Luận án Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam

p với khẩu vị rủi ro và thực hiện mục tiêu của BIDV về quản trị rủi ro, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Đồng thời, cần có chính sách động lực đi kèm để thúc đẩy cán bộ vừa thực hiện văn hóa kiểm soát rủi ro vừa đảm bảo mục tiêu kinh doanh. Để thúc đẩy thu từ hoạt động Bancasurance, BIDV và công ty bảo hiểm BIC, MetLife cần có sự kết hợp chặt chẽ, tạo hệ sinh thái, đặc biệt là trong chia sẻ thông tin, dữ liệu khách hàng để có thể đưa ra các sản phẩm có tính cá nhân hóa cao, tăng cường khả năng tự động hóa quy trình để tiết kiệm thời gian và chi phí quản lý. Tăng cường đầu tư vào giao thức API để có thể dễ dàng triển khai hoạt động ngân hàng mở trong thời gian tới để việc chia sẻ dữ liệu có thể dễ dàng hơn. Đồng thời, xem xét hợp tác với công ty bảo hiểm nhân thọ tiềm năng khác (ngoài Metlife) để cải thiện hiệu quả kinh doanh, đáp ứng nhu cầu bảo hiểm nhân thọ (bán chủ yếu qua kênh Bancassurance) tăng cao hơn trong năm 2023. Muốn vậy, cần sớm có phương án cụ thể với phần vốn góp của BIDV tại BIDV - Metlife. Nâng cao hiệu quả hoạt động của các khối công ty con, công ty liên doanh, liên kết, rà soát, cơ cấu lại danh mục đầu tư nhằm gia tăng hiệu quả, tăng dần tỷ suất sinh lời từ hoạt động đầu tư góp vốn mua cổ phần trong bối cảnh kinh doanh thị trường hải ngoại gặp khó khăn. Cụ thể: (i) Xác định mục tiêu về vị thế, định hướng duy trì/giảm bớt/tiếp tục tăng cường đầu tư đối với từng đơn vị liên quan, (ii) Cơ cấu lại danh mục đầu tư theo hướng thoái vốn tại các đơn vị có hiệu quả kinh doanh thấp, tập trung vốn cho các đơn vị kinh doanh có hiệu quả tốt, (iii) Tiếp tục thực hiện thoái vốn các khoản đầu tư ngoại ngành, (iv) Xây dựng lộ trình tăng vốn điều lệ nhằm nâng cao năng lực tài chính cho Lào Việt Bank và BIDC, (v) Tiếp tục thực hiện thoái vốn tại BIDV-Metlife, (vi) Xác định lộ trình chuyển đổi mô hình ngân hàng con tại Myanmar phù hợp với tình hình chính trị, kinh tế, xã hội địa bàn, (vii) Nghiên cứu cách thức tiếp cận thị trường thông qua việc M&A công ty Fintech tại thị trường nước ngoài (khi điều kiện cho phép). Thực hiện các giải pháp tiết kiệm chi phí: (i) tiếp tục xây dựng và triển khai Đề án Quản trị chi phí hiệu quả của BIDV giai đoạn 2022-2025; (ii) Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh theo nhiều chiều (sản phẩm, khách hàng, khối kinh doanh, đơn vị quản lý, cán bộ quản lý khách hàng/tài khoản khách hàng), nhằm xác định và phân bổ hợp lý nguồn lực hiện có và tối đa hóa khả năng tạo nguồn thu lợi nhuận tạo ra cho BIDV. (iii) Xem xét gia tăng chi phí nhân viên (trong điều kiện cho phép), đảm bảo mức thu nhập của BIDV cạnh tranh tốt so với các ngân hàng đối thủ nhằm thu hút và giữ chân nhân tài, người lao động, giảm thiểu tình trạng chảy máu chất xám trong những năm gần đây. (iv) Rà soát, ban hành định biên phù hợp tại các bộ phận, có cơ chế và giải pháp thúc đẩy tăng năng suất lao động từ nguồn nhân lực hiện có, đảm bảo năng suất lao động năm sau cao hơn năng suất lao động của năm trước. (v) Xem xét tiếp tụcgia tăng chi phí cho đầu tư cho các dự án công nghệ, chuyển đổi số tại mang lại lợi ích dài hạn cho BIDV cùng với việc quyết liệt cải thiện quy trình đầu tư – mua sắm tài sản, dự án CNTT; để tạo lợi thế của Định chế tài chính lớn như xu hướng trên thế giới. Đồng thời, cần có thay đổi chính sách quản lý các dự án đầu tư CNTT thực sự hiệu quả hơn và nhanh hơn, cần có mức độ ưu tiên rõ ràng đối với tiến độ thực hiện của từng dự án. (vi) Tăng cường quản lý, khai thác hiệu quả hơn hệ thống tài sản cố định và tài sản khác tại BIDV trong giai đoạn 2023-2025, đây cũng là một nguồn lực quan trọng. 4.2.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh về các mặt phi tài chính 4.2.2.1. Nâng cao năng lực cạnh tranh về sản phẩm dịch vụ Danh mục sản phẩm dịch vụ của BIDV hiện nay khá đa dạng; chính sách giá phí ngày càng được cải thiện; quy trình thủ tục ngày càng được rút gọn, đảm bảo tính cạnh tranh hơn. Tuy nhiên, BIDV chưa thực sự nổi bật về sản phẩm cạnh tranh đặc thù; chính sách giá phí vẫn chưa đáp ứng nhu cầu cạnh tranh ngày càng linh hoạt; quy trình thủ tục vẫn chưa tinh gọn như một số NHTMCP nhỏ hơnv.v. Thứ nhất, phát triển các phân khúc khách hàng mục tiêu: Đối với hoạt động ngân hàng bán lẻ: Giữ vững vị thế và trở thành ngân hàng bán lẻ lớn nhất, có thương hiệu bán lẻ số 1 Việt Nam, có tầm cỡ trong khu vực ASEAN; Phát triển nền khách hàng cá nhân, tăng khoảng 1-1,4 triệu khách hàng mới/năm; Gia tăng tỷ lệ khách hàng hoạt động (active) đến năm 2025 đạt 65%; cụ thể như sau: (i) Phát triển nền khách hàng cá nhân trong đó tập trung vào các phân khúc mục tiêu như khách hàng ưu tiên/quan trọng, khách hàng giàu có, (ii) Hoàn thiện quy trình ngân hàng bán lẻ: Tiếp tục đẩy nhanh tiến độ triển khai dự án hệ thống khởi tạo khoản vay (RLOS), tự động hóa quy trình nghiệp vụ tín dụng, phần mềm tiện ích cấp tín dụng online trên website bidv.com.vn song song với việc chuẩn hóa sản phẩm. Rà soát nâng cấp chương trình chấm điểm xếp hạng khách hàng cá nhân theo hướng đơn giản phù hợp với mục đích vay, giá trị khoản vay nhằm giảm thiểu thời gian chấm điểm từ đó rút ngắn thời gian phê duyệt khoản vay, tăng năng suất lao động.(iii) Triển khai các cơ chế hỗ trợ, đẩy mạnh hoạt động bán lẻ: Tiếp tục triển khai các giải pháp để thúc đẩy tăng trưởng về quy mô và hiệu quả hoạt động bán lẻ; Nghiê n cứu thành lập công ty Tài chính tiêu dùng trong khuôn khổ pháp lý cho phép và đảm bảo an toàn hoạt động. Đối với đối tượng khách hàng doanh nghiệp: Tập trung nguồn lực để gia tăng quy mô, phát triển khách hàng mới tại các phân khúc khách hàng SME, FDI song song với việc chọn lọc phát triển khách hàng doanh nghiệp lớn. (i) Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, tối đa hóa nguồn thu từ các mảng dịch vụ. (ii) Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là các sản phẩm phi tín dụng, tối đa hóa nguồn thu: Đẩy mạnh công tác xây dựng, thiết kế các sản phẩm dịch vụ chuyên biệt trong đó tập trung vào các sản phẩm chủ lực, mục tiêu như sản phẩm Ngân hàng điện tử, thẻ tín dụng, bảo hiểm và nhóm sản phẩm dành cho khách hàng giàu có. (iii) Phát triển hệ sinh thái đa dạng và sâu rộng để cung cấp các dịch vụ tiện ích cho khách hàng đồng thời tăng cường sự trung thành của khách hàng, mục tiêu hướng BIDV trở thành ngân hàng phục vụ chính (tài khoản chính của khách hàng), qua đó gia tăng các nguồn thu phí dịch vụ và nguồn tiền gửi không kỳ hạn. Định kỳ có đánh giá hiệu quả và rủi ro cụ thể từng sản phẩm – dịch vụ cụ thể để đề xuất định hướng phát triển mới/chỉnh sửa/cắt bỏ sản phẩm dịch vụ không hiệu quả hoặc rủi ro cao. (iv) Liên kết với công ty Chứng khoán BIDV (BSC) để phát triển hoạt động ngân hàng đầu tư trong đó ứng dụng công cụ công nghệ số để giúp khách hàng quản lý rủi ro, theo dõi triển vọng, lập kế hoạch hành động, mô phỏng tài chính, nhắc báo sự kiện, khái quát danh mục đầu tư (v) Triển khai các giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ chứng khoán: Tiếp tục tập trung đẩy mạnh dịch vụ cho Quỹ đầu tư nội địa mà trọng tâm là dịch vụ Ngân hàng lưu ký, giám sát và quản trị quỹ; Đẩy mạnh việc tiếp cận và cung cấp dịch vụ cho các nhà đầu tư nước ngoài. (vi) Nghiên cứu triển khai áp dụng tài khoản cơ bản (không chịu phí quản lý tài khoản và số dư tối thiểu, có tính năng hạn chế ở một số dịch vụ cơ bản) để áp dụng cho những người có thu nhập thấp để sử dụng dịch vụ chuyển tiền giá trị nhỏ, nhận lương hưu, trợ cấp xã hội và thanh toán hóa đơn hàng hóa, dịch vụ. Thứ hai, nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả công tác marketing chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ: (i) Đẩy mạnh công tác Marketing và chăm sóc khách hàng nhằm phổ biến, truyền thông sản phẩm, hình ảnh, thương hiệu của BIDV đến với khách hàng; tăng cường marketing số dần thay thế cách thức marketing hiện nay; thay đổi marketing theo vòng đời hiệu quả, theo vùng miền, theo đối tượng khách hàng Chuyển đổi mô hình Trung tâm chăm sóc khách hàng thành mô hình bán hàng như xu hướng của các ngân hàng trên thế giới hiện nay; (ii) Rà soát quy trình phục vụ khách hàng hướng tới rút gọn và đơn giản hóa tối đa quy trình thủ tục. Ứng dụng công nghệ mới để tối ưu hóa các tính năng, cắt giảm chi phí cho khách hàng nhưng đồng thời gia tăng được doanh số sử dụng dịch vụ và uy tín, giá trị thương hiệu của BIDV. Phân luồng khách hàng đến giao dịch dựa trên sản phẩm-dịch vụ quan tâm nhằm tăng tốc độ xử lý giao dịch, giảm lỗi tác nghiệp. Triển khai áp dụng SLA/KPI có lượng hóa chi tiết thời gian từng bước tại quy trình phục vụ khách hàng, đưa vào hệ thống ISO để giám sát triển khai. (iii) Khai thác tối đa nguồn dữ liệu thông tin khách hàng, nâng cao chất lượng thông tin khách hàng qua nhiều kênh làm cơ sở để cá thể hóa giá phí, giảm thất thoát phí, cảnh báo khách hàng rời bỏ, đồng thời hỗ trợ ngân hàng trong việc định hướng lựa chọn khách hàng mục tiêu và nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhấn mạnh tầm quan trọng của công tác đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với các đơn vị kinh doanh, nâng cao chỉ số hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ BIDV, cải thiện mức độ hài lòng của khách hàng qua các năm. 4.2.2.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh về mạng lưới BIDV hiện đứng thứ 2 trong khối NHTMCP có nhiều điểm mạng lưới nhất và phủ khắp 63 tỉnh/thành phố cả nước (sau CTG). Tuy nhiên, số phòng giao dịch của BIDV còn thấp so CTG, đặc biệt là ở địa bàn Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh; phân bố mạng lưới chưa phù hợp với nhu cầu hiện tại cũng như tiềm năng phát triển, gồm cả bối cảnh chuyển đổi số. Xu hướng hiện nay trên thế giới, các ngân hàng đang cắt giảm mạnh chi nhánh vật lý, còn tại Việt nam, xu hướng này vẫn chưa thực sự rõ nét. Do đó, BIDV cần tiếp tục củng cố mạng lưới vật lý song song với phát triển các kênh số. Các giải pháp đặt ra bao gồm: Đối với mạng lưới Chi nhánh: tiếp tục phân nhóm các chi nhánh trên cơ sở chất lượng, hiệu quả hoạt động để có chính sách điều hành phù hợp: (i) Củng cố nhóm chi nhánh chủ lực đảm bảo hoạt động thực sự an toàn, bền vững và hiệu quả; (ii) Gia tăng số lượng chi nhánh bán lẻ, SME; (iii) Rà soát, tái cơ cấu hoạt động các chi nhánh yếu kém, có cơ chế hỗ trợ chi nhánh cũng như chế tài mạnh mẽ đối với các chi nhánh không triển khai đúng các mục tiêu tái cơ cấu đã được phê duyệt nhằm đảm bảo hiệu quả chung của toàn hệ thống. Đối với mạng lưới Phòng giao dịch: tập trung củng cố, sắp xếp mạng lưới Phòng giao dịch hiện có nhằm khai thác tốt hơn tiềm năng phát triển của địa bàn; cải thiện hiệu quả của mạng lưới PGD; triển khai mạnh các chế tài chuyển giao bắt buộc PGD đối với chi nhánh có nhiều PGD nhưng hiệu quả thấp. Xem xét nhân rộng mô hình phòng giao dịch quy mô lớn tại địa bàn Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh trên cơ sở đánh giá kết quả triển khai thí điểm; Chủ động nghiên cứu và đề xuất triển khai mô hình đại lý ngân hàng (hiện vẫn đang ở dạng dự thảo của NHNN) để mở rộng phạm vi bao phủ điểm cung cấp dịch vụ ngân hàng đến các khu vực có mạng lưới mỏng/chưa có điểm mạng lưới với chi phí vận hành ở mức hợp lý. Tiếp tục đẩy mạnh phân phối đa kênh, nâng cấp và hiện đại hoá kênh phân phối ngân hàng điện tử, số hóa, hợp nhất các kênh (Omnichannel) để tạo bước tiến vượt bậc trong mảng hoạt động ngân hàng bán lẻ, mạng lưới kênh phân phối hiện đại, tiếp tục được duy trì và chú trọng vào chất lượng, tần suất phục vụ khách hàng, hạn chế thấp nhất khiếu nại, phàn nàn của khách hàng về ATM; tập trung sắp xếp nâng cao hiệu quả mạng lưới ATM thông qua điều phối các máy ATM tại các địa điểm kém hiệu quả về các địa điểm có nhu cầu cao; triển khai hệ thống máy gửi tiền tự động (CDM). Triển khai hợp nhất các kênh (omnichannel) nhằm tăng cường trải nghiệm liền mạch cho khách hàng. Nghiên cứu mô hình chi nhánh/phòng giao dịch “Ngân hàng xanh” gắn với yêu cầu thúc đẩy tăng trưởng tín dụng xanh và quản lý rủi ro môi trường và xã hội trong hoạt động cấp tín dụng của NHNN trong đó thiết kế không gian giao dịch xanh, áp dụng mô hình văn phòng xanh, giành tỷ trọng dư nợ nhất định để để tài trợ tín dụng xanh. 4.2.2.3. Nâng cao năng lực cạnh tranh về công nghệ Năng lực CNTT của BIDV ở mức khá tốt, tính sẵn sàng cao, được đánh giá là một trong những NHTM ứng dụng CNTT hàng đầu Việt Nam, hỗ trợ tích cực cho hoạt động kinh doanh và công tác quản trị điều hành. Tuy nhiên, BIDV cần lưu ý đẩy nhanh đầu tư về cả hạ tầng công nghệ (nhất là hệ thống core), xây dựng kiến trúc CNTT tổng thể và phát triển nguồn nhân lực CNTT đảm bảo duy trì vị thế dẫn đầu. Các giải pháp về công nghệ được đặt ra: Thứ nhất, triển khai Chiến lược phát triển CNTT của BIDV giai đoạn 2021-2025, định hướng đến năm 2030; Chiến lược phát triển Ngân hàng số tại BIDV đảm bảo đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh, quản trị điều hành tại BIDV, xu hướng phát triển công nghệ, trong đó tập trung vào các nội dung cụ thể sau: (i) Hoàn thành việc Chuyển đổi hệ thống Corebanking và các hệ thống ứng dụng quan trọng khác; đồng thời thực hiện ứng dụng rộng rãi các công nghệ chủ chốt, đặc trưng của CMCN 4.0 vào tổng thể các hoạt động, nghiệp vụ để hiện đại hóa, nâng cao sức cạnh tranh và tạo ra những thay đổi cơ bản trong cách thức quản lý, điều hành và cung cấp dịch vụ theo hướng hiện đại, an toàn, hiệu quả. (ii) Xây dựng Kiến trúc CNTT theo hướng kiến trúc mở, linh hoạt hỗ trợ cho việc phát triển Mô hình kinh doanh Ngân hàng mở (Open Banking). (iii) Tăng cường năng lực, chuẩn hóa cơ sở hạ tầng CNTT đảm bảo tuân thủ đầy đủ các quy định của NHNN về hạ tầng CNTT và tối ưu hóa hiệu quả đầu tư của hệ thống cơ sở hạ tầng CNTT; xây dựng năng lực quản trị CNTT theo các chuẩn quốc tế. Trang bị các công cụ hỗ trợ quản lý, kiểm soát tập trung, tích hợp toàn bộ hạ tầng CNTT của BIDV; triển khai, mở rộng và tăng cường việc thuê dịch vụ CNTT. (iv) Tăng cường các biện pháp đảm bảo an toàn thông tin đối với các hệ thống CNTT tại Trung tâm xử lý, Trung tâm dự phòng thảm họa, đảm bảo hoạt động ổn định, liên tục đáp ứng các yêu cầu kinh doanh và quản trị điều hành. Chuyển từ các biện pháp phòng vệ thụ động sang tích cực chủ động rà soát, phát hiện và xử lý sớm các lỗ hổng, nguy cơ mất an ninh hệ thống CNTT để hạn chế đến mức thấp nhất các rủi ro. (v) Chuẩn hóa, tự động hóa các hoạt động, nghiệp vụ ngân hàng trên nền tảng công nghệ, hỗ trợ hiệu quả cho việc chuyển đổi cơ cấu tổ chức, nâng cao năng lực quản trị, điều hành theo quy định pháp luật và thông lệ quốc tế, tăng tỷ trọng dịch vụ phi tín dụng, nâng cao NLCT và tăng sự minh bạch. (vi) Ưu tiên phát triển nguồn nhân lực CNTT, đặc biệt là các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực công nghệ mới (như chuỗi khối (Blockchain), Dữ liệu lớn (Bigdata), Điện toán đám mây (Cloud), Máy học (Machine Learning), Trí tuệ nhân tạo (AI)). Cần nhanh chóng xây dựng Đề án chuyên gia trong lĩnh vực CNTT theo Quy chế chức danh và phát triển nghề nghiệp của BIDV và dành quỹ lương phù hợp để chi trả cho đội ngũ chuyên gia CNTT, đảm bảo có thể cạnh tranh với các ngân hàng khác. Thứ hai, chú trọng chuyển đổi số để trở thành một trong những ngân hàng chuyển đổi số nhanh và mạnh nhất. Phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng số nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ngân hàng trong xu hướng phát triển của nền kinh tế số và định hướng phát triển Chính phủ điện tử của Nhà nước, trong đó tập trung vào các mục tiêu sau: (i) Phấn đấu đến năm 2025 triển khai thành công mô hình ngân hàng số; (ii) Phát triển và tích hợp các kênh phân phối, tạo điều kiện dễ dàng nhất để khách hàng tiếp cận, kết nối với ngân hàng; (ii) Triển khai tự động hóa quy trình theo các lộ trình để gia tăng mức độ tự động trong hoạt động; (iii) Đổi mới sáng tạo trong mọi hoạt động, ưu tiên phát triển sản phẩm dịch vụ có tính sáng tạo, cạnh tranh trên thị trường trên cơ sở ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ như sinh trắc học, trí tuệ nhân tạo,(iv) Tăng cường thu thập, phân tích dữ liệu để hỗ trợ quá trình ra quyết định; (v) Xây dựng hệ sinh thái dịch vụ tài chính ngân hàng. 4.2.2.4. Nâng cao năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực BIDV được đánh giá là một trong những NHTM có chất lượng cán bộ tốt với tỷ lệ cán bộ có trình độ Đại học, sau đại học ở mức cao. Về cơ bản, BIDV đang có đội ngũ nhân viên gắn kết. Tuy nhiên, xét về mặt năng suất, hiệu quả, BIDV vẫn cần cải thện. Công tác nhân sự vẫn còn một số điểm cần cải thiện như chậm ứng dụng CNTT trong công tác quản trị nhân sự, cơ chế tiền lương đã được đổi mới nhưng vẫn chưa theo kịp với biến đổi thị trường, nhất là trong lĩnh vực CNTT, chuyên giav.v. Các giải pháp về nâng cao NLCT nguồn nhân lực của BIDV trong giai đoạn tới cần tập trung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: triển khai Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của BIDV đến năm 2025, định hướng đến năm 2030 phù hợp với Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của ngành ngân hàng đến năm 2025, định hướng đến năm 2030 và Chiến lược phát triển của BIDV. Trong đó tập trung vào các giải pháp sau: Thực hiện công tác tuyển dụng, sắp xếp lao động gắn với việc chuyển đổi mô hình tổ chức, mạng lưới hoạt động và rà soát, sắp xếp lại lực lượng lao động hiện có phù hợp với năng lực, trình độ cán bộ. Do đặc thù là một NHTM có vốn nhà nước chi phối nên công tác sắp xếp, tinh gọn, sa thải chưa thực sự mạnh mẽ, đâu đó vẫn còn tinh thần dĩ hòa vi quý. BIDV cần đẩy mạnh hơn nữa công tác sắp xếp cán bộ, thực hiện các biện pháp sa thải, luân chuyển sang vị trí thấp hơn đối với những cán bộ không đáp ứng được yêu cầu công việc (đặc biệt là yêu cầu ngày càng cao về chuyên môn, ngoại ngữ, công nghệ) Công tác nhân sự của BIDV còn chậm chuyển đổi số, do đó cần đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác tổ chức nhân sự: tuyển dụng, khảo thí, quản lý cán bộ Giảm bớt các thủ tục hành chính còn rườm rà trong công tác nhân sự. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp BIDV trong đó trọng tâm ở việc củng cố văn hóa tuân thủ và văn hóa hóa học hỏi sáng tạo. Sớm áp dụng phương thức làm việc linh hoạt (agile) để mọi cán bộ của BIDV có cơ hội tiếp xúc, học hỏi lẫn nhau, tạo môi trường làm việc thoải mái, linh hoạt, giúp cán bộ thêm gắn bó với cơ quan và sẵn sàng cống hiến. Chú trọng phát triển đội ngũ chuyên gia, nhóm hạt giống nhân tài trong ngân hàng trên cơ sở chọn lọc đánh giá những cá nhân có đủ các tố chất hình thành nhân tài bao gồm: (i) có phẩm cách chính trực, đạo đức tốt; (ii) có năng lực tốt, vượt trội; (iii) có tiềm năng phát triển cao; (iv) luôn có thái độ, tinh thần cầu tiến; (v) có sự gắn kết và cống hiến lâu dài và (vi) có khả năng xây dựng các mối quan hệ bên trong và bên ngoài tổ chức. Xây dựng và trình phê duyệt chiến lược đào tạo nhân tài/cán bộ nguồn của BIDV để có lộ trình, cách thức triển khai phù hợp. 4.2.2.5. Nâng cao năng lực quản trị điều hành Hiện nay, Hội đồng quản trị của BIDV (cũng như một số NHTM khác) đang tập trung khá nhiều vào các công việc điều hành kế hoạch kinh doanh hàng ngày của ngân hàng. Trong khi đó, theo thông lệ, Hội đồng quản trị nên dành nhiều thời gian cho việc hoạch định chiến lược, giám sát và giải trình Do đó, cần xác định rõ vai trò của HĐQT trong các công việc theo nguyên tắc HĐQT tập trung vào nhiệm vụ định hướng, giám sát và giải trình, giảm bớt sự vụ mang tính chất điều hành. Cụ thể, HĐQT nên là người đưa ra các yêu cầu, khuyến nghị, gợi ý cho Ban Tổng giám đốc, sau đó bàn thảo và quyết nghị. Đối với công tác kế hoạch chiến lược, HĐQT nên bắt đầu bằng việc đưa ra các yêu cầu, gợi ý để xây dựng các kịch bản chiến lược khác nhau tùy thuộc vào khả năng nguồn lực và rủi ro. Ban Tổng giám đốc sẽ dựa trên những kịch bản này để cụ thể hóa với nhiều phương án được đề xuất. Trên cơ sở đó, HĐQT và Ban Tổng giám đốc sẽ thảo luận về các phương án chiến lược khác nhau để đưa ra các ưu tiên lựa chọn. Cuối cùng, cả HĐQT và Ban Tổng giám đốc cùng nhóm họp để đưa ra được lựa chọn cuối cùng. HĐQT nên rút ngắn thời gian dành cho các vấn đề sự vụ, cụ thể vẫn luôn xuất hiện thường xuyên trong các kỳ họp. Để làm được điều này đòi hỏi nâng cao chất lượng, hiệu quả của các báo cáo, tài liệu họp HĐQT mà các BĐH trình; mặt khác đòi hỏi HĐQT cũng cần năng động hơn nữa, thể hiện rõ quan điểm trong các vấn đề. HĐQT cần phải được cung cấp đầy đủ và kịp thời thông tin, có đủ thời gian để đánh giá, thẩm định các đề xuất mà các đơn vị trình lên. Cập nhật, điều chỉnh Quy chế quản trị cho phù hợp; và yêu cầu tổ chức thực hiện nghiêm túc, hiệu quả. Đối với quản trị tổ chức: nên sắp xếp lại mô hình tổ chức chi nhánh và Phòng giao dịch theo hướng gọn nhẹ, trong đó hạn chế tối đa nhân sự tại các bộ phận hỗ trợ, tập trung tối đa nguồn lực nhân sự cho bộ phận kinh doanh, hướng tới việc thực hiện tập trung hóa một số chức năng hỗ trợ về Trụ sở chính: (i) Áp dụng đồng bộ mô hình Ngân hàng ưu tiên gắn với chính sách khách hàng theo từng nhóm, cấu trúc mô hình hướng đến khách hàng, gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng; (ii) Thiết kế mô hình Chi nhánh/Phòng giao dịch tinh gọn, hiện đại với điểm nhấn là khu vực tự phục vụ ; (iii) Kiện toàn mô hình chi nhánh hướng đến việc chi nhánh chỉ phục vụ khách hàng SME và cá nhân; (iv) Nghiên cứu phương án cơ cấu sắp xếp lại phòng Quản lý rủi ro, Quản trị tín dụng phù hợp với tiến độ triển khai tập trung hóa công tác phê duyệt và quản trị tín dụng về Trụ sở chính; (v) Nghiên cứu phương án bố trí sắp xếp lại phòng dịch vụ kho quỹ; (vi) Nghiên cứu, sắp xếp tổ chức tại Phòng giao dịch theo hướng là các Tổ chuyên sâu phục vụ từng đối tượng phân khúc khách hàng nhằm thực hiện mục tiêu hướng đến khách hàng. Tiếp tục bổ sung và hoàn thiện mô hình tổ chức của Trụ sở chính: Rà soát và điều chỉnh chức năng nhiệm vụ của các đơn vị để chỉnh sửa chức năng nhiệm vụ, tránh chồng chéo, nâng cao hiệu quả xử lý công việc, nghiên cứu phương án sáp nhập/giải thể các Ban hoạt động không hiệu quả. Triển khai tập trung các hoạt động nghiệp vụ cần thiết phải quản lý/quản trị tập trung tại Trụ sở chính bao gồm: (i) xây dựng và triển khai mô hình phê duyệt rủi ro tập trung; (ii) Xây dựng và triển khai phương án quản trị tín dụng tập trung; (iii) quản lý tập trung khách hàng lớn tại Trụ sở chính/chi nhánh vùng. Hoàn thiện và nâng cấp, áp dụng hệ thống quản trị rủi ro phù hợp với các nguyên tắc, chuẩn mực của Hiệp ước Basel 2 (phương pháp nâng cao), Basel 3 và các thông lệ tốt trong quản lý rủi ro và quy định của cơ quan quản lý nhà nước về lộ trình áp dụng Basel 2, 3 tại Việt Nam; Rà soát, kiện toàn cơ cấu tổ chức, xây dựng, phát triển nguồn nhân lực, từ các vị trí lãnh đạo cấp cao, cấp trung đến các cấp cán bộ trong toàn hệ thống nhằm đáp ứng các yêu cầu về kỹ năng, kinh nghiệm theo thông lệ; thực hiện quản lý rủi ro theo hướng tích hợp, ứng dụng các công cụ, mô hình quản lý rủi ro vào thực tế quản trị và ra quyết định kinh doanh tại các đơn vị; nghiên cứu, triển khai các quy định về hệ thống kiểm soát nội bộ và kiểm toán nội bộ theo yêu cầu của Basel và cơ quan quản lý nhà nước. Thiết lập và quản lý quan hệ đại lý với các định chế tài chính nước ngoài theo hướng tăng cường kiểm soát rủi ro tuân thủ trên cơ sở phù hợp với lợi ích kinh doanh và khẩu vị rủi ro của BIDV: rà soát và hoàn thiện quy định về thiết lập và quản lý quan hệ với các định chế tài chính, theo đó thực hiện phân loại cấp độ quan hệ cụ thể đối với từng loại quan hệ đại lý tương ứng với mức độ rủi ro, mức độ am hiểu khách hàng; tìm hiểu hệ thống công nghệ quản lý rủi ro tuân thủ của các quan hệ các định chế tài chính để đề xuất mua sắm/tự xây dựng hệ thống quản lý phù hợp. Triển khai quản trị tín dụng tập trung, triển khai triệt để hơn nữa công tác tập trung khách hàng lớn tại Trụ sở chính; tập trung hơn nữa công tác xử lý nợ về Trụ sở chính; triển khai điều hành theo ngành dọc đối với các Khối kinh doanh, điều chỉnh mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các đơn vị phù hợp với mô hình tổ chức chuyển đổi để tránh chồng chéo về chức năng nhiệm vụ, sáp nhập các đơn vị hoạt động không hiệu quả và đảm bảo phù hợp với yêu cầu quản trị rủi ro, kiểm soát tuân thủ theo chuẩn mực Basel 2. Nghiên cứu thành lập Ủy ban Kiểm toán phù hợp với thông lệ quốc tế trong trường hợp có thay đổi về quy định pháp luật Việt Nam liên quan đến cơ cấu tổ chức của Ban Kiểm soát và Ban Kiểm toán nội bộ. Phối hợp tìm kiếm, lựa chọn bổ sung 2-3 thành viên Hội đồng quản tri độc lập không điều hành có năng lực. 4.3. KIẾN NGHỊ 4.3.1. Kiến nghị với Quốc hội, Chính Phủ Để tạo điều kiện cho các TCTD có môi trường hoạt động lành mạnh, tiếp tục phát huy những đóng góp của hệ thống TCTD nói chung, BIDV nói riêng đối với nền kinh tế và có những giải pháp vượt qua khó khăn, thách thức, kiến nghị với Quốc hội, Chính Phủ một số nội dung sau: - Hoàn thiện thể chế, tăng cường kiểm tra, giám sát, nâng cao tính minh bạch, chuyên nghiệp và hiệu quả cho thị trường tài chính, quan tâm kiểm soát rủi ro hệ thống tài chính, nhất là mối quan hệ liên thông giữa ngân hàng – chứng khoán – bất động sản – bảo hiểm. - Tăng vốn là một trong những điều kiện tiên quyết đối với các TCTD để đáp ứng được an toàn cũng như gia tăng nguồn lực phục vụ đầu tư phát triển công nghệ và tín dụng quốc gia. Theo đó, cần giảm thiểu thủ tục hành chính trong xét duyệt phương án bán chiến lược của các TCTD, cho phép giữ lại cổ tức, phát hành cổ phiếu cho cán bộ nhân viên (ESOP); xây dựng cơ chế lâu dài về biện pháp tăng vốn cho các TCTD nhằm giảm thiểu thủ tục hành chính; xem xét trình, sửa đổi hoặc ban hành một Nghị quyết mới của Quốc hội theo hướng cho phép sử dụng ngân sách nhà nước để tăng vốn điều lệ cho các NHTM Nhà nước (ngoại trừ các NHTM mua bắt buộc), xem xét lộ trình giảm tỷ lệ sở hữu vốn Nhà nước tại các ngân hàng BIDV, VCB, CTG. - Đẩy nhanh quá trình sửa các Luật liên quan đến lĩnh vực bất động sản (như Luật đất đai, Luật Nhà ở, Luật kinh doanh bất động sản), lĩnh vực tài chính như Luật Chứng khoán, luật các TCTD, luật Doanh nghiệp và đấu giá, đấu thầu; đồng thời đẩy nhanh nghiên cứu và ban hành khung pháp lý cho các mô hình kinh doanh mới như Công nghệ tài chính (Fintech), gọi vốn cộng đồng, mua chung bất động sản, quỹ tín thác đầu tư bất động sảnv.v. giúp đa dạng hóa kênh huy động vốn cho các doanh nghiệp, giảm bớt gánh nặng cho hệ thống ngân hàng; cũng như hạn chế rủi ro cho nhà đầu tư, giảm bớt rủi ro liên thông sang hệ thống ngân hàng. - Hoàn thiện thể chế cho hoạt động ngân hàng: đề xuất Chính Phủ ban hành Nghị định về thị trường mua bán nợ, chỉ đạo tháo gỡ vướng mắc liên quan đến xử lý nợ xấu theo Nghị quyết 42 của Quốc Hội theo hướng luật hóa Nghị quyết 42; sớm ban hành Nghị định về cơ chế quản lý thử nghiệm đối với hoạt động công nghệ tài chính (Fintech), hành lang pháp lý cho cho vay ngang hàng, hợp tác ngân hàng – Fintech và Bigtech, chia sẻ dữ liệu...v.v, tạo điều kiện cho các TCTD chuyển đổi số thành công. Tiếp tục hoàn thiện thể chế, quy định để các tổ chức tín dụng phi ngân hàng (gồm cả Fintech) tham gia cho vay tiêu dùng an toàn, lành mạnh, góp phần kích cầu tiêu dùngv.v - Đề xuất Chính Phủ chỉ đạo thực hiện các giải pháp phát triển lành mạnh thị trường vốn như: chú trọng phát triển hoạt động của các tổ chức xếp hạng tín nhiệm, đơn giản hóa quy trình, rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ, thúc đẩy minh bạch thông tin, đẩy nhanh xếp hạng tín nhiệm trái phiếu doanh nghiệp, giúp thị trường trở nên minh bạch hơn, thu hút thêm dòng vốn đầu tư trong và ngoài nước, từ đó đảm bảo thị trường tài chính cân bằng hơn, giảm bớt áp lực cung ứng vốn trung dài hạn đối với hệ thống TCTD. -Tăng cường giáo dục tài chính, tuyên truyền để người dân, doanh nghiệp hiểu được lợi ích của sản phẩm – dịch vụ ngân hàng mang lại, cũng như nâng cao nhận thức về phòng ngừa rủi ro lừa đảo, tấn công an ninh mạng trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. Công tác truyền thông, giáo dục tài chính được đẩy mạnh với hình thức thể hiện gần gũi, dễ hiểu, thiết thực; từ đó, nâng cao kiến thức, kỹ năng và ý thức sử dụng sản phẩm-dịch vụ ngân hàng, qua đó nâng cao khả năng tiếp cận dịch vụ ngân hàng cho người dân, doanh nghiệp. 4.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng nhà nước Để vươn tới mục tiêu xây dựng một hệ thống ngân hàng phát triển ổn định bền vững với qui mô ở mức trung bình thế giới và khu vực, đảm bảo sự ổn định thị trường tài chính, ngành ngân hàng sẽ phải sẵn sàng cho hội nhập quốc tế và tăng cường quản lý, giám sát sự vận động của xu hướng số hóa trong hệ thống. Thể chế pháp lý đối với hoạt động ngành ngân hàng cần tiếp tục hoàn thiện theo hướng: Về thể chế nâng cao năng lực quản trị rủi ro của ngân hàng: hoàn thiện, tiệm cận theo thông lệ quốc tế; đẩy nhanh tiến trình áp dụng Basel 2, hướng tới Basel 3 và 4; hoàn thiện các quy định đảm bảo an toàn hoạt động ngân hàng gắn với việc thanh tra, giám sát trong đó ưu tiên giám sát tại chỗ thông qua ứng dụng CNTT. Đẩy nhanh tái cơ cấu lại các TCTD yếu kém, ưu tiên năng cao năng lực tài chính (nhất là vốn chủ sở hữu của các TCTD), đẩy nhanh xử lý nợ xấu theo cơ chế thị trường (trong đó, sớm vận hành thị trường mua-bán nợ, khuyến khích tư nhân và nước ngoài tham gia); cần nhanh chóng có rà soát, đánh giá thực trạng nhằm đưa ra khuyến nghị áp dụng các nguyên tắc quản trị công ty trong các TCTD. Ưu tiên đẩy nhanh tiến trình tái cơ cấu các TCTD yếu kém gắn với xử lý nợ xấu nhằm thực hiện hiệu quả Nghị quyết 42 của Quốc Hội và Quyết định 689/QĐ-TTg ngày 06/08/2022 của Thủ tướng Chính phủ; chú trọng củng cố hệ thống các TCTD phi ngân hàng cùng với thúc đẩy đồng bộ các giải pháp thanh toán không dùng tiền mặt, phát triển lành mạnh tín dụng tiêu dung, góp phần giảm tệ nạn tín dụng đen. Nâng cao tính minh bạch, tuân thủ các thông lệ quốc tế: các quy định kế toán, kiểm toán, công bố thông tin Hỗ trợ các thành viên hệ thống hội nhập kinh tế quốc tế và thực hiện tốt các cam kết mở cửa hệ thống tài chính ngân hàng. Xây dựng chiến lược đảm bảo an ninh, an toàn hệ thống tài chính trên cơ sở đánh giá các rủi ro đối với hệ thống trong bối cảnh cuộc CMCN 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ. Tăng cường đảm bảo an ninh, an toàn trong thanh toán điện tử và thanh toán thẻ thông qua việc tiếp tục rà soát, nghiên cứu ban hành hoặc sửa đổi, bổ sung các văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến thanh toán điện tử, thanh toán thẻ. Đẩy mạnh hoạt động quản lý, giám sát đối với các loại hình, phương tiện, hệ thống thanh toán điện tử mới tại Việt Nam. Về kiểm soát tăng trưởng tín dụng: mức tăng trưởng tín dụng của hệ thống ngân hàng cần được xác định hợp lý và hài hòa trong mối quan hệ tổng thể phân bổ nguồn lực tài chính quốc gia và gắn phân bổ nguồn vốn tín dụng ngân hàng với tín hiệu thị trường và hạn chế sự can thiệp của Chính phủ. Để tăng trưởng tín dụng hướng tới ổn định kinh tế vĩ mô (vừa bảo đảm đủ vốn cho nhu cầu tăng trưởng, vừa không gây ra áp lực lạm phát, nợ xấu), NHNN nên xác định và điều hành tốc độ tăng trưởng tín dụng cho một giai đoạn dài hạn và hàng năm đưa ra định hướng chỉ tiêu tăng trưởng tín dụng bám sát mục tiêu trong trung dài hạn, kết hợp với việc điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện thực tế. Đề xuất NHNN linh hoạt trong giao hạn mức tăng trưởng tín dụng để các TCTD có nền tảng mở rộng hoạt động kinh doanh song vẫn đi đôi với kiểm soát chặt chẽ rủi ro, từ đó tăng trưởng lợi nhuận, có điều kiện tiếp tục hỗ trợ các doanh nghiệp, người dân trong đại dịch, tiến tới gỡ bỏ công cụ hạn mức tăng trưởng tín dụng. Theo nghiên cứu mới nhất của IMF, chỉ có 12% trong tổng số 160 quốc gia khảo sát sử dụng công cụ chính sách giới hạn tín dụng nội địa. NHNN vẫn duy trì công cụ hạn mức tăng trưởng tín dụng, với quan ngại chính là một số NHTM có thể tăng vốn ảo và tăng tín dụng quá cao. Tuy nhiên, việc duy trì chính sách hạn mức tăng trưởng tín dụng trong thời gian dài (từ năm 2011) có thể làm “méo mó” thị trường tài chính do không vận hành theo cơ chế thị trường. Về xử lý nợ xấu: chuyển nguồn lực từ thụ động sang nguồn lực chủ động với sự phối hợp của các khu vực trong nền kinh kế, đặc biệt khuyến khích sự tham gia của khối kinh tế tư nhân; khuyến khích VAMC sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để xử lý nợ, chú trọng tới phát triển thị trường trái phiếu, thị trường mua bán nợ. Giải quyết những vấn đề bất cập, xung đột pháp lý giữa các văn bản quy phạm pháp luật ngành Ngân hàng với các văn bản quy phạm pháp luật khác liên quan để tháo gỡ khó khăn trong việc xử lý nợ xấu, bổ sung các quy định để tăng cường xử lý việc sở hữu chéo, ngăn ngừa lạm dụng quyền quản trị, điều hành, quyền cổ đông lớn để thao túng hoạt động của các TCTD và các bất cập về pháp lý liên quan khác. Đề xuất NHNN tiếp tục thực hiện các biện pháp hỗ trợ doanh nghiệp và người dân: NHNN sử dụng công cụ nghiệp vụ thị trường mở (cả tỷ lệ dự trữ bắt buộc phù hợp) để hỗ trợ các TCTD duy trì lãi suất ở mức thấp; giữ nguyên tỷ lệ sử dụng vốn ngắn hạn để cho vay trung dài hạn và tỷ lệ cấp tín dụng/nguồn vốn huy động; NHNN xem xét cho vay tái cấp vốn các TCTD để cho vay nhà ở (nhà thu nhập thấp, nhà ở xã hội, cải tạo chung cư cũ). Rà soát lại cách tính chỉ tiêu LDR: Theo Điều 128 Luật các TCTD, mức dư nợ cấp tín dụng của NHTM bao gồm tổng mức mua, đầu tư trái phiếu doanh nghiệp. Trong khi đó Thông tư 22/2019/TT-NHNN không đưa TPDN vào tổng dư nợ tín dụng, đề xuất NHNN tính tổng mức mua, đầu tư TPDN vào dư nợ để tính LDR nhằm đảm bảo công bằng giữa các NHTM. KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 Chương 4 đã đưa ra định hướng phát triển của BIDV và yêu cầu nâng cao NLCT. Chương này cũng nêu ra các quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV. Từ đó, Chương đưa ra giải pháp nâng cao NLCT của BIDV bao gồm các nhóm giải pháp để phát huy các điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, bao gồm hai nhóm giải pháp chính: (i) Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về tài chính trong đó có nâng cao năng lực vốn, chất lượng tài sản, quản trị chi phí, khả năng sinh lời và hiệu quả hoạt động; (ii) Các giải pháp nâng cao NLCT theo các tiêu chí phi tài chính: sản phẩm, dịch vụ; mạng lưới; công nghệ; nguồn nhân lực. Trong đó, những giải pháp mới liên quan đến tăng vốn, quản trị điều hành, công nghệ, nguồn nhân lực Đặc biệt, các giải pháp về công nghệ, chuyển đổi số là chìa khóa để nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn tới. Chương 4 cũng đưa ra các kiến nghị đề xuất với Chính Phủ, NHNN và các Bộ ngành nhằm tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho BIDV nói riêng và các NHTM nói chung trong điều kiện hội nhập và chuyển đổi số đang diễn ra mạnh mẽ. KẾT LUẬN Luận án đã đưa ra lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM. Trong đó, Luận án đã đưa ra khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM, các loại hình cạnh tranh của NHTM, các hình thức cạnh tranh của NHTM (từ đó là tiền đề để xây dựng bộ tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh của NHTM), và tính đặc thù trong cạnh tranh của NHTM. Đối với năng lực cạnh tranh của NHTM, Luận án cũng đưa ra khái niệm, sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM, các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM gồm nhân tố chủ quan và nhân tố khách quan. Luận án đã nghiên cứu bộ chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM gồm các chỉ tiêu tài chính (theo mô hình CAMELS – mô hình đánh giá các chỉ tiêu tài chính phổ biến nhất hiện nay) và các tiêu chí phi tài chính (sản phẩm dịch vụ, mạng lưới, công nghệ, nguồn nhân lực). Luận án cũng đưa ra 4 mô hình đánh giá tổng thể năng lực cạnh tranh của NHTM và kết luận 2 mô hình là phù hợp để áp dụng. Luận án cũng đã nghiên cứu kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng nước ngoài cũng như trong nước, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho BIDV. Từ lý luận đã nghiên cứu, luận án đã đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của BIDV, so sánh với nhóm đối thủ cạnh tranh chính trên cơ sở đánh giá đầy đủ thực trạng, mức độ đạt được về năng lực cạnh tranh của BIDV thông qua bộ tiêu chí tài chính và phi tài chính (gồm sản phẩm dịch vụ, mạng lưới, sức mạnh thương hiệu, công nghệ, nguồn nhân lực). Luận án cũng đã tính toán Chỉ số tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh để đưa ra đánh giá tổng thể, toàn diện về năng lực cạnh tranh của BIDV so với đối thủ cạnh tranh. Luận án đã đánh giá kết quả đạt được và những tồn tại hạn chế của BIDV và chỉ ra các nguyên nhân (chủ quan, khách quan) của những tồn tại, hạn chế đã nêu. Từ đó cho thấy những vấn đề cần cải thiện nhất của BIDV là về chất lượng tài sản, tăng vốn, nguồn nhân lực (đặc biệt là nhân lực công nghệ thông tin) Luận án cũng đã đề xuất một số kiến nghị với Quốc hội, Chính Phủ và NHNN nhằm tạo điều kiện cho các NHTM nói chung có điều kiện tốt hơn, đầy đủ hơn để nâng cao năng lực cạnh tranh, trong đó có BIDV, thúc đẩy khẳng định uy tín, thương hiệu, vị thế của BIDV trên thị trường, năng lực cạnh tranh của BIDV không ngừng được củng cố và nâng cao, phấn đấu đưa BIDV trở thành một trong những ngân hàng lọt vào top 100 ngân hàng lớn mạnh nhất (theo tiêu chí sức mạnh) trong khu vực Châu Á vào như mục tiêu mà Thủ tướng Chính Phủ đã đặt ra với hệ thống tổ chức tín dụng tại Quyết định số 689/QĐ-TTg ngày 08/06/2022 về Đề án cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng gắn với xử lý nợ xấu giai đoạn 2021-2025. DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN CỦA NGHIÊN CỨU SINH Phạm Thị Hạnh, Nguyễn Lê Cường (2021), “Method of competitive assessment of commercial banks, research application for BIDV case”, Journal of Finance & Accounting Research, Số 01(9), tr.87. Phạm Thị Hạnh (2022), “Chuyển đổi số, giải pháp trọng tâm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại và một số giải pháp cho BIDV”, Tạp chí nghiên cứu Tài chính kế toán, Số 02(223), tr.80 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt Hà Tú Anh (2019), “Mối quan hệ giữa cạnh tranh và ổn định hệ thống ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2008 – 2016: nghiên cứu thực nghiệm”, Đề tài nghiên cứu khoa học và công nghệ cấp Bộ, Ngân hàng Nhà nước Bộ Khoa học và Công nghệ (2022), “Đề án xây dựng chỉ số đổi mới sáng tạo cấp địa phương” Bộ Thông tin và Truyền thông (2018,2019,2020,2021), “Báo cáo Vietnam ICT Index” Bộ Tài Chính (2018), “Thông tư số 12/2018/TT-BTC ngày 31/01/2018 hướng dẫn một số nội dung về giám sát tài chính” Bộ Tài Chính (2020), “Nghị định số 155/2020/NĐ-BTC ngày 31/12/2020 quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật Chứng khoán” Nguyễn Thị Vân Chi (2020), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng BIDV chi nhánh Thái Nguyên”, Tạp chí Tài chính. Chính Phủ (2015), “Nghị định số 87/2015/NĐ-CP ngày 6/10/2015 về giám sát đầu tư vốn nhà nước vào doanh nghiệp, giám sát tài chính, đánh giá hiệu quả hoạt động và công khai thông tin tài chính của DNNN và doanh nghiệp có vốn Nhà nước” Chính Phủ (2017), “Nghị định số 93/2017/NĐ-CP ngày 8/7/2017 về chế độ tài chính đối với TCTD, chi nhánh NHNNg và giám sát tài chính, đánh giá hiệu quả đầu tư vốn nhà nước tại TCTD do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ và TCTD có vốn nhà nước” Trần Khánh Dương (2019), “Phòng ngừa và hạn chế rủi ro tín dụng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam”, Luận án tiến sĩ, Học viện Tài chính. Lưu Thị Thùy Dương (2021), “Nâng cao năng lực cạnh tranh các dịch vụ ngân hàng bán lẻ của NHTMCP Bảo Việt”, Luận án tiến sĩ, Đại học Thương mại, Hà Nội Federic S. Mishkin (2001), “Tiền tệ, ngân hàng và thị trường tài chính”, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội Đinh Xuân Hạng, Nghiêm Văn Bảy (2014), “Quản trị ngân hàng thương mại 1”, NXB Tài chính Nguyễn Thu Hiền (2012), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại nhà nước Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế”, Luận án tiến sĩ, Đại học Ngân hàng TP. Hồ Chí Minh Hội đồng Quốc gia chỉ đạo biên soạn Từ điển bách khoa Việt Nam (2011), “Từ điển bách khoa Việt Nam”, Nhà xuất bản Từ điển Bách khoa Hoàng Nguyên Khai (2014), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam trên thị trường Việt Nam”, Luận án Tiến sĩ, Đại học Ngân hàng TP.Hồ Chí Minh. Trần Long (2018), “Quản trị chiến lược của các ngân hàng thương mại nhà nước sau cổ phần hoá: Nghiên cứu điển hình tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam”, Luận án tiến sĩ, Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội Moody’s (2021), Báo cáo triển vọng định hạng ngân hàng Việt Nam Ngân hàng Nhà nước (2016), Thông tư 41/2016/TT-NHNN ngày 31/12/2018 quy định tỷ lệ an toàn vốn đối với ngân hàng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Ngân hàng Nhà nước (2018), Thông tư 52/2018/TT-NHNN ngày 31/12/2018 quy định xếp hạng tổ chức tín dụng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài Ngân hàng Nhà nước (2019), Thông tư 22/2019/TT-NHNN ngày 15/11/2019 quy định các giới hạn, tỷ lệ đảm bảo an toàn trong hoạt động của ngân hàng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (2017, 2018, 2019, 2020, 2021), Báo cáo tài chính riêng đã được kiểm toán. Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, (2017, 2018, 2019, 2020, 2021), Báo cáo tài chính riêng đã được kiểm toán. Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, (2017, 2018, 2019, 2020, 2021), Báo cáo tài chính riêng đã được kiểm toán. Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam, (2017, 2018, 2019, 2020, 2021), Báo cáo tài chính riêng đã được kiểm toán. Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam, (2017, 2018, 2019, 2020, 2021), Báo cáo tài chính riêng đã được kiểm toán. Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương, (2017, 2018, 2019, 2020, 2021), Báo cáo tài chính riêng đã được kiểm toán. Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội, (2017, 2018, 2019, 2020, 2021), Báo cáo tài chính riêng đã được kiểm toán. Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín, (2017, 2018, 2019, 2020, 2021), Báo cáo tài chính riêng đã được kiểm toán. Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong, (2017, 2018, 2019, 2020, 2021), Báo cáo tài chính riêng đã được kiểm toán. Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng, (2017, 2018, 2019, 2020, 2021), Báo cáo tài chính riêng đã được kiểm toán. Trần Thị Hằng Ni, 2019, “Tác động của các thành phần năng lực cạnh tranh đến kết quả hoạt động của ngân hàng thương mại”, Tạp chí Tài chính. Lê Cẩm Ninh (2014), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế”, Luận án tiến sĩ, Học viện tài chính, Hà Nội. Phan Thị Kim Oanh, Vũ Đăng Tiếp (2021), “Phương pháp luận xây dựng bộ chỉ số đánh giá mức độ tác động của các dự án đầu tư phát triển đến hệ sinh thái rừng”, Tạp chí Môi trường số 12/2021. Samuelson, P.A và Nordhaus, W.D. (2002), “Kinh tế học”, NXB Thống kê Porter, M.E. (2008), “Lợi thế cạnh tranh”, NXB trẻ, Hà nội. Nguyễn Hoàng Phong (2019), "Tác động của cạnh tranh đến hiệu quả hoạt động của các ngân hàng thương mại Việt Nam", Luận án Tiến sĩ, Đại học Kinh tế quốc dân. Nguyễn Thanh Phong (2010), “Năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế”, Tạp chí Phát triển kinh tế, (số 12), trang 223-230 Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam (2010, 2017), Luật các Tổ chức tín dụng và Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật các Tổ chức tín dụng. Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam (2019), Luật Chứng khoán. Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam (2020), Luật Doanh nghiệp. Nguyễn Thị Quy (2008), “Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trong xu thế hội nhập”, NXB Lý luận chính trị, Hà Nội. Đỗ Thị Tố Quyên (2012), “Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam”, Luận án tiến sĩ, Đại học Kinh tế quốc dân. Rose, P.S. (2001), “Quản trị Ngân hàng thương mại”, NXB Tài chính, Hà Nội Sompadith (2013), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Ngoại thương Lào trong điều kiện hội nhập quốc tế”, Luận án tiến sĩ, Học viện Tài chính Vũ Hồng Thanh (2020), “Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam”, Luận án tiến sĩ, Học viện Tài chính. Nguyễn Đức Thắng (2007), “Nâng cao chất lượng thẩm định dự án đầu tư tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam” (2007), Luận án tiến sĩ, Học viện Ngân hàng. Huy Thắng (2016), “BIDV giữ vững năng lực cạnh tranh”, báo điện tử Chính Phủ Kiều Hữu Thiện (2012), “Cạnh tranh không lành mạnh trong hoạt động ngân hàng và các giải pháp chống các hành vi cạnh tranh không lành mạnh”, Đề tài nghiên cứu khoa học và công nghệ cấp Bộ, Ngân hàng Nhà nước. Nguyễn Thị Hoài Thu (2015), “Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam”, Luận án tiến sĩ, Học viện Ngân hàng. Lê Thị Thúy (2020), “Hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam”, Luận án tiến sĩ, Học viện Tài chính. Nguyễn Tú (2015), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại cổ phần quốc tế trên thị trường Việt nam”, Luận án tiến sĩ, Đại học Kinh tế quốc dân. Phạm Thủy Tú (2020), “ Năng lực cạnh tranh và mức độ ổn định của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong bối cảnh tham gia Hiệp định đối tác toàn diện và tiến bộ xuyên Thái Bình Dương”, Luận án tiến sĩ, Đại học Ngân hàng TP.Hồ Chí Minh. Tài liệu tiếng Anh Berger, A.N. and Mester, L.G. (2001), “Explaining the Dramatic Changes in Performance of U.S. Banks: Technological Change, Deregulation and Dynamic Changes in Competition”, Journal of Financial Intermediation, 2003, vol. 12, issue 1, pp.57-95 Bonnet, J., Martínez, E.C. and Maissant, P.R. (2021), Evaluating Sustainable Development by Composite Index: Evidence from French Departments. Sustainability, 2021, 13 (2), pp.761. Cetorelli, N. (1999), “Competitive analysis in banking: Appraisal of the methodology”, Federal Reserve Bank of Chicago, vol. 23(Q I), pp. 2-15 Collin, P. (2006), “Dictionary of Business”, Bloomsbury Publishing PLC Cupian and Abduh, M. (2017), Competitive condition and market power of Islamic banks in Indonesia, International Journal of Islamic and Middle Eastern Finance and Management, Vol.10, Issue: 1, pp.79-91 Freudenbeg, M. (2003), “Composite Indicators of Country Performance: A Critical Assessment”, STI Working Paper, vol.16 Kagan, J. (2021), “CAMELS Rating System: What It Is, How It Is Calculated”, Investopedia Maochun, Z. and Zhixu, S. (2013), “The research on the competitiveness of commercial banks by factor analysis”, Al-Barkaat Journal of Finance & Management, vol.7 Naym, J. (2018), “Competition and Concentration in Banking Sector: Evidence from Bangladesh”, Eastern Illinois University, 2018 Awards for Excellence in Student Research and Creative Activity, Documents. 4. OECD (2008), “Handbook on constructing composite indicators: methodology and user guide”, European Commission Poter, M. (1990), “The Competitive Advantage of Nation”, Harvard Business Review, March-April 1990, pp.73-91 Rauf, A.L.A. (2016), “Towards Increasing the Financial Performance: An Application of CAMEL Model in Banking Sector in the Context of Sri Lanka”, South Eastern University of Sri Lanka, Vol.7, No.5 Rostami, M. (2015), “Determination of Camels model on bank's performance”, International Journal of Multidisciplinary Research and Development, Vol.2 Schwab, K. and Zahidi, S. (2020), “Global Competitiveness Report Special Edition 2020: How Countries are Performing on the Road to Recovery”, World Economic Forum, The Global Competitiveness Report, Speacial Edition 2020. Sanchez, R., & Heene, A. (2004), The new strategic management: organization, competition and competence, Wiley. Tysiachna, Y. (2020), Analysis technology of a bank’s competitive position in the deposit market, Development Management, 18(4), pp.41-56. Website Hiệp hội Trái phiếu Việt Nam, truy cập tại www.vbma.com.vn Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, truy cập tại www.sbv.gov.vn Ngân hàng Phát triển Singapore, truy cập tại www.dbs.com Ngân hàng Thế giới, truy cập tại www.worldbank.org Ngân hàng TMCP Á Châu, truy cập tại www.acb.com.vn Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, truy cập tại www.bidv.com.vn Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, truy cập tại www.vietinbank.com.vn Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, truy cập tại www.vietcombank.com.vn, Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam, truy cập tại www.techcombank.com.vn Ngân hàng TMCP Nông nghiệp và Phát triển Việt Nam, truy cập tại www.agribank.com.vn Ngân hàng TMCP Quân đội, truy cập tại www.mbbank.com.vn Ngân hàng TMCP Sài Gòn thương tín, truy cập tại www.sacombank.com Ngân hàng TMCP Tiên phong, truy cập tại www.tpb.vn Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng, truy cập tại www.vpbank.com.vn Quỹ tiền tệ thế giới, truy cập tại www.imf.org The Asianbanker (2022), Strongest banks ranking Asia Pacific, truy cập tại https://www.theasianbanker.com/ Tổng cục thống kê, truy cập tại www.gso.gov.vn PHỤ LỤC PL01: PHỤ LỤC 01 DANH SÁCH CHUYÊN GIA PHỎNG VẤN STT Họ và tên Chức danh 1 TS.Cấn Văn Lực Chuyên gia Kinh tế trưởng BIDV, thành viên Hội đồng tư vấn chính sách tài chính tiền tệ quốc gia 2 Ths. Nguyễn Thị Minh Thu Phó giám đốc Viện Đào tạo và Nghiên cứu BIDV 3 TS.Nguyễn Đình Dũng Trưởng phòng Ban Quản trị chiến lược BIDV 4 TS. Nguyễn Thị Mai Lan Phó trưởng phòng Ban Kế hoạch BIDV 5 Ths. Vũ Thị Khánh Hiền Phó trưởng phòng Hỗ trợ ALCO BIDV 6 Ths. Phạm Thị Hồng Minh Trưởng phòng Trung tâm Chăm sóc khách hàng BIDV 7 Ths. Lưu Thị Minh Chuyên gia quản lý rủi ro thị trường, Techcombank 8 Ths.Trần Thị Hồng Nhung Giám đốc Ban Hỗ trợ ALCO Agribank 9 Ths.Đoàn Ngọc Hưng Phó giám đốc Ban Hỗ trợ ALCO Agribank PL02: PHỤ LỤC 02 Câu hỏi phỏng vấn chuyên gia Theo Anh/Chị, những nhân tố nào ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của NHTM? Anh/Chị vui lòng cho biết kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của mảng công việc tại NHTM mà Anh/Chị đang công tác? Theo Anh/Chị, nếu xét theo các tiêu chí về tài chính (năng lực vốn, quy mô, cơ cấu tài sản, khả năng sinh lời, khả năng thanh khoản) thì BIDV có những mặt mạnh, mặt hạn chế nào? Theo Anh/Chị, sản phẩm dịch vụ của BIDV có đa dạng, đủ đáp ứng nhu cầu của khách hàng không? Giá, phí, lãi suất có khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác hay không? Anh/Chị có phải khách hàng của BIDV không? Nếu có, vui lòng cho biết Anh/Chị hài lòng hay không hài lòng với sản phẩm, dịch vụ của BIDV (bao gồm cả công tác chăm sóc khách hàng)? Cũng như các NHTM có vốn Nhà nước chi phối khác, BIDV gặp một số vấn đề khó khăn về tăng vốn, theo Anh/Chị đâu là giải pháp cho các NHTM có vốn Nhà nước chi phối tăng năng lực cạnh tranh về vốn? Trong xu hướng chuyển đổi số, theo Anh/Chị, bức tranh cạnh tranh trong ngành ngân hàng đã có những thay đổi gì so với trước đây và các NHTM phải làm gì để thích nghi với bối cảnh mới? Theo Anh/Chị, cơ quan quản lý Nhà nước cần có những giải pháp gì để giúp các NHTM Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn hiện nay?