Truyền cảm hứng liên quan tới sự cam kết và tính cách làm việc của mỗi cá nhân
trong tổ chức. Để truyền cảm hứng, người quản lý trực tiếp cần tạo động lực làm việc
cho cấp dưới, nắm bắt được các nhu cầu của họ, tạo điều kiện và môi trường để các nhu
cầu thiết yếu của họ được thỏa mãn. Truyền cảm hứng là quá trình thắp lửa nhiệt tình
và sự cam kết hành động của cá nhân. Xây dựng niềm tin và sự đồng thuận về giá trị là
cơ sở của truyền cảm hứng. Để truyền được cảm hứng cho cấp dưới, người quản lý đồng
thời cũng phải là những hình mẫu lý tưởng của cấp dưới cả về từ phẩm chất đến hành
vi. Là một cấp cán bộ có chức năng triển khai thực hiện các nhiệm vụ, truyền lý tưởng,
mục tiêu của lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp đến đội ngũ thừa hành thực hiện
nhiệm vụ, những cán bộ quản lý cấp trung này phải có tiêu chuẩn cao về năng lực và tư
cách đạo đức, được người lao động kính trọng và tin tưởng Ảnh hưởng lý tưởng cho
biết lòng tin của cấp dưới dành cho người lãnh đạo trực tiếp của họ, duy trì đức tin và
sự tôn trọng của họ, thể hiện sự cống hiến của lãnh đạo cho họ, thu hút họ và hy vọng,
và làm gương mẫu cho họ. Một người quản lý hấp dẫn, cuốn hút, là tấm gương cho cấp
dưới học hỏi noi theo; sẵn sàng hi sinh lợi ích cá nhân cho những điều tốt đẹp hơn của
tổ chức, luôn ưu tiên những lợi ích của tổ chức; luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc
có ý thức trách nhiệm chung với tập thể khi giao việc cho cấp dưới; cân nhắc đến khía
cạnh đạo đức và hậu quả đạo đức trước khi ra quyết định gì. Người quản lý cấp trung
quản lý trực tiếp cấp dưới trong các bối cảnh và tình huống khác nhau. Tương thích với
các tâm trạng xã hội khác nhau, mà những hình ảnh đó đem lại những nhận định, đánh
giá và cảm xúc tích cực hoặc tiêu cực của cấp dưới
190 trang |
Chia sẻ: tueminh09 | Ngày: 07/02/2022 | Lượt xem: 436 | Lượt tải: 2
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận án Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế - Quốc phòng, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ns, V. (2002), ‘Leadership workshop’, Education, 123(1), 18.
147
64. Faridoon, L. (2014), The competency framework of PMO managers based on the
evolving role of PMOs, Paper presented at PMI® Global Congress 2014 - EMEA,
Dubai, United Arab Emirates. Newtown Square, PA: Project Management Institute
65. McClelland, D. C. (1998), 'Identifying competencies with behavioral-event
interviews', Psychological Science, 9(5), 331-339.
66. Fiaz, M., Su, Q., Ikram, A. and Saqib, A. (2017), 'Leadership Styles and
Employees’ Motivation: Perspective from an Emerging Economy', The Journal of
Developing Areas, 51, 143-156. https://doi.org/10.1353/jda.2017.0093
67. Floyd, S.W., Wooldridge, B. (1994), ‘Dinosaurs or Dynamos? Recognizing
Middle Management’s Strategic Role’, The Academy of Management Executive,
8(4). pp. 47-57.
68. Fowers, B. J. (2008), ‘From continence to virtue: Recovering goodness, character unity,
and character types for positive psychology’, Theory and Psycholoo, 18(5), 629653.
69. Glasø, L., Einarsen, S. (2006), ‘Experienced Affects in Leader-subordinate
Relationships’, Scandinavian Journal of Management, 22(1). pp. 49-73.
70. Gondongwe, S. (2014), The Leadership Competencies subordinates value: An
Exploratory Study Across Gender And National Culture (Master's thesis, Rhodes
University, South Africa).
71. Hales, C. (2006), ‘Moving down the line? The shifting boundary between middle
and first-line management’, Journal of General Management, 32(2), 31-55.
72. Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. 2002. Business-unit-level relationship
between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A
meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87:268-279.
73. Harter, J. K., Schmidt, F. L., and Hayes, T. L. (2002), “Business-unit-level
relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business
outcomes: A meta-analysis”, Journal of Applied Psychology, Vol. 87 No. 2, 268-279.
74. Hatcher, R. L., & Rogers, D. T. (2009), ‘Development and validation of a measure
of interpersonal strengths: The Inventory of Interpersonal Strengths’, Psychological
Assessment, 21(4), 554–569. https://doi.org/10.1037/a0017269
75. Hatcher, R. L., and Rogers, D. T. (2009), 'Development and validation of a
measure of interpersonal strengths: The inventory of interpersonal strengths',
Psychological Assessment, Vol. 21 No. 4, 554-569.
148
76. Hayyat Malik, S. (2012), ‘A Study of Relationship between Leader Behaviors and
Subordinate Job Expectancies: A Path-Goal Approach’, Pakistan Journal of
Commerce & Social Sciences, 6(2), 357-371.
77. Ibrahimkhan, M. W. (2006), Income as a possible factor in the employment of
Saudis in private- and public-sector organization: A human capital theory
approach. (Doctoral dissertation, George Washington University, USA).
78. Ireland, R. (1992), ‘Corporate Culture is Best Conveyed by Mid-level Managers’,
Baylor Business Review, 10(1, Spring). pp. 18-19.
79. JRA (2007), Employee Engagement: Driving Employee Performance, Auckland,
NZ: Author.
80. JRA (2007), Employee Engagement: Stories of Success, Auckland, NZ: Author.
81. June Xuejun Qiao, Wei Wang, (2009), ‘Managerial competencies for middle
managers: some empirical findings from China’, Journal of European Industrial
Training, Vol. 33 Issue: 1, pp.69-81
82. Jyoti, J., & Bhau, S. (2015), ‘Impact of Transformational Leadership on Job
Performance’, SAGE Open, 5(4), 2158244015612518.
83. Kahn, W. A. (1990), 'Psychological conditions of personal engagement and
disengagement at work', Academy of Management Journal, 33: 692–724.
84. Kahn, W. A. (1992), 'To be fully there: Psychological presence at work', Human
Relations, 45: 321-349.
85. Kanfer, R. (1990), 'Motivation theory and industrial and organizational
psychology. In M. D. Dunnette & L. M.Hough (Eds.)', Handbook of industrial and
organizational psychology: 75-170. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
86. Kanter, R. M. (1982), ‘The middle manager as innovator’, Harvard Business
Review, 60(4)
87. Kaplan, R.E. (1984), ‘Trade Routes: The Manager’s Network of Relationships’,
Organizational Dynamics, 12(4). pp. 37-52.
88. Karris, M. A. (2007), Character strengths and well-being in a college sample,
(Doctoral dissertation), University of Colorado at Boulder, Boulder, CO.
89. Kincaid, C. (2009), ‘On the front lines’, Training Magazine, 6, 48-50.
149
90. Kluemper, D. H., Little, L. M., & DeGroot, T. (2009), ‘State or trait: Effects of
state optimism on job-related outcomes’, Journal of Organizational Behavior,
30(2), 209-232.
91. Lam, C. S., & O'Higgins, E. R. E. (2012), ‘Enhancing employee outcomes: The
interrelated influences of managers' emotional intelligence and leadership
style’, Leadership & Organization Development Journal, 33(2), 149-174.
92. Law, K. S., Wong, C., & Mobley, W. H. 1998. Toward ataxonomy of
multidimensional constructs. Academy of Management Review, 23: 741–755.
93. Leader to Leader Journal, Eric K. Shinseki, (2002), ‘Army Leadership "Be, Know,
Do"’, Army Leadership Institute, No.26, Fall 2002, pp.21-27.
94. Lee, G. (2006), Courage: The Backbone of Leadership, San Francisco, CA:
Jossey-Bass.
95. Lee, J., & Ok, C. (2015), “Hotel employee work engagement and its
consequences”, Journal of Hospitality Marketing & Management, (in press).
96. Lord, R. G., de Vader, C. L., & Alliger, G. M. (1986), ‘A meta-analysis of the
relation between personality traits and leadership perceptions: An application of
validity generalization procedures’, Journal of Applied Psychology, 71(3), 402–410
97. Luthans, F. (2002), 'Positive organizational behavior: Developing and managing
psychological strengths', Academy of Management Executive, Vol. 16 No.1, 57-72.
98. Luthans, F. (2002), 'The need for and meaning of positive organizational behavior',
Journal of Organizational Behavior, 23, 695-706.
99. Lương Thu Hà (2015), Ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả
lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam, Luận án tiến sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh
tế Quốc dân.
100. Macey, W. H., and Schneider, B. (2008), ‘The meaning of employee engagement’,
Industrial and Organizational Psychology, Vol. 1 No. 1, 3-30.
101. Macey, W. H., and Schneider, B. (2008), “The meaning of employee
engagement”, Industrial and Organizational Psychology, Vol. 1 No. 1, 3-30.
102. Mackenzie, S. B., Podsakoff, P. M., & Podsakoff, N. P. (2011), ‘Challenge-
oriented Organizational Citizenship Behavior and Organizational Effectiveness:
Do Challenge-Oriented Behaviors Really Have An Impact On The Organization's
Bottom Line?’, Personnel Psychology, 64(3), 559-592.
150
103. Mahoney, J. (2001), ‘Leadership Skills for the 21st Century’, Journal of Nursing
Ma- nagement, 9(5), 269-271.
104. Maxwell, J. C. (2011), The 360-degree leader: developing your influence from
anywhere in the organization, Nashville Tenessee USA, Thomas Nelson Inc.
105. May, D. R., Gilson, R. L., & Harter, L. M. (2004), ‘The psy-chological conditions
of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit
at work’, Journal of Occupational & Organizational Psychology, 77: 11–37.
106. McCleland, D. (1973), ‘Testing for competence rather than for intelligence’,
American Psychologist, Vol. 28 No. 1, pp. 1-14.
107. McCleland, D. (1976), A Guide to Job Competency Assessment, McBer, Boston, MA.
108. McLagan, P. (1980), ‘Competency models’, Training and Development Journal,
Vol. 34 No. 12, p. 23.
109. McLagan, P. (1989), Models for HRD Practice, The American Society for
Training and Development, Alexandria, VA
110. Meyer, J. P., Allen, N. J., and Smith, C. A. (1991), 'Commitment to organizations
and occupations: Extension and test of a three-component conceptualization',
Journal of Applied Psychology 78(4), 538-551.
111. Michael D Mumford, Shane Connelly, Stephen Zaccaro (2000), ‘Development of
leadership skills: Experience and timing’, The Leadership Quarterly, 11(1):87-114
112. Michael R. Frone, Marcia Russell and M. Lynne Cooper (1995), ‘Job stressors, job
involvement and employee health: A test of identity theory’, Journal of Occupational and
Organizational Psychology, (1995), 68, 1-11 Printed in Great Britain.
113. Michelle R. Ennis (2008), Competency Models: A Review of the Literature and The Role
of the Employment and Training Administration (ETA), U. S. Department of Labor.
114. Mierzjewska & Hollifield (2006), ‘Theoretical Approaches in Media Management
Research’, Handbook of Media Management and Economics, New Jersey.
Lawrence Erlbaum
115. Mike Young, Victor Dulewicz, (2005), ‘A model of command, leadership and
management competency in the British Royal Navy’, Leadership & Organization
Development Journal, Vol. 26 Issue: 3, pp.228-241
151
116. Mowday, R. T. , & Sutton, R. I. (1993), 'Organizational behavior: Linking
individuals and groups to organizational contexts', Annual Review of Psycholoo,
44, 195-229.
117. Nazir, O. and Islam, J.U. (2017), ‘Enhancing organizational commitment and
employee performance through employee engagement: An empirical
check’, South Asian Journal of Business Studies, Vol. 6 No. 1, pp. 98-114.
118. Nonaka, I. (1988), ‘Towards Middle Up/Down Mangement: Accelerating
Information Creation’, Sloan Management Review, Spring. 29. pp. 9-18.
119. Northouse, P. G. (2007), ‘Transformational leadership’, Leadership: Theory and
practice, 4, 175-206.
120. Nguyễn Mạnh Hùng (2012), ‘Năng lực lãnh đạo và điều hành của người quản lý
Việt Nam trong môi trường kinh doanh đầy biến động’, Kỷ yếu ngày nhân sự VN.
121. O'Keeffe, Michael Joseph, Ed.D (1990), The effects of leadership style on the
perceived effectiveness and satisfaction of selected Army officers
122. Oswald, S.L., Mossholder, K.W., Harris, S.G. (1994), ‘Vision Salience and
Strategic Involvement: Implications for Psychological Attachment to Organization
and Job’, Strategic Management Journal, 15(6), pp. 477-489.
123. O'Toole, J. (1991), ‘Do good, do well’, California Review, 33(3), 9-17.
124. Palmer, B. (2012), ‘Employee motivation, principles of improving employee
motivation and empowerment’, Retrieved
125. Pappas, J.M., Flaherty, K.E., Wooldridge, B. (2003), ‘Achieving Strategic
Consensus in the Hospital Setting: A Middle Management Perspective’, Hospital
Topics, 81(1, Winter). pp. 15-22
126. Park, N., & Peterson, C. (2008), ‘Positive psychology and character strengths:
Application to strengths-based school counseling’, Professional sShool
Counseling, 12(2), 8592.
127. Peterson C., Seligman M. (2004), Character strengths and virtues: A handbook
and classification, Washington DC, APA Press.
128. Peterson, C. , & Park, N. (2006), ‘Character strengths in organizations’, Journal of
Organizational Behavior, 27(8), 1 149-1154.
152
129. Peterson, C. , Park, N., Hall, N., & Seligman, M. E. (2009), ‘Zest and work’.
Journal of Organizational Behavior, 30(2), 161-172
130. Peterson, C., Willibald, R., Beermann, U., Park, N.,, & Seligman, M. E. (2007),
‘Strengths of character, orientations to happiness, and life satisfaction’, Journal
ofPositive Psycholoo, 2(3), 149-156.
131. Piccolo & Colquitt (2006), ‘Transformational Leadership and Job Behaviors: The
Mediating Role of Core Job Characteristics’, The Academy of Management
Journal 49 (2) DOI: 10.5465/AMJ.2006.20786079.
132. Premeaux, S. R. (2004), ‘The current link between management behavior and
ethical philosophy’, Journal ofBusiness Ethics, 5/(3), 269
133. Quân ủy Trung ương (2007), Nghị quyết 86-NQ/ĐUQSTW ngày 29-3-2007 của
ĐUQSTW (nay là QUTW) về công tác giáo dục - đào tạo trong tình hình mới.
134. Quân ủy Trung ương (2012), Nghị quyết 769 - NQ/QUTW, ngày 21-12-2012, của
Quân ủy Trung ương “Về xây dựng đội ngũ cán bộ Quân đội giai đoạn 2013 -
2020 và những năm tiếp theo”.
135. Rich, B. L., LePine, J. A., & Crawford, E. R. (2010), ‘Job engagement: Antecedents and
effects on job performance’, Academy of Management Journal, 53, 617-635.
136. Richardson, T. M. & Marion, J. W. (2014), Competency framework alignment: why
military experience provides ideal preparation of project management professionals,
Paper presented at Project Management Institute Research and Education Conference,
Phoenix, AZ. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
137. Rothwell, W.J. and Lindholm, J.E. (1999), Competency identification, modeling
and assessment in the USA’, International Journal of Training and Development,
Vol. 3 No. 2, pp. 90-105.
138. Salanova, M., Agut, S., & Peiro´, J. M. (2005), 'Linking or-ganizational resources
and work engagement to employee performance and customer royalty: The me-
diation of service climate', Journal of Applied Psychology, 90: 1217–1227.
139. Salanova, M., Agut, S., and Peiró, J. M. (2005), ‘Linking organizational resources and
work engagement to employee performance and customer loyalty: The mediation of
service climate’, Journal of Applied Psychology, Vol. 90 No. 6, 1217-1227.
140. Sayles, L.R. (1993), ‘Doing things Right: A New Imperative for Middle
Managers’, Organizational Dynamics, 21(4, Spring) pp. 5-14.
153
141. Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2003), UWES—Utrecht Work Engagement
Scale: Test manual. Department of Psychology, Utrecht University.
schaufeli.com/. Retrieved August 8.
142. Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004), 'Job demands, job resources and their
relationship with burnout and engagement: A multi-sample study', Journal of
Organizational Behavior, 25: 293–315.
143. Schaufeli, W.B., Salanova, M., González-Romá, V. and Bakker, A.B. (2002),
“The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor
analytic approach”, Journal of Happiness Studies, Vol. 3 No. 1, pp. 71-92.
144. Seligman, M. E. (1999), Positive psychology network concept paper, Retrieved
September 4, 2005, from
145. Seligman, M. E. , & Peterson, C. (2004), Values in Action Inventory ofStrengths, Retrieved
June 22, 2006, from
146. Seligman, M. E., & Csikszentmihalyi, M. (2000), 'Positive psychology: An
introduction', American Psychologist, (55), 5-14.
147. Smith, C. A., Organ, D. W., & Near, J. P. (1983), ‘Organizational Citizenship
Behaviour: Its Nature and Antecedents’, Journal of Applied Psychology, 68, 653-663.
148. Smith, J. A., & Foti, R. J. (1998), ‘A pattern approach to the study of leader
emergence’, The Leadership Quarterly, 9(2), 147-160
149. Steen, T. A., Kachorek, L. V., & Peterson, C. (2003), ‘Character strengths among
youth’, Journal of Youth and Adolescence, 32(1), 5.
150. Stogdill, R. M. (1948), ‘Personal factors associated with leadership; a survey of
the literature’, The Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied, 25, 35-
71. https://doi.org/10.1080/00223980.1948.9917362
151. Stogdill, R. M. (1974), Handbook of leadership: A survey of theory and
research, Free Press.
152. Stoker, J. I. (2006), ‘Leading Middle Management: Consequences of
Organizational Changes for Tasks and Behaviors of Middle Managers’, Journal of
General Management, 32(1), 31-42.
153. Storr, L. (2004), ‘Leading with integrity: a qualitative research study’, Journal
ofHealth Organization and Management, 18(6), 415
154
154. Susan R.Madsen & Anita L.Musto, (2004), ‘Traits, Skills, and Knowledge
Required of Successful Human Resource Leaders’, The Journal of Applied
Management and Entrepreneurship, 2004, Vol. 9, No. 3
155. Towers Perrin (2003), Working Today: Understanding What Drives Employee
Engagement, Stamford, CT: Author.
156. Trần Thị Bích Trà (2006), ‘Những phẩm chất tâm lý cơ bản của người lãnh đạo’,
Tạp chí Khoa học Giáo dục, Số 14, Tháng 11/2006.
157. Trần Thị Vân Hoa (2011), Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều
hành doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Đề tài
nghiên cứu khoa học cấp bộ.
158. Trần Trung Tín (2017), Kết hợp Kinh tế với quốc phòng, Nhà xuất bản Quân đội
nhân dân
159. Ulrich, D. (1997), ‘Organizing around capabilities’, in Hesselbein, F., Goldsmith,
M. and Beckhard, R. (Eds)', The Organization of the Future, Jossey-Bass, San
Francisco, CA, pp. 189-96.
160. Uyterhoeven, H. (1989), ‘General Managers in the Middle’, Harvard Business
Review, 67(5). pp. 136-145.
161. Velde, C. R. (2001), Perspectives on competence development: Views and tensions.
162. Velde, E.G., V., Jansen, P.G.W. & Vinkenburg, C.J. (1999), ‘Managerial
Activities among top and middle managers: Self versus others' perceptions’,
Journal of Applied Management Studies, 8(2), 161-174.
163. Vroom, V. H. (1964), Work and motivation, Oxford, U.K: Wiley.
164. Weick, K. E., & Roberts, K. H. (1993), 'Collective mind in organizations: Heedful
interrelating on flight decks', Administrative Science Quarterly, 38: 357-381.
165. Yukl, G. (2013), Leadership in Organizations, Pearson, Edinburgh, Scotland.
166. Zhu, W., Avolio, B.J. and Walumbwa, F.O. (2009), 'Moderating role of
follower characteristics with transformational leadership and follower work
engagement', Group & Organization Management, Vol. 34 No. 5, pp. 590-619.
155
PHỤ LỤC
Phụ lục 1:
PHIẾU THU THẬP THÔNG TIN
VỀ CÁN BỘ CẤP TRUNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP KINH TẾ -
QUỐC PHÒNG
Kính chào Anh/Chị!
Hiện nay chúng tôi đang thực hiện nghiên cứu về Ảnh hưởng của tố chất và phong
cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các
doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng. Chúng tôi rất mong nhận được sự hỗ trợ của anh/chị để
hoàn thành nghiên cứu của nhóm.
Xin Anh/Chị vui lòng dành thời gian để trả lời các câu hỏi dưới đây theo quan điểm cá
nhân mình. Sẽ không có câu trả lời nào là đúng hay sai. Thông tin các Anh/Chị cung cấp sẽ
hoàn toàn được giữ bí mật và chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu.
Xin chân thành cảm ơn!
I. Phần thông tin chung về CẤP TRÊN TRỰC TIẾP của anh/chị:
1. Cấp trên trực tiếp của anh/ chị là: Nam Nữ
2. Quân hàm:
Thiếu tá Trung tá Thượng tá Đại tá Khác (xin ghi rõ):.
3. Thuộc nhóm cán bộ:
Là Sỹ quan Quân đội Là cán bộ dân sự ký hợp đồng dài hạn
Là Công nhân viên Quốc phòng Khác (xin ghi rõ): .
4. Tuổi:
18-26 26-34 35-44 45-54 55-64
5. Số năm làm công tác quản lý:
< 6 tháng 2-5 năm 11-15 năm 21-30 năm
6 tháng - 1 năm 6-10 năm 16-20 năm >30 năm
6. Thời gian làm việc tại doanh nghiệp:
< 6 tháng 2-5 năm 11-15 năm 21-30 năm
6 tháng - 1 năm 6-10 năm 16-20 năm >30 năm
156
7. Thời gian làm việc tại vị trí công việc hiện tại:
< 6 tháng 2-5 năm 11-15 năm 21-30 năm
6 tháng - 1 năm 6-10 năm 16-20 năm >30 năm
8. Các trường đào tạo kỹ thuật của quân đội đã trải qua:
Các trường sĩ quan chỉ huy (VD các học viện, các trường sĩ quan lục quân 1, 2)
Nhóm trường sĩ quan Chính trị
Nhóm trường chuyên môn kỹ thuật (gồm cả quân y)
Nhóm trường Chuyên môn hậu cần
Nhóm các trường dân sự
Khác (xin ghi rõ): .
9. Trình độ học vấn:
Đại học Thạc sĩ Tiến sĩ Khác (xin ghi rõ):...
II. Phần đánh giá về CẤP TRÊN TRỰC TIẾP:
CẤP TRÊN TRỰC TIẾP của anh/ chị thể hiện ở mức độ thường xuyên như thế
nào theo các nhận định dưới đây (Vui lòng chỉ chọn 1 phương án trả lời cho mỗi nhận định):
Hoàn
toàn
không
Hiếm
khi
Thỉnh
thoảng
Khá
thường
xuyên
Thường
xuyên
1 2 3 4 5
1 Cấp trên trực tiếp của tôi có khả năng dự
báo và hoạch định chiến lược (có tầm nhìn
chiến lược)
2 Cấp trên trực tiếp của tôi linh hoạt trong
xử lý các tình huống
3 Cấp trên trực tiếp của tôi đưa ra ý tưởng
giải quyết công việc nhanh, hiệu quả
4 Cấp trên trực tiếp của tôi có khả năng
đánh giá tình hình, bao quát công việc,
kiểm soát tốt quá trình thực hiện, tiến độ
và kết quả thực hiện công việc
5 Cấp trên trực tiếp của tôi thể hiện sự ham
muốn học hỏi
157
Hoàn
toàn
không
Hiếm
khi
Thỉnh
thoảng
Khá
thường
xuyên
Thường
xuyên
6 Cấp trên trực tiếp của tôi sẵn lòng xem xét
các quan điểm khác với quan điểm của
bản thân họ
7 Cấp trên trực tiếp của tôi luôn hiểu rõ
công việc và tổ chức triển khai công việc
một cách khoa học
8 Cấp trên trực tiếp của tôi luôn giải đáp cho
người khác một cách đầy đủ và rõ ràng
những vướng mắc về chuyên môn
9 Cấp trên trực tiếp của tôi sẵn sàng đối mặt
với khó khăn, thách thức, nguy hiểm
10 Cấp trên trực tiếp của tôi sẵn sàng chịu
trách nhiệm trước các quyết định của
mình hoặc những vấn đề thuộc phạm vi
mình phụ trách
11 Cấp trên trực tiếp của tôi kiên trì theo
đuổi, hoàn thành mọi việc cho dù có nhiều
khó khăn, trở ngại.
12 Cấp trên trực tiếp của tôi không bao giờ
lảng tránh/ chối bỏ các hành vi, lời nói của
chính mình.
13 Cấp trên trực tiếp của tôi không quản ngại,
chùn bước trước các khó khăn, gian khổ,
thiếu thốn
14 Cấp trên trực tiếp của tôi sẵn sàng chấp
nhận, chịu được áp lực và có khả năng
vượt qua được áp lực về công việc
15 Cấp trên trực tiếp của tôi chủ động quyết
định mọi công việc
16 Cấp trên trực tiếp của tôi trước một tình
huống có nhiều ý kiến khác nhau bao giờ
quyết định một phương án hành động mặc
dù có ý kiến phản đối.
158
Hoàn
toàn
không
Hiếm
khi
Thỉnh
thoảng
Khá
thường
xuyên
Thường
xuyên
17 Cấp trên trực tiếp của tôi không chần chừ
trước các tình huống, các cơ hội và nhanh
chóng đưa ra quyết định của mình.
18 Cấp trên trực tiếp của tôi đối xử công
bằng, không định kiến, không thiên vị đối
với cấp dưới
19 Cấp trên trực tiếp của tôi đánh giá công
bằng những đóng góp cũng như những
tồn tại hạn chế khuyết điểm của cấp dưới
20 Cấp trên trực tiếp của tôi vị tha, chấp
nhận thiếu sót, lỗi lầm của nhân viên, sẵn
sàng trao cho họ cơ hội khác
21 Cấp trên trực tiếp của tôi hợp tác tốt với
người khác, quan tâm đến tập thể hơn là
cá nhân mình
22 Cấp trên trực tiếp của tôi không có biểu
hiện trù dập, ấn tượng xấu về những sơ
suất của người khác
23 Cấp trên trực tiếp của tôi chấp hành tốt các
nguyên tắc, quy định, chế độ của Đảng,
quân đội và đơn vị
24 Cấp trên trực tiếp của tôi tuân thủ, chấp
hành phân công nhiệm vụ của cấp trên
25 Cấp trên trực tiếp của tôi đúng giờ giấc,
đúng tác phong
26 Cấp trên trực tiếp của tôi là người đi đầu
trong việc thực hiện mọi nhiệm vụ và các
quy định
27 Cấp trên trực tiếp của tôi là người để cho
mọi người noi theo
28 Cấp trên trực tiếp của tôi nhấn mạnh tầm
quan trọng của việc xác định mục tiêu cụ thể
29 Cấp trên trực tiếp của tôi đề cao/ ưu tiên
lợi ích tập thể
159
Hoàn
toàn
không
Hiếm
khi
Thỉnh
thoảng
Khá
thường
xuyên
Thường
xuyên
30 Cấp trên trực tiếp của tôi luôn hành động
khiến cấp dưới ngưỡng mộ kính trọng
31 Cấp trên trực tiếp của tôi thể hiện (toát ra)
là người có quyền lực và tự tin
32 Cấp trên trực tiếp của tôi nói về những giá
trị và niềm tin quan trọng nhất của anh ấy/
cô ấy
33 Cấp trên trực tiếp của tôi khiến cấp dưới
cảm thấy tự hào, hãnh diện khi làm việc
cùng họ
34 Cấp trên trực tiếp của tôi quan tâm đến
khía cạnh đạo đức và hậu quả đạo đức của
các quyết định
35 Cấp trên trực tiếp của tôi nhấn mạnh tầm
quan trọng của việc có ý thức trách nhiệm
chung với tập thể
36 Cấp trên trực tiếp của tôi thể hiện một
cách nhìn lạc quan về cuộc sống; chỉ rõ
một tầm nhìn đầy thuyết phục (tươi sáng)
trong tương lai
37 Cấp trên trực tiếp của tôi mô tả công việc
cho cấp dưới một cách hấp dẫn
38 Cấp trên trực tiếp của tôi có giúp cấp dưới
tìm thấy ý nghĩa trong công việc
39 Cấp trên trực tiếp của tôi thể hiện sự tự tin
rằng các mục tiêu sẽ đạt được
40 Cấp trên trực tiếp của tôi xây dựng tập thể
đoàn kết để tạo tinh thần làm việc thoải
mái cho mọi người
41 Cấp trên trực tiếp của tôi tìm kiếm
nhiều quan điểm khác nhau khi giải
quyết vấn đề
160
Hoàn
toàn
không
Hiếm
khi
Thỉnh
thoảng
Khá
thường
xuyên
Thường
xuyên
42 Cấp trên trực tiếp của tôi đưa ra
những cách tiếp cận mới để hoàn
thành công việc
43 Cấp trên trực tiếp của tôi làm cho mọi
người nhận thức và định hướng được
những xu hướng mới để mọi người có thể
chủ động khi tình huống xảy ra
44 Cấp trên trực tiếp của tôi khuyến khích
mọi người tự do sáng tạo để đạt được hiệu
quả công việc
45 Cấp trên trực tiếp của tôi biết được những
vấn đề và tạo những cơ hội để cho mọi
người có thể đưa ra ý kiến của mình.
46 Cấp trên trực tiếp của tôi dành thời gian
hướng dẫn và đào tạo cho cấp dưới
47 Cấp trên trực tiếp của tôi biết chia sẻ,
đồng cảm với người khác, quan tâm đến
cấp dưới của mình không chỉ trong khía
cạnh công việc
48 Cấp trên trực tiếp của tôi hiểu được những
khác biệt của mọi người về khả năng, nhu
cầu, nguyện vọng; hiểu được
49 Cấp trên trực tiếp của tôi giao công việc
rất rõ ràng và phù hợp với điều kiện và
khả năng của mỗi người.
50 Cấp trên trực tiếp của tôi giúp cấp dưới
phát triển thế mạnh, phát triển bản thân
51 Cấp trên trực tiếp của tôi cung cấp cho tôi
những công cụ hỗ trợ cần thiết để tôi có
thể hoàn thành công việc được giao
52 Cấp trên trực tiếp của tôi phân định rõ
trách nhiệm của từng người khi thực hiện
công việc
161
Hoàn
toàn
không
Hiếm
khi
Thỉnh
thoảng
Khá
thường
xuyên
Thường
xuyên
53 Cấp trên trực tiếp của tôi cho biết những
phần thưởng tương ứng cấp dưới có thể
nhận được một khi hoàn thành công việc.
54 Cấp trên trực tiếp của tôi bày tỏ sự ghi
nhận khi cấp dưới hoàn thành những mục
tiêu công việc như đã đề ra
55 Cấp trên trực tiếp của tôi có những hình thức
khen thưởng động viên kịp thời đối với
cấp dưới
56 Cấp trên trực tiếp của tôi cảnh báo cho tôi
biết những sai sót, khuyết điểm, sự lệch
hướng có thể xảy ra trong quá trình làm việc
57 Cấp trên trực tiếp của tôi luôn tìm cách
giải quyết kịp thời những khúc mắc của
cấp dưới ngay từ khi mới phát sinh; hướng
dẫn cấp dưới cách sửa những khuyết
điểm, sai sót, sự lệch hướng có thể xảy ra
trong quá trình làm việc
58 Cấp trên trực tiếp của tôi nói rõ ràng với
cấp dưới những tiêu chuẩn mà họ phải biết
để thực hiện tốt công việc
59 Cấp trên trực tiếp của tôi giải thích rõ ràng
với cấp dưới khi họ chưa hoàn thành,
không hoàn thành công việc trước khi đề
xuất hình thức kỉ luật
60 Cấp trên trực tiếp của tôi hài lòng để cấp
dưới chủ động làm việc theo cách của họ
61 Cấp trên trực tiếp của tôi không đòi hỏi
thêm từ cấp dưới nếu điều đó không thật
sự thiết yếu
62 Cấp trên trực tiếp của tôi vắng mặt nếu
cần thiết
63 Cấp trên trực tiếp của tôi tránh đưa ra
quyết định
162
III. Phần đánh giá về CÔNG VIỆC CỦA CẤP DƯỚI:
Anh/ Chị hãy đọc từng mệnh đề đánh giá về bản thân mình và thể hiện mức độ đồng
ý bằng cách đánh dấu vào một ô thích hợp (Vui lòng chỉ chọn 1 phương án trả lời cho mỗi
nhận định):
Rất
không
đồng ý
Không
đồng ý
Trung
lập
Đồng ý Rất
đồng ý
1 2 3 4 5
1
Tôi luôn trăn trở, cố gắng hết sức để hoàn
thành tốt công việc của mình mà không cần
người khác thúc ép, kiểm soát, nhắc nhở
2 Tôi cố gắng hết sức để thực hiện tốt công việc
của mình
3 Tôi nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng, nghiệp
vụ cống hiến cho đơn vị
4 Tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng trong công
việc
5 Tôi cảm thấy mỗi ngày làm việc dường như
trôi đi rất nhanh
6 Dù áp lực công việc có nhiều tôi vẫn cảm thấy
thoải mái khi làm việc
7 Công việc này là một phần rất quan trọng
trong cuộc sống của tôi
8 Nhìn chung tôi hài lòng với công việc này
IV. Một số thông tin về người trả lời phiếu:
1. Tên doanh nghiệp anh/ chị đang làm việc: ....
2. Phòng/ Ban anh chị đang làm việc: .....
3. Vị trí công việc anh/ chị đảm nhận:
Trưởng ban Chuyên viên/ Nhân viên
Phó ban Khác (xin ghi rõ): .
4. Tuổi của anh/ chị:
< 18 18-26 26-34 35-44 45-54 55-64
5. Giới tính: Nam Nữ
163
6. Trình độ học vấn của anh/ chị:
□ Tiểu học
□ Trung học cơ sở
□ Trung học Phổ thông
□ Trung cấp
□ Cao đẳng
□ Đại học
□ Trên Đại học
□ Khác (xin ghi rõ): ...........................................
7. Thâm niên công tác:
< 6 tháng 2-5 năm 11-15 năm 21-30 năm
6 tháng - 1 năm 6-10 năm 16-20 năm >30 năm
8. Quân hàm:
Thiếu úy Thượng úy Thiếu tá Khác (xin ghi
rõ): .
Trung úy Đại úy Trung tá
9. Anh/ chị là:
Sỹ quan Quân đội Cán bộ dân sự ký hợp đồng dài hạn
Công nhân viên Quốc phòng Khác (xin ghi rõ): .
10. Thời gian anh/ chị làm việc tại doanh nghiệp này:
< 6 tháng 2-5 năm 11-15 năm 21-30 năm
6 tháng - 1 năm 6-10 năm 16-20 năm >30 năm
11. Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp:
Xây dựng Ngân hàng Vũ khí và thuốc
nổ, đạn dược
Bảo hiểm
Nông nghiệp May mặc Dược phẩm Sản xuất đồ gia dụng quốc
phòng
Xăng dầu Đóng tàu Viễn thông Khác (xin ghi rõ):
..
XIN TRÂN TRỌNG CẢM ƠN ANH/CHỊ ĐÃ HỖ TRỢ CHÚNG TÔI THỰC HIỆN
NGHIÊN CỨU NÀY!
164
Phụ lục 2: Kiểm định độ tin cậy thang đo
(1). Nhân tố Sự hiểu biết (HB)
Kết quả kiểm định thang đo biến số sự hiểu biết của cán bộ quản lý cấp trung
được dựa trên 8 tiêu chí phản ánh sự hiểu biết từ HB1 đến HB8 trong bảng dưới đây.
Bảng 1. Kết quả kiểm định thang đo Sự hiểu biết (lần 1)
Biến quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
với biến tổng
Cronbach’s
alpha nếu loại
biến
Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.795
HB1 24.7434 35.481 0.570 0.763
HB2 24.6435 35.074 0.580 0.761
HB3 24.5301 36.268 0.495 0.774
HB4 24.9424 34.524 0.580 0.760
HB5 24.8154 34.957 0.565 0.763
HB6 24.6080 42.350 0.101 0.830
HB7 24.6427 35.065 0.568 0.763
HB8 24.9356 34.770 0.600 0.757
Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo lần 1 cho thấy độ tin cậy hệ số
ALPHA đạt 0,795 > 0,6 đạt yêu cầu. Tuy nhiên biến thành phần HB6 có tương quan với
tổng là là không đáng kể 0.104 < 0.3 nên ta loại bỏ biến này và chạy phân tích độ tin cậy
của thang đo lần 2.
Bảng 2. Kết quả phân tích thang đo đo Sự hiểu biết (lần 2)
Biến quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
với biến tổng
Cronbach’s
alpha nếu loại
biến
Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.830
HB1 21.0855 32.326 0.579 0.807
HB2 20.9856 31.882 0.594 0.804
HB3 20.8721 33.076 0.504 0.819
HB4 21.2845 31.339 0.594 0.804
HB5 21.1575 31.807 0.575 0.807
HB7 20.9848 31.969 0.574 0.808
HB8 21.2777 31.569 0.616 0.801
Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo lần 2 cho thấy độ tin cậy đạt 0,830 >
0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy thang
165
đo sự hiểu biết của lãnh đạo cấp trung với các biến quan sát: HB1, HB2, HB3, HB4, HB5,
HB7, HB8 đạt độ tin cậy.
(2). Nhân tố Lòng can đảm (CD)
Kết quả kiểm định thang đo biến long can đảm của cán bộ quản lý cấp trung được
dựa trên 6 tiêu chí phản ánh sự hiểu biết từ CD1 đến CD6 trong bảng 4.3.
Bảng 3. Kết quả phân tích thang đo Lòng can đảm (lần 1)
Biến quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
với biến tổng
Cronbach’s
alpha nếu loại
biến
Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.746
CD1 19.0229 14.531 0.620 0.672
CD2 18.6147 14.778 0.508 0.703
CD3 19.0889 17.749 0.138 0.811
CD4 18.3988 15.354 0.481 0.710
CD5 18.9170 15.163 0.590 0.684
CD6 19.1626 14.240 0.678 0.657
Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo lần 1 cho thấy độ tin cậy đạt 0,746 >
0,6 đạt yêu cầu. Tuy nhiên biến thành phần CD3 có tương quan với tổng < 0.3 nên ta loại bỏ
biến này và chạy phân tích độ tin cậy của thang đo lần 2.
Bảng 4. Kết quả phân tích thang đo Lòng can đảm (lần 2)
Biến quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
với biến tổng
Cronbach’s
alpha nếu loại
biến
Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.811
CD1 15.4708 11.592 0.657 0.757
CD2 15.0627 11.942 0.519 0.801
CD4 14.8467 12.193 0.533 0.795
CD5 15.3649 12.215 0.620 0.769
CD6 15.6105 11.538 0.682 0.749
Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo lần 2 cho thấy độ tin cậy đạt 0,811 >
0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy thang
đo lòng can đảm của lãnh đạo cấp trung với các biến quan sát: CD1, CD2, CD4, CD5, CD6
đạt độ tin cậy.
166
(3). Nhân tố Quyết đoán (QD)
Bảng 5. Kết quả phân tích thang đo Tính quyết đoán
Biến quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
với biến tổng
Cronbach’s
alpha nếu loại
biến
Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.825
QD1 7.6164 4.204 0.685 0.755
QD2 7.6528 4.608 0.682 0.762
QD3 7.6689 4.027 0.684 0.759
Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,825 >
0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy
thang đo tính quyết đoán của lãnh đạo cấp trung với các biến quan sát: QD1, QD2,
QD3 đạt độ tin cậy.
(4). Nhân tố Sự công bằng
Bảng 6. Kết quả phân tích thang đo Sự công bằng
Biến quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
với biến tổng
Cronbach’s
alpha nếu loại
biến
Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.772
CB1 13.8281 12.185 0.750 0.654
CB2 14.0330 13.323 0.615 0.705
CB3 13.8738 15.251 0.435 0.765
CB4 14.3218 15.973 0.317 0.802
CB5 14.0737 12.758 0.625 0.701
Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,772 >
0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy
thang đo sự công bằng của lãnh đạo cấp trung với các biến quan sát: CB1, CB2, CB3,
CB4, CB5 đạt độ tin cậy.
(5). Nhân tố Tuân thủ chấp hành (CH)
Kết quả kiểm định thang đo biến tuân thủ chấp hành của cán bộ quản lý cấp trung
được dựa trên 5 tiêu chí phản ánh sự hiểu biết từ CH1 đến CH5 trong bảng 4.7.
167
Bảng 7. Kết quả phân tích thang đo Sự tuân thủ chấp hành (lần 1)
Biến quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
với biến tổng
Cronbach’s
alpha nếu loại
biến
Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.683
CH1 15.6249 9.918 0.524 0.608
CH2 15.8569 9.318 0.537 0.594
CH3 15.8112 9.291 0.572 0.582
CH4 15.8027 9.162 0.551 0.587
CH5 16.2981 9.133 0.206 0.795
Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,683 >
0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Tuy nhiên
biến CH5 có tương quan với tổng < 0,3 nên ta loại bỏ biến này và chạy phân tích độ tin
cậy của thang đo lần 2.
Bảng 8. Kết quả phân tích thang đo Sự tuân thủ chấp hành (lần 2)
Biến quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
với biến tổng
Cronbach’s
alpha nếu loại
biến
Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.795
CH1 12.0745 5.932 0.575 0.760
CH2 12.3065 5.364 0.606 0.744
CH3 12.2608 5.425 0.624 0.735
CH4 12.2523 5.233 0.622 0.736
Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,795 >
0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy
thang đo sự tuân thủ chấp hành của lãnh đạo cấp trung với các biến quan sát: CH1, CH2,
CH3, CH4 đạt độ tin cậy.
(6). Nhân tố Ảnh hưởng lý tưởng (Phẩm chất) (PC)
Kết quả kiểm định thang đo biến phẩm chất của cán bộ quản lý cấp trung được
dựa trên 4 tiêu chí phản ánh sự hiểu biết từ PC1 đến PC4 trong bảng 4.8.
168
Bảng 9. Kết quả phân tích thang đo Ảnh hưởng lý tưởng (Phẩm chất) (lần 1)
Biến quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
với biến tổng
Cronbach’s
alpha nếu loại
biến
Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.701
PC1 9.9450 12.888 0.138 0.818
PC2 9.6088 8.411 0.609 0.552
PC3 9.5123 8.669 0.630 0.541
PC4 9.4437 9.052 0.623 0.551
Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,701 >
0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Tuy nhiên
biến PC1 có tương quan với tổng < 0,3 nên ta loại bỏ biến này và chạy phân tích độ tin
cậy của thang đo lần 2.
Bảng 10. Kết quả phân tích thang đo Ảnh hưởng lý tưởng (Phẩm chất) (lần 2)
Biến quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
với biến tổng
Cronbach’s
alpha nếu loại
biến
Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.818
PC2 6.7172 5.840 0.687 0.736
PC3 6.6207 6.231 0.679 0.742
PC4 6.5521 6.673 0.652 0.771
Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,818 >
0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy
thang đo nhân tố PC với các biến quan sát: PC2, PC3, PC4 đạt độ tin cậy.
(7). Nhân tố Ảnh hưởng lý tưởng (Hành vi) (HV)
Kết quả kiểm định thang đo biến hành vi của cán bộ quản lý cấp trung được dựa
trên 4 tiêu chí phản ánh sự hiểu biết từ HV1 đến HV4 trong bảng 4.10.
169
Bảng 11. Kết quả phân tích thang đo Ảnh hưởng lý tưởng (Hành vi) (lần 1)
Biến quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
với biến tổng
Cronbach’s
alpha nếu loại
biến
Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.677
HV1 10.1507 9.396 0.125 0.802
HV2 9.7765 6.769 0.569 0.538
HV3 9.7714 7.048 0.608 0.524
HV4 9.8171 5.831 0.610 0.497
Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,677 >
0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Tuy nhiên
biến HV1 có tương quan với tổng < 0,3 nên ta loại bỏ biến này và chạy phân tích độ tin
cậy của thang đo lần 2.
Bảng 12. Kết quả phân tích thang đo Ảnh hưởng lý tưởng (Hành vi) (lần 2)
Biến quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
với biến tổng
Cronbach’s
alpha nếu loại
biến
Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.802
HV2 6.7553 4.754 0.632 0.746
HV3 6.7502 5.066 0.660 0.726
HV4 6.7959 3.949 0.671 0.714
Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,802 >
0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy
thang đo nhân tố HV với các biến quan sát: HV2, HV3, HV4 đạt độ tin cậy.
170
(8). Nhân tố Truyền cảm hứng (TCH)
Bảng 13. Kết quả phân tích thang đo Truyền cảm hứng
Biến quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
với biến tổng
Cronbach’s
alpha nếu loại
biến
Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.836
TCH1 13.9856 13.840 0.678 0.790
TCH2 14.0432 14.763 0.627 0.805
TCH3 14.1922 14.474 0.656 0.797
TCH4 14.2066 14.308 0.656 0.797
TCH5 13.9297 14.820 0.566 0.822
Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,836 >
0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy
thang đo sự truyền cảm hứng của lãnh đạo cấp trung với các biến quan sát: TCH1, TCH2,
TCH3, TCH4, TCH5 đạt độ tin cậy.
(9). Nhân tố Kích thích trí tuệ (TT)
Bảng 14. Kết quả phân tích thang đo Kích thích trí tuệ
Biến quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
với biến tổng
Cronbach’s
alpha nếu loại
biến
Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.820
TT1 13.6147 21.115 0.467 0.824
TT2 13.7544 17.548 0.687 0.761
TT3 13.6503 17.531 0.681 0.763
TT4 13.5910 19.310 0.713 0.760
TT5 13.7790 19.959 0.535 0.807
Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,820 >
0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy
thang đo sự kích thích trí tuệ của lãnh đạo cấp trung với các biến quan sát: TT1, TT2,
TT3, TT4 đạt độ tin cậy.
171
(10). Nhân tố Quan tâm cấp dưới (QT)
Bảng 15. Kết quả phân tích thang Quan tâm cấp dưới
Biến quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
với biến tổng
Cronbach’s
alpha nếu loại
biến
Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.836
QT1 14.1262 14.058 0.719 0.780
QT2 14.1854 14.022 0.700 0.785
QT3 13.9314 15.425 0.638 0.804
QT4 14.2845 15.922 0.485 0.845
QT5 14.3412 14.383 0.659 0.797
Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,836 >
0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy
thang đo sự quan tâm của lãnh đạo cấp trung với các biến quan sát: QT1, QT2, QT3,
QT4, QT5 đạt độ tin cậy.
(11). Nhân tố Khen thưởng (KT)
Bảng 16. Kết quả phân tích thang đo Sự khen thưởng
Biến quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
với biến tổng
Cronbach’s
alpha nếu loại
biến
Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.791
KT1 13.3522 14.228 0.516 0.768
KT2 13.3074 14.228 0.500 0.773
KT3 13.5080 13.093 0.607 0.739
KT4 13.4733 12.929 0.597 0.742
KT5 13.4547 13.189 0.628 0.732
Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,791 >
0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy
thang đo sự khen thưởng của lãnh đạo cấp trung với các biến quan sát: KT1, KT2, KT3,
KT4, KT5 đạt độ tin cậy.
172
(12). Nhân tố Phát hiện và xử lý vấn đề cho cấp dưới (PH)
Bảng 17. Kết quả phân tích thang đo Phát hiện và xử lý vấn đề cho cấp dưới
Biến quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
với biến tổng
Cronbach’s
alpha nếu loại
biến
Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.816
PH1 10.4522 10.446 0.611 0.779
PH2 10.6528 10.610 0.577 0.795
PH3 10.6638 9.695 0.726 0.727
PH4 10.9043 9.359 0.638 0.770
Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,816 >
0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy
thang đo phát hiện và xử lý vấn đề cho cấp dưới của lãnh đạo cấp trung với các biến
quan sát: PH1, PH2, PH3, PH4 đạt độ tin cậy.
(13). Nhân tố Lãnh đạo tự do (TD)
Bảng 18. Kết quả phân tích thang đo cho Lãnh đạo tự do
Biến quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
với biến tổng
Cronbach’s
alpha nếu loại
biến
Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0.878
TD1 8.9280 15.028 0.741 0.843
TD2 9.0601 15.123 0.705 0.856
TD3 9.0787 14.468 0.738 0.844
TD4 9.0271 14.526 0.765 0.833
Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo cho thấy độ tin cậy đạt 0,878 >
0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với tổng > 0,3. Như vậy
thang đo nhân tố TD với các biến quan sát: TD1, TD2, TD3, TD4 đạt độ tin cậy.
173
Phụ lục 3: Kết quả EFA cho các biến độc lập lần 1
Biến quan sát
Hệ số tải
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
HV4 0.824
PC2 0.817
PC3 0.803
HV3 0.776
PC4 0.766
HV2 0.738
HB8 0.721
HB5 0.707
HB2 0.700
HB1 0.694
HB4 0.691
HB7 0.675
HB3 0.618
QT2 0.835
QT1 0.825
QT3 0.770
174
Biến quan sát
Hệ số tải
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
QT5 0.746
QT4 0.598
TCH3 0.778
TCH1 0.777
TCH4 0.777
TCH2 0.754
TCH5 0.648
TD4 0.871
TD1 0.857
TD3 0.851
TD2 0.818
TT4 0.845
TT3 0.824
TT2 0.818
TT5 0.692
TT1 0.613
CD6 0.815
CD1 0.797
175
Biến quan sát
Hệ số tải
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
CD5 0.776
CD4 0.671
CD2 0.660
KT5 0.782
KT3 0.760
KT4 0.732
KT1 0.689
KT2 0.670
CB1 0.843
CB5 0.772
CB2 0.744
CB3 0.558
CB4
PH3 0.847
PH4 0.789
PH1 0.778
PH2 0.753
CH4 0.789
176
Biến quan sát
Hệ số tải
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
CH3 0.781
CH2 0.762
CH1 0.731
QD1 0.858
QD2 0.855
QD3 0.851
Eigenvalues 7.299 3.391 3.289 3.046 2.812 2.603 2.467 2.439 2.358 2.203 1.888 1.8
Phương sai rút
trích
12.584 5.846 5.671 5.252 4.849 4.488 4.253 4.205 4.066 3.799 3.255 3.103
Tổng phương sai trích: 61.371%
177
Phụ lục 4: Hệ số tương quan
CD QD CB CH PCHV QT KT TT HB PH TCH TD GKCV
CD Pearson
Correlation 1
0.039 0.146 0.190 0.163 0.149 0.100 0.044 0.124 0.176 0.129 0.051 0.234
Sig. (2-tailed) 0.179 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.131 0.000 0.000 0.000 0.081 0.000
QD Pearson
Correlation 0.039 1
0.012 0.003 -0.002 0.071 0.098 0.001 0.082 0.002 0.088 -0.026 0.150
Sig. (2-tailed) 0.179 0.687 0.910 0.947 0.014 0.001 0.966 0.005 0.936 0.003 0.364 0.000
CB Pearson
Correlation 0.146 0.012 1
0.178 0.219 0.217 0.157 0.084 0.326 0.079 0.313 0.057 0.471
Sig. (2-tailed) 0.000 0.687 0.000 0.000 0.000 0.000 0.004 0.000 0.007 0.000 0.049 0.000
CH Pearson
Correlation 0.190 0.003 0.178 1
0.137 0.139 0.148 0.059 0.204 0.011 0.114 0.143 0.227
Sig. (2-tailed) 0.000 0.910 0.000 0.000 0.000 0.000 0.043 0.000 0.702 0.000 0.000 0.000
PCHV Pearson
Correlation 0.163 -0.002 0.219 0.137 1
0.253 0.126 0.007 0.190 0.107 0.240 0.055 0.296
Sig. (2-tailed) 0.000 0.947 0.000 0.000 0.000 0.000 0.814 0.000 0.000 0.000 0.060 0.000
QT Pearson
Correlation 0.149 0.071 0.217 0.139 0.253 1
0.126 -0.069 0.204 0.097 0.217 0.060 0.452
Sig. (2-tailed) 0.000 0.014 0.000 0.000 0.000 0.000 0.017 0.000 0.001 0.000 0.038 0.000
KT Pearson
Correlation
0.100 0.098 0.157 0.148 0.126 0.126
1
0.029 0.171 0.013 0.143 0.012 0.282
Sig. (2-tailed) 0.001 0.001 0.000 0.000 0.000 0.000 0.314 0.000 0.662 0.000 0.677 0.000
178
CD QD CB CH PCHV QT KT TT HB PH TCH TD GKCV
TT Pearson
Correlation 0.044 0.001 0.084 0.059 0.007 -0.069 0.029 1
0.019 0.015 -0.103 0.005 0.071
Sig. (2-tailed) 0.131 0.966 0.004 0.043 0.814 0.017 0.314 0.522 0.617 0.000 0.859 0.015
HB Pearson
Correlation
0.124 0.082 0.326 0.204 0.190 0.204 0.171 0.019
1
0.057 0.230 0.075 0.485
Sig. (2-tailed) 0.000 0.005 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.522 0.052 0.000 0.010 0.000
PH Pearson
Correlation 0.176 0.002 0.079 0.011 0.107 0.097 0.013 0.015 0.057 1
0.025 0.087 0.168
Sig. (2-tailed) 0.000 0.936 0.007 0.702 0.000 0.001 0.662 0.617 0.052 0.387 0.003 0.000
TCH Pearson
Correlation
0.129 0.088 0.313 0.114 0.240 0.217 0.143 -0.103 0.230 0.025
1
0.038 0.401
Sig. (2-tailed) 0.000 0.003 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.387 0.196 0.000
TD Pearson
Correlation 0.051 -0.026 0.057 0.143 0.055 0.060 0.012 0.005 0.075 0.087 0.038 1
0.107
Sig. (2-tailed) 0.081 0.364 0.049 0.000 0.060 0.038 0.677 0.859 0.010 0.003 0.196 0.000
GKCV Pearson
Correlation 0.234 0.150 0.471 0.227 0.296 0.452 0.282 0.071 0.485 0.168 0.401 0.107 1
Sig. (2-tailed) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.015 0.000 0.000 0.000 0.000
Từ bảng kết quả phân tích trên cho thấy tất cả các biến đều có tương quan với biến phụ thuộc GKCV (r >0, p<0.05). Tiến hành đưa
tất các các biến trên vào phân tích mô hình hồi quy.
179
Phụ lục 5: Hồi quy theo các biến kiểm soát của cấp dưới
Phụ lục 5.1: Kết quả hồi quy đa biến phân theo giới tính của nhân viên
Nam Nữ
Beta đã
chuẩn hóa
p Beta đã
chuẩn hóa
p
HB 0.284 0.000 0.254 0.000
CD 0.043 0.101 0.108 0.003
QD 0.073 0.005 0.080 0.021
CB 0.209 0.000 0.229 0.000
PCHV 0.060 0.030 0.046 0.202
TCH 0.184 0.000 0.143 0.000
TT 0.090 0.001 0.058 0.093
QT 0.239 0.000 0.314 0.000
KT 0.150 0.000 0.059 0.096
PH 0.054 0.040 0.137 0.000
R bình phương chưa
chuẩn hóa
0.520 0.534
R bình phương đã
chuẩn hóa
0.513 0.522
P(Anova) 0.000 0.000
180
Phụ lục 5.2: Kết quả hồi quy đa biến phân theo tuổi của nhân viên
Dưới 35 tuổi 35-50 tuổi Trên 50 tuổi
Beta đã
chuẩn
hóa
p
Beta đã
chuẩn
hóa
p
Beta đã
chuẩn
hóa
p
HB 0.247 0.000 0.262 0.000 0.487 0.000
CD 0.069 0.034 0.068 0.023 0.018 0.819
QD 0.095 0.003 0.067 0.024 0.052 0.502
CB 0.254 0.000 0.191 0.000 0.206 0.014
PCHV 0.035 0.311 0.080 0.009 0.004 0.958
TCH 0.132 0.000 0.229 0.000 0.101 0.226
TT 0.062 0.050 0.080 0.007 0.104 0.167
QT 0.251 0.000 0.261 0.000 0.327 0.000
KT 0.150 0.000 0.110 0.000 -0.043 0.591
PH 0.079 0.014 0.091 0.002 0.194 0.028
R bình phương
chưa chuẩn
hóa
0.495 0.530 0.741
R bình phương
đã chuẩn hóa
0.486 0.522 0.693
P(Anova) 0.000 0.000 0.000
181
Phụ lục 5.3: Kết quả hồi quy đa biến phân theo thâm niên công tác của nhân viên
Dưới 5 năm 5-15 năm Trên 15 năm
Beta đã
chuẩn
hóa
p
Beta đã
chuẩn
hóa
p
Beta đã
chuẩn
hóa
p
HB 0.249 0.000 0.295 0.000 0.255 0.000
CD 0.052 0.294 0.041 0.169 0.114 0.004
QD 0.070 0.151 0.075 0.009 0.080 0.034
CB 0.206 0.000 0.200 0.000 0.253 0.000
PCHV 0.057 0.276 0.062 0.047 0.040 0.313
TCH 0.221 0.000 0.170 0.000 0.130 0.001
TT 0.130 0.007 0.080 0.006 0.035 0.352
QT 0.274 0.000 0.245 0.000 0.298 0.000
KT 0.110 0.026 0.168 0.000 0.048 0.213
PH 0.087 0.070 0.059 0.047 0.118 0.002
R bình
phương chưa
chuẩn hóa
0.512 0.537 0.518
R bình
phương đã
chuẩn hóa
0.490 0.529 0.504
P(Anova) 0.000 0.000 0.000
182
Phụ lục 5.4: Kết quả hồi quy đa biến phân theo trình độ học vấn của nhân viên
Dưới đại học Đại học và trên đại học
Beta đã
chuẩn hóa
p
Beta đã
chuẩn hóa
p
HB 0.269 0.000 0.270 0.000
CD 0.081 0.157 0.062 0.007
QD 0.102 0.062 0.073 0.001
CB 0.216 0.001 0.218 0.000
PCHV 0.061 0.302 0.051 0.033
TCH 0.169 0.009 0.176 0.000
TT 0.068 0.213 0.077 0.001
QT 0.267 0.000 0.265 0.000
KT 0.092 0.115 0.125 0.000
PH 0.088 0.116 0.085 0.000
R bình phương
chưa chuẩn hóa
0.545 0.512
R bình phương đã
chuẩn hóa
0.518 0.507
P(Anova) 0.000 0.000