Luận án Nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động thuộc tổng công ty lắp máy Việt Nam

in most problems?, Journal of Organizational Behavior, 25, pp. 969-978 5. Ayeni, C.O and Popoola, S.O (2007) "Work Motivation, Job Satisfaction, and Organisational Commitment of Library Personnel in Academic and 154 Research Libraries in Oyo State, Nigeria". Library Philosophy and Practice (e-journal). Paper 118. 6. Adams, J. (1963). Inequity in Social Exchange. In: L. Berkowitz (ed.). Advances in Experimental Psychology (Vol. 2). New York: Academic Press. 7. Amabile, T. M., Hill, K. G., Hennessey, B. A., & Tighe, E. M. (1994). The Work Preference Inventory: Assessing intrinsic and extrinsic motivational orientations. Journal of Personality and Social Psychology, 66(5), 950-967 8. Abraham Maslow (1943), A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50(4):370-96 9. A.O. Agho, C.W. Mueller, J.L. Price (1993), Determinants of employee job satisfaction, Human Relations, pp. 80-85 10. Barney, J. B. 2001. Is the resource-based view a useful perspective for strategic management research? Yes. Academy of Management Review, 26: 41-54 11. Bass, B. M. (1965) Organizational psychology. Boston: Allyn & Bacon. 12. Beach, D.S. (1980). Personnel: The management of people at work (4th ed.). New York: Macmillan Publishing Co. Inc. 13. Bjorklund, C (2001), Work Motivation: Studies of Determinants and Outcomes, Handelshogsk; Stockholm 14. Becker, T.E,; Randal, D.M, & Riegel, C.D.(1995).The multidimensional view of commitment and theory of reasoned action: A comparative evaluation: Journal of Management 21 (4), 617– 638. 15. Bentler, P. M., & Bonett, D. G. (1980). Significance tests and goodness-of-fit in the analysis of covariance structures. Psychological Bulletin, 88, 588-600. 16. Block, P. (1991), The Empowered Manager: Positive Political Skills at Work, San Francisco: Jossey-Bass. 17. Bentler, C. Chou (1987,.) Sociological Methods and Research (Sample Size, SEM), USA16; 78-117 18. Clarke, R.D. (2001). “Well dones” shouldn’t be rare. Black Enterprise, 32(3), 67-69 19. Cameron, K. and R. E. Quinn. (2006). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. Beijing: China Renmin University Press. 20. Carmines, E. G., & McIver, J. P. (1981). Analyzing models with unobserved variables Analysis of Covariance structures 21. McClelland, D. C. (1961). The achieving society. Princeton, NJ: Van Nostrand. 22. Davenport, T. H. (1993). Process innovation; reengineering work through information technology. Boston, Harvard Business School Press. 22. Denison, D. R. (1990), Corporate Culture and Organizational Effectiveness, New York: Wiley. 23. Denison, D.R. (1996), What is the difference between organizational culture and organizational climate? A native's point of view on a decade of paradigm wars, The Academy of Management Review, 21 (3), 619–654 24. Denison (2010) Organizational Culture & Employee Engagement: What's the Relationship? www.denisonculture.com Volume 4, Issue 3, 415-419 25. Denison, D., Hooijberg, R., Lane, N., Lief, C.(2012) Global Cultural Change in the Organization: Cultural Adaptability and Strategy. San Francisko: Jossey-Bass, 2012. 26. Deal, T. W., & Kennedy, A. A. (1982). Corporate cultures. Reading, MA: Addison-Wesley 155 27. Deloitte Development LLC. (2009), Social Networking and Reputational Risk in the orkplace”. Ethics &Workplace Survey, New York. 28. Fleishman, E.A.(1953). Leadership climate and human relations training, Personnel Psychology, 6, 205-222. 29. Goddard, Clip (1997). Cultural values and ‘cultural scripts’ of Malay (Bahasa Melayu). Journal of Pragmatics 27(2): 183–201 30. Griffin, R.W (2006), Management, 8 th ed. Newyork, Houghton Mifflin Company. 31. Gerbing, D. W., & Anderson, J. C. (1988). Improper solutions in the analysis of covariance structures: Their interpretability and a comparison of alternate respecifications. Psychometrika, 52, 99-111 32. Gouws, A. (1995). Die verwantskap tussen motivering en werkstevredenheid van ’n groep inligtingspesialiste (The relationship between motivation and job satisfaction of a group of information specialists). Unpublished M.Bib. dissertation. Rand Afrikaans University. 33. Hansen, G. S. (1989) 'Determinants of firm performance: an integration of economic and organizational factors'. Unpublished doctoral dissertation, University of Michigan, Ann Arbor, MI,. 34. Hofstede, G. (1980). Culture’s Consequences. Sage, Beverly Hills, CA. 35. Hofstede, G., & Bond, M. H. (1988). The Confucius connection: From cultural roots to economic growth. Organizational Dynamics, 16(4), 4-21. 36. Hofstede, G. (2001) Culture’s Consequences – Second Edition: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations. London: Sage. 37. Herzberg, F. (1966), Work and the nature of man, Cleveland, OH: World Publishing Company 38. Holden, N. J. (2002), Cross-cultural management: a knowledge management perspective. Harlow, UK: Financial Times/Prentice Hall. 39. Horhby, A.S., (2010). Oxford advanced learners dictionary. (8th. ed). Oxford. Oxford University press 40. Hackman, J.R. & Oldham, G. R. (1980, page77), Work redesign, Mass, Addison- Wesley. 41. Hair, J.F. Jr. , Anderson, R.E., Tatham,R.L., & Black, W.C. (1998), Multivariate Data Analysis, (5th Edition), Upper SaddleRiver, NJ, Prentice Hall. 42. Herzka, P., Turáková, A.(2010), “The Applying Denison Model for the Analysis of Corporate”. Retried from /conferences /BME_2010 /0 06/004.htm, 43. Hamel, G. and C.K. Prahalad (1994), Competing for the Future, Boston, MA: Harvard Business School Press. 44. Hansell and White, (1991). WhiteAdolescent drug use, psychological distress, and physical symptoms. Journal of Health and Social Behavior, 32, pp. 288- 301. 45. Irena Kokina, (2012). The analysis of organizational culture with the Denison model. European Scientific Journal, page 362-368 46. Jarratt, D., O'Neill, G. 2002. The Effect of Organisational Culture on Business- to-Business Relationship Management Practice and Performance. Australasian Journal of Marketing 0 (3), 21-40. 47. Johnson, G & Scholes, K. (1999). Exploring Corporate Strategy. (5th ed). Prentice Hall. 156 48. Katz, D., & Kahn, R.L. (1966), The social psychology of organizations, New York: Wiley. 49. Katz, D., & Kahn, R. L. (1978) The social psychology of organizations (2nd ed.) New York: Wiley. 50. Kumar V., Shah D., Venkatesan R (2006): Managing Retailer Profitability-One Customer at a Time. Journal of Retailing 82(4), 277-294. 51. Kanter, R. M. (1989), “The new managerial work”, Harvard Business Review, 67, 85–92 52. Kanfer, R. (1990). Motivation theory and industrial and organizational psychology. In M. D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (Vol. 1, 2nd ed., pp. 75-130). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. 53. Karia, N. (1999). The impact of TQM practice on employees’ work-related attitude. MBA Unpublished Research Report). Penang,Malaysia: University Science Malaysia. 54. Kroeber, A. L., & Kluckhohn, Cl., Culture (1952), “a critical review of concepts and definitions”. New York, Vintage books. 55. Kotter, J. P., and J. L. Heskett. Corporate Culture and Performance. New York: Free Press,1992. 56. Katzenbach, R. (1993), The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization, Boston, MA: Harvard Business School Press. 57. Камерон, К.С., Куинн Р.И. (2001) Diagnosis and Organizational Culture Change: Based on Competitive Value Framework, Kim S. Cameron, Pobert E. Quinn, Санкт-Петербург: Питер. 58. Lawler, E. E. III. (1996), From the Ground Up: Six Principles for Building the New Logic Corporation, San Francisco, CA: Jossey-Bass. 59. Likert, R. (1961) New patterns of management. New York: McGraw-Hill. 60. Likert, R. (1967) The human organization. New York: McGraw-Hill. 61. Lewin, K. Lippitt, R., & White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created "social climates." Journal of Social Psychology, 10, 271-299. 62. Lorence, J., & Mortimer, J. (1985). Job involvement through the life course. American Sociological Review, 50, 618-638 63. Minkov, M. and G. Hofstede (2011) “The evolution of Hofstede's doctrine.” Cross cultural management, 18 (1): 10-20. 64. Martin, J., & Siehl, C. (1983). Organizational culture and counter-culture: An uneasy symbiosis. Organizational Dynamics, 12, 52-64. 65. Maehr ML, Braskamp LA. (1986). The motivation factor: a theory of personal investment, Lexington, MA: Lexington/D.C. Heath 66. Mowday, R., Steers, R., and Porter, L. (1979). The measurement of organizational commitmen. Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247. 67. Man power inc (2002). Internationnal Loyalty Survey Wiscosin USA. 75 68. Nadler, D. (1998), Champions of Change : How CEOs and Their Companies are Mastering the Skills of Radical Change, San Francisco, CA: Jossey-Bass. 69. Noe, R (2013)., Employee Training and Development, 6 th Edition, McGraw Hill. 70. Northcraft, T. & Neale, H. (1996). Organisation Behaviour. London: Prentice- Hall. 71. O’reilly, C. (1989). Corporations, culture and commitment: Motivation and social control in organization. California Management Review, 31(4), 9-25. 157 72. O’Reilly, Charles, Chatman, Jennifer, and Caldwell, David. (1991) “People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Cameron.bref Person-Organization Fit.” Academy of Management Journal, 34, 487–516. 73. Ouchi, W. G. (1981). Theory Z. Reading, MA: Addison-Wesley 74. Odom, M. and Sharda, R., ‘A neural network model for bankruptcy prediction’, Proceedings of the International Joint Conference on Neural networks, June 1990, pp. II–163–II–168. 75. Pheysey, D. C. (1993), Organisational Cultures: Types and Transformations, Routledge, London, 45-51 76. Pettigrew, A. M. (1979) On studying organizational cultures. Administrative Science Quarterly, 24, 570– 581. 77. Patterson, P., Johnson, L., and Spreng, R. (1997), Modelling the Determinants of Customer Satisfaction for Business-to-Business professional services,” Journal of the Academy of Marketing Science, 25 (1), 4-17. 78. Peters, Tom J. & Waterman, Robert H. (1982), In Search of Excellence - Lessons from America’s Best-Run Companies, HarperCollins Publishers, London. 79. Putti, J.M. & Kheun, L.S. (1986). Organizational climate-job satisfaction relationship in a public sector organization. International Journal of Public Administration, 8(3):337–344. 80. Ricardo, R and Jolly, J. (1997). Training of teams in the workplace. S.A.M Advanced Management Journal, 62(2), p 4. 81. Ritchie, M., (2000) . Organisational culture: An exemination of its effect on the internalization process and memeber performance. Southern Bussiness Review, 1 (1), 1- 19. 82. Ritter, J.A. & Anker, R. (2002). Good jobs, bad jobs: Workers’ evaluations in five countries. International Labour Review, 141(4):331–358. 83. Rothmann, S. & Coetzer, E.P. (2002). The relationship between personality dimensions and job satisfaction. Bestuursdinamika, 11(1):29–42. 84. Senge, P. (1990), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, New York: Doubleday/Currency. 85. Steenkamp, J.E.M. & Van Trijp, H.C.M. (1991). The use of LISREL in validating marketing constructs. International Journal of Research in Maketing, 8, 283-299. North-Holland: Elsevier Science Publishers B.V. 86. Schein, E. H. (1965) Organizational psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice- Hall. 87. Sehein, E. H. (1983). The role of the founder in creating organizational culture. Organizational Dynamics, 12, 13-28. 88. Sehein, E. H. (1987a). The clinical perspective in fieldwork. Beverly Hills, CA: Sage. 89. Schein, E. H. (1987b). Process consultation (Vol. 2). Reading, MA: Addison- Wesley 90. Schein. (1992), Organizational Culture and Leadership, Edgar H. . Jossey-Bass Publishers, San Francisco, CA. 91. Schein. E. H. (2004), Organizational Culture and Leadership Jossey-Bass, 3rd edition, 2004 92. Schein (2010) Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass 93. Sjoberg, L., & Lind, F. (1994). Arbetsmotivation i en krisekonomi: En studie av prognosfaktorer (Work motivation in financial crisis: A study of prognostic 158 factors. Stockholm School of Economics, Department of Economic Psychology. 94. Smith, M. C. (2015). Motivation and its Impact on Employee Loyalty and Commitment: A Qualitative Analysis -Trinity Washington University 95. Stump, E (2001). Augustine on free will. The Cambridge Companion to Augustine 96. Stalk, G. (1988), Competing Against Time: How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets, New York: Free Press. 97. Trice, H., & Beyer, J. (1984). Studying national cultures through rites and ceremonials. Academy of Management Review, 9, 653-669. 98. Trompenaars, F., & Hampden-Turner, C. (1998). Riding the waves of culture: Understanding cultural diversity in global business. New York: Mc Graw- Hill. 99. Tabachnick, B. G., & Fidell, L. S. (1996). Using multivariate statistics (3rd ed.), New York. 100. Tharenou, P. , Latimer, S., & Conroy, D. (1994). How do you make it to the top? An examination of influences on women's and men's managerial advancement. Academy of Management Journal, 37, 899-931 101. Van Niekerk, W.P. (1987). Eietydse bestuur (Contemporary management). Durban: Butterworth. 102. Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley 103. Westney, D. E. (1987) Imitation and innovation. Cambridge, MA: Harvard University Press. 104. Wilkins, A. L., & Ouchi, W. G. (1983). Efficient cultures: Exploring the relationship between culture and organizational performance. Administrative Science Quarterly, 28, 468-481. 105. Wiscombe, J. (2002). Rewards can be the result. Labor force, 81 (4), 42-47 106. Wilderom, C.P.M., Van den Berg, P.T., Wiersma, U.J. (2012). A Longitudinal Study of the Effects of Charismatic Leadership and Organizational Culture on Objective and Perceived Corporate Performance. The Leadership Quarterly, 23, 835-848 107. Wanda Roos (2005), “The relationship between motivation and satisfaction of employees with corporate culture”, University of South Africa, USA. 108. Wanberg, C.R., & Banas, J.T. (2000). Predictors and outcomes of openness to changes in a reorganizing workplace. Journal of Applied Psychology, 85, 132-142. 159 PHỤ LỤC Phụ lục 1a. Danh sách xây dựng thang đo và bảng câu hỏi khảo sát STT HỌ VÀ TÊN NƠI CÔNG TÁC 1 Lê Nguyễn Đoan Khôi Đại học Cần Thơ 2 Lưu Thanh Đức Hải Đại học Cần Thơ 3 Hồ Thị Bích Thủy Đại học Nội vụ Hà Nội 4 Đỗ Hải Hà Đại học Nội vụ Hà Nội 5 Từ Thị Hải Yến Đại học Đông Á 6 Nguyễn Trần Diễm Trang Topica Việt Nam 7 Nguyễn Quang Topica Việt Nam 8 Lê Văn Huy Đại học Kinh tế Đà Nẵng 9 Nguyễn Văn Quang Đại học Kinh tế Đà Nẵng 10 Nguyễn Thị Kim Thoa Đại học Đông Á 11 Hà Kế Trưởng phòng quản lý máy LILAMA7 12 Trần Thị Thu Hiền Phó phòng tổ chức LILAMA7 13 Trần Văn Tín Trưởng phòng quản lý máy LILAMA 45-3 14 Trần Hải Sơn Phó tổng giám đốc LILAMA7 15 Bùi Quốc Vương Trưởng phòng nhân sự LILAMA 45-3 16 Nguyễn Văn Hoàng Giám đốc xưởng LILAMA 7 17 Lê Văn Lộc Đội trưởng công trình Nghi Sơn LILAMA7 18 Trần văn Trung Đội trưởng công trình Nghi Sơn LILAMA 10 19 Lưu thành ba Đội trưởng công trình Nghi Sơn LILAMA 5 20 Đoàn Ngọc Châu Đội trưởng công trình Nghi sơn LILAMA 5 Bảng câu hỏi khảo sát xây dựng thang đo Kính chào Anh/Chị! Hiện nay tôi là nghiên cứu sinh đang làm luận án “ Nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động thuộc Tổng công ty lắp máy Việt Nam”. Sự hợp tác và góp ý chính xác của Anh/Chị vô cùng quý báu cho đề tài nghiên cứu của chúng tôi. Tất cả những thông tin dưới đây tuyệt đối được bảo mật Thông tin người tham gia khảo sát Họ tên:. Giới tính: Nam Nữ Độ tuổi: ..Đang làm ở:.. Dưới đây là những phát biểu có liên quan đến việc xây dựng các thang đo về văn hóa doanh nghiệp, động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động, xin cho biết:ý kiến của Anh/Chị bằng cách đánh dấu x vào ô. Cần thiết Bỏ bớt NỘI DUNG Cần Không NLĐ có chia sẻ tuyên bố về tương lai với mong muốn chung của DN NLĐ hiểu rõ về tầm nhìn của DN Tầm nhìn có khyến khích họ làm việc NLĐ có hiểu rõ các chiến lược của doanh nghiệp NLĐ có nghĩ rằng các chiến lược này sẽ thành công Chiến lược Công ty có hướng tới mục tiêu DN Chiến lược của DN có giúp NLĐ xây dựng kế hoạch hàng ngày phù hợp với Đặt lại x chiến lược câu hỏi Chiến lược của Công ty có tạo động lực làm việc của NLĐ Chiến lược của Công ty có phù hợp với thực tế và hiện trạng của ngành NLĐ có quyền tham gia đóng góp xây dựng chiến lược Mục tiêu DN có phù hợp với chiến lược của ngành Công ty có mục tiêu ngắn hạn và dài hạn tạo động lực làm việc cho NLĐ Khách hàng mục tiêu ảnh hưởng trực tiếp đến việc quyết định công việc Mục tiêu của Công ty có tạo lòng trung thành cho NLĐ Công ty có những mục tiêu ngắn hạn mà có thể giúp NLĐ thực hiện công việc cơ bản hàng ngày Mục tiêu DN có hướng về chiến lược và tầm nhìn của DN NLĐ hiểu được môi trường bên ngoài và phản ứng một cách thích hợp theo các Đặt lại x xu hướng về sự thay đổi của môi trường bên ngoài câu hỏi NLĐ có thường xuyên tìm kiếm những cái mới và tìm cách cải tiến công việc Đặt lại x của mình câu hỏi Công ty có chính sách khuyến khích sự đổi mới, sáng tạo của NLĐ Sự đổi mới sáng tạo của NLĐ của DN có được công nhận và khen thưởng ứng Đặt lại x dụng câu hỏi Công ty có hiểu được nhu cầu của khách hàng của họ NLĐ có cam kết đáp lại các nhu cầu được thay đổi vào bất cứ lúc nào Việc định hướng khách hàng là mối quan tâm cơ bản xuyên suốt trong DN Công ty có chính sách khách hàng phù hợp 160 NLĐ có hiểu được chính sách khách hàng của Công ty Có chế độ khen thưởng, khuyến khích NLĐ hoàn thành tốt công tác khách hàng Khả năng học hỏi được xem có vai trò quan trọng ở nơi làm việc DN Công ty có tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó sẵn sàng chấp nhận các rủi ro hợp lý để có sự cải tiến Công ty có môi trường thuận lợi để học tập nâng cao trình độ Có các chương trình đào tạo nâng cao trình độ cho NLĐ NLĐ được thông báo đầy đủ và bị thu hút vào các công việc mà họ được giao Đặt lại x câu hỏi Họ có nhận thấy rằng họ có thể có một ảnh hưởng tích cực đối với DN NLD có quyền tham gia đóng góp ý kiến xây dựng DN Cấp trên có yên tâm giao quyền cho NLĐ ở một số công việc cơ bản Có chính sách phân quyền công việc rõ ràng Các nhóm làm việc, các bộ phận có được khuyến khích và có cơ hội để rèn Đặt lại x luyện trong công việc câu hỏi Đồng nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm với nhau vì mục tiêu chung Có sự phối hợp làm việc nhóm giữa các nhân viên và lãnh đạo Có sự phân công công việc rõ ràng giữa các nhóm làm việc trong công ty Có cách quản lý xung đột rõ ràng giữa các thành viên nhóm Có sự tin tưởng, đề cao năng lực cá nhân giữa các nhóm Có sự gắn kết giữa các thành viên nhóm DN luôn tạo điều kiện cho NLĐ phát triển tay nghề và nâng cao kỹ năng làm việc, là một phần không thể thiếu của DN. Sức mạnh tổng thể của DN đang được cải thiện DN có nội lực đủ mạnh trong cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Các lãnh đạo có làm quan sát và ra sức củng cố những giá trị này Việc NLĐ phù hợp với giá trị cốt lõi của DN Các giá trị cốt lõi có được phổ biến rõ ràng cho các thành viên của công ty DN có thể đạt đến các sự thỏa thuận về các vấn đề then chốt NLĐ có dung hòa các sự khác biệt bằng những phương thức có tính xây dựng khi phát sinh vấn đề. Khi có vấn đề xảy ra, công ty có chính sách thỏa hiệp để giải quyết vấn đề Các thành viên công ty có sẵn sáng đồng thuận cùng công ty trong công tác giải quyết vấn đề NLĐ ở các nhóm khác có liên kết nhau trong công việc NLĐ chịu từ bỏ cái tôi của mình và khuyến khích cho các hành động rất được Đặt lại x quan tâm trong toàn doanh nghiệp. câu hỏi Các thành viên công ty có gắn kết với nhau NLĐ luôn gắn kết với nhau vì mục tiêu chung của DN 100% x Có sự chia sẻ kiến thức giữa NLĐ, các bộ phận trong công ty 100% x Người lao động thấy công việc của họ đóng góp vào hoàn thành mục tiêu DN 100% x NLĐ có sẻ chia một loạt các giá trị cốt lõi của DN để tạo ra nhận thức mạnh mẽ x 100% cho NLĐ và tạo ra kỳ vọng vào tương lai Các tổ chức đoàn thể có làm tốt công tác vận động thỏa hiệp Cảm thấy được thúc đẩy bởi công việc Cảm thấy được kích thích bởi công việc Muốn người thân chọn công việc giống mình Mâu thuẫn giữa cuộc sống gia đình và công việc Cảm thấy công việc là một thử thách, áp lực Muốn dành thêm thời gian cho công việc Muốn làm việc ít giờ hơn hiện tại Tự nguyện mang công việc cơ quan về nhà làm Tự nguyện làm việc ngay cả trong giờ nghỉ trưa Mong chờ được trở lại công việc sau kỳ nghỉ Cảm giác về thời gian tại nơi làm việc Số ngày cảm thấy thích thú làm việc trong 1 tháng NLĐ có ý định làm việc lâu dài với công ty. NLĐ ở lại dù nơi khác đề nghị mức lương hấp dẫn hơn NLĐ xem công ty là ngôi nhà thứ hai của mình. Xin chân thành cảm ơn sự tham gia của các Anh/chị! Phụ lục 1b. Bảng câu hỏi khảo sát các cấp độ văn hóa doanh nghiệp Kính chào Anh/Chị! Hiện nay tôi là nghiên cứu sinh đang làm luận án “ Nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động thuộc Tổng công ty lắp máy Việt Nam”. Sự hợp tác và góp ý chính xác của Anh/Chị vô cùng quý báu cho đề tài nghiên cứu của chúng tôi. Tất cả những thông tin dưới 161 đây tuyệt đối được bảo mật Thông tin người tham gia khảo sát Họ tên:. Giới tính: Nam Nữ Độ tuổi: ..Đang làm ở:.. Trình độ: Dưới đại học Đại học Trên đại học ; Thâm niên:Dưới 5 năm 5-10 năm Trên 10 năm ; Thu nhập: Dưới 3 triệu 3-10 triệu Trên 10 triệu ; Dưới đây là những phát biểu có liên quan đến các cấp độ văn hóa doanh nghiệp hiện hành tại LILAMA, xin cho biết với các ký hiệu : 1. Rất không đồng ý, 2. Không đồng ý, 3. Không ý kiến, 4. Đồng ý, 5. Rất đồng ý Câu hỏi 1 2 3 4 5 Kiến trúc ngoại thất, khang trang hiện đại Kiến trúc nội thất phù hợp với người lao động Nội thất ở công trường phù hợp với NLĐ trực tiếp sản xuất Logo dễ nhận biết, nổi bật, mang bản sắc riêng của Công ty Hình thức quảng bá của LILAMA rất hiệu quả và phù hợp Slogan hay, gần gũi, dễ hiểu Công ty có nhiều câu chuyện, giai thoại nổi tiếng Lễ nghi/ hội họp tổ chức trang trọng, chuyên nghiệp Đồng phục nhân viên gọn gàng, lịch sự Chế độ họp hành hợp lý Bộ quy tắc ứng xử được ban hành và sử dụng rộng rãi Tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn rõ ràng Triết lý quản lý kinh doanh phù hợp Hiểu rõ động lực cá nhân Chính sách quy định đầy đủ Hệ thống trao đổi thông tin hiện đại Phong trào thi đua thiết thực Văn hóa ứng xử ở LILAMA rõ ràng Có phong cách làm việc riêng, khác biệt với các công ty khác Người lao động có niềm tin về sự phát triển của LILAMA NLĐ nhận thức về vai trò của VHDN tới sự phát triển của LILAMA Có sự đóng góp của các tổ chức đoàn thể trong việc xây dựng VHDN Xin chân thành cảm ơn sự tham gia của các Anh/chị! Phụ lục 1c. Bảng câu hỏi khảo sát tác động của VHDN đến ĐLLV và lòng trung thành của NLĐ Kính chào Anh/Chị! Hiện nay tôi là nghiên cứu sinh đang làm luận án “ Nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động thuộc Tổng công ty lắp máy Việt Nam”. Sự hợp tác và góp ý chính xác của Anh/Chị vô cùng quý báu cho đề tài nghiên cứu của chúng tôi. Tất cả những thông tin dưới đây tuyệt đối được bảo mật Thông tin người tham gia khảo sát Họ tên:. Giới tính: Nam Nữ Độ tuổi: ..Đang làm ở:.. Trình độ: Dưới đại học Đại học Trên đại học ; Thâm niên:Dưới 5 năm 5-10 năm Trên 10 năm ; Thu nhập: Dưới 3 triệu 3-10 triệu Trên 10 triệu ; Dưới đây là những phát biểu có liên quan đến các sự tác động của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động thuộc Tổng công ty lắp máy Việt Nam, xin cho biết với các ký hiệu : 1. Rất không đồng ý, 2. Không đồng ý, 3. Không ý kiến, 4. Đồng ý, 5. Rất đồng ý với phát biểu Câu hỏi 1 2 3 4 5 TN 1 NLĐ có chia sẻ tuyên bố về tương lai với mong muốn chung của DN TN 2 NLĐ hiểu rõ về tầm nhìn của DN TN 3 Tầm nhìn có khyến khích họ làm việc CL1 NLĐ có hiểu rõ các chiến lược của doanh nghiệp CL2 NLĐ có nghĩ rằng các chiến lược này sẽ thành công CL3 Chiến lược Công ty có hướng tới mục tiêu DN CL4 Kế hoạch làm việc của NLĐ phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp CL5 Chiến lược của Công ty có tạo động lực làm việc của NLĐ CL6 Chiến lược của Công ty có phù hợp với thực tế và hiện trạng của ngành CL7 NLĐ có quyền tham gia đóng góp xây dựng chiến lược MT1 Mục tiêu DN có phù hợp với chiến lược của ngành MT2 Công ty có mục tiêu ngắn hạn và dài hạn tạo động lực làm việc cho NLĐ MT3 Khách hàng mục tiêu ảnh hưởng trực tiếp đến việc quyết định công việc MT4 Mục tiêu của Công ty có tạo lòng trung thành cho NLĐ MT5 DN có những mục tiêu ngắn hạn mà có thể giúp NLĐ thực hiện công việc cơ bản 162 MT6 Mục tiêu DN có hướng về chiến lược và tầm nhìn của DN DM1 NLĐ luôn có xu hướng đổi mới theo sự thay đổi môi trường doanh nghiệp DM2 NLĐ luôn tìm cách cải tiến công việc của mình theo kỹ thuật mới. DM3 Công ty có chính sách khuyến khích sự đổi mới, sáng tạo của NLĐ DM4 Công ty có chính sách khen thưởng cho sự đổi mới, sáng tạo của NLĐ DH1 Công ty có hiểu được nhu cầu của khách hàng của họ DH2 NLĐ có cam kết đáp lại các nhu cầu được thay đổi vào bất cứ lúc nào DH3 Việc định hướng khách hàng là mối quan tâm cơ bản xuyên suốt trong DN DH4 Công ty có chính sách khách hàng phù hợp DH5 NLĐ có hiểu được chính sách khách hàng của Công ty DH6 Có chế độ khen thưởng, khuyến khích NLĐ hoàn thành tốt công tác khách hàng TC1 Khả năng học hỏi được xem có vai trò quan trọng ở nơi làm việc DN TC2 Công ty có tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó sẵn sàng chấp nhận các rủi ro hợp lý để có sự cải tiến TC3 Công ty có môi trường thuận lợi để học tập nâng cao trình độ TC4 Có các chương trình đào tạo nâng cao trình độ cho NLĐ UQ1 NLĐ được lãnh đạo thông báo về công việc và có thể làm chủ công việc UQ2 Họ có nhận thấy rằng họ có thể có một ảnh hưởng tích cực đối với DN UQ3 NLD có quyền tham gia đóng góp ý kiến xây dựng DN UQ4 Cấp trên có yên tâm giao quyền cho NLĐ ở một số công việc cơ bản UQ5 Có chính sách phân quyền công việc rõ ràng PH1 Các bộ phận đều có cơ hội và luôn được khuyến khích rèn luyện trong công việc PH2 Đồng nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm với nhau vì mục tiêu chung PH3 Có sự phối hợp làm việc nhóm giữa các nhân viên và lãnh đạo PH4 Có sự phân công công việc rõ ràng giữa các nhóm làm việc trong công ty PH5 Có cách quản lý xung đột rõ ràng giữa các thành viên nhóm PH6 Có sự tin tưởng, đề cao năng lực cá nhân giữa các nhóm PH7 Có sự gắn kết giữa các thành viên nhóm PT1 DN luôn tạo điều kiện cho NLĐ phát triển tay nghề và nâng cao kỹ năng làm việc, là một phần không thể thiếu của DN. PT2 Sức mạnh tổng thể của DN đang được cải thiện PT3 DN có nội lực đủ mạnh trong cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. GT2 Các lãnh đạo có quan sát và ra sức củng cố những giá trị này GT3 Việc NLĐ phù hợp với giá trị cốt lõi của DN GT4 Các giá trị cốt lõi có được phổ biến rõ ràng cho các thành viên của công ty DT1 DN có thể đạt đến các sự thỏa thuận về các vấn đề then chốt DT2 NLĐ có dung hòa các sự khác biệt bằng những phương thức có tính xây dựng khi phát sinh vấn đề. DT3 Khi có vấn đề xảy ra, công ty có chính sách thỏa hiệp để giải quyết vấn đề DT4 Các thành viên công ty có sẵn sáng đồng thuận cùng công ty trong công tác giải quyết vấn đề GK1 NLĐ ở các nhóm khác có liên kết nhau trong công việc GK2 NLĐ sẵn sàng từ bỏ cái tôi và phát triển hành động vì mục tiêu chung của DN GK3 Các thành viên công ty có gắn kết với nhau GK4 NLĐ luôn gắn kết với nhau vì mục tiêu chung của DN DLLV1 Cảm thấy được thúc đẩy bởi công việc DLLV2 Cảm thấy được kích thích bởi các nhiệm vụ trong công việc DLLV3 Muốn người thân chọn công việc giống mình DLLV4 Muốn dành thêm thời gian cho công việc DLLV5 Tự nguyện mang công việc của cơ quan về nhà làm DLLV6 Tự nguyện làm việc ngay cả trong giờ nghỉ trưa DLLV7 Mong chờ được trở lại công việc sau kỳ nghỉ DLLV8 Tâm trạng làm việc NLD luôn đạt mức độ tốt, vui vẻ lạc quan DLLV9 NLĐ đánh giá cao chính sách động viên khuyến khích của DN LTT1 Người lao động có ý định làm việc lâu dài với công ty. LTT2 NLĐ ở lại dù nơi khác đề nghị mức lương hấp dẫn hơn LTT3 NLĐ xem công ty này như ngôi nhà thứ hai của mình. LTT4 NLĐ sẵn sàng lên tiếng bảo vệ tài sản, danh dự DN mình Xin chân thành cảm ơn sự tham gia của các Anh/chị! 163 Phụ lục 2 a. Danh sách số lượng người lao động tham gia khảo sát các cấp độ VHDN STT Công ty thành viên Số lượng quan sát 1 Công ty Cổ phần LILAMA 5 7 2 Công ty Cổ phần LILAMA 7 10 3 Công ty Cổ phần LILAMA 10 8 4 Công ty Cổ phần LILAMA 18 10 5 Công ty Cổ phần LILAMA 69.1 6 6 Công ty Cổ phần LILAMA 69.2 6 7 Công ty Cổ phần LILAMA 69.3 10 8 Công ty Cổ phần LILAMA 45.1 6 9 Công ty Cổ phần LILAMA 45.3 6 10 Công ty Cổ phần LILAMA 45.4 10 11 Công ty Cổ phần LISEMCO 7 12 Công ty CP Cơ khí Lắp Máy LILAMA 7 13 Công ty CP Lắp máy - Thí nghiệm Cơ điện 7 14 Công ty CP ĐTXD & Phát triển đô thị LILAMA 7 15 Công ty mẹ 7 Tổng cộng 114 Phụ lục 2 b. Danh sách số lượng người lao động tham gia tác động của VHDN đến ĐLLV và lòng trung thành của NLĐ STT Công ty thành viên Số lượng quan sát Vùng miền 1 Công ty Cổ phần LILAMA 5 40 Thanh hóa- Miền Bắc 2 Công ty Cổ phần LILAMA 7 ( kể cả Xưởng cơ 70 Đà Nẵng-Miền Trung khí) 3 Công ty Cổ phần LILAMA 10 41 Hà Nội- Miền Bắc 4 Công ty Cổ phần LILAMA 18 50 Hồ Chí Minh- Miền Nam 5 Công ty Cổ phần LILAMA 69.1 48 Bắc Ninh- Miền Bắc 6 Công ty Cổ phần LILAMA 69.2 36 Hải Phòng- Miền Bắc 7 Công ty Cổ phần LILAMA 69.3 38 Hải Dương- Miền Bắc 8 Công ty Cổ phần LILAMA 45.1 60 Hồ Chí Minh- Miền Nam 9 Công ty Cổ phần LILAMA 45.3 68 Quảng Ngãi- Miền Trung 10 Công ty Cổ phần LILAMA 45.4 59 Đồng Nai- Miền Nam 11 Công ty Cổ phần LISEMCO 31 Hải Phòng- Miền Bắc 12 Công ty CP Cơ khí Lắp Máy LILAMA 27 Ninh Bình- Miền Bắc 13 Công ty CP Lắp máy - Thí nghiệm Cơ điện 36 Hà Nội- Miền Bắc 14 Công ty CP ĐTXD & Phát triển đô thị 31 Hà Nội- Miền Bắc LILAMA 15 Công ty mẹ 35 Hà Nội- Miền Bắc Tổng cộng 670 Phụ lục 4. Tỷ lệ góp vốn điều lệ của các công ty thành viên trực tiếp sản xuất tại LILAMA đến ngày 31/12/2016 TT Diễn giải Tỷ lệ góp vốn Số sổ sách tại Số xác định lại theo vốn điều lệ ngày 31/12/2016 theo định giá 1 Công ty Cổ phần LILAMA 5 51,00% 33.150.000.000 9.435.000.000 2 Công ty Cổ phần LILAMA 7 51,00% 28.152.000.000 15.045.000.000 3 Công ty Cổ phần LILAMA 10 51,00% 48.450.000.000 55.080.000.000 4 Công ty Cổ phần LILAMA 18 51,00% 50.456.340.000 78.004.500.000 5 Công ty Cổ phần LILAMA 69.1 51,00% 43.388.250.000 33.629.910.000 6 Công ty Cổ phần LILAMA 69.2 53,08% 37.326.299.000 13.105.570.100 7 Công ty Cổ phần LILAMA 69.3 66,76% 45.357.750.000 56.251.736.869 8 Công ty Cổ phần LILAMA 45.1 51,00% 24.480.000.000 25.874.279.057 9 Công ty Cổ phần LILAMA 45.3 51,00% 20.029.600.000 11.067.000.000 10 Công ty Cổ phần LILAMA 45.4 51,68% 22.492.724.000 13.437.749.000 11 Công ty Cổ phần LISEMCO 79,98% 130.050.320.000 138.975.701.902 12 Công ty CP Cơ khí Lắp Máy LILAMA 51,00% 18.217.832.000 8.326.145.000 13 Công ty CP Lắp máy - Thí nghiệm Cơ điện 51,00% 8.373.775.000 6.921.975.000 14 Công ty CP ĐTXD & Phát triển đô thị 70,31% 131.250.000.000 140.277.733.284 LILAMA Nguồn: Phòng Kế toán Tài chính Tổng công ty lắp máy Việt Nam (2016) 164 Phụ lục 3: Sơ đồ tổ chức bộ máy của LILAMA đến ngày 31/12/2016 Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự LILAMA (2016) 165 Phụ lục 5, Kết quả khảo sát 5,1 Kiểm định độ tin cậy - Cronbach's alpha Thang đo tầm nhìn Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if Correlation Item Deleted Reliability Statistics TN1 ,625 ,699 Cronbach's Alpha N of Items TN2 ,670 ,645 ,779 3 TN3 ,566 ,755 Thang đo định hướng chiến lược Reliability Statistics Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if Correlation Item Deleted Cronbach's Alpha N of Items CL1 ,437 ,769 ,783 7 CL2 ,520 ,753 CL3 ,600 ,737 CL4 ,663 ,722 CL5 ,537 ,751 CL6 ,427 ,771 CL7 ,378 ,781 Thang đo mục tiêu công việc lần 1 Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if Correlation Item Deleted MT1 ,435 ,475 MT2 ,387 ,493 MT3 ,372 ,507 Reliability Statistics MT4 ,323 ,526 Cronbach's Alpha N of Items MT5 ,315 ,529 ,575 6 MT6 ,080 ,628 Thang đo mục tiêu công việc lần 2 Corrected Item- Cronbach's Alpha if Reliability Statistics Total Correlation Item Deleted Cronbach's Alpha N of Items MT1 ,396 ,567 ,628 5 MT2 ,381 ,580 MT3 ,422 ,557 MT4 ,364 ,583 MT5 ,357 ,586 Thang đo tính đổi mới Corrected Item- Cronbach's Alpha if Total Correlation Item Deleted DM1 ,513 ,648 Reliability Statistics DM2 ,490 ,661 Cronbach's Alpha N of Items DM3 ,534 ,635 ,716 4 DM4 ,476 ,670 Thang đo định hướng khách hàng Corrected Item- Cronbach's Alpha if Total Correlation Item Deleted DH1 ,573 ,795 DH2 ,612 ,787 Reliability Statistics DH3 ,657 ,779 Cronbach's Alpha N of Items DH4 ,580 ,794 ,821 6 DH5 ,528 ,804 DH6 ,573 ,795 Thang đo tổ chức học hỏi Corrected Item- Cronbach's Alpha if Total Correlation Item Deleted TC1 ,575 ,724 TC2 ,621 ,700 TC3 ,605 ,708 TC4 ,517 ,752 166 Thang đo ủy quyền Corrected Item- Cronbach's Alpha if Total Correlation Item Deleted UQ1 ,007 ,724 Cronbach's N of Items UQ2 ,477 ,500 Alpha UQ3 ,505 ,487 ,612 5 UQ4 ,412 ,533 UQ5 ,500 ,485 Thang đo ủy quyền lần 2 Reliability Statistics Corrected Item- Cronbach's Alpha if Cronbach's Alpha N of Items Total Correlation Item Deleted UQ2 ,505 ,668 ,724 4 UQ3 ,551 ,642 UQ4 ,456 ,699 UQ5 ,546 ,643 Thang đo phối hợp nhóm Reliability Statistics Corrected Item- Cronbach's Alpha if Total Correlation Item Deleted Cronbach's Alpha N of Items PH1 ,682 ,814 PH2 ,614 ,825 ,847 7 PH3 ,637 ,821 PH4 ,653 ,820 PH5 ,567 ,832 PH6 ,513 ,839 PH7 ,573 ,831 Thang đo phát triển năng lực Corrected Item- Cronbach's Alpha if Cronbach's Alpha N of Items Total Correlation Item Deleted PT1 ,624 ,630 ,756 3 PT2 ,604 ,655 PT3 ,534 ,738 Thang đo giá trị cốt lõi Corrected Item- Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha N of Items Total Correlation if Item Deleted GT1 ,454 ,745 ,727 3 GT2 ,588 ,593 GT3 ,613 ,557 Thang đo sự đồng thuận Corrected Item- Cronbach's Alpha if Total Correlation Item Deleted Cronbach's Alpha N of Items DT1 ,618 ,721 ,785 4 DT2 ,696 ,680 DT3 ,571 ,744 DT4 ,497 ,779 Thang đo sự gắn kết Corrected Item- Cronbach's Alpha Total Correlation if Item Deleted Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items GK1 ,554 ,709 ,762 4 GK2 ,588 ,690 GK3 ,631 ,665 GK4 ,470 ,751 167 Thang đo động lực làm việc lần 1 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items Corrected Item- Cronbach's Alpha if Total Correlation Item Deleted ,856 9 DLLV1 ,280 ,869 DLLV2 ,708 ,828 DLLV3 ,638 ,835 DLLV4 ,533 ,845 DLLV5 ,486 ,850 DLLV6 ,591 ,840 DLLV7 ,669 ,832 DLLV8 ,662 ,833 DLLV9 ,661 ,833 Thang đo động lực làm việc lần 2 Corrected Item- Cronbach's Alpha if Reliability Statistics Total Correlation Item Deleted Cronbach's Alpha N of Items DLLV2 ,700 ,845 ,869 8 DLLV3 ,637 ,852 DLLV4 ,545 ,862 DLLV5 ,495 ,867 DLLV6 ,586 ,858 DLLV7 ,687 ,846 DLLV8 ,672 ,848 DLLV9 ,661 ,849 Thang đo lòng trung thành của người lao động Corrected Item- Cronbach's Alpha if Total Correlation Item Deleted Reliability Statistics LTT1 ,693 ,790 Cronbach's Alpha N of Items LTT2 ,702 ,787 ,841 4 LTT3 ,714 ,780 LTT4 ,593 ,834 5,2 KIỂM ĐỊNH EFA Kiểm định EFA VHDN lần 1 KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy, ,884 Approx, Chi-Square 15203,026 Bartlett's Test of Sphericity df 1431 Sig, ,000 Initial Extraction Initial Extraction Initial Extraction TN1 1,000 ,671 DH4 1,000 ,573 GT2 1,000 ,712 TN2 1,000 ,709 DH5 1,000 ,662 GT3 1,000 ,603 TN3 1,000 ,602 DH6 1,000 ,641 DT1 1,000 ,699 CL1 1,000 ,467 TC1 1,000 ,652 DT2 1,000 ,744 CL2 1,000 ,587 TC2 1,000 ,663 DT3 1,000 ,573 CL3 1,000 ,639 TC3 1,000 ,528 DT4 1,000 ,542 CL4 1,000 ,720 TC4 1,000 ,518 GK1 1,000 ,671 CL5 1,000 ,572 UQ2 1,000 ,502 GK2 1,000 ,624 CL6 1,000 ,426 UQ3 1,000 ,556 GK3 1,000 ,629 CL7 1,000 ,485 UQ4 1,000 ,406 GK4 1,000 ,507 MT1 1,000 ,652 UQ5 1,000 ,577 MT2 1,000 ,698 PH1 1,000 ,672 MT3 1,000 ,441 PH2 1,000 ,565 MT4 1,000 ,747 PH3 1,000 ,683 MT5 1,000 ,723 PH4 1,000 ,549 DM1 1,000 ,573 PH5 1,000 ,630 DM2 1,000 ,560 PH6 1,000 ,682 DM3 1,000 ,611 PH7 1,000 ,698 DM4 1,000 ,657 PT1 1,000 ,652 DH1 1,000 ,606 PT2 1,000 ,635 DH2 1,000 ,641 PT3 1,000 ,541 DH3 1,000 ,597 GT1 1,000 ,539 168 Kiểm định EFA VHDN lần 2 KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy, ,858 Approx, Chi-Square 10332,834 Bartlett's Test of Sphericity df 741 Sig, ,000 Initial Extraction Initial Extraction Initial Extraction TN1 1,000 ,740 TC4 1,000 ,512 DH2 1,000 ,658 TN2 1,000 ,750 PH1 1,000 ,681 DH3 1,000 ,605 TN3 1,000 ,624 PH2 1,000 ,652 DH4 1,000 ,579 CL2 1,000 ,601 PH3 1,000 ,679 DH5 1,000 ,674 CL3 1,000 ,671 PH4 1,000 ,579 DH6 1,000 ,664 CL4 1,000 ,700 PH5 1,000 ,657 TC1 1,000 ,660 CL5 1,000 ,624 PH6 1,000 ,675 TC2 1,000 ,683 MT1 1,000 ,756 PH7 1,000 ,699 DT2 1,000 ,750 MT2 1,000 ,748 PT1 1,000 ,681 DT3 1,000 ,610 MT4 1,000 ,772 PT2 1,000 ,650 GK1 1,000 ,638 MT5 1,000 ,782 GT2 1,000 ,690 GK2 1,000 ,624 DM4 1,000 ,652 GT3 1,000 ,692 GK3 1,000 ,687 DH1 1,000 ,631 DT1 1,000 ,732 GK4 1,000 ,565 Total Variance Explained Factor Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Total % of Cumulative Total % of Cumulative Total Variance % Variance % 1 6,552 16,799 16,799 6,104 15,651 15,651 4,498 2 5,464 14,011 30,810 5,011 12,849 28,500 4,293 3 2,564 6,574 37,384 2,095 5,373 33,872 4,280 4 2,343 6,008 43,392 1,887 4,838 38,710 2,834 5 1,770 4,538 47,930 1,353 3,470 42,181 2,802 6 1,395 3,578 51,508 ,982 2,517 44,698 4,368 7 1,373 3,520 55,028 ,945 2,424 47,121 3,181 8 1,300 3,333 58,361 ,846 2,170 49,291 3,379 9 1,177 3,018 61,380 ,749 1,921 51,213 1,547 10 1,086 2,784 64,164 ,638 1,636 52,849 1,209 11 1,004 2,575 66,739 ,564 1,445 54,293 2,849 Kiểm định EFA thang đo động lực làm việc Total Variance Explained Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 4,201 52,507 52,507 4,201 52,507 52,507 2 ,823 10,286 62,793 3 ,720 8,994 71,787 4 ,551 6,882 78,669 5 ,530 6,624 85,293 6 ,445 5,560 90,853 7 ,378 4,725 95,578 8 ,354 4,422 100,000 Extraction Method: Principal Component Analysis, Kiểm định EFA Thang đo lòng trung thành Total Variance Explained Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 2,715 67,881 67,881 2,715 67,881 67,881 2 ,550 13,747 81,628 3 ,396 9,892 91,520 4 ,339 8,480 100,000 Extraction Method: Principal Component Analysis, 169 5,3 Kiểm định CFA: Trọng số CFA chuẩn hóa và chưa chuẩn hóa của thang đo VHDN Trọng số Trọng số Estimate chuẩn chưa chuẩn C,R, P Label hóa hóa DH1 <--- DINHHUONGKHACHHANG ,694 ,065 ,035 16,963 *** DH2 <--- DINHHUONGKHACHHANG ,737 ,063 ,037 17,435 *** DM4 <--- DINHHUONGKHACHHANG ,761 ,061 ,035 15,490 *** DH4 <--- DINHHUONGKHACHHANG ,666 ,056 ,035 16,437 *** DH3 <--- DINHHUONGKHACHHANG ,711 ,061 ,032 14,676 *** TC4 <--- DINHHUONGKHACHHANG ,628 ,061 ,035 16,589 *** PH3 <--- PHOIHOPNHOM ,714 ,057 ,036 14,683 *** PH5 <--- PHOIHOPNHOM ,618 ,059 ,035 18,486 *** PH1 <--- PHOIHOPNHOM ,793 ,058 ,035 16,861 *** PH2 <--- PHOIHOPNHOM ,715 ,052 ,035 16,720 *** PH4 <--- PHOIHOPNHOM ,709 ,061 ,032 16,899 *** PH7 <--- PHATTRIENNANGLUC ,771 ,050 ,035 18,455 *** PH6 <--- PHATTRIENNANGLUC ,737 ,052 ,034 19,145 *** PT1 <--- PHATTRIENNANGLUC ,765 ,051 ,036 17,898 *** PT2 <--- PHATTRIENNANGLUC ,716 ,061 ,035 16,899 *** GK3 <--- PHOIHOPGANKET ,723 ,064 ,039 15,022 *** GK2 <--- PHOIHOPGANKET ,712 ,062 ,038 14,547 *** GK1 <--- PHOIHOPGANKET ,679 ,057 ,038 12,331 *** GK4 <--- PHOIHOPGANKET ,557 ,059 ,036 14,004 *** CL4 <--- DINHHUONG ,721 ,062 ,041 14,934 *** CL3 <--- DINHHUONG ,707 ,059 ,039 14,004 *** CL2 <--- DINHHUONG ,647 ,057 ,037 14,039 *** CL5 <--- DINHHUONG ,649 ,059 ,036 14,004 *** TC2 <--- TOCHUCHOCHOI ,706 ,061 ,035 17,230 *** DH5 <--- TOCHUCHOCHOI ,753 ,063 ,034 16,913 *** TC1 <--- TOCHUCHOCHOI ,737 ,065 ,035 17,361 *** DH6 <--- TOCHUCHOCHOI ,760 ,051 ,036 16,679 *** DT2 <--- DONGTHUAN ,812 ,061 ,038 16,899 *** DT1 <--- DONGTHUAN ,737 ,050 ,044 15,811 *** DT3 <--- DONGTHUAN ,674 ,051 ,037 14,348 *** TN2 <--- TAMNHIN ,808 ,061 ,038 16,777 *** TN1 <--- TAMNHIN ,723 ,051 ,044 16,197 *** TN3 <--- TAMNHIN ,690 ,058 ,037 16,200 *** MT1 <--- MUCTIEUCONGVIEC ,928 ,130 ,032 3,518 *** MT2 <--- MUCTIEUCONGVIEC ,430 ,061 ,039 16,899 *** MT5 <--- MUCTIEUDOANHNGHIEP ,693 ,320 ,032 3,444 *** MT4 <--- MUCTIEUDOANHNGHIEP ,808 ,059 ,030 14,004 *** GT2 <--- GIATRICOTLOI ,747 ,078 ,035 15,112 *** GT3 <--- GIATRICOTLOI ,799 ,065 ,038 16,963 *** 170 CFA động lực làm việc lần 1 Các trọng số chuẩn hóa và chưa chuẩn hóa lần 2 của CFA thang đo ĐLLV Trọng số Trọng số Estimate chưa C,R, P Label chuẩn hóa chuẩn hóa DLLV8 <--- DONGLUCLAMVIEC ,721 ,056 ,036 99,588 *** DLLV9 <--- DONGLUCLAMVIEC ,734 ,055 ,037 97,549 *** DLLV3 <--- DONGLUCLAMVIEC ,677 ,050 ,036 100,031 *** DLLV6 <--- DONGLUCLAMVIEC ,618 ,057 ,035 100,340 *** DLLV7 <--- DONGLUCLAMVIEC ,738 ,058 ,037 97,468 *** DLLV5 <--- DONGLUCLAMVIEC ,510 ,058 ,037 97,573 *** DLLV4 <--- DONGLUCLAMVIEC ,599 ,053 ,036 101,240 *** DLLV2 <--- DONGLUCLAMVIEC ,742 ,056 ,034 106,289 *** CFA thang đo lòng trung thành lần 1 Số liệu chuẩn hóa và chưa chuẩn hóa của thang đo lòng trung thành Trọng số Trọng số chưa Estimate chuẩn C,R, P Label chuẩn hóa hóa LTT3 <--- LONGTRUNGTHANH ,853 ,051 ,039 99,588 *** LTT2 <--- LONGTRUNGTHANH ,828 ,055 ,037 97,549 *** LTT1 <--- LONGTRUNGTHANH ,757 ,056 ,040 100,031 *** LTT4 <--- LONGTRUNGTHANH ,633 ,052 ,040 100,340 *** 171 Phụ lục 5,4 Kiểm định mô hình SEM của tác động ĐLLV đến Lòng trung thành của NLĐ 5,4,1, Số liệu chuẩn hóa và chưa chuẩn hóa của mô hình SEM ĐLLV và LTT Trọng số Trọng số Estimate chuẩn chưa chuẩn C,R, P Label hóa hóa LONGTRUNGTHANH <--- DONGLUCLAMVIEC ,722 ,054 ,036 99,588 *** DLLV8 <--- DONGLUCLAMVIEC ,731 ,055 ,037 97,549 *** DLLV9 <--- DONGLUCLAMVIEC ,721 ,054 ,036 100,031 *** DLLV3 <--- DONGLUCLAMVIEC ,692 ,050 ,035 100,340 *** DLLV6 <--- DONGLUCLAMVIEC ,612 ,055 ,037 97,468 *** DLLV5 <--- DONGLUCLAMVIEC ,500 ,052 ,037 97,573 *** DLLV4 <--- DONGLUCLAMVIEC ,601 ,055 ,036 101,240 *** LTT4 <--- LONGTRUNGTHANH ,665 ,055 ,034 106,289 *** LTT3 <--- LONGTRUNGTHANH ,803 ,072 ,040 89,171 *** LTT2 <--- LONGTRUNGTHANH ,797 ,068 ,039 87,625 *** LTT1 <--- LONGTRUNGTHANH ,782 ,070 ,037 98,446 *** DLLV2 <--- DONGLUCLAMVIEC ,743 ,053 ,040 85,953 *** DLLV7 <--- DONGLUCLAMVIEC ,741 ,056 ,036 99,588 *** 5,4,2 SEM VHDN và ĐLLV 5,4,2,1 Bảng số liệu chuẩn hóa và chưa chuẩn hóa của mô hình SEM VHDN tác động đến ĐLLV lần 1 S,E, Estimate C,R, P Chuẩn hóa DINHHUONGKHACHHANG <--- VHDN22 ,707 PHOIHOPNHOM <--- VHDN22 ,133 ,073 2,779 ,005 PHATTRIENNANGLUC <--- VHDN22 ,147 ,075 3,061 ,002 PHOIHOPGANKET <--- VHDN22 ,059 ,083 1,193 ,033 DINHHUONG <--- VHDN22 ,572 ,104 9,336 *** TOCHUCHOCHOI <--- VHDN22 ,759 ,097 11,006 *** DONGTHUAN <--- VHDN22 ,166 ,090 3,381 *** TAMNHIN <--- VHDN22 ,740 ,115 11,315 *** MUCTIEUCONGVIEC <--- VHDN22 ,237 ,083 4,970 *** MUCTIEUDOANHNGHIEP <--- VHDN22 -,053 ,079 -,868 ,385 GIATRICOTLOI <--- VHDN22 ,209 ,087 3,117 ,002 ĐLLV <--- VHDN22 ,787 ,102 11,346 *** KẾT QUẢ CHẠY SEM LẦN 1 VHDN TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐLLV 172 SEM VHDN, LTT 5,6 ANOVA Descriptives DONGLUCLAMVIEC N Mean Std, Deviation Std, Error 95% Confidence Interval for Minimum Maximum Mean Lower Bound Upper Bound NAM 576 3,64 ,658 ,027 3,58 3,69 2 5 N? 94 3,41 ,743 ,077 3,25 3,56 2 5 Total 670 3,60 ,675 ,026 3,55 3,66 2 5 Test of Homogeneity of Variances DONGLUCLAMVIEC Levene Statistic df1 df2 Sig, 1,421 1 668 ,234 ANOVA DONGLUCLAMVIEC Sum of Squares df Mean Square F Sig, Between Groups 4,252 1 4,252 9,449 ,002 Within Groups 300,581 668 ,450 Total 304,832 669 Descriptives DONGLUCLAMVIEC N Mean Std, Deviation Std, Error 95% Confidence Interval for Minimum Maximum Mean Lower Bound Upper Bound Duoi 35 351 3,61 ,679 ,036 3,54 3,68 2 5 Tu 35-50 151 3,58 ,707 ,058 3,46 3,69 2 5 Tren 50 168 3,62 ,640 ,049 3,52 3,71 2 5 Total 670 3,60 ,675 ,026 3,55 3,66 2 5 Test of Homogeneity of Variances DONGLUCLAMVIEC Levene Statistic df1 df2 Sig, ,881 2 667 ,415 ANOVA DONGLUCLAMVIEC Sum of Squares df Mean Square F Sig, Between Groups ,132 2 ,066 ,144 ,866 Within Groups 304,701 667 ,457 Total 304,832 669 Descriptives DONGLUCLAMVIEC N Mean Std, Deviation Std, Error 95% Confidence Interval for Minimum Maximum Mean Lower Bound Upper Bound < dai hoc 385 3,62 ,676 ,034 3,55 3,68 2 5 dai hoc 261 3,61 ,676 ,042 3,52 3,69 2 5 tren dai hoc 24 3,39 ,637 ,130 3,12 3,66 2 4 Total 670 3,60 ,675 ,026 3,55 3,66 2 5 Test of Homogeneity of Variances DONGLUCLAMVIEC Levene Statistic df1 df2 Sig, ,058 2 667 ,944 ANOVA DONGLUCLAMVIEC Sum of Squares df Mean Square F Sig, Between Groups 1,151 2 ,576 1,264 ,283 Within Groups 303,681 667 ,455 Total 304,832 669 173 Descriptives DONGLUCLAMVIEC N Mean Std, Deviation Std, Error 95% Confidence Interval for Minimum Maximum Mean Lower Bound Upper Bound < 5 nam 332 3,59 ,683 ,037 3,52 3,66 2 5 5-10 nam 109 3,73 ,683 ,065 3,60 3,86 2 5 >10 nam 229 3,57 ,656 ,043 3,48 3,65 2 5 Total 670 3,60 ,675 ,026 3,55 3,66 2 5 Test of Homogeneity of Variances DONGLUCLAMVIEC Levene Statistic df1 df2 Sig, ,185 2 667 ,831 ANOVA DONGLUCLAMVIEC Sum of Squares df Mean Square F Sig, Between Groups 2,121 2 1,061 2,337 ,097 Within Groups 302,711 667 ,454 Total 304,832 669 Descriptives DONGLUCLAMVIEC N Mean Std, Std, Error 95% Confidence Interval for Minimum Maximum Deviation Mean Lower Bound Upper Bound Duoi 3 trieu 68 3,35 ,757 ,092 3,17 3,54 2 5 Tu 3-10 440 3,64 ,667 ,032 3,58 3,71 2 5 trieu Tren 10 162 3,60 ,640 ,050 3,50 3,70 2 5 trieu Total 670 3,60 ,675 ,026 3,55 3,66 2 5 Test of Homogeneity of Variances DONGLUCLAMVIEC Levene Statistic df1 df2 Sig, 2,443 2 667 ,088 ANOVA DONGLUCLAMVIEC Sum of Squares df Mean Square F Sig, Between Groups 4,920 2 2,460 5,471 ,004 Within Groups 299,912 667 ,450 Total 304,832 669 Group Statistics GIOITINH N Mean Std, Deviation Std, Error Mean NAM 576 3,64 ,658 ,027 DONGLUCLAMVIEC N? 94 3,41 ,743 ,077 Independent Samples Test Levene's t-test for Equality of Means Test for Equality of Variances F Sig, t df Sig, (2- Mean Std, Error 95% Confidence tailed) Difference Difference Interval of the Difference Lower Upper Equal variances 1,421 ,234 3,074 668 ,002 ,229 ,075 ,083 ,376 DONGLUC assumed LAMVIEC Equal variances not 2,816 118,008 ,006 ,229 ,081 ,068 ,391 assumed Descriptives 174 DONGLUCLAMVIEC N Mean Std, Std, Error 95% Confidence Interval for Minimum Maximum Deviation Mean Lower Bound Upper Bound Duoi 3 trieu 68 3,35 ,757 ,092 3,17 3,54 2 5 Tu 3-10 440 3,64 ,667 ,032 3,58 3,71 2 5 trieu Tren 10 trieu 162 3,60 ,640 ,050 3,50 3,70 2 5 Total 670 3,60 ,675 ,026 3,55 3,66 2 5 Test of Homogeneity of Variances DONGLUCLAMVIEC Levene Statistic df1 df2 Sig, 2,443 2 667 ,088 ANOVA DONGLUCLAMVIEC Sum of Squares df Mean Square F Sig, Between Groups 4,920 2 2,460 5,471 ,004 Within Groups 299,912 667 ,450 Total 304,832 669 Post Hoc Tests Multiple Comparisons Dependent Variable: DONGLUCLAMVIEC LSD (I) THUNHAP (J) THUNHAP Mean Difference Std, Error Sig, 95% Confidence Interval (I-J) Lower Bound Upper Bound Tu 3-10 trieu -,289* ,087 ,001 -,46 -,12 Duoi 3 trieu Tren 10 trieu -,246* ,097 ,011 -,44 -,06 Duoi 3 trieu ,289* ,087 ,001 ,12 ,46 Tu 3-10 trieu Tren 10 trieu ,043 ,062 ,489 -,08 ,16 Duoi 3 trieu ,246* ,097 ,011 ,06 ,44 Tren 10 trieu Tu 3-10 trieu -,043 ,062 ,489 -,16 ,08 *, The mean difference is significant at the 0,05 level, 175