Luận án Nghiên cứu mối quan hệ giữa kỹ năng lãnh đạo và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp dệt may Việt Nam

giống như họ sẽ làm trong một doanh nghiệp thực sự. Sau khi kết thúc quá trình mô phỏng, người tham gia nhận phản hồi về quy trình làm việc của các nhóm, cũng như là kỹ năng và hành vi của từng cá nhân tham gia. Phản hồi thường được cung cấp bởi những người quan sát đã theo dõi hành vi và quyết định của người tham gia, hoặc cũng có thể thông qua các video đã quay lại trong suốt quá trình mô phỏng. Một số khuyến nghị khi triển khai thực hiện giải pháp Để có thể thực hiện hiệu quả các chương trình đào tạo phát triển kỹ năng lãnh đạo như trình bày trên, cần có sự cam kết thực hiện từ nhiều chủ thể có liên quan.Do đó, luận án đưa ra một số khuyến nghị đối với một số chủ thể như sau: Hiệp hội dệt may Việt Nam và các Cơ sở Đào tạo Hiệp hội dệt may Việt Nam và Các cơ sở Đào tạo cần liên kết với các cơ quan ban ngành để đề xuất và xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với định hướng phát triển của ngành dệt may Việt Nam nói riêng và nền kinh tế Việt Nam nói chung. Điển hình như, theo nhận định của nhiều chuyên gia, việc Việt Nam chính thức gia nhập hiệp định CPTTP sẽ mang lại rất nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Tuy nhiên để có thể tận dụng được cơ hội này, đòi hỏi nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp dệt may cũng phải có sự hiểu biết và những kỹ năng nhất định, hoặc các kỹ năng hiện có nhưng phải được nâng cao phù hợp với bối cảnh toàn cầu hóa. Do đó, Hiệp hội dệt may Việt Nam và các Cơ sở Đào tạo có thể phối hợp với các doanh nghiệp dệt may để tổ chức các chương trình đào tạo phù hợp. Các doanh nghiệp dệt may Việt Nam Các doanh nghiệp dệt may Việt Nam cần liên kết với Hiệp hội và các cơ sở đào tạo để phân tích những hạn chế về kỹ năng của nhà lãnh đạo tại doanh nghiệp mình để có thể đề xuất tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo phù hợp. Ngoài ra, để nâng cao hiệu quả của các chương trình đào tạo, các doanh nghiệp dệt may cần bố trí sắp xếp công việc phù hợp, tạo điều kiện về thời gian và kinh phí để nhà lãnh đạo các cấp và nhà lãnh đạo kế cận có thể tham gia hiệu quả các chương trình đào tạodo doanh nghiệp, hiệp hội dệt may Việt Nam hoặc do các cơ sở đào tạo tổ chức. Bản thân nhà lãnh đạo hiện hữu và đội ngũ lãnh đạo kế cận Nếu không có sự hợp tác từ phía bản thân nhà lãnh đạo thì các chương trình đào tạo do doanh nghiệp, hiệp hội Dệt May Việt Nam và các cơ sở đào tạo tổ chức đều không có ý nghĩa. Do đó, chính bản thân nhà lãnh đạo cần thấy được vai trò của việc đào tạo phát triển kỹ năng để tích cực tham gia và tham gia có hiệu quả các chương trình đào tạo. Ngoài ra, bản thân nhà lãnh đạo cũng cần thường xuyên tự đánh giá những hạn chế về kỹ năng của mình, từ đó nhà lãnh đạo sẽ tìm kiếm, đề xuất và tham gia các chương trình đào tạo phù hợp. 5.2.2 Phát triển kỹ năng thông qua học tập từ kinh nghiệm thực tế Thực tế cho thấy có rất nhiều kỹ năng cần thiết cho nhà lãnh đạo được phát triển thông qua học tập từ kinh nghiệm thực tế hơn là từ các chương trình đào tạo chính thức, do đó, chính nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp dệt may nên chú trọng đến việc phát triển kỹ năng cuả chính mình thông qua học tập từ những kinh nghiệm thực tế bên ngoài những chương trình chính thức. Mục tiêu giải pháp Mục tiêu của giải pháp này là giúp nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp dệt may Việt Nam phát triển kỹ năng thông qua học hỏi thực tiễn từ lãnh đạo cấp cao hơn, đồng cấp và lãnh đạo cấp thấp hơn, đặc biệt là các kỹ năng liên quan đến tư duy chiến lược như: xác định tầm nhìn, nhận thức và đánh giá có hệ thống, xác định đúng bản chất của vấn đề và các kỹ năng liên quan đến đánh giá các giải pháp. Cách thức thực hiện giải pháp Như trình bày trên, do đặc thù của ngành dệt may là ngành sử dụng nhiều lao động phổ thông, dây chuyền phải vận hành thường xuyên và liên tục, do đó các nhà lãnh đạo, đặc biệt là lãnh đạo cấp cơ sở khó có thể rời vị trí để tham gia các chương trình đào tạo. Do đó, huấn luyện (coaching) và cố vấn (mentoring) được xem là hai phương pháp thường được sử dụng để các nhà quản lý cấp cao hơn giúp các nhà lãnh đạo cấp thấp hơn hoàn thiện và phát triển các kỹ năng mới. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo có thể phát triển kỹ năng thông qua quan sát kinh nghiệm của lãnh đạo cấp cao hơn, đồng nghiệp và những người khác. Những điều này rất cần thiết trong việc phát triển kỹ năng chiến lược của nhà lãnh đạo, các kỹ năng liên quan đến tầm nhìn, nhận thức và đánh giá có hệ thống, xác định các hậu quả kéo theo, xác định đúng bản chất vấn đề và kỹ năng liên quan đến đánh giá giải pháp. Phát triển kỹ năng thông qua học tập từ kinh nghiệm thường bị ảnh hưởng bởi 3 yếu tố, đó là sự thách thức trong công việc, sự đa dạng của nhiệm vụ và sự phản hồi. Những công việc thách thứcthường liên quan đến những vấn đề không bình thường và để giải quyết những vấn đề này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải vượt qua nhiều khó khăn và nhiều rủi ro. Để giải quyết những công việc mang tính thách thức này, nhà lãnh đạo cần phải tìm kiếm thông tin mới, xem xét vấn đề theo nhiều cách và nhiều khía cạnh, xây dựng các mối quan hệ mới, khám phá những hành vi mới, học hỏi những kỹ năng mới. Quá trình này có thể thành công hoặc thất bại. Nếu thành công, quá trình này sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo học hỏi những kỹ năng mới và đạt được sự tự tin nhất định trong công việc, nếu thất bại, các nhà lãnh đạo cũng có thể học hỏi được những kinh nghiệm từ sự thất bại này. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, những nhà lãnh đạo trải nghiệm đồng thời sự thành công và thất bại trong giai đoạn đầu của sự nghiệp thì thường phát triển và thăng tiến nhanh hơn so với những người chỉ trải nghiệm thành công. Sự đa dạng trong công việc giúp cho nhà lãnh đạo thích nghi với những tình huống mới và giải quyết với nhiều loại vấn đề mới. Những thành công được lặp đi lặp lại trong kiểm soát một loại vấn đề thường làm cho nhà lãnh đạo có xu hướng giải quyết các vấn đề mới theo những cách tương tự, mặc dù một phương pháp khác có thể hiệu quả cao hơn. Công ty có thể tạo ra sự đa dạng trong công việc bằng cách luân chuyển (rotation) lãnh đạo giữa các vị trí trong doanh nghiệp và phân công đồng thời nhiều loại công việc khác nhau. Mục tiêu của việc này là gia tăng sự thích nghi của nhà lãnh đạo để xem xét vấn đề theo những cách mới và trở nên linh hoạt hơn trong hành vi của nhà lãnh đạo.Có như vậy thì nhà lãnh đạo mới có cái nhìn đa chiều và tổng thể trong quá trình thực hiện công việc. Một trong những yếu tố có thể giúp nhà lãnh đạo phát triển kỹ năng đó là nhận những phản hồi chính xác về những hành vi của họ, những hậu quả của nó và sử dụng những phản hồi này để phân tích và học hỏi kinh nghiệm từ những phản hồi này. Tuy nhiên, việc nhận phản hồi thường không mang lại kết quả như mong đợi bởi vì hai nguyên nhân, thứ nhất là thông tin phản hồi chưa chính xác và đầy đủ và thứ hai là thái độ của người nhận phản hồi.Khó khăn thường gặp trong việc học tập từ kinh nghiệm thường xuất hiện ở lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp,bởi vì những người này thường bị cô lập trong tổ chức. Ngoài ra, việc đạt được vị trí cao trong lãnh đạo làm cho những nhà lãnh đạo cấp cao tự tin về năng lực cũng như là phong cách lãnh đạo,điều này thường làm cho những nhà lãnh đạo cấp cao không để ý đến hoặc không coi trong những góp ý từ người khác, đặc biệt là những người không thành công. Do đó, nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp dệt may nên tìm cách rút ngắn khoảng cách giữa các cấp lãnh đạo, cũng như lắng nghe ý kiến của nhiều nhân viên và lãnh đạo đồng cấp.Như trình bày kết quả nghiên cứu tại mục 5.1.1.1 trang 113, kỹ năng lắng nghe của lãnh đạo tại các doanh nghiệp dệt may Việt Nam cũng còn nhiều hạn chế. Nếu làm được như vậy, nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp dệt may Việt Nam không những hoàn thiện kỹ năng lắng nghe, mà còn là nền tảng để hoàn thiện các kỹ năng khác của nhà lãnh đạo. Nhưng trình bày trên, các phương pháp huấn luyện (coaching), cố vấn (mentoring) và luân chuyển công việc (rotation) là những phương pháp thường được sử dụng để nhà lãnh đạo có thể phát triển kỹ năng thông qua học tập từ kinh nghiệm thực tiễn. Huấn luyện (coaching) Trong những năm gần đây, phương pháp coaching được xem là phương pháp được sử dụng khác phổ biến trong đào tạo phát triển lãnh đạo trong doanh nghiệp, phương pháp này khuyến khích và thúc đẩy nhân viên đạt được hiệu quả làm việc cao, vượt qua những giới hạn của bản thân. Người huấn luyện thường sẽ là lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp, hoặc cũng có thể là cựu lãnh đạo cấp cao thành công, hoặc là nhà tư vấn về lãnh đạo và quản trị.Mục đích chính của huấn luyện lãnh đạo là tạo điều kiện để nhà lãnh đạo học được những kỹ năng liên quan đến trách nhiệm lãnh đạo hiện tại hoặc trong tương lai. Trong phương pháp huấn luyện, huấn luyện viên thường đưa ra lời khuyên về làm thế nào để kiểm soát những thách thức cụ thể, ví dụ như: làm thế nào để thực hiện một sự thay đổi lớn trong nhóm hoặc tổ, làm thế nào để đối phó với những lãnh đạo khó tính, hoặc là làm thế nào để làm việc chung với nhiều người đến từ nhiều nền văn hóa khác nhau.Huấn luyện viên không nhất thiết phải có chuyên môn sâu trong lĩnh vực công việc của người được huấn luyệnnhưng sẽ hiểu rõ cách giao tiếp giúp học viên tiếp tục phát huy tối đa tài năng bằng cách đưa ra các vấn đề, đặt câu hỏi, lắng nghe và phản hồi lại một cách khách quan những ý tưởng, suy nghĩ về trách nhiệm và nhiệm vụ của người được huấn luyện. Huấn luyện viên không đưa ra bất kì quan điểm, giải pháp, lời khuyên nào cho vấn đề, thay vào đó, huấn luyện viên sẽ giới thiệu những phương pháp và kỹ thuật có thể cung cấp thông tin hỗ trợ người được huấn luyện giải quyết vấn đề một cách tốt nhất. Cố vấn (mentoring) Phương pháp cố vấn có thể hiểu như là người đi trước dẫn dắt người đi sau dựa trên kinh nghiệm của họ trong một lĩnh vực nào đó, trong đó người hướng dẫn (mentor) sẽ giúp người được cố vấnthích nghi nhanh hơn và làm việc hiệu quả hơn so với khi nhân viên hoặc tập và làm việc một mình. Người hướng dẫn không nhất thiết phải là lãnh đạo trực tiếp của người được hướng dẫn,ở vai trò người hướng dẫn, người hướng dẫn phải có nhiều kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm trong lĩnh vực công việc của nhân viên, và dùng kiến thức, kỹ năng, và kinh nghiệm để người theo sau thực hiện công việc tốt hơn, hiệu quả hơn thông qua theo dõi, khuyến khích, huấn luyện, tư vấn, hướng dẫn học viên Ngoài ra, trong một vài trường hợp người hướng dẫn còn đóng vai trò tạo điều kiện cho người theo sau dễ dàngđiều chỉnh, thích nghi và giảm căng thẳng trong quá trình chuyển đổi công việc như: thăng tiến lên vị trí lãnh đạo cao hơn, thuyên chuyển hoặc thăng tiến đến một đơn vị chức năng khác trong doanh nghiệp, hoặc thậm chí có thể là một chi nhánh ở thị trường nước ngoài, hoặc thuyên chuyển đến những vị trí tại những đơn vị đang khó khăn như đơn vị bị sáp nhập, tái cơ cấu hoặc giảm quy mô hoạt động. Luân chuyển công việc (rotation): Luân chuyển hoặc thuyên chuyển công việc cũng được xem là một trong những phương pháp hữu hiệu trong phát triển kỹ năng của nhà lãnh đạo.Luân chuyển công việc là phương pháp mà theo đó nhà lãnh đạo sẽ được luân chuyển một cách có tổ chức từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong doanh nghiệp. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được trong quá trình đó sẽ giúp cho nhà lãnh đạo phát triển các kỹ năng cần thiết, cũng như có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai. Một số khuyến nghị thực hiện giải pháp Để có thể thực hiện hiệu quả việc phát triển kỹ năng của nhà lãnh đạo thông qua học tập từ kinh nghiệm thực tế, đòi hỏi phải có sự tham gia tích cực từ phía nhà lãnh đạo cấp cao hơn và chính bản thân nhà lãnh đạo hiện hữu hoặc kế cận. Đối với nhà lãnh đạo cấp cao hơn Các nhà lãnh đạo cấp cao tại các doanh nghiệp dệt may nên tin tưởng và mạnh dạn giao những công việc phức tạp hơn cho những nhà lãnh đạo cấp dưới còn hạn chế về kỹ năng, đồng thời, cũng nên khuyến khích nhà lãnh đạo cấp thấp hơn tự tin và mạnh dạn trong quá trình thực hiện công việc. Ngoài ra, nhà lãnh đạo cấp cao hơn có thể tạo điều kiện luân phiên thay đổi công việc để lãnh đạo cấp thấp hơn và nhân viên có điều kiện hoàn thiện những kỹ năng còn hạn chế. Đối với chính bản thân nhà lãnh đạo hiện hữu hoặc kế cận. Ngoài ra, bản thân những nhà lãnh đạo cấp dưới cũng nên mạnh dạn dám nhận những nhiệm vụ mang tính thách thức, có như vậy các nhà lãnh đạo mới nhanh chóng hoàn thiện và phát triển các kỹ năng lãnh đạo. 5.2.3 Phát triển kỹ năng thông qua tự trau dồi từ bản thân nhà lãnh đạo Về cơ bản, hai hướng phát triển kỹ năng như trình bày trên đều có sự hỗ trợ từ phía lãnh đạo cấp cao hơn, hoặc từ người khác hoặc từ doanh nghiệp, tuy nhiên, nhà lãnh đạo không nên chỉ trông chờ vào sự hỗ trợ trên, mà nhà lãnh đạo nên chủ động trau dồi, hoàn thiện và phát triển các kỹ năng của mình. Bởi vì nếu bản thân nhà lãnh đạo không có ý chí, không có động lực tự hoàn thiện bản thân thì công ty, người huấn luyện (the coach) và người cố vấn (mentor) cũng không có lí do và động lực để phát triển kỹ năng của người lãnh đạo đó.Đồng thời, như đề cập trong định hướng phát triển, việc phát triển nhân lực trong ngành dệt may nói chung và lãnh đạo nói riêng là trách nhiệm chung của doanh nghiệp, cơ sở đào tạo và của chính người lao động. Chính vì vậy, chính bản thân nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp dệt may cần tự trau dồi để phát triển kỹ năng của chính mình bằng nhiều hình thức khác nhau. Mục tiêu giải pháp Mục tiêu của giải pháp này nhằm giúp nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp dệt may Việt Nam rà soát và đánh giá thực trạng kỹ năng của mình, từ đó xác định các kỹ năng còn hạn chế và nghiên cứu các giải pháp thích hợp để phát triển các kỹ năng phù hợp với công việc cũng như định hướng nghề nghiệp của chính bản thân nhà lãnh đạo. Cách thức thực hiện giải pháp Để việc tự phát triển đạt được kết quả như mong đợi, trước tiên nhà lãnh đạo cần đánh giá chính xác thực trạng kỹ năng của chính mình, theo đó, nhà lãnh đạo biết được rằng mình đang cần hoàn thiện và phát triển những kỹ năng gì theo tiến độ phù hợp. Để đánh giá chính xác và hiệu quả thực trạng kỹ năng của chính mình, nhà lãnh đạo cần lắng nghe ý kiến của lãnh đạo cấp cao, đồng nghiệp, cấp dưới và những người khác.Sau khi đã xác định được những kỹ năng cần hoàn thiện và phát triển, nhà lãnh đạo cần chọn phương pháp đào tạo phù hợp với nguồn lực của chính mình, ví dụ như: chủ động tìm kiếm và tham gia các chương trình đào tạo phù hợp, hoặc có thể tự hoàn thiện và nâng cao các kỹ năng thông qua đọc sách, xem video sau đó thực hành trong thực tế, và từ đó sẽ rút kinh nghiệm cho chính mình. 5.3 Một số đóng góp của đề tài Với những kết quả như trình bày trên, luận án đã có một số đóng góp về mặt lý thuyết và thực tiễn như sau. Đóng góp về lý thuyết Nhiều ý kiến cho rằng nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, tuy nhiên vẫn chưa có sự kiểm chứng cụ thể và rõ ràng. Do đó, kết quả nghiên cứu của luận án góp phần cũng cố lý thuyết về mối quan hệ giữa kỹ năng lãnh đạo và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Theo đó, kỹ năng lãnh đạo được đánh giá thông qua: kỹ năng chiến lược, kỹ năng làm việc với con người, kỹ năng kinh doanh và kỹ năng nhận thức.Các kỹ năng này có ảnh hưởng và ảnh hưởng cùng chiều đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Luận án đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo, tổng kết các mô hình kỹ năng lãnh đạo thường được sử dụng để đánh giá kỹ năng lãnh đạo của các doanh nghiệp. Luận án đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, và các hướng tiếp cận khác nhau về đo lường hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra, luận án cũng đã trình bày được một số yêu cầu và nguyên tắc khi xây dựng các chỉ tiêu để đo lường hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đóng góp về thực tiễn Bên cạnh những đóng góp về mặt lý thuyết như trên, luận án cũng có một số đóng góp đáng kể về thực tiễn như sau: Luận án đã đưa ra được bộ tiêu chí để đánh giá kỹ năng của nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp dệt may Việt Nam nói chung. Qua đó, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam có thể sử dụng bộ tiêu chí này để đánh giá thực trạng kỹ năng của nhà lãnh đạo so với mức độ quan trọng của từng kỹ năng, làm cơ sở cho việc đào tạo nâng cao kỹ năng lãnh đạo của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Luận án đã đề xuất bộ tiêu chí để đo lường hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam nói chung. Trên cơ sở đó, các doanh nghiệp dệt may sẽ có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả kinh doanh của chính doanh nghiệp mình, cũng như là hiệu quả của hoạt động quản trị của nhà lãnh đạo. Luận án cũng chỉ ra được rằng các kỹ năng lãnh đạo có ảnh hưởng và ảnh hưởng cùng chiều với hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, và với từng khía cạnh khác nhau của hiệu quả kinh doanh thì các kỹ năng ảnh hưởng sẽ khác nhau. Do đó, tùy thuộc vào mục tiêu về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam cần hoàn thiện và phát triển các kỹ năng phù hợp, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trên từng khía cạnh mong muốn. Trên cơ sở một số kết quả nghiên cứu, luận án cũng đề xuất được một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao kỹ năng của nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp dệt may Việt Nam nói chung, làm tiền đề để nâng cao hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam nói riêng, góp phần vào việc phát triển ngành dệt may Việt Nam nói chung. 5.4Định hướng nghiên cứu tiếp theo của tác giả Bên cạnh một số thành tựu đạt được như trình bày trên, luận án vẫn còn một số hạn chế nhất định. Thứ nhất, xéttheokhông gian nghiên cứu, luận án nghiên cứu các doanh nghiệp dệt may Việt Nam.Tuy nhiên, như trình bày trong chương 4, kết quả nghiên cứu của luận án dựa trên kết quả khảo sát 476 nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, trong đó, đại đa số các quan sát thu thập được tập trung ở khu vực phía nam, chính vì vậy kết quả nghiên cứu có thể bị ảnh hưởng. Thứ hai, mặc dù luận án đã chỉ rõ được sự ảnh hưởng của từng kỹ năng lãnh đạo đến từng thành phần trong hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, thế nhưng luận án chưa làm rõ sự ảnh hưởng này đối với các loại hình doanh nghiệp khác nhau, và luận án cũng chưa làm rõ sự ảnh hưởng này đối với các nhà lãnh đạo tại các vùng miền khác nhau. Thứ ba, nghiên cứu đã chỉ ra được sự ảnh hưởng của kỹ năng lãnh đạo đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, tuy nhiên, chưa đề cập đến sự tác động của các yếu tố môi trường đối với sự ảnh hưởng trên. Ngành công nghiệp dệt may Việt Nam bao gồm các doanh nghiệp chỉ thực hiện khâu may và các doanh nghiệp thực hiện cả khâu kéo sợi, dệt và may. Hơn nữa, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay đang thực hiện theo những phương thức sản xuất khác nhau và mức độ chuyên môn hóa sản xuất khác nhau, do đó những yêu cầu về kỹ năng lãnh đạo có thể khác nhau và có thể ảnh hưởng khác nhau đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Luận án này chưa đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra các khuyến nghị cho từng trường hợp cụ thể nêu trên. Tiểu kết chương 5 Tóm lại, trên cơ sở kết quả nghiên cứu đã trình bày trong chương 4, chương 5 của luận án đã thảo luận chi tiết hơn về các kết quả nghiên cứu, và đưa ra một số đề xuất liên quan kỹ năng lãnh đạo. Theo đó, các nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp dệt may Việt Nam có thể hoàn thiện và phát triển các kỹ năng lãnh đạo thông qua học tập từ các chương trình đào tạo chính thức, thông qua học hỏi từ kinh nghiệm thực tiễn và thông qua tự trau dồi. Đồng thời, nội dung chương 5 cũng đã trình bày một số đóng góp của luận án cả về lý thuyết và thực tiễn, cũng như những hạn chế của luận án và định hướng nghiên cứu tiếp theo của tác giả. Về mặt lý thuyết, luận án đã góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về kỹ năng lãnh đạo và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như là góp phần cũng cố mối quan hệ giữa kỹ năng lãnh đạo và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Về thực tiễn, luận án đã đưa ra được bộ tiêu chí để đánh giá kỹ năng của nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, đề xuất các chỉ tiêu mà các doanh nghiệp dệt may Việt Nam có thể sử dụng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời, luận án cũng đề xuất một số giải pháp liên quan đến hoàn thiện và nâng cao kỹ năng của nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, làm tiền đề để cải thiện và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Mặc dù đã được được một số thành tựu nghiên cứu nhất định, nội dung chương này cũng đã phân tích một số vấn đề còn tồn tại của luận án. Thứ nhất, kết quả nghiên cứu của luận án có thể bị ảnh hưởng, do kết quả khảo sát các nhà lãnh đạo tập trung ở khu vực phía nam, chiếm khoảng 78% quan sát. Thứ hai, luận án chưa làm rõ sự ảnh hưởng này đối với các loại hình doanh nghiệp khác nhau và vùng miền khác nhau. Và cuối cùng, luận án chưa phân tích sự ảnh hưởng của kỹ năng lãnh đạo đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam dưới sự tác động các các yếu tố môi trường.Và các vấn đề này sẽ được giải quyết trong định hướng nghiên cứu của tác giả trong thời gian tới. KẾT LUẬN Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp luôn là vấn đề được quan tâm bậc nhất của mọi doanh nghiệp, bởi hiệu quả kinh doanh không những là thướt đo phản ánh trình độ tổ chức, quản lý kinh doanh mà còn là vấn đề sống còn của doanh nghiệp khi tiến hành các hoạt động kinh doanh trên thương trường, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt mang tính toàn cầu như hiện nay. Thực tếcho thấy, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bị ảnh hưởng nhiều yếu tố, trong đó nhà lãnh đạo được xem là một trong những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.Nhà lãnh đạo là người không thể thiếu trong bất kì một doanh nghiệp nào, là người có khả năng gây ảnh hưởng, kích thích, và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu quả và thành công của doanh nghiệp. Trong các yếu tố thuộc lãnh đạo, kỹ năng của nhà lãnh đạo được xem là một trong những yếu tố quan trọng nhất, bởi kỹ năng thể hiện khả năng thực hiện công việc của nhà lãnh đạo, chính vì vậy, nghiên cứu kỹ năng của nhà lãnh đạo là rất thiết và vô cùng ý nghĩa trong việc cải thiện và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Ngành dệt may Việt Nam đã và đang phát triển mạnh mẽ, và ngày càng đóng vai trò quan trọng trong quá trình tăng trưởng của nền kinh tế quốc gia. Trong các mặt hàng công nghiệp xuất khẩu, ngành dệt may là ngành có kim ngạch xuất khẩu cao, sử dụng nhiều lao động, góp phần nâng cao mức sống và ổn định xã hội, ngoài ra, sự phát triển của ngành dệt may còn là tiền đề để phát triển các ngành công nghiệp khác. Chính vì vậy “Nghiên cứu mối quan hệ giữa kỹ năng lãnh đạo và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam” là rất quan trọng, cần thiết và có ý nghĩa.Bởi vì, luận án nghiên cứu: thứ nhất làkỹ năng của nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp dệt may Việt Nam có thể được đánh giá thông qua chỉ tiêu gì; thứ hai là các doanh nghiệp dệt may việt Nam có thể sử dụng chỉ tiêu gì để đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp; thứ ba là kỹ năng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng như thế nào đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Và cuối cùng, trên cơ sở đó luận án đề xuất một số giải pháp có liên quan đến kỹ năng lãnh đạo nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Trên cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu, và thông qua việc sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp định lượng, các phương pháp thu thập dữ liệu đa dạng (trực tuyến, trực tiếp và gián tiếp), các công cụ kiểm định khoa học và chặt chẽ (Cronbach’s Alpha, EFA, CFA, SEM, Bootstrap, Gap), đồng thời kết hợp các các phương pháp phân tích, tổng hợp, tư duy và suy luận hợp lý, luận án đã đưa ra được một số kết quả nghiên cứu như sau: Thứ nhất, kỹ năng của nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp dệt may Việt Nam có thể được đo lường thông qua kỹ năng nhận thức, kỹ năng kinh doanh, kỹ năng làm việc với con người và kỹ năng chiến lược. Kết quả nghiên cứu cho thấy có sự chênh lệch đáng kể giữa tầm quan trọng và mức độ thực hiện ở các kỹ năng làm việc với con người, kỹ năng kinh doanh và kỹ năng chiến lược. Do đó, lãnh đạo các doanh nghiệp dệt may Việt Nam nên chú trọng đến việc nâng cao các kỹ năng này để thu hẹp khoảng chênh lệch Thứ hai, kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, các kỹ năng nhận thức, kỹ năng kinh doanh, kỹ năng làm việc với con người và kỹ năng chiến lược có ảnh hưởng và ảnh hưởng cùng chiều đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Trong đó kỹ năng chiến lược có ảnh hưởng lớn nhất, kế đến là kỹ năng làm việc với con người, kỹ năng kinh doanh, và kỹ năng nhận thức là có ảnh hưởng ít nhất. Thứ ba, xét chi tiết hơn, kỹ năng chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các khía cạnh của hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Trong khi đó, kỹ năng kinh doanh và kỹ năng làm việc với con người ảnh hưởng và ảnh hưởng cùng chiều đến khía cạnh khách hàng, khía cạnh học hỏi – phát triển, và khía cạnh tài chính của doanh nghiệp.Kỹ năng nhận thức có ảnh hưởng và ảnh hưởng cùng chiều đến khía cạnh khách hàng, học hỏi – phát triển và khía cạnh quy trình nội bộ trong doanh nghiệp.Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, khía cạnh khách hàng (cụ thể là sự hài lòng của khách hàng) và khía cạnh học hỏi – phát triển (cụ thể là sự hài lòng trong công việc của người lao động) bị ảnh hưởng bởi tất cả 4 nhóm kỹ năng, bao gồm: kỹ năng nhận thức, kỹ năng kinh doanh, kỹ năng nhận thức và kỹ năng làm việc với con người. Trong khi đó, khía cạnh tài chính của hiệu quả kinh doanh tại các doanh nghiệp dệt may Việt Nam bị ảnh hưởng bởi các nhóm kỹ năng chiến lược, kỹ năng kinh doanh và kỹ năng làm việc với con người, và cuối cùng, khía cạnh quy trình nội bộ doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi nhóm kỹ năng chiến lược và kỹ năng nhận thức. Chính vì vậy, tùy thuộc vào mục tiêu của doanh nghiệp tương ứng với từng khía cạnh của hiệu quả kinh doanh trong từng giai đoạn, nhà lãnh đạo các doanh nghiệp dệt may nên hoàn thiện và phát triển các kỹ năng phù hợp, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trên từng khía cạnh mong muốn. Mặc dù đã được được một số thành tựu nghiên cứu nhất định, nhưng luận án vẫn còn một số hạn chế cần nghiên cứu trong thời gian tới. Thứ nhất, kết quả khảo sát các nhà lãnh đạo tập trung ở khu vực phía nam, thứ hai, luận án chưa làm rõ sự ảnh hưởng này đối với các loại hình doanh nghiệp khác nhau và vùng miền khác nhau,và cuối cùng, luận án chưa phân tích sự ảnh hưởng của kỹ năng lãnh đạo đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam dưới sự tác động các các yếu tố môi trường. Do đó, kết quả nghiên cứu của luận án có thể bị ảnh hưởng. Và cuối cùng, tác giả xin gửi lời cám ơn chân thành và sâu sắc nhất đến người hướng dẫn khoa học là PGS, TS Nguyễn Xuân Minh đã luôn quan tâm, đôn đốc, tận tình hướng dẫn, và góp ý chỉnh sửa chi tiết để tác giả hoàn thành luận án này. Đồng thời, tác giả xin gửi lời cám ơn đến quý lãnh đạo các doanh nghiệp dệt may Việt Nam đã dành thời gian hỗ trợ và cung cấp các thông tin có liên quan để tác giả hoàn thành luận án. Ngoài ra, tác giả gửi lời cám ơn đến quý thầy cô, đồng nghiệp, anh chị em và bạn bè đã hỗ trợ và tạo điều kiện để tác giả hoàn thành luận án này. Một lần nữa tác giả xin chân thành cám ơn. CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN Trần Thị Bích Nhung, 2017, Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, tạp chí Kinh tế đối ngoại, số 95/2017, ISSN 1859 – 4050. Trần Thị Bích Nhung, 2018, Kỹ năng lãnh đạo của các doanh nghiệp tại Tp.HCM, tạp chí Kinh tế đối ngoại, số 102/2018, ISSN 1859 – 4050. Tran Thi Bich Nhung, Tran Thi Phuong Thuy, 2018,Vietnam’s textile and garment industry: an overview, Business & IT, Vol. VIII(2), pp. 45-53, DOI: https://doi.org/10.14311/bit.2018.02.05. Tran Thi Bich Nhung, Le Thai Phong, 2019, The effects of leadership skills on firm performance: The case of textile and garment firms in Vietnam. Management Science Letters, 9(12), pp.2121-2130. Tran Thi Bich Nhung, 2019, Leadership skills: a study in Hochiminh City, Vietnam, Business & IT, Vol. IX(2), pp. 29-40, DOI: https://doi.org/10.14311/bit.2019.02.03. Trần Thị Bích Nhung, Lê Thái Phong, 2020, Kỹ năng lãnh đạo tại các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, tạp chí Nghiên cứu Ấn Độ và Châu Á, Số 3 (88) tháng 3/2020, ISSN 0866-7314. TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Nguyễn Tấn Bình (2010), Phân tích hoạt động doanh nghiệp, Nhà xuất bản Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh Bộ Công thương (2014), Quyết định phê duyệt quy hoạch phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030. Ngô Thế Chi – Nguyễn Trọng Cơ (2008), Giáo trình phân tích tài chính doanh nghiệp, Nhà xuất bản Tài Chính. Nguyễn Văn Công (2005), Chuyên khảo về báo cáo tài chính và lập, đọc, kiểm tra, phân tích báo cáo tài chính, Nhà xuất bản Tài chính, Hà Nội. Nguyễn Văn Công (2009), Giáo trình Phân tích kinh doanh, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. Đỗ Anh Đức, 2014, Nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội, Luận án Tiến sĩ, Đại học Kinh tế Quốc dân. Quốc Hội, 2014, Luật doanh nghiệp, Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Đặng Thị Hương (2010), Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam, Tạp chí khoa học ĐHQGHN. Nguyễn Thị Mai Hương (2008), Phân tích hiệu quả kinh doanh trong các doanh nghiệp khai thác khoáng sản, Luận án Tiến sĩ, Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội Huỳnh Đức Lộng (1999), Hoàn thiện chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của DN Nhà nước, Luận án Tiến Sỹ. Quang Nam, 2019, Vinatex: Phát triển chiều sâu cho tăng trưởng toàn diện, Dệt may và thời trang Việt Nam, số 369 tháng 5/2019. Nguyễn Văn Ngọc, 2006, Từ điển Kinh tế học, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. Ngô Quý Nhâm, 2014, Những yêu cầu về năng lực lãnh đạo với giám đốc điều hành ở Việt Nam, Tạp chí KTĐN, Số 66. Bùi Xuân Phong (2004), Phân tích hoạt động kinh doanh. NXB Thống kê, Hà Nội. Trần Thị Thu Phong (2012), Hoàn thiện phân tích hiệu quả kinh doanh trong các công ty cổ phần niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam, Luận án Tiến sĩ, Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội Đoàn Ngọc Phúc (2014), Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa ở Việt Nam, Luận án tiến sĩ kinh tế, Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội. Lê Quân – Nguyễn Quốc Khánh, 2012, Đánh giá năng lực giám đốc điều hành doanh nghiệp nhỏ Việt Nam qua mô hình ASK, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN. Nguyễn Minh Tâm, 2014, Mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Trường hợp nghiên cứu tại Việt Nam, Luận án Tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM. Nguyễn Văn Tạo (2004), Nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường, Luận án Tiến sĩ kinh tế, Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội Nguyễn Ngọc Tiến (2015), Nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu phân tích hiệu quả hoạt động tại các doanh nghiệp kinh doanh du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Định, Luận án Tiến sĩ kinh tế, Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội. Bùi Văn Tốt, 2014, Báo cáo ngành dệt may, FPT securities Nguyễn Văn Thắng, 2015, Thực hành nghiên cứu trong kinh tế và quản trị kinh doanh, Trường Đại học kinh tế quốc dân. Lê Thị Phương Thảo, 2016, Nghiên cứu năng lực lãnh đạo của giám đốc các doanh nghiệp nhỏ và vừa khu vực Bắc miền Trung, Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Huế - Đại học Kinh tế. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011, Nghiên cứu khoa học trong quản trị kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê. Trần Thị Kim Thu (2006), Nghiên cứu thống kê hiệu quả hoạt động kinh doanh du lịch, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội. Lê Hồng Thuận, 2017, Báo cáo ngành dệt may, FPT securities. Chu Thị Thủy (2003), Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, Luận án tiến sĩ kinh tế, Đại học Thương mại, Hà Nội. Nguyễn Thị Thu Trang, 2016, Phát triển kỹ năng lãnh đạo tại các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam, Luận án Tiến sĩ, Trường Đại học Ngoại thương. Đỗ Huyền Trang (2012), Hoàn thiện phân tích hiệu quả kinh doanh trong các doanh nghiệp chế biến gỗ xuất khẩu Khu vực Nam Trung Bộ, Luận án Tiến sĩ kinh tế, Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội. Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất bản Hồng Đức. Nguyệt A. Vũ, 2014, Báo cáo ngành dệt may, VietinBankSC. Tiếng Anh Anderson, J. C., & Gerbing, D. W., 1988. Structural equation modeling in practice: A review and recommended two-step approach. Psychological bulletin, 103(3), 411. Akinson, A.A., Waterhouse, J.H. and Wells, R.B., 1997. A Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement Sloan. Management Review Spring. Abosede, A.J., Arogundade, K.K., Adebisi, O.S. and Akeke, N.I., 2011. Managerial determinants of organisational performance in nigeria: evidence from the banking sector. Journal of Management and Society, 1(2), pp.10-15. Attewell, P., 1990. What is skill?. Work and occupations, 17(4), pp.422-448. Baird, L., 1986. Managing performance. New York: Wiley. Bagozzi, R.P. and Foxall, G.R., 1996. Construct validation of a measure of adaptive-innovative cognitive styles in consumption. International Journal of Research in Marketing, 13(3), pp.201-213. Bass, B. M. (1990). Handbook of leadership: a survey of theory and research. New York: Free Press. Bennis, W., 1985. Nanus (1985) Leaders: The Strategies for Taking Charge. Bentler, P. M., & Bonett, D. G., 1980. Significance tests and goodness of fit in the analysis of covariance structures. Psychological bulletin, 88(3), 588. Boyatzis, R.E., 1982. The competent manager: A model for effective performance. John Wiley & Sons. Brown, M.G., 1996. Keeping score: Using the right metrics to drive world-class performance. Amacom. Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row. Campbell, J.P., 1977. The cutting edge of leadership: An overview. Leadership: The cutting edge, pp.221-234. Cheng, H. C., 2011. Leadership skills and beauty (Doctoral dissertation, Purdue University). Corvellec, H., 1994, April. Performance: From one language into another or the mutations of a Notion. In Seventeenth European Accounting Association Annual Congress, Venice(pp. 6-8). Connelly, M. S., Gilbert, J. A., Zaccaro, S. J., Threlfall, K. V., Marks, M. A., & Mumford, M. D., 2000. Exploring the relationship of leadership skills and knowledge to leader performance. The Leadership Quarterly, 11(1), 65-86. Da’as, R. A., 2017. School principals’ leadership skills: measurement equivalence across cultures. Compare: A Journal of Comparative and International Education, 47(2), 207-222. D'Aveni, R. A. (1994), Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, New York: The Free Press. DeVellis, R.F., 1991. Scale development: Theory and practice. Newbury Park, CA. Edmunds, A. L. (1998). Content, concurrent and construct validity of the leadership skills inventory. Roeper Review, 20(4), 281-284 Finch, H., 2006. Comparison of the performance of varimax and promax rotations: Factor structure recovery for dichotomous items. Journal of Educational Measurement, 43(1), pp.39-52. Fitzgerald, L., Johnston, R., Brignall, T.J., Silvestro, R. and Voss, C., 1991. Performance measurement in service businesses (Vol. 69). London: Chartered Institute of Management Accountants. Fornell, C. and Larcker, D.F., 1981. Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of marketing research, 18(1), pp.39-50. Franco-Santos, M., Kennerley, M., Micheli, P., Martinez, V., Mason, S., Marr, B., Gray, D. and Neely, A., 2007. Towards a definition of a business performance measurement system. International Journal of Operations & Production Jago, A.G., 1982. Leadership: Perspectives in theory and research. Management science, 28(3), pp.315-336. Garver, M.S. and Mentzer, J.T., 1999. Logistics research methods: employing structural equation modeling to test for construct validity. Journal of business logistics, 20(1), p.33. Gardner, J.W., 1990, On Leadership, The Fress Press. Gardner, J.W., 1988. The Tasks of Leadership. NASSP Bulletin, 72(510), p.77. Gerbing, D.W. and Anderson, J.C., 1988. An updated paradigm for scale development incorporating unidimensionality and its assessment. Journal of marketing research, 25(2), pp.186-192. Goleman, D., 1998. What makes a leader?. Harvard business review, 82(1), pp.82-91. Goleman, D., Boyatzis, R.E. and McKee, A., 2002. Leadership and emotional intelligence. Harvard Business School Press, Boston, MA. Gomes, C.F., Yasin, M.M. and Lisboa, J.V., 2011. Performance measurement practices in manufacturing firms revisited. International Journal of Operations & Production Management, 31(1), pp.5-30. Gunawardena, M.K., Cooray, C.N. and Fonseka, A.T., 2014, Leadership and Innovation in the Garment Industry of Sri Lanka. Hackman, J.R. and Oldham, G.R., 1974. The Job Diagnostic Survey: An instrument for the diagnosis of jobs and the evaluation of job redesign projects. Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E., & Tatham, R. L. (1998). Multivariate data analysis (Vol. 5, No. 3, pp. 207-219). Upper Saddle River, NJ: Prentice hall. Hansemark, O.C. and Albinsson, M., 2004. Customer satisfaction and retention: the experiences of individual employees. Managing Service Quality: An International Journal, 14(1), pp.40-57. Haq, S., 2011. Ethics and leadership skills in the public service. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 15, 2792-2796. Hersey, P. and Blanchard, K.H., 1982. Leadership style: Attitudes and behaviors. Herzberg, F., Mausner, B. and Snyderman, B.B., 1959. La motivación en el trabajo. New York Editorial wiley. Hickman, C. F. 1990. Mind of a manager, souf of a leader. New York: John Wiley. Hill, R., 1998. What sample size is “enough” in internet survey research. Interpersonal Computing and Technology: An electronic journal for the 21st century, 6(3-4), pp.1-10. Hogan, R. and Kaiser, R.B., 2005. What we know about leadership. Review of general psychology, 9(2), pp.169-180. Hudson, M., Smart, A. and Bourne, M., 2001. Theory and practice in SME performance measurement systems. International journal of operations & production management. Hung, Nguyen Manh, Kowat Tesaputa, and Anan Sri-ampai. "Leadership skills of the department heads at a regional university in Vietnam." In 7th International Education Reform Conference (ICER 2014), available online at edu. vn/portal/en/index. php/News/the-7th-international-conferenceon-educational-reform-2014-icer-2014. html, accessed 10th June. 2019. Isaac, S. and Michael, W.B., 1981. Handbook in research and evaluation: For education and the behavioral sciences. San Diego, CA: EdITS.. Islam, S., Islam, T.N. and Freelance Researcher, M.B.A., 2018. Insights into the Skill Development Issues of Management Jobs: A Study on RMG and Textile Sectors of Bangladesh. Asian Social Science, 14(12). Jago, A.G., 1982. Leadership: Perspectives in theory and research. Management science, 28(3), pp.315-336. Jones, J.S. and Rudd, R.D., 2007. The importance of Leadership Skills and Self-perceived Proficiency of Leadership Skills College of Agriculture Academic Program Leaders. In Proceedings of the 2007 AAAE Research Conference (Vol. 34). Josette Peyrard (2005), Phân tích tài chính doanh nghiệp, Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh Julious, S.A., 2005. Sample size of 12 per group rule of thumb for a pilot study. Pharmaceutical Statistics: The Journal of Applied Statistics in the Pharmaceutical Industry, 4(4), pp.287-291. Katz, R. L., 1955. Skills of an effective administrator. Harvard business review, 33(1), 33-42. Kalargyrou, V., Pescosolido, A. T., & Kalargiros, E. A., 2012. Leadership skills in management education. Academy of Educational Leadership Journal, 16(4), 39. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., 1996. Linking the balanced scorecard to strategy. California management review, 39(1), pp.53-79.. Karmel, B., 1978. Leadership: A challenge to traditional research methods and assumptions. Academy of Management Review, 3(3), pp.475-482. Kehinde, J. S., Jegede, C. A., & Akinlabi, H. B., 2012. Impact of leadership skill and strategies on banking sector performance: A survey of selected consolidated banks in Nigeria. The Business & Management Review, 3(1), 313. Khatab, H., Masood, M., Zaman, K., Saleem, S. and Saeed, B., 2011. Corporate governance and firm performance: A case study of Karachi stock market. International Journal of Trade, Economics and Finance, 2(1), p.39. Koontz, H. and Donnell, C., 1993. Introduction to management. Kotler, P., 2003. Marketing for Hospitality and Tourism, 5/e. Pearson Education India. Kotter, J.P., 1988. The leadership factor. New York: Free Press; London: Collier Macmillan. Kotter, J.P., 1990. How leadership differs from management. New York: Free Press, 240, pp.59-68. Kotterman, J., 2006. Leadership versus management: what's the difference?. The Journal for Quality and Participation, 29(2), p.13. Kreitner, R. and Kinicki, A., 2007. Organizational behavior management. Translator: Farhani AA, & Safarzadeh H. Tehran: Payam Publication (In Persian). Kunene, T. R. (2009). A critical analysis of entrepreneurial and business skills in SMEs in the textile and clothing industry in Johannesburg, South Africa (Doctoral dissertation). Likert, R., 1932. A technique for the measurement of attitudes. Archives of psychology. Lebas, M. and Euske, K., 2002. A conceptual and operational delineation of performance. Business performance measurement: Theory and practice, pp.65-79. Lord, R. G., & Hall, R. J. (2005). Identity, deep structure and the development of leadership skill. The Leadership Quarterly, 16(4), 591-615. Lord, R.G., De Vader, C.L. and Alliger, G.M., 1986. A meta-analysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures. Journal of applied psychology, 71(3), p.402. Maisel, L.S., 2001. Performance measurement practices survey results. Ewing, NJ: American Institute of Certified Public Accountants. McIver, J., & Carmines, E. G., 1981. Unidimensional scaling(Vol. 24). Sage. Mann, F.C., 1965. Toward an understanding of the leadership role in formal organizations. Leadership and productivity, pp.68-103. Mayer, J.D. and Salovey, P., 1995. Emotional intelligence and the construction and regulation of feelings. Applied and preventive psychology, 4(3), pp.197-208. Maxwell, J.C., 1993. Developing the leader within you. Harper Collins. Marshall-Mies, J. C., Fleishman, E. A., Martin, J. A., Zaccaro, S. J., Baughman, W. A., & McGee, M. L. (2000). Development and evaluation of cognitive and metacognitive measures for predicting leadership potential. The Leadership Quarterly, 11(1), 135-153 Marr, B. and Schiuma, G., 2003. Business performance measurement–past, present and future. Management decision, 41(8), pp.680-687. Maxwell, J.C., 1993. Developing the leader within you. Harper Collins. Hudson, M., Smart, A. and Bourne, M., 2001. Theory and practice in SME performance measurement systems. International journal of operations & production management.McIver, J., & Carmines, E. G., 1981. Unidimensional scaling(Vol. 24). Sage. Mintzberg, H., 1973. The nature of managerial work. Mintzberg, H., 2009. The best leadership is good management. BusinessWeek: Online Magazine. Moore, L. L., & Rudd, R. D., 2004. Leadership skills and competencies for extension directors and administrators. Journal of Agricultural Education, 45(3), 22-33. Mumford, M.D., Marks, M.A., Connelly, M.S., Zaccaro, S.J. and Reiter-Palmon, R., 2000. Development of leadership skills: Experience and timing. The Leadership Quarterly, 11(1), pp.87-114. Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Harding, F.D., Jacobs, T., & Fleishman, E. A., 2000. Leadership skills for a changing world: Solving complex problems. The Leadership Quarterly, 11(1), 11-35 Mumford, T. V., Campion, M. A., & Morgeson, F. P., 2007. The leadership skills strataplex: Leadership skill requirements across organizational levels. The Leadership Quarterly, 18(2), 154-166 Nahavandi, A., 1997. The art and science of leadership (pp. 4-8). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Neely, A., Gregory, M. and Platts, K., 1995. Performance measurement system design: a literature review and research agenda. International journal of operations & production management, 15(4), pp.80-116. Northouse, P.G., 2007. Transformational leadership. Leadership: Theory and practice, 4, pp.175-206. Nunnally, J. C., & Bernstein, I. H., 1994. Psychological theory. New York, NY: MacGraw-Hill. OECD, W., 2005. Organisation for Economic Development and Co-operation: OECD Health Data 2005: Statistics and Indicators for 30 Countries. Otley, D., 1999. Performance management: a framework for management control systems research. Management accounting research, 10(4), pp.363-382. Peter, G., Northhouse (2004). Leadreship: Theory and Practice Peterson, N.G., Mumford, M.D., Borman, W.C., Jeanneret, P.R., Fleishman, E.A., Levin, K.Y., Campion, M.A., Mayfield, M.S., Morgeson, F.P., Pearlman, K. and Gowing, M.K., 2001. Understanding work using the Occupational Information Network (O* NET): Implications for practice and research. Personnel Psychology, 54(2), pp.451-492. Richards, D. and Engle, S., 1986. After the vision: Suggestions to corporate visionaries and vision champions. Rauch Jr, C.F. and Behling, O., 1984. Functionalism: Basis for an alternate approach to the study of leadership. In Leaders and managers (pp. 45-62). Pergamon. Robbins, C. J., Bradley, E. H., Spicer, M., & Mecklenburg, G. A., 2001. Developing leadership in healthcare administration: A competency assessment tool/Practitioner application. Journal of Healthcare Management, 46(3), 188 Rosaline, Z., 2013. GAP ANALYSIS FOR MANAGERIAL SKILL DEVELOPMENT IN THE LARGE SCALE UNITS OF THE TIRUPUR KNITWEAR INDUSTRY, TAMILNADU. Integral Review: A Journal of Management, 6(1). Rost, J.C., 1993. Leadership for the twenty-first century. Greenwood Publishing Group. Rothwell, W.J. and Kazanas, H.C., 1994. Human resource development: A strategic approach. Human Resource Development Press. Saeed, M.M., Gull, A.A. and Rasheed, M.Y., 2013. Impact of capital structure on banking performance (A Case Study of Pakistan). Interdisciplinary journal of contemporary research in business, 4(10), pp.393-403. Sami, H., Wang, J. and Zhou, H., 2011. Corporate governance and operating performance of Chinese listed firms. Journal of International Accounting, Auditing and Taxation, 20(2), pp.106-114. San, O.T. and Heng, T.B., 2011. Capital structure and corporate performance of Malaysian construction sector. International Journal of Humanities and Social Science, 1(2), pp.28-36. Santos, J.B. and Brito, L.A.L., 2012. Toward a subjective measurement model for firm performance. BAR-Brazilian Administration Review, 9(SPE), pp.95-117. Sarker, M.A.R., Hashim, J.B., Haque, A., Sharif, S.B.M. and Juhdi, N.B., 2019. Soft Skills Practiced by Managers for Employee Job Performance in Ready Made Garments (RMG) Sector of Bangladesh. Journal of International Business and Management, 2(4), pp.01-15. Schumpeter, J.A., 1930, Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Berlin Schumacker, R.E. and Lomax, R.G., 1996. A beginner's guide to structural equation modeling. Mahwah, NJ: L. L. Erlbaum Associates. Speckbacher, G., Bischof, J. and Pfeiffer, T., 2003. A descriptive analysis on the implementation of balanced scorecards in German-speaking countries. Management accounting research, 14(4), pp.361-388. Steiger, J. H., 1990. Structural model evaluation and modification: An interval estimation approach. Multivariate behavioral research, 25(2), 173-180. Stott, K. and Walker, A.D., 1995. Teams, teamwork and teambuilding: the manager’s complete guide to teams in organisations. Prentice Hall. Stogdill, R.M., 1974. Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York, NY, US: Free Press. Tabachnick, B.G. and Fidell, L.S., 2001. Missing data. Using multivariate statistics (4th edition). Boston, MA: Allyn and Bacon, pp.58-65. Van Belle, G., 2011. Statistical rules of thumb (Vol. 699). John Wiley & Sons. Yukl, G., 1989. Managerial leadership: A review of theory and research. Journal of management, 15(2), pp.251-289. Yukl, G., 2013. Leadership in organizations. Pearson (Eight Edition - Global editon) Yukl, G. and Lepsinger, R., 2005. Why integrating the leading and managing roles is essential for organizational effectiveness. Organizational Dynamics, 4(34), pp.361-375. Weiss, L., 1971. Quantitative studies of industrial organization(pp. 362-379). University of Wisconsin. Wu, M.C., Lin, H.C., Lin, I.C. and Lai, C.F., 2009. The effects of corporate governance on firm performance. Changua: National Changua University of Eductaion. Zaccaro, S. J., Mumford, M. D., Connelly, M. S., Marks, M. A., & Gilbert, J. A., 2000. Assessment of leader problem-solving capabilities. The Leadership Quarterly, 11(1), 37-64. Zaleznik, A., 1977. Managers and leaders: Are they different. Zeithaml, V.A., Bitner, M.J. and Gremler, D.D., 1996. Services Marketing McGraw Hill. New York. Zilz, D. A., Woodward, B. W., Thielke, T. S., Shane, R. R., & Scott, B., 2004. Leadership skills for a high-performance. Am J Health-Syst Pharm, 61, 2562-74. DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC Phụ lục 1: Nội dung phỏng vấn lãnh đạo 152 Phụ lục 2: Phiếu khảo sát 158 Phụ lục 3: Kết quả tính Cronbach’s Alpha 161 Phụ lục 4: Kết quả kiểm định EFA 169 Phụ lục 5: Kết quả kiểm định CFA 175 Phụ lục 6: Kết quả kiểm định SEM 189 Phụ lục 7: Kết quả kiểm định Bootraps 206 Phụ lục 8: Kiểm định SEM Mở rộng 208 Phụ lục 9: Giá trị trung bình các biến quan sát 227 Phụ lục 10: Kiểm định phương sai đa biến 1 chiều 229 Phụ lục 11: Danh sách doanh nghiệp tham gia khảo sát 240