Luận án Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của tổng công ty bưu điện Việt Nam

iải pháp nâng cao chất lượng cung cấp các dịch vụ của mình như: giải quyết các khiếu nại của khách hàng, ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng, cải tiến quy trình cung cấp dịch vụ, giảm thời gian và các thủ tục trong cung cấp dịch vụ tới khách hàng làm cho khách hàng ngày càng hài lòng hơn trong sử dung dịch vụ. Theo kết quả khảo sát của NCS về đánh giá chất lượng cung cấp dịch của khách hàng là tổ chức và khách hàng cá nhân được phản ánh tại (phụ lục 4.5) cho thấy đánh giá về chất lượng của khách hàng là tổ chức và khách hàng là cá nhân có sự khác nhau đáng kể. Chất lượng dịch vụ của VNPost được khách hàng tổ chức đánh giá có mức điểm trung bình là 3,29 điểm, 145 nhưng khách hàng cá nhân đánh giá chất lượng của VNPost cao hơn ở mức là 3,541 điểm. ViettelPost khách hàng tổ chức đánh giá chất lượng có điểm trung bình là 3,73 điểm và đánh giá của khách hàng cá nhân là 3,472 điểm, vậy đánh giá của khách hàng tổ chức về chất lượng của ViettelPost cao hơn đối tượng khách hàng cá nhân. Còn các doanh nghiệp bưu chính nước ngoài hoạt động trên thị trường Việt Nam cũng cho thấy đánh giá về chất lượng của khách hàng tổ chức cũng cao hơn khách hàng cá nhân. Vậy để tăng năng lực cạnh tranh thì VNPost cần phải quan tâm nhiều hơn nữa tới việc nâng cao chất lượng dịch vụ của mình đặc biệt là các khách hàng tổ chức. Để nâng cao chất lượng dịch vụ bưu chính cung cấp cho khách hàng, thì VNPost cần phải chú trọng tới một số vấn đề cơ bản sau đây: Thứ nhất, Tăng mức độ tin cậy của khách hàng đối với dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Để đạt được mức độ tin tưởng của khách hàng với dịch vụ của VNPost, VNPost phải chủ động xây dựng các chỉ tiêu về chất lượng cam kết với khách hàng. Để không có khoảng trống giữa nhận thức về mong muốn của khách hàng của VNPost khác biệt so với sự cảm nhận của khách hàng về dịch vụ, VNPost cần tăng cường công tác nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu của khách về dịch vụ và từ đó cung cấp các dịch vụ phù hợp với nhu cầu và bảo đảm tính cạnh tranh hơn so với đối thủ. Thứ hai, Thông qua nhu cầu của khách hàng, kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ, làm cơ sở để VNPost xây dựng các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Các tiêu chí đánh giá chất lượng là cơ sở để VNPost đánh giá xem mình đã bảo đảm về chất lượng dịch vụ cho khách hàng ở mức độ nào. Thứ ba, Phải có hệ thống giám sát và quản lý chặt chẽ quy trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Để thực hiện được việc này, trước tiên VNPost cần phải thiết kế và thiết kế lại hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ, thống nhất từ cấp tổng công ty tới các đơn vị thành viên. Bên cạnh đó hoàn thiện mạng lưới cung cấp dịch vụ tới khách hàng, sao cho vừa bảo đảm thuận tiện cho khách hàng và tiết kiệm chi phí cho VNPost, để có thể vừa giảm giá thành vừa tăng chất lượng phục vụ. Thứ tư, Giải quyết triệt để, nhanh chóng các khiếu nại, thắc mắc của khách hàng về dịch vụ. Đây là vấn đề cần phải làm một cách triệt để, vì khách hàng thắc mắc, khiếu nại đồng nghĩa với khách hàng chưa hài lòng. Và thông qua những vấn đề khiếu nại, thắc mắc của khách hàng là thông tin giúp doanh nghiệp có thể biết được khách hàng cần gì muốn gì từ sản phẩm, và sản phẩm dịch vụ của mình, để doanh nghiệp hoàn thiện dịch vụ của mình. Để làm tốt việc này, VNPost cần có bộ phận chuyên giải quyết khiếu nại, được tổ chức đồng bộ từ Tổng công ty xuống các đơn vị thành viên. 146 Bên cạnh đó phải có các hướng dẫn, các quy định cụ thể về thời gian và quy trình giải quyết khiếu nại để khách hàng thuận tiện cho việc thực hiện và theo dõi quá trình giải quyết khiếu nại. Thứ năm, Để nâng cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo sự hài lòng của khách hàng thì nhất thiết VNPost cần bảo đảm có được sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp. Nhân viên có hài lòng, tin tưởng vào doanh nghiệp thì họ mới có thể cung cấp dịch vụ tốt, niềm nở, nhã nhặn với khách hàng, có tâm trí để phục vụ khách hàng tốt. Để làm việc này, ngoài cơ chế chính sách về tiền lương, đãi ngộ, chế độ thăng tiến, thưởng phạt, thì khen thưởng, biểu dương chính xác kịp thời cũng có thể làm tăng sự hài lòng và gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp. Thứ sáu, Áp dụng các công nghệ tiên tiến, làm cho quá trình cung ứng dịch vụ một cách tự động và khách hàng có thể tham gia trực tiếp vào một khâu của quá trình cung ứng dịch vụ. Khách hàng có thể giám sát trực tiếp được quá trình cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp, do đó giảm tỷ lệ khiếu nại và cũng có thể giảm chi phí cung cấp dịch vụ. 4.3.5 Giải pháp nâng cao năng lực trình độ công nghệ và hiệu suất các quy trình dịch vụ của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam Trong thời gian vừa qua, Tổng công ty Bưu điện Việt Nam đã tích cực đầu tư, ứng dụng khoa học công nghệ, công nghệ thông tin trong việc khai thác, vận chuyển, quản lý quá trình cung ứng dịch vụ cho khách hàng. Các dịch vụ bưu chính của VNPost cung cấp ngày càng đa dạng, thời gian cung cấp ngày càng được rút ngắn, sự thất thoát, mất mát ngày càng giảm và sự thuận tiện trong sử dụng dịch vụ của khách hàng ngày càng được bảo đảm. Để tăng khả năng cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ, VNPost đã tích cực chủ động trong việc ứng dụng công nghệ thông tin, internet vào việc triển khai các quy định, quy trình dịch vụ, phát triển dịch vụ mới, hỗ trợ kịp thời cho việc quản lý, điều hành kinh doanh dịch vụ như: hoàn thiện cơ sở dữ liệu phần mềm khai thác các dịch vụ bưu chính chuyển phát, thực hiện chuyển đổi dữ liệu, xây dựng hệ thống giám sát dịch vụ; sử dụng phần mềm quản lý trạng thái bưu gửi, xây dựng các báo cáo phục vụ quản lý và điều hành dịch vụ, xây dựng và triển hệ thống báo cáo online phục vụ quản lý điều hành kinh doanh; triển khai ứng dụng công nghệ thông tin hỗ trợ bưu tá; thực hiện bổ sung các tính năng trên phần mềm Paypost phục vụ mở rộng dịch vụ thu hộ, chi hộ. Cácứng dụng công nghệ phục vụ kết nối, cung cấp dịch vụ hành chính công, triển khai dịch vụ với các đối tác mới (Dai-ichi, thu hộ thuế) đã được triển khai hiệu 147 quả, đảm bảo đáp ứng nhu cầu quản lý, cung cấp dịch vụ của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam trong thời gian vừa qua. Việc ứng dụng công nghệ vào cung cấp dịch vụ đã làm cho hiệu quả kinh doanh của VNPost ngày càng được cải thiện, chất lượng dịch vụ ngày càng đáp ứng tốt nhu cầu và tăng sự hài lòng của khách hàng. Việc ứng dụng khoa học công nghệ vào hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp bưu chính đã làm cho thời gian cung cấp dịch vụ nhanh chóng hơn, độ chính xác trong cung cấp dịch vụ cao hơn, làm cho khách hàng ngày càng thuận tiện hơn trong khi sử dụng dịch vụ. Từ thông tin đánh giá của khách hàng về đổi mới quy trình, ứng dụng công nghệ vào cung cấp dịch vụ phục vụ khách hàng nhanh chóng, thuận tiện, với dữ liệu khảo sát khách hàng là cá nhân và tổ chức khi sử dụng dịch vụ bưu chính trên thị trường Việt Nam đánh giá về mức độ chính xác kịp thời trong việc cung cấp dịch vụ của VNPost ở (phụ lục 4.6) khách hàng cá nhân đánh giá với điểm trung bình là 3,413/5,0 và khách hàng tổ chức đánh giá điểm trung bình là 3,591/5,0. Từ kết quả này cho thấy VNPost được khách hàng đánh giá thấp hơp Viettelpost và một số doanh nghiệp bưu chính nước ngoài tại Việt Nam. Với kết quả này, cho thấy Tổng công ty Bưu điện Việt Nam cần thiết phải tăng cường năng lực ứng dụng khoa học công nghệ vào việc tăng hiệu suất quy trình cung cấp dịch vụ bảo đảm nhanh chóng, chính xác, thuận tiễn cho khách hàng. Để nâng cao năng lực trình độ công nghệ và hiệu suất các quy trình dịch vụ, thì Tổng công ty Bưu điện Việt Nam cần thực hiện một số giải pháp cụ thể là: 1) Tổng công ty Bưu điện Việt Nam cần xây dựng chiến lược, kế hoạch tổng thể dài hạn trong việc ứng dụng khoa học công nghệ, công nghệ thông tin vào tối ưu hóa quy trình sản xuất, quy trình cung cấp dịch vụ, quy trình quản lý kinh doanh, quản lý khách hàng, quản lý đơn hàng,... Đây là việc làm mang tính chiến lược vì bưu chính thuộc hệ thống Logistics của nền kinh tế cần có sự gắn kết chặn chẽ giữa các khâu, cung ứng, tổ chức khai thác vận hàng, bán hàng, quản lý đơn hàng, quản lý khách hàng,..Hoạt động của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam cũng như các doanh nghiệp bưu chính khác là bảo đảm dòng chẩy chuỗi cung ứng dịch vụ, hệ thống Logistics của nền kinh tế.Hệ thống này vận hành càng chôi chẩy, linh hoạt, nhanh chóng thì chi phí sẽ thấp, sự hài lòng, tin tưởng của các chủ thể liên quan càng cao. Trong xu thế phát triển của thời kỳ cách mạng công nghệ 4.0 hiện nay, VNPost cần phải nhanh chóng xây dựng lộ trình, cách thức ứng dụng công nghệ tiến tiến vào quá trình kinh doanh, quá trình cung cấp dịch vụ trên toàn hệ thống của VNPost. 2) Tổng công ty Bưu điện Việt Nam cần nghiên cứu học tập kinh nghiệm ứng dung khoa học công nghệ, tin học trong bưu chính của các nước có ứng dụng công 148 nghệ bưu chính hiện đại trong khai thác và kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính. Trong thời gian qua, bưu chính thế giới đã tập trung phát triển một số ứng dụng như dịch vụ dấu bưu chính điện tử bao gồm dịch vụ kiểm chứng chữ ký số, dịch vụ mã hoá/giải mật, dịch vụ chống thoái thác, dịch vụ nhật ký sự kiện, dịch vụ hệ thống an toàn, dịch vụ cung cấp chứng cứ kiện tụng... Dịch vụ hậu cần bưu chính dựa trên hợp đồng thỏa thuận giữa doanh nghiệp kinh doanh thương mại điện tử với doanh nghiệp bưu chính; Dịch vụ trung gian thanh toán tiền tệ là một loại dịch vụ có tính sáng tạo mới, chủ yếu là phục vụ cho các khách hàng không muốn cung cấp dữ liệu thẻ tín dụng của mình qua mạng Internet; Dịch vụ hộp thư điện tử bưu chính thông qua hệ thống chuyển phát thư tín điện tử đã chuyển phát các loại giấy tờ như các loại phiếu, giấy báo nợ, thư quảng cáo.v.v.. tới khách hàng; Dịch vụ bưu gửi lai ghép; Dịch vụ bán lẻ hàng hóa trực tuyến cung cấp các sản phẩm đặc trưng bưu chính như tem chơi, bưu thiếp điện tử; tem chơi, bưu thiếp điện tử cá thể hóa, vật phẩm bưu chính. Dựa vào hạ tầng cơ sở sẵn có, Bưu chính đã cung cấp các dịch vụ này một cách thuận lợi, đem lại hiểu quả không chỉ cho chính doanh nghiệp mà còn cho toàn xã hội. Với xu hướng công nghệ, cổng giao dịch điện tử tích hợp dịch vụ được nhiều doanh nghiệp bưu chính các nước lựa chọn và thiết lập bởi khả năng tích hợp kinh doanh trực tuyến các sản phẩm với các doanh nghiệp khác. Bưu chính các nước phát triển như Mỹ, Canada, Nhật bản và các nước Tây Âu đã đi tiên phong về ứng dụng công nghệ thông tin, cũng như những sáng tạo mới trong các khâu khai thác, phục vụ và quản lý bưu chính. Dựa trên quy trình nghiệp vụ, họ đã thực hiện tiêu chuẩn hóa và máy tính hóa công tác quản lý và từng bước phát triển bưu chính điện tử; Xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng vừa để quảng cáo trực tiếp các dịch vụ bưu chính, vừa để cung cấp thông tin cho quản lý bưu chính, và đặc biệt là cho dịch vụ bưu gửi trực tiếp. Thông qua trang web của bưu chính, khách hàng có thể tra cứu được các bưu cục mới nhất, tính được cước phí bưu chính, theo dõi được hành trình bưu gửi của mình hoặc tìm hiểu các dịch vụ bưu chính, thực hiện việc đặt mua hàng trực tuyến và thanh toán trực tuyến với ngân hàng bưu chính hoặc ngân hàng khác có thỏa thuận cung cấp dịch vụ với bưu chính. Ngoài ra, bưu chính còn cung cấp dịch vụ hoá đơn điện tử, làm đại diện cho các doanh nghiệp gửi tới khách hàng. Các doanh nghiệp bưu chính đã đạt được uy tín cao với tư cách là một bên uỷ thác thứ ba trong hoạt động cung cấp dịch vụ bưu gửi theo đường vật lý trong suốt thời gian vừa qua và bây giờ thì cũng có thể đóng một vai trò tương tự trong lĩnh vực điện tử. Hầu như tất cả các nhà khai thác bưu chính trên thế giới đều có trang web cung cấp các thông tin cần thiết cho khách hàng và nhận các yêu cầu của họ. 149 Các nước có nền kinh tế đang phát triển, đặc biệt là các nước trong khu vực Châu Á Thái Bình Dương cũng có những bước tiến dài trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ thông tin như Hàn quốc, Ấn độ, Thái Lan, Malaysia, Hồng Kôngv.v. Bưu chính các nước này cũng đã có được một số các ứng dụng như chuyển tiền, mua bán, thanh toán qua mạng, tra cứu dịch vụ bưu chính, định vị bưu gửi, các dịch vụ lưu giữ chữ ký điện tử, chứng thực điện tử. Bưu chính một số nước còn có các chương trình phổ cập tin học, nhằm nâng cao trình độ hiểu biết về công nghệ thông tin tới khách hàng. Ngoài ra có các hình thức thu hút khách hàng như biến bưu cục thành điểm cung cấp thông tin đa dạng, cung cấp các dịch vụ miễn phí và phí ưu đãi. Qua đó, đã có những ảnh hưởng tích cực đến thói quen sử dụng dịch vụ bưu chính điện tử của khách hàng. Qua đây kinh nghiệp ứng dụng công điện tử và công nghệ thông tin trong bưu chính của các nước có hoạt động kinh doanh bưu chính phát triển cho Tổng công ty Bưu điện Việt Nam kinh nghiệm là: Từng bước ứng dụng với giao diện thân thiện, dễ sử dụng (Ban đầu chỉ là thông tin về doanh nghiệp, dịch vụ., dần dần đưa vào các dịch vụ dễ sử dụng cho đến các ứng dụng cao hơn). Ban đầu là các trang web đơn giản, sau đó thường chuyển đổi sang dạng cổng giao dịch tích hợp dịch vụ và quản lý. Dần dần tự động hóa từng khâu trong quy trình cung ứng, khai thác dịch vụ và quản lý chuỗi cung ứng dịch vụ. 3) Tổng công ty Bưu điện Việt Nam cần đẩy mạnh các ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ sản xuất kinh doanh trên toàn mạng lưới, đầu tư các trang thiết bị phục vụ sản xuất, đáp ứng nhu cầu quản lý điều hành sản xuất kinh doanh, cải tiến, nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao năng suất lao động trên mạng lưới. Phát triển các giải pháp công nghệ thông tin tiên tiến, hiện đại, đảm bảo độ chính xác, tin cậy của dữ liệu theo thời gian thực. Xây dựng các ứng dụng công nghệ thông tin theo hướng chuyển từ bị động sang chủ động, tối ưu hiệu năng, dữ liệu để hoạt động theo cơ chế thời gian thực, chuyển hướng theo mô hình hệ sinh thái phần mềm. Cần tích hợp các ứng dụng để tạo thuận lợi trong quá trình quản lý, điều hành, tránh lãng phí nguồn lực. Cần xây dựng và triển khai điều hành các ứng dụng công nghệ thông tin của Tổng công ty thống nhất trên toàn tổng công ty xuống tới các đơn vị thành viên. 4) VNPost cần tập trung nguồn lực cho đâu tư ứng dụng và triển khai các dự án công nghệ, công nghệ thông tin phục vụ cho sản xuất kinh doanh, bên cạnh đó cũng tập trung vào phát triển đội ngũ lao động có trình độ, tác phong chuyên nghiệp có thể sử dụng, vận hành các bị, phần mềm phục vụ cho hoạt động kinh doanh. 150 4.3.6 Giải pháp tăng cường hình ảnh và danh tiếng thương hiệu của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam trên thị trường Tổng công ty Bưu điện Việt Nam trong thời gian vừa qua đã thực hiện nhiều hoạt động quảng bá thương hiệu tăng cường hình ảnh của mình trên thị trường như: Trên các tờ rơi giới thiệu dịch vụ, trên các phương tiện vận chuyển chuyên ngành, trên bao gói dịch vụ, tại các điểm phục vụ, trên đồng phục của cán bộ công nhân viên đều thống nhất về hình ảnh, mầu sắc Logo, thương hiệu của Tổng công ty bưu điện Việt Nam điều này làm cho khách hàng, đối tác dễ dàng nhận diện dịch vụ, điểm phục vụ, nhân viên phục vụ, phương tiện, các trang thiết bị của VNPost. Tổng công ty Bưu điện Việt Namđã tích cực giới thiệu dịch vụ, hình ảnh, thương hiệu của Tổng công ty tại các triển lãm, hội nghị trong nước và quốc tế....Tích cực trong các hoạt động an sinh, xã hội gắn với hình ảnh thương hiệu Bưu điện Việt Nam tại bưu điện tỉnh thành trong cả nước. Điều này làm tăng sức mạnh thương hiệu của VNPost trên thị trường trong nước và quốc tế. Với kết quả điều tra NCS tại (phụ lục 4.7) cho thấy đánh giá của khách hàng về danh tiếng và thương hiệu của VNPost trên thị trường bưu chính Việt Nam Khách hàng cá nhân đánh giá cao nhất với VNPost với 3,963/5,0 điểm, ViettelPost với 3,839 điểm. Còn khách hàng tổ chức đánh giá VNPost là 3,983 điểm thấp hơn các doanh nghiệp bưu chính nước ngoài như Fedex điểm trung bình là: 4,026; DHL là 3,957 điểm. Điều này cũng thể hiện khách hàng mục tiêu của các doanh nghiệp bưu chính nước ngoài thường là các khách hàng tổ chức, với đòi hỏi chất lượng cung cấp dịch vụ tốt. Vớí thực tế này cho thấy VNPost vẫn duy trì được hình ảnh của mình đối với khách hàng trong nước, nhưng để ngày càng củng cố và nâng cao vị thế hình ảnh dánh tiếng của mình trên thị trường, thì Tổng công ty Bưu điện Việt Nam cần tăng cường các giải pháp nhằm tăng cường hình ảnh và danh tiếng của mình trên thị trường. Các giải pháp mà VNPost có thể thực hiện là: Thứ nhất, Tổng công ty Bưu điện Việt Nam cần xây dựng một chiến lược về xây dựng, duy trì, phát triển hình ảnh thương hiệu của mình một cách đồng bộ nhất quán và thống nhất trong toàn tổng công ty. Vì hình ảnh và thương hiệu của của doanh nghiệp không phải câu chuyện một sớm một chiều của các doanh nghiệp. Nó là một quá trình dài mang tính liên tục và không có điểm kết thúc.Một thương hiệu cần được xây dựng và phát triển bền vững, dài hạn. Thứ hai, Tổng công ty Bưu điện Việt Nam cần thống nhất về tư tưởng, mục tiêu, hình ảnh thương hiệu của VNPost tới tất cả các thành viên đơn vị và tới tận cán bộ công nhân viên của mình, để mọi người thấu hiểu và thực hiện nghiêm ngặt. Hình ảnh, 151 thông điệp, Logo của VNPost cần thống nhất đồng bộ trên các điểm giao dịch, các phương tiện vận chuyển, các dịch vụ cung cấp của VNPost. Thứ ba, VNPost cần thống nhất cách thức, phương thức giao tiếp thông điệp của doanh nghiệp với khách hàng ở mọi hình thức bán hàng, mọi tình huống bán hàng, như vậy khách hàng mới nhận diện đúng và đánh giá đúng hình ảnh của doanh nghiệp. Thứ tư, Tổng công ty Bưu điện Việt Nam cần phải định kỳ nghiên cứu đánh giá phản hồi của khạch hàng về thương hiệu và danh tiếng của mình, trên cơ sở đó có các giải pháp phát triển và duy trì cho phù hợp với đánh giá của khách hàng và mục tiêu của doanh nghiệp. Thứ năm, Tổng công ty Bưu điện Việt Nam cần trú trọng tới việc tuyên truyền các phương tiện thông tin đại chúng, tổ chức các sự kiện, hội nghị khách hàng, các hoạt động xã hội vừa củng cố uy tín của mình với xã hội và cộng đồng, từ đó nâng cao hình ảnh và danh tiếng của mình trên thị trường. Thứ sáu, Tổng công ty Bưu điện Việt Nam cần duy trì một nguồn kinh phí phù hợp để có thể xây dựng, duy trì phát triển thương hiệu, hình ảnh của. Với nguồn kinh phí hữu hạn, thì Vnpost cần phải có sự lựa chọn cẩn thận sao cho hiệu quả đạt được là tối ưu so với lượng chi phí bỏ ra. Với nguồn lực có hạn nên xây dựng chiến lược phải tính toán kỹ càng. Ý thức được xây dựng thương hiệu là cần thiết và quan trọng và có quyết tâm thực hiện là rất tốt nhưng không thể thực hiện bằng mọi giá, vượt quá điều kiện hiện có của doanh nghiệp. Chiến lược đó doanh nghiệp có đủ khả năng thực hiện hay không? Đây là câu hỏi mà các nhà hoạch định, xây dựng chiến lược cần đặt ra trước khi lựa chọn chiến lược. 4.3.7 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trên cơ sở giảm chi phí đơn vị sản phẩm của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam Chi phí đơn vị sản phẩm càng thấp, thì doanh nghiệp càng có cơ hội giảm giá bán, Nhất là trong điều kiện cạnh tranh hiện nay. Để giảm chi phí đơn vị sản phẩm thì VNPost cần tăng năng suất lao động, tăng số lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng, sử dụng có hiệu quả các trang thiết bị mạng lưới. Theo các dữ liệu thứ cấp trên các báo cáo tài chính của các doanh nghiệp bưu chính chi phối thị trường được tập hợp và xác định phản ánh tại bảng 3.27. Theo kết quả này cho thấy chi phí trên một đồng doanh thu thuần của VNPost có xu hướng giảm dần từ 0,992 đồng năm 2014 xuống 0,892 đồng năm 2017. Tại năm 2017 chỉ tiêu này thấp hơn ViettelPost, HNC-Vinlinks- Phát Lộc Express- Sagawa Express, chỉ cao hơn SPT. Điều này cho thấy sự nỗ lực của VNPost trong việc hạ thấp chi phí đơn vị sản phẩm. Kết quả này phần nào thể hiện năng lực cạnh tranh và lợi thế chi phí thấp của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam trên 152 thị trường bưu chính hiện nay. Nhưng theo đánh giá của cán bộ công nhân viên làm việc trong lĩnh vực bưu chính với 4 tiêu chí chính tác động tới chi phí đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp bưu chính chính là: sự tăng lên của năng suất lao động, quy trình cung cấp dịch vụ hiệu quả, sử dụng có hiệu quả các trang thiết bị mạng lưới, có lượng khách hàng ổn định được thể hiện trong bảng 3.29 thì VNPost đạt 3,443/5 điểm thấp hơn so với ViettelPost và các doanh nghiệp bưu chính nước ngoài. Với kết quả khảo sát này cho thấyVNPost cần phải tập trung vào các giải pháp làm giảm chi phí đơn vị sản phẩm và đây là giải pháp chiến lược thể hiện lợi thế chi phí thấp của doanh nghiệp dẫn dầu trong lĩnh vực bưu chính của Việt Nam hiện nay. Để nâng cao năng lực cạnh tranh bằng việc giảm chi phí đơn vị sản phẩm, VNPOst có thể thực hiện một số giải pháp dưới đây: 1) Tăng năng suất lao động của VNPost trong giai đoạn hiện nay: Với quy mô lực lượng lao động trên 42 ngàn người, đối tượng ngành nghề, trình độ đa dạng, để tăng năng suất lao động, Tổng công ty Bưu điện Việt Nam cần bố trí sắp xếp lực lượng của mình một cách khoa học, bảo đảm tính phù hợp giữa người lao động với công việc. Để làm được việc này thì: (1) VNPost cần thống nhất các chức danh công việc và yêu cầu về trình độ chuyên môn nghiệp vụ với từng chức doanh công việc. (2) Bố trí sắp xếp lao động cho phù hợp với yêu cầu công việc. (3) Xác định định mức lao động cho từng loại công việc. (4) Xác định định biên lao động cho các đơn vị thành viên trên toàn Tổng công ty. (5) Giao nhiệm vụ và mức độ hoàn thành công việc tới từng người lao động. (6) Xây dựng cơ chế thù lao lao động gắn liền với kết quả hoàn thành công việc. (7) Thực hiện việc đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên một cánh chính xác, công bằng. (8) Xây dựng cơ chế khuyến kích người lao động tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng phục vụ. (9) Bảm bảo trạng bị đây đủ các phương tiện, các trang thiết bị, bảo hộ lao động để người lao động hoàn thành công việc. (10) Thực hiện tốt việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp nghiệp vụ cho phù hợp với từng đối lao động. (11) Thực hiện viện tuyển dụng người lao động phù hợp với yêu cầu công việc. 2) Phát triển và duy trì được tập khách hàng ổn định trong điều kiện thị trường bưu chính đang thay đổi và cạnh tranh như hiện nay, đòi hỏi Tổng công ty Bưu điện Việt Nam phải có giải pháp cụ thể và khả thi. Khách hàng của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam đông đảo, đa dạng, chính vì vật để duy trì và phát triển tập khách hàng của mình, VNPost cần phải thực hiện các giải pháp là: (1) VNPost cần xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng thống nhất trên toàn tổng công ty. Có cơ sở dữ liệu khách hàng thống nhất, thì các đơn vị bưu điện có thể chia sẻ và cập nhật các thống tin về khách hàng 153 thống nhất và liên tục. Điều này giúp cho VNPost tiết kiệm trong việc thu thập thống tin và quản lý khách hàng. (2) VNPost cần thực hiện nghiên cứu nhu cầu khách hàng về các dịch vụ mà mình cung cấp, tìm hiểu thông tin khách hàng, thực hiện phân nhóm khách hàng, cập nhật thông tin khách hàng. ( 3) Sử dụng phần mềm quản lý khách hàng thống nhất trên toàn tổng công ty để cán bộ công nhân viên khi cần thiết các thông tin về khách hàng dễ dàng khai thác, dễ dàng cập nhật. (4) Luôn bảo đảm số lượng, chất lượng dịch vụ đối với các khách hàng hàng lớn, khách hàng thường xuyên. (5) VNPost cần có các chính sách giá linh hoạt phù hợp cạnh tranh với từng đối tượng khách hàng của mình. (6) VNPost cần có các chính sách xúc tiến bán: quảng cáo, khuyến mại, chiết khấu, giảm giá, bán hàng trực tiếp,... cho phù hợp với khách hàng và bảo đảm cạnh tranh so với các đối thu cạnh tranh trên thị trường. (7) VNPost cần thực hiện tốt các hoạt động chăm sóc khách hàng trước, trong và sau khi bán hàng bảo đảm khách hàng hai lòng khi sử dụng dịch vụ của mình. (8) Nghiên cứu phát triển thêm khác hàng mới, khách hàng tiềm năng bằng phát triển các dịch vụ mới, bằng các chính sách bán hàng hấp dẫn. 3) Cải tiến quy trình cung ứng dịch vụ đảm bảo thuận tiện và hiệu quả. Hiện nay, VNPost đang cung cấp trên thị trương trên 100 dịch vụ được chi làm 3 nhóm cơ bản là dịch vụ chuyển phát, dịch vụ tài chính bưu chính và nhóm dịch vụ phân phối truyền thông. Các nhóm dịch vụ có quy trình cung ứng và tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ khác nhau. Vậy, việc cải tiến quy trình cung ứng dịch vụ bảo đảm thuận tiện và hiệu quả, VNPost có thể thực hiện các giải pháp cụ thể là: (1) Tổng công ty Bưu điện Việt Nam cần nghiên cứu xây dựng quy trình cung ứng các dịch vụ thống nhất trong toàn tổng công ty. (2) Cần ứng dụng công nghệ, tin học, tự động hóa vào quá trình cung ứng dịch vụ. (3) Nghiên cứu giảm bớt các công đoạn không cần thiết trong quá trình cung ứng dịch vụ cho khách hàng. (4) Tăng cường sự tương tác và thuận tiện cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ của VNPost. (5) Tăng cường việc giám sát quá trình cung ứng dịch vụ, bảm đảm chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ đối với khách hàng. (6) Cải tiến quy trình cung ứng dịch vụ làm tăng tính chủ động và tham gia của khách hàng khi khách hàng sử dụng dịch vụ của VNPost 4) Sử dụng có hiệu quả các trang thiết bị mạng lưới là một trong các yếu tố giảm thiểu chi phí đơn vị sản phẩm của các doanh nghiệp bưu chính nói chung và của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam nói riêng. Mạng lưới cung cấp dịch vụ của VNPost rộng khắp cả nước, với sự tham gia của các phương tiện vận chuyển, các trung tâm khai thác, các điểm phục vụ với nhiều loại trang thiết bị chuyên ngành. Để sử dụng có hiệu quả trong thiết bị mạng với VNPost cần thực hiện một số các giải pháp cụ thể là: 154 (1) Phân loại và quản lý theo từng loại các trang thiết bị thống nhất chung từ tổng công ty tới các đơn vị thành viên. (2) Luôn tuân thủ nghiêm ngặt các điều kiện môi trường làm việc, chế độ bảo hành bảo dưỡng của các trang thiết bị mạng lưới. (3) Bố trí người lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với việc vận hành các trang thiết bị mạng lưới. (4) Luôn bảo đảm các tiêu chuẩn nguyên nhiên vật liệu, tiêu chuẩn kỹ thuật, đảm bảo sử dụng đúng công suất theo thiết kế của các máy móc thiệt bị. (5) Quy hoạch tổng thể mạng vận chuyển trên toàn tổng công ty, từ đó sử dụng các phương tiện vận chuyển chuyên ngành, phương tiện vận chuyển xã hội cho phù hợp và hiệu quả. (6) Đầu tư, trạng thiết bị mạng lưới bảo đảm công nghệ tiên tiến, phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của cả tổng công ty. 155 KẾT LUẬN Sau thời gian học tập và nghiên cứu tại trường Đại học Kinh tế Quốc dân, với sự hướng dẫn tận tình của Người hướng dẫn khoa học là GS.TS Đỗ Đức Bình, PGS.TS Nguyễn Văn Tuấn, NCS đã hoàn thành luận án của mình với đề tài “ Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam”. Trong bối cảnh điều kiện kinh doanh mới hiện nay của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam, để phát triển bền vững, có hiệu quả, đòi hỏi Tổng công ty Bưu điện Việt Nam cần phải nghiên cứu xác định được năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của mình để từ đó có giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh đã có nhiều nghiên cứu mang tính lý thuyết và thực tiến trong và ngoài nước. Tuy nhiên, nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam, thì chưa có một nghiên cứu nào mang tính khoa học, toàn diện để chỉ ra được lợi thế cạnh tranh bền vững của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam. Xuất phát từ thực tiễn đó việc NCS chọn “ Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu là phù hợp góp phần đáp ứng mục tiêu phát triển bền vừng và tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam trong điều kiện hiện nay. Do vấn đề cạnh tranh của doanh nghiệp là một vấn đề lớn, phức tạp, có nhiều hướng tiếp cận, có nhiều trường phái lý thuyết nghiên cứu, nên phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ là cạnh tranh doanh nghiệp. Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Tổng công ty bưu điện Việt Nam, trên cơ sở cơ cấu tổ chức, cơ sở vật chất kỹ thuật và tổ chức sản xuất hiện tại của Tổng công ty. Đề tài chỉ thực hiện nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam trên thị trường nội địa. Các số liệu được thu thập từ (2014 – 2017) giai đoạn mà Tổng công ty bưu điện Việt Nam được chính thức chuyển về Bộ Thông tin và Truyền thông. Các giải pháp và kiến nghị cho thời kỳ từ nay đến năm 2025. Để hoàn thành luân án, NCS đã vận dụng linh hoạt, kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng trong từng nội dung cụ thể của đề tài. Với các dữ liệu thứ cấp, đề tài sẽ vận dụng các phương pháp tập hợp dữ liệu, so sánh đối chiếu, phân tích hệ thống, nhằm phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam trong thời gian (2014 -2017). Với các dữ liệu sơ cấp đề tài sử dụng phương pháp điều tra xã hội học bằng các phương pháp phỏng vấn chuyên sâu, phỏng vấn bán cấu trúc với bảng hỏi được thiết kế sẵn và được thực hiện theo một quy trình nghiêm ngặt nhằm bảo đảm độ tin cây của dữ liệu. Để hỗ trợ cho công tác nghiên cứu, đề tài sử dụng một số mô hình phân tích, mô hình dự báo, phần mềm thống kê SPSS 19.0, Excel. 156 Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung của luận án được trình bày trong 4 chương với các nội dung cụ thể dược thể hiện Chương 1: Tổng quan và phương pháp nghiên cứu; Chương 2: Cơ sở lý luận về cạnh tranh doanh nghiệp; Chương 3: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam; Chương 4: Quan điểm và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam tới năm 2025. Những nội dung trình bày trong luận án đã thể hiện được những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận so với các nghiên cứu trước đó cụ thể là: (1) Luận án đã hệ thống hóa những lý luận chung về cạnh tranh, từ đó Luận án đã làm rõ khái niệm cạnh tranh “Cạnh tranh là tập hợp các chiến lược, chiến thuật phù hợp với môi trường kinh doanh nhằm dành được lợi thế và phát huy lợi thế cạnh tranh để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững” và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh so với đối thủ trong việc thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng, mở rộng thị trường tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi nhuận cao và bền vững.”; (2) Luận án đã xác định được các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bưu chính, và chỉ ra các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và doanh nghiệp bưu chính được tạo thành từ 3 nhóm: Nhóm yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh trên thị trường bao gồm 3 tiêu chí: Thị phần của doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm dịch vụ, hình ảnh danh tiếng và thương hiệu; Nhóm các yếu tố thể hiện năng lực kinh doanh của doanh nghiệp so với đối thủ bao gồm 5 tiêu chí là: Năng lực tài chính, Quản lý và lãnh đạo, Trình độ công nghệ và hiệu suất các quy trình dịch vụ, Marketing phân phối, Kỹ năng nhân sự quản trị và kinh doanh; Nhóm các yếu tố hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh gồm 4 tiêu chí là: Mức tăng trưởng của thị phần, Chi phí đơn vị, Hiệu suất xúc tiến, Hiệu suất R&D. (3) Thông qua hệ thống hóa lý thuyết cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cùng với các đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp bưu chính luận án đã xác định các tiêu chí và mức quan trọng của từng tiêu chí tới năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp bưu chính trên thị trường. Nội dung trình bày trong luận án cùng với những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận so với các nghiên cứu trước đó thì nội dung của luận án đã thể hiện những phát hiện, đề xuất mới rút ra được từ kết quả nghiên cứu, khảo sát của luận án là: (1) Luận án đã phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài của VNPost xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trên thị trường Bưu chính Việt Nam hiện nay; (2) Luận án đã phân tích, xác định được năng lực cạnh tranh 157 của VNPost so với các đối thủ chính trên thị trường Bưu chính Việt Nam. Cụ thể là Luận án đã phân tích, xác định mức độ ảnh hưởng của từng tiêu chí tới sức cạnh tranh tổng thể của những doanh nghiệp bưu chính chi phối trên thị trường, từ đó chỉ ra những lợi thế, những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong cạnh tranh của VNPost trên thị trường; (3) Luận án đã phân tích bối cảnh và môi trường kinh doanh của Bưu chính Việt Nam hiện nay, Luận án đã phát biểu các quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPost trong điều kiện cạnh tranh hiện nay; (4) Từ quan điểm, cùng với định hướng phát triển của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và kết quả từ phân tích số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp về năng lực cạnh tranh của VNPost trên thị trường bưu chính Việt Nam hiện nay, luận án đã đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam từ nay tới 2025 như: (1) Giải pháp về tăng doanh thu và phát triển thị phần cung cấp dịch vụ của VNPost trên thị trường; (2) Giải pháp nâng cao năng lực tài chính của VNPost trên thị trường bưu chính Việt Nam; (3) Giải pháp nâng cao năng lực quản lý và lãnh đạo của VNPost; (4) Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của VNPost trên thị trường; (5) Giải pháp nâng cao năng lực trình độ công nghệ và hiệu suất các quy trình dịch vụ của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam; (6) Giải pháp tăng cường hình ảnh và danh tiếng thương hiệu của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam trên thị trường; (7) Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trên cơ sở giảm chi phí đơn vị sản phẩm của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam. Với kết quả về nội của luận án, NCS đã trả lời các câu hỏi nghiên cứu của luận án là: “Làm thế nào để nâng cao được năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam trong điều kiện hiện nay” và các câu hỏi nghiên cứu cụ thể là: Các yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bưu chính; Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bưu chính?; Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bưu chính; Hiện trạng năng lực cạnh tranh của tổng công ty Bưu điện Việt Nam ở mức nào? Đâu là lợi thế cạnh tranh của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam hiện nay? Tổng công ty Bưu điện Việt Nam nên nâng cao năng lực cạnh tranh của mình theo hướng nào?. Qua đó luận án cũng hoàn thành mục tiêu nghiên cứu đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty Bưu điện Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. 158 DANH MỤC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN 1. Nguyễn Quang Huy (2018), “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong điều kiện hội nhập”, Tạp chí kinh tế và Dự báo, số 25 tháng 9/2019, tr 24-27. 2. Nguyễn Quang Huy, Đỗ Đức Bình (2013), “Nâng cao chất lượng dịch vụ bưu chính của Tổng công ty bưu chính Việt Nam”, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số 187 (II) tháng 1/2013, tr 11-16. 3. Nguyễn Quang Huy, Bùi Xuân Phong (2011), “Nâng cao năng lực cạnh trang trong cung cấp dịch vụ trên thị trường nội địa của Tổng công ty bưu chính Việt Nam”, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số 171 (II) tháng 9/2011, tr 55-60. 4. Nguyễn Quang Huy (2017), “Phát triển dịch vụ của Tổng công ty bưu điện Việt Nam theo hướng bền vững’, Kỷ yếu hội thảo khoa học, nhà xuất bản Tài chính, tr 300-307. 5. Nguyễn Quang Huy (2016), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành thép Việt Nam: Tồn tại hay không tồn tại”, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số 16 tháng 7/2016, tr 50-52 159 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. AbroJ, Quartey P (2010), “Issues in SME Development in Ghana and South Africa”, Journal of Finance and Economics, Int. Res.J. Finnan. Econ, 39:218-228. 2. Adam Smith (1776), “Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations”, Academy of Management Review 11 (4), pp 798-800 3. Ambrosini V, Bowman C (2009), “What are dynamic capabilities and they a useful construct in strategic management?”, Journal of Management Reviews,11 (1):29-49. 4. Barney J (1991), “Firm resources and Sustained Competitive advantage”, Journal of Management, 17 (1), 99-120. 5. Barney J, Wright M & Ketchen DJ (2001), “The resource-based view of the firm: ten years after 1991”, Journal of Management, 27:25-41. 6. Barney, J.B. and Hesterly, W.S (2006), Strategic Manement and competitive advantage: Concepts and cases, Pearsm Edecation, Upper Saddle River, NJ. 7. Barny J (1986), “Types of Competition and The Theory of Strategy: Toward an integrative framework”, Academy of Management Review 11 (4), pp 798-800 8. Bộ Thông tin & Truyền thông (2017), Báo cáo Số liệu thống kê bưu chính Việt Nam năm 2015 cho UPU 9. Bộ Thông tin và Truyền thông (2013-2015,2016 3017, 2018), Số liệu thống kê bưu chính Viễn thông Việt Nam 10. Bộ Thông Tin và Truyền Thông (2014), Quyết định số 1846/QĐ-BTTTT ngày 19/12/2014, Chiến lược phát triển của Tổng công ty đến năm 2020. 11. Bộ Thông Tin và Truyền Thông (2015), Quyết định số 2253/QĐ-BTTTT ngày 10/12/2015, Kế hoạch sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển 5 năm (2016- 2020) của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam 12. Bộ Thông tin và Truyền thông (2016), Quyết định số 1538/QĐ-BTTTT phê duyệt Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam. 13. Bộ thông tin và truyền thông (2016), Số liệu doanh nghiệp được cấp phép và kinh doanh các dịch vụ bưu chính. 14. Bộ Thông tin và Truyền thông (2017), Sách trắng về công nghệ thông tin và truyền thống Việt Nam 160 15. Bộ Thông tin và Truyền thông (2017), Thông tư 23/2017/TT-BTTTT Quy định mức giá cước tối đa dịch vụ bưu chính phục vụ cơ quan Đảng, Nhà nước ở địa phương 16. Bộ Thông tin và Truyền thông (2018), Thông tư 14/2018/TT-BTTTT, Quy định về quản lý chất lượng dịch vụ bưu chính. 17. Bộ Thông tin và Truyền thông (2018), Thông tư 2/2018/TT-BTTTT, Quy định mức giá cước tối đa dịch vụ bưu chính phổ cập. 18. Boris Snoj, Vladimir Gabrijan, Borut Milfelner (2010), “Internal and External Market and Financial Performance Trziste = Market”, University of Zagreb, Faculty of Economics and Business, 22 (2) 223 - 241 19. Bùi Minh Hải (2005), Chiến lược và giải pháp phát triển thị trường dịch vụ EMS của Tổng công ty Bưu chính Viễn Thông Việt Nam, luận án tiến sĩ, Đại học Kinh tế Quốc dân Hà nội 20. Bùi Thị Thanh, Nguyễn Hiệp (2012), Nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp- Nghiên cứu trường hợp các siêu thị tại TP. Hồ Chí Minh, NXB, Lao Động 21. Bùi Xuân Phong (2006), “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp”, Tạp chí Bưu chính viễn thông, số 2/2006 22. Collis DJ, Montgomery CA (1995), “Competing on resource”, Havard Business Review, 73 (4), 118-128 23. Công ty cổ phần bưu chính Viettell (2014, 2015, 2016, 2017, 2018), Báo cáo thường niên. 24. Công ty cổ phần dịch vụ bưu chính viễn thông Sài Gòn (2014, 2015, 2016, 2017, 2018), Báo cáo thường niên. 25. Cragg P, Caldeira M, Ward J (2006), Information Systems Competences in Small Manufacturing Firms, Working paper, AFIS, University of Canterbury,NZ. 26. Crossan MM, Apaydin M (2009), “A Multi – Dimensional Framework of Organizational Innovation: A Systematic Review of the Literature”, Journal of Management Studies, 47 (6):1154 -1191. 27. Dess GG, Picken JC (2000), “Changing roles: leadership in the 21st cetury”, Organizational Dynamics, 28 (3): 18-34. 161 28. Di Maria E, Micelli S (2008), SMEs and Competitive Advantage: a Mix of Innovation, Marketing and ICT. The Case of “Made in Italy”, Retrieved June 11, 2010 from 29. Dickson Peter R. (1992), “Toward General theory of competitive Rationality”, Journal of Management 56 (january) 69-83. 30. Đinh Thị Nga (2010), Hệ thống chính sách kinh tế của nhà nước nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập, luận án tiến sĩ, Học viện chính trị - Hành chính Quốc gia Hồ Chí Minh 31. Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bán Thống Kê 32. Donner J (2007), “Customer Acquisition among Small and Informal Businesses in Urba India: Comparing Face –to-Face and Mediated Channels”, Electro. J. Inform. Syst. Dev. Countn, 32 (3): 1-16. 33. Dương Ngọc Dũng (2008), Chiến lược canh tranh theo lý thuyết Michael E.Porte, NXB Tổng hợp, TP.HCM. 34. Easterby - Smith M, Lyles MA, Peteraf MA (2009), “Dynamic Capabilities: Current Debates and Future Directions”, British J. Manage, 20: S1 – S8. 35. Grant, RM (1991), “The resource- based Theory of competitive advantage: Implications for Strategy”, California Management Review ,33, 114-135 36. Grim CM, Lee H & Smith KG (2006), Strategy as Action Comptitive, Dynamics and competitive, Advantage, Oxford: Oxford University Press 37. Hà Thanh Hải (2012), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các khách sạn Việt Nam, luận án tiến sĩ, Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội 38. Helfat CE, Finkelstein S, Mitehell W, Peteraf MA, Singh H, Teece DJ, et at. (2007), Dynamic Capabilities: Understanding Strategic Chage In organizations, Singapore: Blackwell Publishing. 39. Hill, W.L., Jones, G.R., Galvin, P. and Haidar, A. (2007), Strategic Management, An Integrated Approach, John Wiley and Sons, Sydney. 40. Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông (2006), Giải pháp phát triển kinh doanh dịch vụ bưu chính của Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông Việt Nam, Viện kinh tế Bưu điện - năm 2006. 41. Hult, G.T.M., Hurley R.F & Knight, G.A. (2004), “Innovativeness: Its Antecedents and Impact on Business Performance”, Industrial Marketing Management, 33,5, 429-438 162 42. Kim, W.C &Mauborgne R. (2007), Chiến lược đại dương xanh, Phương Thúy Biên dịch, NXB, Tri Thức. 43. Lê Đăng Doanh (2009), Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời hội nhập, sách chuyên khảo, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội. 44. Lê Thị Hằng (2013), Nâng cao năng lực canh tranh trong cung cấp dịch vụ thông tin di động, luận án tiến sĩ Kinh doanh và quản lý, Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội 45. Lê Xuân Bá (2003), Hội nhập kinh tế - áp lực cạnh tranh trên thị trường và đổi mới chính sách của một số nước, CIEM 46. Metcalfe JS (1998), Evolutionary Economics Createve Destruction, London: Routledge. 47. Micheal E.Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, Nguyễn Hoàng Phúc dịch, NXB Trẻ -DT Books. 48. Micheal E.Porter (2010), Chiến lược cạnh tranh, Nguyễn Ngọc Toàn dịch, NXB Trẻ -DT Books. 49. Miller, D.,& Shamsie, J (1996), “The resource based view of the firm on two enviroments: The Hollywood film Studios from 1936 to 1965”, Acadamy of Management Journal, 39. 519-543 50. Morgan NA, Slotegraaf RJ, Vorhies DW (2009), “Linking marketing capabilities with profit growth”, International Journal of Research in Marketing 26 (4):284-293 51. Narayanan VK, Colwell K, Douglas FL (2009), “Building Organizatinal and Scientifie Platforms in the Pharmaceutical Industy: A Process Perspective on the Development of Dynamic Capabilities”, British J. Manage., 20:S25-S40. 52. Narver, J.D. and Slater, S.F. (1990), “The Effect of a Market Orientation on Bisiness Profitability”, Journal of Marketing, 5,20-35 53. Newbert SL (2008), “Value, Rareness, Competitive Advantage, and Performance: A Conceptual – Level Empirica Investigation ò the Resource- Based View of the Firm”, Strategic Management Journal, 29 (7): 745 -768. 54. Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009), “Một số yếu tố tạo thành năng lực động doanh nghiệp và giải pháp nuôi dưỡng”, Kỷ yếu hội thảo khoa học quốc gia: Năng lực canh tranh động của doanh nghiệp, TPHCM, 18/04/2009 19 55. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, NXB Lao động xã hội. 163 56. Nguyễn Đức Dy (2002), Từ điển kinh tế kinh doanh Anh – Việt, NXB, Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội. 57. Nguyễn Hữu Thắng (2008), Năng lực cạnh tranh của công ty Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, luận án tiến sĩ Kinh tế, Học viện chính trị quốc gia Hồ Chí Minh 58. Nguyễn Mạnh Hùng (2013), Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành viễn thông Việt Nam, luận án tiến sĩ, Đại học Kinh tế quốc dân. 59. Nguyễn Thị Kim Thái (2012), Năng lực cạnh tranh của chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp phát triển nông thôn Long An trong điều kiện kinh tế quốc tế, luận án tiến sĩ Kinh tế, Học viện chính trị quốc gia Hồ Chí Minh 60. Nguyễn Trần Sỹ (2013), “Năng lực động – hướng tiếp cận mới để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”, Tạp chí phát triển và hội nhập, số 12 (22) – Tháng 09-10/2013. 61. Nguyễn Văn Sinh (2014), Nâng cao lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng, luận án tiến sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội 62. Nguyễn Viết Lâm (2008), Giáo trình Nghiên cứu Marketing, NXB Đại Học Kinh tế Quốc Dân Hà Nội 63. Phạm Văn Công (2009), Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam, luận án tiến sĩ, Đại học Kinh tế Quốc dân Hà nội 64. Philip Kotler (2006), Quản trị marketing, Vũ Trọng Hùng dịch, NXB Thống Kế. 65. Porter M (1981), “The contributions of industral organization to Strategic management”, Academy of Management Review 6 (4), pp 609-620 66. Porter M.E (1980), Competitive Strategy – Techniques for AnalyZing Industries and Competitions, New York: The Free Press 67. Porter M.E (1985), Competitive advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York: The Free Presse 68. Porter M.E (1990), The Competitive advantage of Nations, New York: The Free Press 69. Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam (2010), Ban hành luật 49/2010/QH12, Luật Bưu chính, Hà nội 70. Sinkula, James M, Baker, William E, Noordewier, Thomas (1997). “A Framework for Market- based Organizatoinal learning: Linking Values, 164 Knowledge and behavior”, Journal of The Academy of Marketing Science, 25 (4), 305 -318 71. Tập đoàn Hợp nhất (HNC) (2014, 2015, 2016, 2017, 2018), Báo cáo thường niên. 72. Teece DJ (2007), “Explicating Dynamic Capabilities: the Nature and Microfoundations of (Sustainable) Entterprise Performance”, Strategic Management Journal, 28 (13): 1319-1350. 73. Teece DJ, Pisano G & Shuen A (1997), “Dynamic capabilities and strategic management”, Strategic Management Journal 18(7):509 -33. 74. Thủ tướng Chính phủ (2018), Nghị định 60/2018/NĐ-CP, Quy định chi tiết nội dung chế độ báo cáo thống kê cấp quốc gia 75. Thủ tướng Chính phủ (2018), Nghị định 61/2018/NĐ-CP, Về thực hiện cơ chế một cửa, một cửa liên thông trong giải quyết thủ tục hành chính 76. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2008), Thị trường, chiến lược, cơ cấu: Canh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, NXB, Tổng hợp, TP.HCM. 77. Tổng công ty Bưu điện Việt Nam (2014), Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm 2013, mục tiêu, nhiệm vụ 2014 78. Tổng công ty Bưu điện Việt Nam (2015), Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm 2014, mục tiêu, nhiệm vụ 2015 79. Tổng công ty Bưu điện Việt Nam (2016), Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm 2015, mục tiêu, nhiệm vụ 2016 80. Tổng công ty Bưu điện Việt Nam (2017), Báo cáo số 2638/BĐVN-VP, Báo cáo đánh giá kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh hằng năm và 3 năm gần nhất của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam 81. Tổng công ty Bưu điện Việt Nam (2017), Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm 2016, mục tiêu, nhiệm vụ 2017 82. Tổng công ty Bưu điện Việt Nam (2018), Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm 2017, mục tiêu, nhiệm vụ 2018 83. Trần Anh Thư (2012), Tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên của tổ chức thương mại thế giới", luận án tiến sĩ, Viên nghiên cứu Quản lý kinh tế trung ương 84. Trần Bình Trọng (2013), Lịch sử các học thuyết kinh tế, Nhà xuất bản Đại Học kinh tế Quốc dân 165 85. Trần Sửu (2006) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa, Nhà xuất bản Lao Động 86. Trần Thị Hòa (2012), Nghiên cứu xác định lợi thế cạnh tranh dịch vụ bưu chính trên thị trường trong nước của Tổng công ty Bưu chính Việt Nam giai đoạn hiện nay", Đề tài nghiên cứu khoa khọc cấp cơ sở, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông, 87. Trần Văn Tùng (2004), Cạnh tranh kinh tế, NXB Thế giới mới, Hà Nội. 88. Trương Đình Chiến (2010), Giáo trình Quản trị Marketing, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội 89. Ugier M, Teece DJ (2008), “Strayegy as Evolution with Design: The Foundations of Dynamic Capabilities and the Role of Managers in the Economic System”, Organ.Stud, 29 (8/9):1187-1208. 90. Universal Postal Union’s Post (2005), Core Business Scenarios (UPU Post 2011) 91. UPU (2016), Chiến lược Bưu chính Thế giới Istanbul, Thổ Nhĩ Kỳ 92. UPU (2016), Văn kiện Đại hội Liên minh Bưu chính Thế giới (UPU) lần thứ 26 được tổ chức tại Istanbul, Thổ Nhĩ Kỳ 93. Uyển Minh (2008), Nghiên cứu thị trường, Nhà xuất bản Lao Động xã hội 94. Vũ Trọng Lâm (2006), Nâng cao sức cạnh tranh của công ty trong tiến trình hội nhập quốc tế, NXB Chính trị quốc . 95. Wang CL, Ahmed PK (2007), “Dynamic capabilities: A review and research agenda”, International Journal of Research in Marketing 9 (1):31-51. 96. Wernerfelt B (1984), “A resource- based view of the firm”, Strategic Management Journal, 5, 171 - 180 97. Wilden R, Gudergan S, Lings I (2009), The Effects of Sensing and Seizing of Market Opportunities and Reconfiguring Activities on the Organisational Recource Base, ANZMAC 2009, Retrieved June 10, 2010, from 98. Zhou KZ, Li CB (2010), “How strategic orientations influence the building of dynamic capability in emerging economies”, J, Bus. Res., 63 (3): 224-231.