Luận án Xây dựng lợi thế cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam trên thị trường bán lẻ

ng khi nghiên cứu về nguồn hình thành LTCT, cá tác giả chia thành các trường phái khác nhau, bao gồm trường phái trọng thị trường, trường phái trọng nguồn lực và trường phái kết hợp. Mỗi trường phái đều có những lập luận riêng để bảo vệ cho quan điểm của mình 1.1.1.2. Các nghiên cứu ngoài nước về lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ .Liên quan đến xây dựng LTCT trong lĩnh vực NHBL, các kết quả nghiên cứu trực tiếp không nhiều. Phần lớn các nghiên cứu đều cho rằng bản thân dịch vụ tài chính khó tạo ra LTCT do tính vô hình và dễ sao chép. LTCT sẽ đến từ các yếu tố thuộc về dich vụ và từ NH cung ứng dịch vụ 1.1.1.3. Các nghiên cứu ngoài nước về yếu tố thành công của các NHTM trên thị trường bán lẻ Nhiều nghiên cứu khác tuy không trực tiếp về LTCT trên thị trường NHBL, nhưng lại về các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn NH, các yếu tố thu hút KH, các yếu tố tạo thành công của các NH trên thị trường bán lẻ. Các nghiên cứu này có thể 4 sử dụng như những gợi ý trong việc lựa chọn LTCT của các NHTM để theo đuổi trên thị trường NHBL. 1.1.2. Tổng hợp các công trình nghiên cứu trong nước Các vấn đề liên quan đến cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và NHBL đã được một số tác giả nghiên cứu trong các luận án tiến sĩ và luận văn thạc sĩ. Song các nghiên cứu đó mới chỉ dừng lại ở một vài khía cạnh có liên quan như năng lực cạnh tranh của NHTM, yếu tố dẫn đến sự hài lòng của KH cá nhân, hiệu quả hoạt động của NH chứ chưa có các nghiên cứu mang tính hệ thống về cùng chủ đề. 1.1.3. Những khoảng trống lý luận và vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu - Chưa có sự thống nhất về mặt lý luận nên theo trường phái trọng thị trường hay trường phái trọng nguồn lực để xây dựng LTCT trên thị trường NHBL. - Chưa có sự thống nhất về hệ thống tiêu chí để đánh giá LTCT của một NHTM trên thị trường NHBL. - Chưa có sự thống nhất về LTCT nào sẽ có giá trị nhất trên thị trường NHBL Việt Nam, đặc biệt trong xu hướng hành vi tiêu dùng của KH đang có sự thay đổi nhanh chóng 1.2. Khung lý luận và phương pháp nghiên cứu của luận án 1.2.1. Khung lý luận của luận án Luận án ứng dụng khung lý thuyết về thẻ điểm cân bằng để đánh giá việc xây dựng LTCT của NHTM bằng cách đưa ra 4 câu hỏi cơ bản sau (Hình 1.6): (1). Hoạt động bán lẻ của NH đạt được các kết quả tài chính như thế nào? (2). Hoạt động bán lẻ của NH được KH đánh giá như thế nào? (3). Những nguồn lực và năng lực cốt lõi tạo LTCT cho NH trên thị trường NHBL? (4). Cách thức NH tạo LTCT? Hình 1.6: Ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng để đánh giá lợi thế cạnh tranh của ngân hàng thương mại LTCT của NH Kết quả tài chính Cách thức NH tạo LTCT Các nguồn lực tạo Đánh giá của KH 5 (Nguồn: [75]) 1.2.2. Các phương pháp nghiên cứu chính của luận án 1.2.2.1. Phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp Để đánh giá LTCT của NH BIDV, luận án có nghiên cứu kết quả cạnh tranh trên thị trường NHBL của 22 NHTM có vốn điều lệ lớn nhất trên thị trường Việt Nam trong giai đoạn năm 2012- 2015 để làm cơ sở so sánh. Các kết quả kinh doanh bán lẻ của BIDV được so sánh với mức trung bình của thị trường và so sánh trong nhóm ngân hàng đồng cấp. Nguồn số liệu được thu thập trong giai đoạn 2012-2015 từ báo cáo thường niên của các NHTM. Luận án cũng tính toán cấu trúc và mức độ cạnh tranh trên thị trường NHBL Việt Nam để làm cơ sở cho các phân tích, đánh giá. 1.2.2.2. Phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát Để đánh giá LTCT của của BIDV trong cảm nhận của KH, NCS đã tiến hành khảo sát bằng phiếu điều tra và phỏng vấn trực tiếp các KH đã và đang sử dụng các sản phẩm NHBL của BIDV. Chi tiết mẫu phiếu điều tra và mô tả mẫu nghiên cứu Nội dung khảo sát được thiết kế dựa trên khung lý thuyết các yếu tố marketing hỗn hợp mở rộng trong ngành dịch vụ. Nội dung khảo sát đánh giá của KH về LTCT của NH được thiết kế như sau: Hình 2.18: Nội dung khảo sát đánh giá của KH về LTCT của NH Với khung lý luận như vậy, phiếu điều tra bao gồm 30 câu hỏi (30 biến quan sát), được chia thành 6 yếu tố khảo sát bao gồm: LTCT của danh mục sản phẩm và tính năng của các sản phẩm NHBL; LTCT của các mức lãi suất và phí; LTCT của Quảng cáo, truyền thông Đánh giá của KH về BIDV Sản phẩm Lãi suất và phí Chất lượng giao dịch LTCT của BIDV Sự hài lòng và lòng trung thành của KH Kênh phân phối 6 mạng lưới chi nhánh và các kênh phân phối điện tử; LTCT của các chương trình quảng cáo và truyền thông;LTCT của chất lượng giao dịch; Đánh giá chung và các ý định hành vi của KH. . Các thang đo trong phiếu khảo sát đều đã được đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số tin cậy Cronbach Alpha và được chấp nhận. + Kích thước mẫu n = 178. Số mẫu nghiên cứu tuy không nhiều, nhưng đủ điều kiện để sử dụng cho mục đích phân tích của luận án. Đề tài xử lý số liệu nghiên cứu dựa trên cơ sở các phép toán thống kê, từ đó rút ra các kết luận mang tính khoa học, phù hợp với mục đích nghiên cứu của đề tài. Các số liệu thu được sau quá trình điều tra thực tiễn được xử lý bằng phần mềm SPSS trong môi trường Windows, phiên bản 21.0 Đặc điểm mẫu nghiên cứu được thể hiện qua các hình sau: Hình 2.19: Thống kê mẫu nghiên cứu theo số lượng sản phẩm, dịch vụ của BIDV mà KH đã hoặc đang sử dụng Hình 2.20: Thống kê mẫu nghiên cứu theo Số lượng NH mà KH có giao dịch trong 2 năm gần đây Hình 2.21. Thống kê mẫu nghiên cứu theo thu nhập Hình 2.22: Thống kê mẫu nghiên cứu theo độ tuổi (Nguồn: Khảo sát của NCS tháng 9/2014) 7 1.2.2.3. Phương pháp phỏng vấn chuyên gia Để đánh giá cách thức BIDV tạo LTCT, NCS đã tiến hành phỏng vấn sâu các cấp lãnh đạo của BIDV. Đối tượng được phỏng vấn là các cấp lãnh đạo phụ trách bán lẻ của BIDV tại HSC và các chi nhánh, phòng giao dịch khu vực phía Bắc. Tổng mẫu nghiên cứu là 20, được lựa chọn theo phương pháp thuận tiện. Nội dung phỏng vấn bao gồm 2 phần. Phần 1 gồm 3 câu hỏi mở, tập trung vào cách thức BIDV đã làm trong giai đoạn 2013-2015 để phát triển NHBL. Phần 2 gồm 1 câu hỏi trắc nghiệm trong đó người được phỏng vấn đưa ra các đánh giá về LTCT của NH trên thị trường bán lẻ bằng thang đo Likert 5 lựa chọn Hình 2.33: Mô tả mẫu nghiên cứu theo phương pháp phỏng vấn sâu các lãnh đạo phụ trách bán lẻ của BIDV (Nguồn: Phỏng vấn của NCS năm 2015) 1.2.2.4. Phương pháp phân tích định lượng, Để đánh giá nguồn lực, năng lực của BIDV, NCS đã thực hiện khảo sát thực địa kết hợp với các số liệu thứ cấp. Luận án cũng sử dụng mô hình DEA chuẩn để so sánh và đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực của BIDV với 22 NHTM có định hướng bán lẻ lớn nhất thị trường. CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LUẬN VỀ XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA NHTM TRÊN THỊ TRƯỜNG BÁN LẺ 2.1. Tổng quan về thị trường ngân hàng bán lẻ 2.1.1. Khái niệm và đặc điểm của thị trường ngân hàng bán lẻ 2.1.1.1. Khái niệm thị trường ngân hàng bán lẻ 8 Thị trường NHBL là thị trường cung ứng dịch vụ ngân hàng có giá trị nhỏ, chủ yếu dành cho các KH cá nhân và hộ gia đình. Người mua trên thị trường NHBL là các cá nhân và hộ gia đình có nhu cầu về các sản phẩm ngân hàng để phục vụ đời sống, thực hiện các kế hoạch cá nhân hay kinh doanh nhỏ. Người bán trên thị trường NHBL bao gồm các NHTM và các tổ chức tài chính phi NH. Các sản phẩm NHBL thường có giá trị nhỏ, khá đơn giản, gắn liền với cuộc sống của KH. 2.1.1.2. Đặc điểm của thị trường ngân hàng bán lẻ - Quy mô của thị trường NHBL rất rộng lớn - Các giao dịch trên thị trường NHBL thường có giá trị nhỏ - Nhu cầu của KH trên thị trường NHBL rất phong phú và đa dạng - Thị trường NHBL thường ổn định và ít rủi ro - Các sản phẩm dịch vụ trên thị trường NHBL thường đa dạng, phong phú - Chi phí phục vụ trên thị trường NHBL cao 2.1.1.3. Vai trò của thị trường ngân hàng bán lẻ đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại - Thị trường NHBL mang lại nguồn thu nhập đáng kể và ổn định - Thị trường NHBL giúp NH phân tán rủi ro - Thị trường NHBL giúp NH tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao vị thế, uy tín và thương hiệu của NH. 2.1.2. Danh mục sản phẩm NHBL của NHTM 2.1.2.1. Sản phẩm tiền gửi: bao gồm Tiền gửi thanh toán; Tiền gửi có kỳ hạn; Tiền gửi tiết kiệm dân cư; Các GTCG; 2.1.2.2. Sản phẩm tín dụng: bao gồm các sản phẩm tín dụng cho KH cá nhân, hộ gia đình như sau: Cho vay mua nhà; .Cho vay mua ô tô; Cho vay tiêu dùng; Cho vay sản xuất kinh doanh; Cho vay thông qua thẻ tín dụng; 2.1.2.3. Sản phẩm thanh toán qua NH: bao gồm Thanh toán trong nước bằng séc, ủy nhiệm chi, hoặc ủy nhiệm thu; Thanh toán nước ngoài; 2.1.2.4. Sản phẩm NH điện tử gồm: Mobile Banking, Internet Banking, Phone Banking, Home Banking; 2.1.2.5. Các sản phẩm dịch vụ khác: Bao gồm Dịch vụ tư vấn tài chính cá nhân; Dịch vụ chuyển tiền kiều hối; Dịch vụ bảo lãnh; Dịch vụ bảo hiểm; Dịch vụ cho thuê két sắt... 2.2. Xây dựng lợi thế cạnh tranh của NHTM trên thị trường bán lẻ 2.2.1. Lợi thế cạnh tranh của NHTM trên thị trường bán lẻ 9 2.2.1.1. Quan niệm về lợi thế cạnh tranh của NHTM trên thị trường bán lẻ LTCT của NH trên TT bán lẻ là tập hợp của một hoặc một nhóm các yếu tố giúp NH cung cấp sản phẩm dịch vụ cho KH cá nhân và hộ gia đình tốt hơn so với các ĐTCT. Các yếu tố này có thể xuất phát từ nguồn lực của NH, cũng có thể hình thành từ các chiến lược kinh doanh của NH trên thị trường, hoặc kết hợp cả hai. Nhờ có LTCT, NH có thể đạt được lợi nhuận cao hơn, thu hút được nhiều KH hơn, có được những KH trung thành hơn, hoặc đạt được vị thế mạnh hơn trên TT. 2.2.2.2. Lợi ích của lợi thế cạnh tranh đối với NHTM Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, KH có rất nhiều sự lựa chọn khác nhau. LTCT đang trở thành một yếu tố vô cùng quan trọng giúp các NHTM cạnh tranh thành công. Có thể lý giải các lợi ích của LTCT đối với NHTM như sau: - LTCT là yếu tố cốt lõi trong chiến lược kinh doanh của các NH - LTCT giúp NH đạt được kết quả kinh doanh cao hơn so với mức trung bình trong ngành - LTCT giúp NH thu hút và giữ chân KH. - LTCT bền vững giúp NH nâng cao vị thế cạnh tranh và dẫn đầu thị trường 2.2.1.2. Nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh của NHTM trên thị trường bán lẻ
Quan điểm nguồn hình thành LTCT dựa trên thị trường (quan điểm thị trường dẫn dắt- Market led view) Theo quan điểm này, để tạo được LTCT, NH cần có 1 chiến lược "định vị" hiệu quả so với các ĐTCT khác trên thị trường. Nói cách khác việc nghiên cứu và am hiểu thị trường là nguồn gốc để tạo nên LTCT. Để xây dựng chiến lược định vị hiệu quả, NH cần trả lời hai câu hỏi: (1) thị trường mục tiêu của NH là rộng hay hẹp? (2) LTCT của NH liên quan đến chi phí thấp hay sản phẩm khác biệt? Trả lời hai câu hỏi này, có 2 loại LTCT chủ yếu: LTCT nhờ giá tốt và LTCT nhờ khác biệt hóa.
Quan điểm LTCT hình hành dựa trên nguồn lực của doanh nghiệp (Resources based view) Theo quan điểm "trọng nguồn lực", LTCT xuất phát từ các nguồn lực và năng lực nội bộ của NH. LTCT hình thành khi NH đạt được hay phát triển được một đặc tính hay một tập hợp các nguồn lực và năng lực cho phép NH hoạt động nổi bật hơn so với ĐTCT. Trên thực tế, để tạo nên LTCT cho NH, cần kết hợp cả các nguồn lực cốt lõi của NH và chiến lược định vị hiệu quả, giúp NH tận dụng được các điểm mạnh 10 trong nguồn lực của mình. Thiếu 1 trong 2 yếu tố đều không thể dẫn đến LTCT bền vững cho NH. Bằng cách phân tích ngành và các yếu tố vĩ mô, NH thấy được các khoảng trống thị trường và các cơ hội có thể tận dụng. Bằng việc phân tích các nguồn lực bên trong, NH biết các điểm mạnh và điểm yếu của mình. Khi những gì NH cần làm đồng thời cũng là những gì NH có khả năng làm tốt, khi đó, NH sẽ có LTCT bền vững. 2..2.1.3. Các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh của NHTM trên thị trường bán lẻ Về mặt cơ bản, có thể phân chia LTCT của NH trên thị trường bán lẻ thành 2 loại chính: lợi thế chi phí thấp và lợi thế khác biệt hóa. a. Lợi thế chi phí thấp: Lợi thế chi phí thấp là LTCT từ việc NH cố gắng tiết kiệm các chi phí sản xuất để có thể cung ứng sản phẩm dịch vụ với mức giá thấp hơn trên thị trường. Khi đó, sản phẩm không cần có sự khác biệt đáng kể với các ĐTCT. b. Lợi thế khác biệt hóa của NHTM NH tạo được lợi thế khác biệt hóa khi cung cấp cho KH các giá trị độc đáo và vượt trội hơn với ĐTCT. Vì sự khác biệt vượt trội này, KH sẵn sàng trả mức giá cao hơn để có sản phẩm, qua đó NH sẽ thu được nhều lợi nhuận hơn. Các cách thức để tạo sự khác biệt cho NH rất đa dạng, cụ thể như sau: - Khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ - Khác biệt hóa kênh phân phối và hình thức phân phối - Khác biệt hóa cách thức truyền thông, quảng cáo - Khác biệt hóa hình ảnh và phong cách phục vụ của nhân viên - Khác biệt hóa quy trình phục vụ KH - Sự khác biệt trong các yếu tố hữu hình 2.2.2. Xây dựng lợi thế cạnh tranh của NHTM trên thị trường bán lẻ 2.2.2.1.Quan điểm về xây dựng lợi thế cạnh tranh của NHTM Xây dựng LTCT bao hàm cả việc phát triển các LTCT hiện tại, cả việc tìm kiếm và tạo ra các LTCT mới, vì mục tiêu phát triển lâu dài và bền vững của NH. Xây dựng các LTCT bắt đầu từ việc phân tích, nhận biết các yêu cầu của thị trường và môi trường kinh doanh , đánh giá các LTCT hiện tại cũng như xu hướng thay đổi của chúng trong tương lai, nghiên cứu và tìm ra các LTCT có giá trị, và đưa ra các giải pháp tạo ra và phát triển các LTCT bền vững cho NH. 2.2.2.2. Quy trình xây dựng lợi thế cạnh tranh của NHTM trên thị trường bán lẻ Bước 1: Phân tích bên ngoài. 11 Bước 2: Phân tích bên trong Bước 3: Tìm ra các LTCT bền vững Bước 4: Xây dựng, củng cố hoặc phát triển các LTCT Bước 5: Biến LTCT thành kết quả kinh doanh vượt trội của NH. Quy trình xây dựng LTCT có thể tóm lược qua hình 2.6 Hình 2.6: Quy trình xây dựng LTCT của NHTM 2.2.3. Tiêu chí đánh giá việc xây dựng lợi thế cạnh tranh của NHTM trên thị trường bán lẻ Ứng dụng khung lý thuyết thẻ điểm cân bằng, có thể đưa ra các tiêu chí đánh giá việc xây dựng LTCT của NHTM trên thị trường NHBL, gồm 4 nhóm chỉ tiêu như sau: 2.2.3.1.Đánh giá việc xây dựng LTCT thông qua các kết quả tài chính của hoạt động ngân hàng bán lẻ. Thông qua các tiêu chí: Quy mô hoạt động NHBL; Thị phần NHBL của NH; Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh NHBL; Nhóm chỉ tiêu về giá trị tạo ra cho cổ đông. 2.2.3.2. Đánh giá việc xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua mức độ hài lòng của khách hàng. Thông qua các tiêu chí: Số lượng KH cá nhân và hộ gia đình của NH hàng năm; Tốc độ tăng trưởng KH cá nhân và hộ gia đình; Mức độ hài lòng của KH cá nhân và hộ gia đình; Mức độ yêu thích thương hiệu NH; Mức độ trung thành với thương hiệu NH. 2.2.3.3. Các nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh của ngân hàngtrên thị trường bán lẻ: Nguồn lực về vốn; Nguồn lực nhân sự; Nguồn lực mạng lưới phân phối; Nguồn lực Bước 1: Phân tích bên ngoài - Phân tích môi trường kinh doanh - Phân tích KH - Phân tích ĐTCT Bước 2: Phân tích bên trong - Phân tích nguồn lực - Phân tích năng lực - Tìm ra năng lực cốt lõi - Phân tích chuỗi giá trị Bước 3: Lựa chọn LTCT NH theo đuổi - LTCT nhờ chi phí thấp - LTCT nhờ khác biệt hóa - LTCT giá tốt nhất Bước 4: Xây dựng và củng cố các LTCT bền vững - Chuyển đổi các nguồn lực hiện có - Đầu tư thêm, thuê ngoài nhằm xây dựng LTCT Bước 5:Biến LTCT thành kết quả kinh doanh vượt trội: - Tạo ra và cung cấp các giá trị tăng thêm cho KH - Không ngừng đổi mới và sáng tạo 12 cơ sở vật chất; Nguồn lực uy tín, thương hiệu của NH; Năng lực quản trị điều hành; Năng lực đổi mới. Các nguồn lực và năng lực của NH sẽ trở thành năng lực cốt lõi nếu nó đáp ứng được 3 điều kiện: phù hợp với thị trường, tạo ra lợi ích cho KH , duy nhất và khó bắt chước. 2.2.3.4. Cách thức ngân hàng tạo lợi thế cạnh tranh: Chiến lược mà NH lựa chọn; Mô hình kinh doanh của NH; Các công cụ cạnh tranh của NH trên thị trường; Chiến lược đầu tư của NH để phát triển các nguồn lực. 2.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng lợi thế cạnh tranh của NHTM trên thị trường bán lẻ 2.2.4.1. Các yếu tố nội bộ : Nhận thức của các nhà quản trị cấp cao; Nhận thức và chất lượng cán bộ nhân viên; Tiềm lực tài chính; Hiệu quả của công tác truyền thông; Năng lực nghiên cứu và phát triển 2.2.4.2. Các yếu tố bên ngoài: Áp lực cạnh tranh trong ngành; Môi trường kinh tế; Môi trường văn hóa xã hội; Môi trường chính trị, pháp luật; Môi trường công nghệ: 2.3. Kinh nghiệm xây dựng lợi thế cạnh tranh của các NHTM nước ngoài và bài học cho NHTMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam 2.3.1. Kinh nghiệm xây dựng lợi thế cạnh tranh của các NHTM nước ngoài 2.3.1.1. Citibank và lợi thế cạnh tranh nhờ các kênh phân phối hiện đại Từ các lợi thế trong nguồn lực, Citibank theo đuổi một chiến lược cạnh tranh rất rõ ràng và hiệu quả, thể hiện trên các khía cạnh: khác biệt hóa, tập trung vào KH và không ngừng đổi mới. Kinh nghiệm xây dựng LTCT của Citibank có thể tóm lược qua hình sau - Hình 2.10: Các lợi thế cạnh tranh của ngân hàng Citibank - Nguồn nhân lực chất lượng cao - Cơ sở KH và kho dữ liệu lớn - Quy mô lớn và hoạt động đa dạng - Thương hiệu mạnh và sự hỗ trợ từ tập đoàn Citigroup - Lịch sử hoạt động lâu đời Nguồn lực - Dịch vụ thiết kế theo nhu cầu của KH - Sự đảm bảo về chất lượng và khả năng tiếp cận toàn cầu - Dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại và thường xuyên đổi mới Lợi thế cạnh tranh Định vị thị trường: NH toàn cầu phục vụ các KH CN và DN 13 2.3.1.2. Ngân hàng UBS (Thụy Sĩ) và lợi thế cạnh tranh trong dịch vụ ngân hàng tư nhân (private banking) Các lợi thế cạnh tranh của UBS trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng tư nhân xuất phát từ 2 yếu tố: từ môi trường kinh doanh thuận lợi cho ngành tài chính ngân hàng của Thụy Sĩ và từ chính bản thân các yếu tố nội lực cũng như chiến lược của ngân hàng UBS. Xét về các yếu tố vĩ mô, Thụy Sĩ hội tụ nhiều lợi thế cho hoạt động ngân hàng mà hiếm quốc gia nào khác trên thế giới có được. Tận dụng được các lợi thế từ môi trường kinh doanh mang lại, UBS đã xây dựng LTCT vượt trội trong dịch vụ ngân hàng tư nhân. Là dịch vụ ngân hàng dành cho giới thượng lưu với tài sản đầu tư tối thiểu là 1 triệu USD. Để có được LTCT này, UBS đã thực hiện các giải pháp sau:Thấu hiểu KH để tư vấn các giải pháp quản lý gia sản tối ưu; Chính sách bảo mật tuyệt đối; Nhân viên chuyên nghiệp; Xây dựng sức mạnh tài chính lớn. Có thể tóm lược kinh nghiệm xây dựng LTCT của NH UBS qua sơ đồ sau: - - - - - - - Hình 2.11: Các lợi thế cạnh tranh của NH UBS Thụy Sĩ 2.3.1.3. Ngân hàng quốc gia Australia- Nab bank và LTCT nhờ giá thấp Nab ngân hàng quốc gia Australia là 1 trong 4 ngân hàng thương mại lớn nhất Australia và lớn thứ 21 trên thế giới xếp theo mức độ vốn hóa thị trường và lớn thứ 41 trên thế giới xếp theo quy mô tổng tài sản. Cách thức xây dựng LTCT của Nab có thể tóm lược qua sơ đồ sau: Các lợi thế cạnh tranh của UBS - Chính sách bảo mật tuyệt đối - Dịch vụ tư vấn và các giải pháp đầu tư tối ưu - Nhân viên chuyên nghiệp - Nguồn vốn tự có lớn - Giá trị thương hiệu, sự hiện diện toàn cầu,lịch sử hoạt động Các lợi thế do môi trường kinh doanh mang lại Chế độ chính trị trung lập & an toàn Nền kinh tế phát triển hàng đầu thế giới Luật pháp minh bạch trong đó có luật bảo mật thông tin KH Vị trí đắc địa, đất nước đa ngôn ngữ Chiến lược: Tập trung vào phân khúc KH giàu có trên toàn cầu Vị thế thị trường: Ngân hàng cung cấp dịch vụ ngân hàng tư nhân tốt nhất trên thế giới 14 - - - - Hình 2.13: Các lợi thế cạnh tranh của Nab 2.3.2. Bài học đối với NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 2..3.2.1. Các NH đều tập trung vào phát triển các nguồn lực để tạo LTCT Trong ngành NH, bất kỳ yếu tố nguồn lực nào cũng có thể mang lại LTCT cho NH, nhưng các nguồn lực được coi trọng nhất bao gồm tiềm lực tài chính, mạng lưới chi nhánh, thương hiệu và chất lượng nhân sự. Có thể thấy tất cả các NH mạnh đều có sự góp sức của 4 yếu tố nguồn lực trên. 2.3.2.2. Tất cả các NH đều coi trọng yếu tố con người và năng lực đổi mới để tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài 2.3.2.3. LTCT có được nhờ kết hợp các thế mạnh nguồn lực của NH và một chiến lược kinh doanh đúng đắn trên thị trường. Bài học từ thành công của các NH cho thấy LTCT chỉ có được khi NH biết kết hợp các yếu tố nguồn lực với một chiến lược cạnh tranh hiệu quả 2.3.2.4. LTCT của NH đều dựa trên sự đầu tư nghiên cứu để thấu hiểu KH Cùng với chất lượng nhân sự và khả năng đổi mới, sự am hiểu KH có thể xem là "kiềng 3 chân" tạo nên sự thành công vững chắc cho NH trong bất kỳ bối cảnh kinh doanh nào. 2.3.2.5. Chiến lược truyền thông hiệu quả là rất cần thiết để giúp KH nhận biết được các LTCT của mình: Sự khác biệt trong lĩnh vực dịch vụ tài chính cá nhân là rất khó nhận biết. Bởi vậy, các ngân hàng rất cần một chiến lược truyền thông hiệu quả để giúp KH nhận biết sự khác biệt của mình. CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA NHTMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG BÁN LẺ 3.1. Khái quát hoạt động kinh doanh của NHTMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam 3.1.1. Giới thiệu chung về NHTMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Quá trình hình thành và phát triển: NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (ĐT&PTVN) được thành lập ngày 26/4/1957 với tên gọi NH Kiến Thiết Sự khác biệt của ngân hàng được tuyên bố một cách trực diện & được KH ghi nhận và đánh giá cao. Các kết quả tăng trưởng về doanh số , lợi nhuận và mức độ hài lòng của khách hàng Thấu hiểu suy nghĩ và mong muốn của KH Thực lòng muốn thay đổi vì lợi ích của KH Truyền thông một cách sáng tạo và ấn tượng về sự khác biệt của mình 15 Việt Nam. Trải qua một số lần đổi tên và sáp nhập, đến nay BIDV đã trở thành NHTMCP lớn nhất xét về tổng tài sản. 3.1.2. Khái quát tình hình kinh doanh của NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 3.1.2.1. Hoạt động huy động vốn Tính đến cuối năm 2015, vốn huy động của ngân hàng đạt mức trên 790 nghìn tỷ đồng, tương ứng với mức tăng trưởng 31%. Đây là mức tăng trưởng rất cao so với thị trường. Hiện tại, BIDV đang đứng thứ 2 trên thị trường về thị phần huy động vốn, sau NH Agribank. 3.1.2.2. Hoạt động tín dụng Tính đến cuối năm 2015, tổng dư nợ cho vay của BIDV đạt mức 596 nghìn tỷ đồng, tăng gần 35% so với năm 2014. So sánh với các NHTM khác, BIDV hiện cũng đang chiếm thị phần dư nợ tín dụng lớn thứ 2 trên thị trường, sau NH Agribank. 3.1.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng Có thể thấy giai đoạn 2013-2015, BIDV đã hoàn thành tốt các chỉ tiêu kinh doanh cơ bản, hoạt động chung đảm bảo ổn định, an toàn và hiệu quả. Các chỉ tiêu tổng tài sản, quy mô vốn chủ sở hữu, tổng vốn huy động, tổng dư nợ, lợi nhuận trước thuế đều tăng trưởng đột phá trong năm 2015 trong khi tỷ lệ nợ xấu giảm. Các chỉ tiêu ROE, ROA cũng tương đối ổn định và liên tục nằm trong top các NHTM có các chỉ tiêu ROA, ROE đạt hiệu quả nhất trên thị trường Việt Nam 3.2. Thực trạng hoạt động ngân hàng bán lẻ của NHTMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam 3.2.1. Mô hình tổ chức kinh doanh dịch vụ NHBL của NHTMCP ĐT&PTVN Khối NHBL được thành lập từ năm 2009, cho đến năm 2015, Khối NHBL đã có cơ cấu gồm 3 ban là Ban Phát triển NHBL, Trung tâm Thẻ và Trung tâm chăm sóc KH. Tại các chi nhánh, hoạt động NHBL được tổ chức có hệ thống với các phòng chuyên trách phát triển hoạt động NHBL và các cán bộ chuyên sâu thực hiện nhiệm vụ kinh doanh NHBL 3.2.2 Kết quả kinh doanh ngân hàng bán lẻ của NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Giai đoạn 2013- 2015, nhìn chung, tất cả các sản phẩm NHBL của BIDV đều đạt được mức tăng trưởng tốt. Tính trung bình, nhóm các sản phẩm NHBL có tốc độ tăng trưởng doanh số cao nhất thuộc về một số sản phẩm NHBL mới được triển 16 khai như dịch vụ thanh toán hóa đơn, dịch vụ NH internet banking và mobile banking (IBMB). Nhóm sản phẩm bán lẻ truyền thống bao gồm các sản phẩm huy động vốn dân cư, sản phẩm tín dụng bán lẻ có tốc độ tăng trưởng cao dần những năm gần đây, đặc biệt tăng rất ấn tượng trong năm 2015. Sản phẩm thẻ ghi nợ, sản phẩm thẻ tín dụng giữ mức tăng trưởng ổn định, và nhóm các sản phẩm bảo hiểm và Western Union có doanh số tăng chậm nhất. 3.3. Thực trạng xây dựng lợi thế cạnh tranh của NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên thị trường bán lẻ 3.3.1. Lợi thế cạnh tranh của NHTMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam thể hiện qua các kết quả tài chính Thị trường NHBL Việt Nam được đánh giá là có mức độ cạnh tranh cao, được thể hiện qua hệ số HHI (Herfindahl- Hisrschmnan Index) và hệ số CRk ( k bank Concentration ratio), (chi tiết tính toán trong phụ lục 4). So sánh kết quả tài chính từ hoạt động bán lẻ của BIDV với các ĐTCT, có thể thấy các kết quả nổi bật sau: - Doanh số và thị phần kinh doanh NHBL của BIDV so với các ĐTCT: BIDV hiện đang đứng ở vị trí thứ 2 về quy mô huy động vốn bán lẻ và quy mô tín dụng bán lẻ, sau Agribank và trên sát nút Vietinbank, (chiếm khoảng 10.18% thị phần huy động vốn bán lẻ và 8.16% thị phần tín dụng bán lẻ). Hình 3.7: Số dư tiền gửi khách hàng cá nhân của các NHTM Việt Nam Nguồn: Tổng hợp của NCS từ BCTN của các NHTM Hình 3.8: Dư nợ tín dụng bán lẻ của các NHTM VN 17 Nguồn: Tổng hợp của NCS từ BCTN của các NHTM Hình 3.12, 3.11, 3.10 minh họa quy mô kinh doanh bán lẻ và tốc độ tăng trưởng của các NH trên thị trường qua các năm 2013, 2014, 2015. Xét về quy mô kinh doanh bán lẻ, thị trường NHBL Việt Nam đang do 4 NHTM có cổ phần nhà nước dẫn đầu, trong đó, Agribank chiếm vị trí đầu tiên và bỏ khá xa các NH còn lại. Năm 2014, 2015, BIDV vượt Vietinbank để lên vị trí NHBL lớn thứ 2,theo sát nút là Vietinbank và VCB, các NH tiếp theo lần lượt là SCB, Sacombank, ACB, Techcombank, VPB, MB, SHB, Liên Viêt Post bank, HD bank và các NH còn lại. Xét về tốc độ tăng trưởng, năm 2013, BIDV cùng các NH lớn khác thuộc nhóm NH có tốc độ tăng trưởng thấp so với thị trường (Hình 3.12) thì năm 2014, 3 NHTMNN là BIDV, Vietcombank và Vietinbank có sự bứt phá đáng kể (Hình 3.11) và năm 2015, BIDV vượt lên Vietinbank và VCB để trở thành nhóm NH có tốc độ tăng trưởng tốt nhất thị trường (Hình 3.10). Hình 3.10: Quy mô, tốc độ tăng trưởng bán lẻ của các NHTMCP lớn nhất trên thị trường NHBL Việt Nam năm 2015 (Nguồn: Tính toán của NCS dựa trên BCTN của các NHTM năm 2015) 18 Hình 3.11: Quy mô, tốc độ tăng trưởng bán lẻ của các NHTMCP lớn nhất trên thị trường NHBL Việt Nam năm 2014 Hình 3.12: Quy mô, tốc độ tăng trưởng kinh doanh NHBL của 10 NHTMCP lớn nhất trên thị trường NHBL Việt Nam năm 2013 (Nguồn: Tổng hợp của NCS từ BCTN của các NHTM năm 2013) Xét về hiệu quả kinh doanh NHBL, hoạt động NHBL đóng góp ngày càng lớn vào tổng lợi nhuận của BIDV. Tỷ trọng thu nhập ròng bán lẻ trên tổng thu nhập của NH năm 2013 chỉ chiếm 25%, nhưng đã tăng lên 41% năm 2015. 19 Nếu so sánh trong nhóm đồng cấp thì ROA của BIDV đứng thứ 3/3 NH. Còn nếu so sánh với cả thị trường thì ROA của BIDV đứng thứ 6/22 NH. Tuy nhiên, tỷ lệ ROE của BIDV lại cao hơn so với ROE của Vietinbank và Vietcombank, đồng thời cao thứ 2 trên toàn thị trường. Điều này cho thấy BIDV sử dụng vốn chủ sở hữu để kinh doanh bán lẻ có hiệu quả hơn so với các NH đồng cấp và so với thị trường. 3.3.2. Lợi thế cạnh tranh của NH TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam qua các đánh giá của khách hàng 3.3.2.1.Đánh giá tổng thể của khách hàng về lợi thế cạnh tranh của BIDV Trong 5 yếu tố khảo sát về LTCT của BIDV (5P), KH đánh giá cao nhất BIDV ở danh mục sản phẩm và tính năng của các sản phẩm với ĐTB = 4 điểm, tiếp đến là mạng lưới chi nhánh và các kênh giao dịch NHĐT (ĐTB = 3.5), đứng thứ 3 là chất lượng giao dịch của nhân viên (ĐTB = 3.42). Tuy nhiên, cảm nhận của KH về sự khác biệt vượt trội của 3 yếu tố này so với ĐTCT của BIDV thì KH cho rằng danh mục sản phẩm và tính năng của các sản phẩm của BIDV tuy tốt nhưng không tốt hơn các NH khác, chất lượng giao dịch của BIDV cũng được đánh giá là tốt nhưng cũng không vượt trội hơn các NH khác. 3.3.2.2. Phân tích các yếu tố cạnh tranh của BIDV
LTCT về sản phẩm dịch vụ NHBL của BIDV Các thang đo về danh mục sản phẩm và tính năng của các sản phẩm đều được KH của BIDV đánh giá cao, trong đó, KH đánh giá BIDV tốt ở tiêu chí sản phẩm dễ hiểu, dễ sử dụng (ĐTB 4.33) và sản phẩm an toàn, chất lượng ổn định (ĐTB 4.27).
LTCT về chính sách lãi và phí của BIDV Yếu tố chính sách lãi suất và phí của BIDV là yếu tố KH đánh giá thấp nhất trong 5 yếu tố được khảo sát. Chỉ có 10% KH được hỏi hài lòng với lãi suất tiền gửi tiết kiệm, 6.2% hài lòng với mức lãi suất cho vay, và 4.5% hài lòng với các mức phí dịch vụ.
LTCT về mạng lưới chi nhánh và các kênh giao dịch NHĐT của BIDV Các thang đo trong yếu tố các kênh phân phối của BIDV được KH đánh giá ở mức khá là Chi nhánh dễ nhận biết và có vị trí thuận lợi; Các máy ATM mới, giao diện đẹp và trong tình trạng hoạt động tốt; Internet banking và Mobile banking an toàn và dễ sử dụng. Các thang đo còn lại như Không gian giao dịch rộng rãi, Chi nhánh được thiết kế đẹp, hiện đại, được KH đánh giá ở mức trung bình.
Lợi thế cạnh tranh trong các chương trình quảng cáo, chăm sóc KH của BIDV 20 Các chương trình quảng cáo và chăm sóc KH của BIDV được KH đánh giá ở mức độ trung bình (ĐTB yếu tố là 2.91 điểm).
Lợi thế cạnh tranh trong quy trình và chất lượng giao dịch của BIDV Chất lượng giao dịch của nhân viên BIDV nhìn chung được KH đánh giá ở mức khá. Một điều đáng chú ý là ĐLC của tất cả các tiêu chí khảo sát đều ở mức khá cao. Điều này cho thấy KH đánh giá rất khác nhau về các yếu tố khảo sát, và chất lượng giao dịch của nhân viên NH BIDV có thể không đồng đều. Hình 3.19: Đánh giá của KH về các yếu tố tạo LTCT của NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên thị trường ngân hàng bán lẻ Nguồn: Khảo sát của NCS tháng 9/2014 3.3.2.3. LTCT của NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam thể hiện qua mức độ hài lòng và mức độ trung thành của KH 21 Kết quả khảo sát cho thấy các KH khá hài lòng với dịch vụ của BIDV nhưng chưa chắc sẽ trung thành với NH. KH rất hài lòng với BIDV ở các khía cạnh sản phẩm an toàn, chất lượng ổn định, dễ hiểu, dễ sử dụng. Tuy nhiên lại đánh giá thấp NH ở lãi suất và phí, và các chương trình chăm sóc KH. KH nhìn nhận sự khác biệt của BIDV so với các NH khác chính là ở mạng lưới kênh phân phối. Mặc dù một tỷ lệ rất cao KH hài lòng khi giao dịch với BIDV nhưng tỷ lệ KH trung thành với BIDV không nhiều, đặc biệt khi ĐTCT có lãi suất tốt hơn hay có các chương trình chăm sóc KH chu đáo hơn. Hình 3.20: Mức độ hài lòng và mức độ trung thành của KH đối với NH TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (Nguồn: Khảo sát của NCS tháng 9/2014) 3.3.3. Các nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh của NH TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên thị trường ngân hàng bán lẻ Xét về vốn điều lệ: 31/12/2015, sau sự kiện sáp nhập với MHB, BIDV đã trở thành NH có vốn điều lệ và tổng tài sản lớn thứ 2 trên thị trường Việt Nam (Sau Agribank). Quy mô vốn điều lệ của BIDV là 42 nghìn tỷ đồng, tổng tài sản hơn 857 nghìn tỷ đồng Xét về mạng lưới chi nhánh: BIDV có mạng lưới chi nhánh lớn thứ 3 với tổng số 182 chi nhánh và 799 PGD, nâng tổng số điểm giao dịch của NH lên là 981 điểm, đứng sau Agribank và Vietinbank. Xét về số lượng nhân sự: năm 2015, BIDV cũng đứng thứ 2 toàn hệ thống với gần 24.000 nhân viên. Quy mô nhân sự của BIDV ít hơn Agribank (38.240 nhân viên) và lớn hơn Vietinbank (19.787 nhân viên). 22 Xét về năng suất bán lẻ của các điểm giao dịch: doanh số HĐV dân cư cũng như dư nợ tín dụng bán lẻ trên một điểm giao dịch (chi nhánh hoặc phòng giao dịch) của BIDV cao thứ 8/22 NH nghiên cứu. Điều này thể hiện mạng lưới chi nhánh của BIDV có năng suất bán lẻ ở mức khá so với thị trường. Xét về năng suất của nhân sự bán lẻ: Xét trong nhóm NH đồng cấp, năng suất HĐV dân cư của VCB tốt nhất, tiếp theo là đến BIDV rồi đến Vietinbank. Năng suất bán tín dụng bán lẻ của BIDV cao hơn một chút so với Vietinbank và VCB. Xét về tài sản thương hiệu: có thể thấy BIDV cùng 3 NH TMCP có sở hữu Nhà nước có giá trị thương hiệu lớn hơn các NH TMCP tư nhân nhờ quy mô lớn, lịch sử hoạt động lâu dài và sự hỗ trợ của Nhà nước với tư cách là cổ đông lớn nhất. Điều này tạo nên LTCT rất lớn cho BIDV cùng với 3 NHTM lớn khác. Xét về năng lực đổi mới: thể hiện qua năng lực đổi mới công nghệ, đổi mới cách thức kinh doanh, đổi mới sản phẩm... BIDV cũng nằm trong số những NH có năng lực đổi mới tốt trên thị trường Việt Nam. Công nghệ của BIDV được đánh giá thuộc nhóm các NH tốt trên thị trường Theo tính toán của phần mềm DEAP 2.1, năm 2015, trong số 22 NH có hoạt động bán lẻ lớn nhất trên thị trường thì có 3 NH đạt hiệu quả kỹ thuật và hiệu quả quy mô tối ưu là Agribank, SCB và TPbank. 3 NH này có hệ số crste: hiệu quả kỹ thuật cố định theo quy mô, vrste: hiệu quả kỹ thuật thay đổi theo quy mô, và scale: hiệu quả quy mô đều bằng 1. Điều này chứng tỏ mặc dù 3 NH có quy mô rất khác nhau, nhưng kết quả kinh doanh bán lẻ của NH đều tối ưu so với các yếu tố nguồn lực của NH, hay nói cách khác, 3 NH này đều nằm trên đường biên hiệu quả. BIDV thuộc nhóm các NH có hiệu quả sử dụng nguồn lực tốt ((hệ số vrste- hiệu quả kỹ thuật thay đổi theo quy mô= 0.822, cao hơn so với mức trung bình của 22 NH là 0.706) Hệ số vrste của BIDV cao hơn đáng kể so với mức trung bình của các NH, chứng tỏ BIDV đã sở hữu và khai thác tốt các LTCT ở mức độ nhất định. Kết quả ước lượng của bảng 3.8 cho thấy nếu sử dụng tối ưu các nguồn lực của mình, BIDV có thể đạt quy mô huy động vốn bán lẻ là 377.262 tỷ (cao hơn 21.6% so với số thực hiện), quy mô tín dụng bán lẻ là 227.774 tỷ đồng (cao hơn 68% so với số thực hiện của BIDV). 3.3.4. Cách thức BIDV tạo lợi thế cạnh tranh 23 Có thể nói BIDV đã tận dụng tốt các sức mạnh nội lực để tạo thành LTCT nhằm đạt được kết quả kinh doanh vượt trội. Các giải pháp hiệu quả nhất NH đã sử dụng bao gồm: Thứ nhất, BIDV đã có một định hướng phát triển bán lẻ rất rõ ràng và có các biện pháp mạnh mẽ nhằm thay đổi nhận thức của toàn bộ nhân viên. Thứ hai, NH đã thực hiện chuyển đổi để có một mô hình kinh doanh bán lẻ hiệu quả nhất. Thứ ba, BIDV đã xây dựng và áp dụng bộ chỉ tiêu và cơ chế động lực quản lý và phát triển NHBL toàn diện từ năm 2010 đến nay. Thứ tư, BIDV đã đầu tư rất nhiều cho các yếu tố cạnh tranh trên thị trường NHBL. Khi đánh giá về LTCT hiện tại của BIDV, đa số các lãnh đạo phụ trách bán lẻ của BIDV đánh giá Mạng lưới chi nhánh và Thương hiệu là hai LTCT lớn và bền vững của NH. Yếu tố Lãi và phí cũng là LTCT đáng kể của BIDV, tuy nhiên, các lãnh đạo của NH không cho rằng đây là LTCT bền vững. 2 yếu tố cạnh tranh được chấm điểm thấp nhất trong các yếu tố khảo sát là Kênh giao dịch NHĐT và Quy trình giao dịch. 3.4. Đánh giá chung về xây dựng LTCT của NHTMCP Đầu tư và phát triển VN 3.4.1. Các kết quả đạt được Thứ nhất, BIDV có lợi thế cạnh tranh, thể hiện qua các kết quả kinh doanh bán lẻ vượt trội. Thứ hai, xét trên các đánh giá của KH, có 83% KH được khảo sát hài lòng với dịch vụ NHBL của BIDV. Thứ ba, BIDV có lợi thế vượt trội về nguồn lực để phát triển NHBL. Thứ tư, BIDV đã thực hiện rất nhiều biện pháp một cách đồng bộ và hiệu quả trong xây dựng và phát triển LTCT trên thị trường NHBL. 3.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân 3.4.2.1. Những hạn chế trong xây dựng LTCT trên thị trường NHBL của BIDV Thứ nhất, LTCT của BIDV chưa thật sự bền vững. Thứ hai: KH không nhận thấy các khác biệt của BIDV so với các NH khác một cách rõ nét. Thứ ba, LTCT hiện tại của BIDV có thể sẽ giảm dần giá trị trong tương lai. Thứ tư, BIDV chưa có một chiến lược xây dựng LTCT bền vững, lâu dài trên thị trường NHBL. Cụ thể: 24 Danh mục sản phẩm của NH chưa chú trọng đến tạo dựng sự khác biệt. Yếu tố lãi suất và phí của NH cũng có những lợi thế tương đối trên thị trường, tuy nhiên, lợi thế này chưa được KH nhìn nhận một cách đầy đủ. Quy trình và cách thức giao dịch chưa chú trọng đến tạo các trải nghiệm vượt trội đáng nhớ cho KH. Mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch chưa đồng bộ, Internet banking và Mobile banking chưa chú trọng đến trải nghiệm KH. Chiến lược quảng cáo truyền thông chưa chú trọng quảng bá các LTCT của NH. 3.4.2.2. Nguyên nhân của các hạn chế - Chiến lược kinh doanh bán lẻ theo hướng đa dạng hóa khiến cho nguồn lực của NH bị dàn trải. - Vai trò của LTCT cũng như công tác truyền thông nội bộ và truyền thông ra bên ngoài về LTCT của NH chưa được chú trọng. - Mô hình bán lẻ theo ngành dọc chưa triệt để. - NH có mạng lưới chi nhánh lớn, nên việc đồng bộ hóa các chi nhánh và phòng giao dịch gặp nhiều khó khăn. - Môi trường làm việc của NH nhiều áp lực, trong khi thiếu các chương trình hỗ trợ nhân viên hiệu quả. CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA NHTMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG BÁN LẺ 4.1. Định hướng và các mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của NH TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 4.1.1. Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của NH TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 4.1.2. Các mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của NH TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Định hướng đến năm 2030, BIDV phấn đấu đạt được các mục tiêu sau: - Trở thành Top 20 NH lớn hàng đầu Đông -Nam Á, Top 100 NH lớn nhất châu Á - Thái Bình Dương và Top 300 NH lớn nhất thế giới. - Trở thành Tập đoàn Tài chính ngân hàng quốc tế hiện đại 4.1.3. Phân tích SWOT cho NH TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên thị trường bán lẻ 25 Điểm mạnh Điểm yếu - Uy tín, thương hiệu tốt. - Quy mô lớn. - Chất lượng dịch vụ tốt - Danh mục sản phẩm của NH đa dạng và đầy đủ, - Mạng lưới chi nhánh, PGD rộng khắp, không gian giao dịch hiện đại - Mức giá tương đối cạnh tranh trên thị trường - Nhân sự đông đảo và có chất lượng tốt. - Tăng trưởng NHBL chưa thật sự bền vững. - Hoạt động NHBL chưa tương xứng với tiềm năng của NH. - Tỷ lệ KH trung thành không nhiều, - Chất lượng dịch vụ không đồng đều. - Chưa có 1 chiến lược tổng thể về xây dựng LTCT của NH. - Danh mục sản phẩm thiếu các sản phẩm thật sự dẫn đầu. - Chưa có chính sách lãi suất và phí ưu đãi cho các KH trung thành. Cơ hội Thách thức - Thị trường NHBL có quy mô rộng lớn và tiềm năng tăng trưởng mạnh trong tương lai. - Nền kinh tế tăng trưởng khá. Các yếu tố pháp luật, chính thuận lợi - Nhu cầu và hành vi của KH trên thị trường đang thay đổi nhanh chóng và tích cực. - Thông tin trên thị trường không minh bạch - Nhu cầu của KH trên thị trường quá đa dạng, - Áp lực cạnh tranh trên thị trường cao, - Tỷ lệ lạm phát lớn, tập quán quen dùng tiền mặt, ngại vay mượn, thích tích trữ vàng và ngoại tệ, sợ rủi ro... 4.2. Giải pháp xây dựng lợi thế cạnh tranh cho NH TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên thị trường bán lẻ. 4.2.1. Xây dựng chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường ngân hàng bán lẻ Để đạt được các mục tiêu của mình, trong tương lai gần BIDV vẫn có thể tiếp tục phát triển LTCT nhờ mạng lưới rộng và giá thấp. Tuy nhiên, xét về lâu dài, NH nên dịch chuyển sang xây dựng LTCT nhờ khác biệt hóa. Áp dụng quy trình xây dựng LTCT cho BIDV, NCS đề xuất lợi thế khác biệt hóa tổng thể và xuyên suốt mà NH cần xây dựng và phát triển là dịch vụ NHBL của BIDV sẽ đồng hành cùng cuộc sống hạnh phúc của KH. Cụ thể, NH sẽ thực hiện sứ mệnh của nhà tư vấn tài chính nhằm giúp KH có được cuộc sống tiện nghi, hạnh phúc một cách 26 nhanh chóng và dễ dàng hơn. Muốn vậy, NH cần ưu tiên đầu tư vào tiện ích của sản phẩm và thay đổi cách thức phục vụ như là giải pháp cốt lõi để mang lại cho KH trải nghiệm hạnh phúc trong mỗi giao dịch. Sự khác biệt này là rất giá trị bởi hạnh phúc luôn luôn là đích đến cuối cùng của mọi cá nhân. Muốn vậy, NH cần có một chiến lược xây dựng lợi thế khác biệt hóa dựa trên một số giải pháp sau: - Cá nhân hóa sản phẩm và gắn kết với cuộc sống thường ngày của KH. - Xây dựng những sản phẩm bán lẻ tốt nhất trên thị trường - Xây dựng trải nghiệm dịch vụ KH vượt trội. - Xây dựng các chương trình chăm sóc KH tổng thể - Tái định vị thương hiệu BIDV tập trung vào các LTCT dịch vụ NH mang đến trải nghiệm hạnh phúc cho KH. - Đầu tư vào các nguồn lực cốt lõi để dịch vụ ngân hàng mang đến "trải nghiệm hạnh phúc" trở thành LTCT bền vững trong tương lai. Các giải pháp này, ở mức độ nào đó, đều đã được thực hiện ở BIDV, nhưng chưa theo một cách thức nhất quán, hiệu quả và toàn diện. Trong phạm vi luận án này, NCS đề xuất các giải pháp kể trên hướng đến phân khúc KH đại trà. Trong từng giải pháp, NCS sẽ đề xuất các hành động để hoàn thiện và khai thác hiệu quả hơn các LTCT hiện có của NH và các hành động nhằm chuyển hóa và xây dựng các LTCT mới cho NH nhằm đáp ứng được các yêu cầu của cạnh tranh trong tương lai. 4.2.2. Hoàn thiện sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ theo hướng "cá nhân hóa" và tăng tính tiện ích BIDV có thể "cá nhân hóa" sản phẩm dịch vụ của mình theo các cách sau: - Cung cấp các sản phẩm dịch vụ theo các lứa tuổi / giai đoạn sống khác nhau của KH: + Các sản phẩm NH dành cho trẻ em. + Các sản phẩm NH dành cho tuổi vị thành niên. + Các sản phẩm NH dành cho người lớn tuổi. + Các sản phẩm tiết kiệm hưu trí. - Cung cấp và khuyến khích KH sử dụng các "gói sản phẩm" BIDV cũng có thể tính đến việc liên kết với các đối tác để cung cấp gói sản phẩm bao gồm cả các sản phẩm ngân hàng và "phi ngân hàng"... 4.2.3. Tạo lợi thế cạnh tranh bằng các sản phẩm ngân hàng bán lẻ dẫn đầu Xét trên cả phương diện nhu cầu của thị trường, lợi thế của NH và đặc điểm của sản phẩm, NCS đề xuất BIDV có thể phát triển 3 sản phẩm chủ đạo là cho vay 27 mua nhà (sản phẩm thuộc bên Tài sản của NH), sản phẩm tài khoản thanh toán, và sản phẩm bảo hiểm (sản phẩm thuộc bên Nguồn vốn) Xây dựng LTCT cho sản phẩm cho vay mua nhà của BIDV: - Trong ngắn hạn, NH có thể tạo lợi thế khác biệt so với các NH đồng cấp bằng việc rút ngắn thời gian thẩm định và giải ngân. - Trong dài hạn, BIDV cần giảm thấp hơn nữa mức lãi suất cho vay mua nhà cho các KH có điểm tín dụng tốt (KH hạng A), tiến tới định vị sản phẩm cho vay mua nhà của BIDV có lãi suất thấp nhất thị trường. - Thay đổi cách thức bán hàng. - Tăng cường quảng bá về LTCT của sản phẩm cho vay mua nhà của BIDV. Xây dựng lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm tài khoản thanh toán của BIDV Trong ngắn hạn, BIDV cũng cần tăng mức độ gắn kết của sản phẩm tài khoản thanh toán với các sản phẩm khác. - Một giải pháp BIDV cũng có thể triển khai luôn là cung cấp cho KH các giá trị gia tăng như các phần mềm quản lý chi tiêu thông minh.. - Trong trung và dài hạn, BIDV cần phân tích lịch sử giao dịch của tài khoản thanh toán để cung cấp cho KH các dịch vụ/ các chương trình chăm sóc KH mang tính "cá nhân hóa - NH có thể đổi mới hơn nữa bằng cách tích hợp thẻ thanh toán vào ứng dụng mobile banking hoặc internet banking của khách hàng. Xây dựng lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm bảo hiểm của BIDV - Trước mắt, NH cần tập trung phát triển bảo hiểm tại phân khúc KH ở các thành phố nhỏ hoặc các KH trung lưu ở khu vực nông thôn. - Trong trung và dài hạn, BIDV cần tăng lợi ích cho các sản phẩm bảo hiểm. - Phát triển danh mục bảo hiểm và các tính năng của sản phẩm bảo hiểm nhân thọ nhằm tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm. 4.2.4. Xây dựng trải nghiệm dịch vụ khách hàng vượt trội Đổi mới trải nghiệm dịch vụ tại các chi nhánh BIDV nên đổi mới các chi nhánh truyền thống cả về hình thức bề ngoài, không gian giao dịch cũng như cách thức phục vụ, dựa trên cơ sở xác định vai trò và chức năng của từng loại chi nhánh. BIDV có thể thiết kế 3 loại chi nhánh được theo các chức năng khác nhau, bao gồm chi nhánh trung tâm (flagship branch), chi 28 nhánh cộng đồng (community centre) và các máy giao dịch tự động kiểu mới (ATM). Chú trọng xây dựng "trải nghiệm số" cho KH. - NH nên chú trọng tạo sự thân thiện, hiện đại cho giao diện - Bổ sung thêm mục tin mới ở bên phải màn hình - Tăng tương tác cho internet banking 4.2.5. Xây dựng chương trình chăm sóc khách hàng toàn diện . BIDV có thể áp dụng triển khai một số cách thức chăm sóc KH như sau: - Các chương trình chúc mừng và tặng quà KH vào những dịp đặc biệt, bao gồm ngày sinh nhật, ngày quốc tế phụ nữ, các dịp trọng đại khác trong cuộc đời KH như thời điểm KH lập gia đình, sinh con, con KH vào cấp 3, vào đại học... - Các chương trình nhắn tin gửi tới KH những lời chúc tốt đẹp vào đầu mỗi tháng và vào các dịp lễ. - Các chương trình điểm thưởng tích lũy. - Các chương trình đồng hành cùng KH hiện thực hóa mục tiêu về tài chính. - Các chương trình seminar quy mô nhỏ hoặc các buổi tiệc trà cho các KH có cùng mục tiêu - Các chương trình chăm sóc dành cho cả người thân của KH. - Các chương trình chăm sóc đặc biệt với các KH VIP. 4.2.6. Tái định vị thương hiệu BIDV tập trung vào các lợi thế cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường bán lẻ Để việc tái định vị thương hiệu mang lại hiệu quả, BIDV cần thực hiện các công việc sau: - Thứ nhất: BIDV cần xác định cụ thể định vị giá trị của mình trên thị trường bán lẻ. - Thứ hai, NH cần đổi mới hệ thống nhận diện thương hiệu - Thứ ba: NH cần xây dựng mối liên hệ nhất quán và mạnh mẽ giữa bộ nhận diện thương hiệu và thuộc tính "mang lại cuộc sống hạnh phúc cho KH". Tái định vị là một quyết định quan trọng và có mức độ ảnh hưởng rất lớn. BIDV cần xây dựng một chiến lược hành động đồng bộ, nhất quán và ổn định để KH mục tiêu cảm nhận sâu sắc định vị mà NH hướng tới. 4.2.7. Xây dựng các nguồn lực cốt lõi nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường bán lẻ 29 Để tạo các LTCT trên TTBL, đòi hỏi BIDV cần xây dựng các nguồn lực cốt lõi. Các nguồn lực tạo LTCT trên TTNHBL rất đa dạng, trong ngắn hạn, NH nên tập trung đầu tư vào 3 nguồn lực sau: Xây dựng đội ngũ nhân viên NHBL chuyên nghiệp - Xây dựng và áp dụng văn hóa bán hàng nhất quán trong toàn bộ ngân hàng. - Tăng mức độ chủ động, tích cực của nhân viên. - Đầu tư cho đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Ngoài ra, NH cần xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, chú trọng niềm vui và hạnh phúc trong công việc. Hoàn thiện hệ thống công nghệ, tạo nền tảng cho các giải pháp khác biệt hóa của NH BIDV cần có hệ thống công nghệ đáp ứng được các yêu cầu sau: - Nghiên cứu và phát triển nền tảng công nghệ hiện đại để có thể cung ứng dịch vụ internet banking, mobile banking nhanh hơn, vận hành mượt mà hơn. - Nghiên cứu và phát triển nền tảng công nghệ hiện đại cho các chương trình quản trị quan hệ KH. - Nghiên cứu và phát triển nền tảng công nghệ hiện đại để phát triển các sản phẩm/ gói sản phẩm bán lẻ. Áp dụng và phát triển văn hóa đổi mới và sáng tạo trong hoạt động NHBL Để có thể duy trì lợi thế khác biệt hóa lâu dài, BIDV cần xây dựng một văn hóa sáng tạo và đổi mới trong hoạt động của mình. Để làm được điều này, NH cần chú trọng đến các khía cạnh sau: - Quản trị nhân sự: BIDV cần tìm được những nhân sự tài năng để có các ý tưởng sáng tạo và xây dựng văn hóa kinh doanh khuyến khích sự sáng tạo thường xuyên, liên tục... - Sự ủng hộ từ các cấp lãnh đạo: BIDV cần xác định cơ chế hỗ trợ cho các hoạt động đổi mới, với sự ủng hộ từ các cấp lãnh đạo của NH. - Sự đổi mới cần diễn ra nhanh chóng và kịp thời 4.3. Một số kiến nghị 4.3.1. Đối với Nhà nước Thứ nhất, Nhà nước cần có các chính sách khuyến khích tăng mức độ thâm nhập của dịch vụ NH trong nền kinh tế. Thứ hai, Nhà nước cần có các chương trình kích cầu tiêu dùng, thông qua các gói hỗ trợ nhằm kích thích sản xuất, tiêu dùng, nâng cao mức sống của dân cư. 30 Thứ ba, đối với lĩnh vực bán lẻ của NHTM, Nhà nước cần có các chính sách hỗ trợ thông qua các biện pháp thúc đẩy hình thức thanh toán phi tiền mặt. 4.3.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước Thứ nhất, NHNN cần nâng cao năng lực điều hành chính sách tiền tệ, ổn định lãi suất và tỷ giá và kiềm chế lạm phát. Thứ hai, NHNN cần ban hành và hoàn thiện khung pháp lý để điều chỉnh các hoạt động NH nói chung và hoạt động NHBL nói riêng. Thứ ba, NHNN cần tạo điều kiện cho các NHTM triển khai các sản phẩm dịch vụ mới, các quy trình phục vụ KH hay các kênh phân phối mới bằng việc áp dụng quy trình xin phép và phê chuẩn nhanh chóng, thuận tiện. Thứ tư, NHNN cũng cần có các giải pháp kiểm soát rủi ro trong lĩnh vực NHBL, đặc biệt là rủi ro trong hoạt động thanh toán, tín dụng Thứ năm, NHNN cần tổ chức nhiều hơn nữa những hội thảo hoặc các khóa học cho các cán bộ lãnh đạo, quản lý và các bộ phận có liên quan trong hệ thống NH Thứ sáu, NHNN cũng cần tăng cường công tác kiểm tra, giám sát, đồng thời phát huy vai trò là trung tâm thông tin tín dụng của các NH. Thứ bảy, NHNN cần có mục tiêu và lộ trình buộc các NHTM phải minh bạch hóa hoạt động theo thông lệ quốc tế KẾT LUẬN Toàn bộ 4 chương của luận án đã tập trung làm rõ một số nội dung sau: -Phân tích, luận giải và làm rõ được những vấn đề cơ bản về LTCT và xây dựng LTCT của NHTM trên thị trường bán lẻ - Đánh giá đúng công tác xây dựng LTCT trên TTBL của NHTMCP Đầu tư và Phát triển VN dựa trên khung lý luận Thẻ điểm cân bằng và mô hình Phân tích bao dữ liệu (DEA). - Đề xuất một hệ thống các giải pháp nhằm xây dựng LTCT cho NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam dựa trên các định hướng và mục tiêu của NH. Như vậy, luận án đã đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra. Tuy nhiên, do đề tài là một lĩnh vực tương đối mới trong khi trình độ của NCS còn hạn chế, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các nhà khoa học. Tác giả xin trân trọng cám ơn.