Luận văn Ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong các doanh nghiệp có vốn nhà nước chi phối trên địa bàn TP. Cần Thơ

Lương là nhân tố quan trọng và tác động mạnh nhất đến sự gắn kết vì tình cảm của nhân viên với tổ chức. Các biến đo lường yếu tố tiền lương đã được thực hiện trong nghiên cứu này gồm có: + Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty + Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc + Anh/chị hài lòng với chế độ lương trong công ty + Chính sách khen thưởng và kỷ luật hợp lý Tiền lương là một trong những phương tiện quan trọng để doanh nghiệp thu hút, giữ chân và động viên nhân viên. Nhân viên có thể không quan tâm đến chính sách đào tạo, hay không biết gì về trợ cấp hưu trí nhưng những câu hỏi liên quan đến tiền lương- tiền lương của tôi, và cụ thể hơn, tiền lương của tôi so với bạn ( đồng nghiệp) có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Vì vậy để nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức thì cần phải xây dựng chính sách tiền lương công bằng và hợp lý, “ làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng” Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu. Trong doanh nghiệp thì tiền công, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự thoả mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền công, tiền lương có thực sự là một đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất của người lao động bằng chính khoản tiền công, tiền lương mình nhận được. Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực. Tiền lương, tiền công quá thấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để họ lo toan cho con cái họ thì tiền công, tiền lương không thể trở thành động lực cho người lao động đựơc, thậm trí nó còn có tác dụng phản nghịch. Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, Do đó việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương để tạo động lực cho nhân viên. Việc chi trả trả lương phải đảm bảo các nguyên tắc sau: 71 Đối xử công bằng: Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau, sự công bằng sẽ khuyến khích rất lớn người lao động hăng say làm việc và gắn bó với doanh nghiệp hơn. Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác nhau trong đơn vị Nâng cao năng suất lao động: Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương Nâng cao thành tích cá nhân, tổ, đội, phòng, ban: Vấn đề là doanh nghiệp trả lương thế nào đối với sự đóng góp của nhân viên và đội, nhóm của họ. Việc chi trả lương chú trọng đến thành tích đạt được trong công việc của cá nhân, tổ, đội, phòng sẽ kích thích nâng cao thành tích nhân viên và đơn vị. Hình 5.1 cho thấy sự chi trả tiền lương theo công lao đóng góp của cá nhân và nhóm làm việc Cá nhân Nhóm Cộng thêm vào Công lao Không cộng thêm vào Khen thưởng Lương sản phẩm Hoa hồng Chia thu nhập Chia lợi nhuận Mua cổ phần Hình 5.1 . Giải pháp tiền lương dựa trên cơ sở thành tích Đề xuất một số giải pháp chi trả tiền lương cho nhân viên để khuyến khích động viên nhân viên như sau: Một là, Việc chi trả lương giống nhau cho những nhân viên làm công việc giống nhau tuy nhiên cần phải xem xét đến yếu tố kinh nghiệm, thâm niên của những nhân viên làm việc lâu năm tránh sự xung đột của những thế hệ nhân viêns Hai là, Việc trả lương thực hiện chi trả theo sự đóng góp của nhân viên. Các nhân viên có đóng góp nhiều cho công ty sẽ được đánh giá và thừa nhận bằng việc tăng lương. Tiền lương theo công lao kết hợp ba thành tố gồm: đánh giá thành tích cá nhân, các khung lương được thiết kế để phản ánh những khác biệt về thành tích/kinh nghiệm mà những nhà quản lý mong muốn thừa nhận bằng tiền lương, và những quy định về mức chuyển đổi từ kết quả đánh giá thành tích và vị trí tronng khung lương đó thành phần trăm công lao. Khi đó thành tích ( công lao) của nhân viên sẽ ảnh hưởng đến tiền lương theo hai cách: Thành tích ảnh hưởng đến quy mô tăng lương mà nhân viên đạt được và thời điểm tăng lương sẽ căn cứ vào thành tích nhân viên đạt được và vị trí trong khung lương. Ba là, Việc chi trả lương phải gắn với việc đạt được mục tiêu rõ ràng như kế hoạch kinh doanh, phát triển khách hàng, kế hoạch lợi nhuận,. 72 Bốn là, Khoản tiền chi phải đủ lớn để tương xứng với công sức cần thiết bỏ ra để đạt đến mục tiêu đó Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền lương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là nhu cầu vật chất. Năm là, đẩy mạnh công tác SXKD tăng nguồn thu nhập cho nhân viên b. Giải pháp về yếu tố“Đồng nghiệp” Nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc qua yếu tố “mối quan hệ với đồng nghiệp” thông qua các biến cơ bản sau: - Đồng nghiệp hỗ trợ nhau trong công việc - Anh/chị thích tham gia hoạt động nhóm trong công việc - Đồng nghiệp hòa đồng thân thiện Quan hệ tốt giữa các cá nhân trong tổ, nhóm, phòng và chung trong cả doanh nghiệp sẽ tác động thuận chiều đến mức độ gắn kết nhân viên với tổ chức.Các mối quan hệ trong nội bộ đơn vị được xây dựng và duy trì, phát triển bền vững sẽ tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong toàn đơn vị, đây là nguồn nội lực to lớn để một đơn vị phát triển. Một số giải pháp đề xuất để doanh nghiệp xây dựng được môi trường làm việc mà đồng nghiệp có mối quan hệ tốt đẹp với nhau trong đơn vị. Xây dựng những quy tắc ứng xử trong nội bộ: Quy tắc ứng xử nội bộ phải phù hợp với môi trường làm việc và các hoạt động quản lý, sản xuất kinh doanh của đơn vị mình. Quy tắc ứng xử nội bộ bao gồm quy tắc ứng xử các mối quan hệ ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau, giữa nhân viên với công việc, phải được xây dựng trên những giá trị chung của đơn vị, phù hợp với văn hóa ứng xử của cộng đồng xã hội.Xây dựng thái độ cởi mở, hợp tác với nhau giữa các cấp và các thành viên trong doanh nghiệp, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp thân thiện, không thể chỉ là những câu nói, cử chỉ mang tính xã giao, mà phải dựa trên sự hợp tác, thúc đẩy cùng hướng tới mục tiêu chung. Năng động, có khả năng tư duy độc lập, có kinh nghiệm...vẫn chưa đủ tạo nên tác phong làm việc chuyên nghiệp mà còn phải biết hợp tác, phối hợp chặt chẽ với cá nhân và đơn vị liên quan và phương pháp làm việc theo nhóm mới tạo nên hiệu quả công việc. Vì vậy, khi và chỉ khi có thái độ cởi mở, chia sẻ thông tin cho nhau, thẳng thắn góp ý và tiếp nhận ý kiến phản hồi của nhaudoanh nghiệp mới xây dựng được các mối quan hệ tin cậy trong nội bộ. Giải quyết những xung đột, mâu thuẫn có hiệu quả: Trước hết, hãy giúp các nhân viên tự giải quyết những mâu thuẫn của mình. Khi mâu thuẫn, xung đột lên cao, người lãnh đạo phải biết tìm ra cách giải quyết sao cho không ảnh hưởng tới công việc chung, và các bên liên quan đều thỏa mãn. Điều này đòi hỏi, người lãnh đạo phải thật bình tĩnh, kiểm soát tốt cảm xúc trong giải quyết công việc, 73 tìm ra cách giải quyết, không nên la lối, trút giận lên đầu nhân viên, khiến họ bị ức chế, mất hứng thú trong công việc, gây ra nhiều hậu quả khó lường. Giải quyết các xung đột giữa các thế hệ nhân viên: Trong doanh nghiệp thường có nhiều thế hệ nhân viên và mỗi thế hệ nhân viên có một quan điểm về lối sống khác nhau và có sự đóng góp khác nhau trong sự thành công của đơn vị và sẽ phát sinh nhiều mâu thuẫn. Đó là do các thế hệ nhân viên bị tác động bởi nhiều nhân tố xã hội và được thúc đẩy bởi những động cơ làm việc khác nhau nên nhìn nhận vấn đề cũng khác nhau. Sự mâu thuẫn thường thấy là thái độ chê bai lẫn nhau khi nhân viên thuộc thế hệ cũ luôn coi trọng quy tắc, kinh nghiệm, còn nhân viên trẻ thì hay đưa ra những ý tưởng táo bạo nhưng ẩn chứa nhiều rủi ro hơn. Nhân viên thế hệ trẻ luôn ứng dụng công nghệ kỹ thuật hiệu quả hơn, họ cũng nhìn thấy nhiều cơ hội hơn và có tham vọng nắm bắt tất cả, trong khi những nhân viên lớn tuổi lại nghi ngại và suy xét cẩn trọng trước khi hành động. Vì vậy cần quan tâm nhiều hơn đến nhân viên cao tuổi. Do nhân viên tuổi càng cao thì mức độ thỏa mãn công việc càng kém đi nên bên cạnh chăm lo cho nhân viên trẻ, Công ty cần quan tâm hơn đến nhân viên có tuổi cao nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhóm nhân viên này. Nhân viên cao tuổi thường là những người có nhiều kinh nghiệm làm việc nên có thể bố trí họ hướng dẫn, tư vấn, truyền kinh nghiệm cho người khác. Đây cũng là biện pháp mà nhiều công ty đang sử dụng để tăng sự thỏa mãn cho nhân viên cao tuổi. Hiểu được những mong đợi về sự cân bằng trong cuộc sống của từng thế hệ để có những giải pháp, chính sách phù hợp. c. Giải pháp về yếu tố “ lãnh đạo” Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố “ Sự quan tâm lãnh đạo” tác động thuận chiều đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức. Các biến đo lường nhân tố này gồm: - Người lao động nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên - Kết quả đánh giá được sử dụng để xét lương thưởng, đề bạt - Nhân viên hài lòng với cơ hội thăng tiến trong công ty - Lãnh đạo luôn ghi nhận đóng góp của nhân viên Nhân tố lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc gắn kết nhân viên với tổ chức. Do đó để nâng cao sự gắn kết nhân viên với tổ chức thì nhà lãnh đạo cần phải: Một là, truyền cảm hứng và quy tụ sức mạnh của nhân viên: lãnh đạo DNNN phải đảm bảo được rằng các nhân viên đều phải được quan tâm đúng mức. Sự khích lệ tinh thần cho nhân viên đúng lúc sẽ tạo động lực to lớn cho nhân viên hoàn thành tốt công việc và vượt qua những khó khăn. Người lãnh đạo không cần phải có mặt mọi lúc mọi nơi nhưng phải là người tạo nên văn hóa, người thổi hồn cho công ty. Bên cạnh đó người lãnh đạo cũng cần phải định hướng mục tiêu của cho các cá nhân đúng với định hướng chung, bởi chính sự 74 hoàn thành các mục tiêu cá nhân sẽ đóng góp vào việc thực hiện mục đích công ty. Hai là, quan tâm tới thông tin phản hồi từ nhân viên để kịp thời hỗ trợ: Lãnh đạo cần phải quan tâm đến nhân viên và hỗ trợ kịp thời khi nhân viên gặp những khó khăn trong công việc và cuộc sống. Giảm bớt áp lực công việc, tạo sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc cho nhân viên. Ba là, chế độ thưởng phạt công minh: Khi thực hiện công việc quản lý, đòi hỏi người lãnh đạo phải có khiển trách, khen thưởng một cách công bằng. Nhiều người lãnh đạo thường nghĩ rằng nếu mình nhắm mắt làm ngơ những lỗi lầm của nhân viên thì sẽ nhận được sự kính trọng của cấp dưới. Suy nghĩ sai lầm này sẽ không chỉ kéo công việc quản lý của lãnh đạo mà còn của cả công ty đi xuống.Khiển trách cũng đòi hỏi phải có nghệ thuật, sao cho nhân viên vui vẻ chấp nhận và phấn đấu làm tốt hơn. Bốn là, kịp thời ghi nhận sự đóng góp của nhân viên: công nhận sự đóng góp của nhân viên nên là một trong những hoạt động thường xuyên của người quản lý để khích lệ nhân viên, làm tăng cường hiệu quả công việc. Cũng nhờ thế, mỗi nhân viên sẽ dễ dàng nhận thấy sự đóng góp của họ luôn được ghi nhận xứng đáng, điều này giúp mang đến động lực thúc đẩy họ lập lại thành tích trong tương lai. d. Giải pháp về “ Chính sách đào tạo” Nhân tố chính sách đào tạo có tác động thuận chiều đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức. Nghiên cứu đo lường nhân tố này được thực hiện qua các biến độc lập sau: - Công ty cung cấp các chương trình đào tạo cần thiết cho công việc - Các chương trình đào tạo của công ty có hiệu quả tốt - Nhân viên hài lòng với chương trình đào tạo của công ty Các tổ chức ở Mỹ đã chi hơn 50 tỷ đô la cho việc đào tạo chính thức mỗi năm. Điều này cho thấy đào tạo là một phần quan trọng sống còn trong việc chuẩn bị, nâng cấp lực lượng lao động. Chính sách đào tạo tốt sẽ cung cấp cho nhân viên những kiến thức, kỹ năng đáp ứng yêu cầu công việc và từ đó nhân viên sẽ cảm thấy thỏa mãn công việc, gắn kết với tổ chức. Do vậy để nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức các nhà lãnh đạo cần chú trọng đến công tác đào tạo. Để chính sách đào tạo đạt yêu cầu của tổ chức, doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi sau: - Làm thế nào để có thể thiết kế chương trình đào tạo hiệu quả? - Làm thế nào để có thể đánh giá đúng, đủ nhu cầu đào tạo của nhân viên? - Những điều kiện nào là thiết yếu đối với việc học tập, sử dụng giáo viên nội bộ hay từ bên ngoài? - Làm thế nào để rút ngắn khoảng cách giữa đào tạo và công việc thực tế? 75 - Cuối cùng, làm thế nào có thể đo lường và đánh giá hiệu quả để đảm bảo chắc chắn không ngừng cải tiến quá trình đào tạo? Doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi trên là đã giải quyết được bài toán về chính sách đào tạo của đơn vị: Một là, Đánh giá đúng, đủ, kịp thời nhu cầu đào tạo của nhân viên để có kế hoạch đào tạo đúng người, đúng việc cần thiết cho yêu cầu công việc. Hai là, Kế hoạch đào tạo phải bám sát nhu cầu thực tế công việc, cung cấp đủ kiến thức đáp ứng yêu cầu công việc của nhân viên. Có thể thực hiện kế hoạch đào tạo tại chỗ, đào tạo ngắn hạn và đào tạo dài hạn. Ba là, Hoạt động đào tạo cần tiến hành thường xuyên, liên tục, đảm bảo chất lượng, bám sát yêu cầu công việc. Bốn là, Thực hiện kiểm tra, sát hạch trong đào tạo và đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên sau khi được đào tạo e. Giải pháp về “Công việc” Công việc có tác động thuận chiều đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức. Nghiên cứu đo lường mức độ cảm nhận của nhân viên về thành phần bản chất công việc thông qua các biến sau: - Công việc hiện tại phù hợp với năng lực của cá nhân - Anh/chị ưa thích công việc hiện tại đang làm - Công việc hiện tại có nhiều thách thức Điều này cho thấy công việc phù hợp với năng lực, trình độ, khả năng của nhân viên sẽ làm nhân viên hăng sai làm việc, họ hài lòng với công việc và khi đó nhân viên cũng gắn bó với tổ chức hơn, không có ý định rời bỏ tổ chức. Giải pháp cho yếu tố này chính là làm sao cho nhân viên thích thú với công việc, tác giả đề xuất một số giải pháp sau: Một là, phân công việc đúng người, đúng năng lực: Năng lực cá nhân là khả năng của con người có thể thực hiện một loạt hoạt động nào đó và đó chính là thuộc tính cá nhân giúp nhân viên thực hiện tốt công việc. Thực tế cho thấy rằng mỗi loại công việc thích ứng với một nhóm người nhất định và năng lực nhất định. Giao việc đúng sẽ giúp cho nhân viên phát huy được năng lực của mình, làm việc có năng suất, hiệu quả cũng như không ngừng nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, điều này tạo ra động lực cũng như hứng thú trong công việc. Hai là, tạo sự thú vị trong công việc cho nhân viên: chính sách hoán đổi, luân chuyển giúp nhân viên chuyển sang công việc mới trước khi kịp chán công việc và tạo sự thách thức mới cho nhân viên. Một người thường không cố định ở một vị trí, một công việc quá lâu. Nhân sự sẽ được hoán đổi giữa các phòng ban, giữa các đơn vị thành viên. Điều này tạo sự hứng khởi và động lực cho tổ chức phát triển. Bản chất con người luôn hướng đến sự mới lạ. Chính yếu tố mới là động lực phát triển cho cả xã hội. 76 Ba là, phân tích công việc: Việc phân tích công việc và thiết kế công việc là những công cụ quan trọng trong quá trình đảm bảo bản chất cá nhân tương xứng với bản chất công việc. Quá trình đảm bảo tương xứng này sẽ giúp đạ được những mục tiêu của nhân viên và tổ chức. f. Giải pháp về “Đánh giá thực hiện công việc” Nghiên cứu về nhân tố “Đánh giá thực hiện công việc” tác động thuận chiều đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức. Đo lường thành tố này được thực hiện qua các biến độc lập sau: - Đánh giá công việc định kỳ, khách quan, công bằng, khoa học - Kết quả đánh giá được sử dụng để xét lương thưởng, đề bạt - Đánh giá giúp cải thiện và nâng cao năng suất lao động Để nâng cao nhân tố này , cần có giải pháp như sau: Đánh giá thực hiện công việc công bằng, chính xác, kịp thời và gắn công việc với cơ hội phát triển: đánh giá lại năng lực cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên để có những điều chỉnh và khen thưởng kịp thời nhằm khuyến khích người lao động và rà soát lại việc bố trí và sử dụng lao động. Kết quả đánh giá công việc cần được gắn kết với những điều kiện và cơ hội phát triển nghề nghiệp của nhân viên làm cho họ tập trung, phấn đấu nhiều hơn. Những cơ hội thăng tiến trong công việc cần được thông tin đến nhân viên một cách rõ ràng, cụ thể và cần thực hiện một cách công bằng. Như các phần trên đã đề cập về chính sách chi trả lương nên gắn liền với việc đánh giá thành tích, ghi nhận sự đóng góp của nhân viên với kết quả đạt được trong công việc và thành tựu của doanh nghiệp. g. Giải pháp về “ Điều kiện công việc” Nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc qua yếu tố về “điều kiện làm việc” thông qua các biến cơ bản sau: Cơ sở vật chất nơi làm việc có tốt không? Anh/chị có hài lòng với phương tiện nơi làm việc không? Anh/chị cảm thấy an toàn và thoải mái trong môi trường làm việc không? Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc : Công ty cần phải tạo môi trường làm việc lý tưởng cùng những phương tiện thích hợp chẳng hạn như: Môi trường làm việc thoáng mát, sạch đẹp, nhiệt độ ánh sáng phù hợp, các công cụ, dụng cụ hỗ trợ công việc đầy đủ, để nhân viên đầu tư tài năng nhiều hơn cho doanh nghiệp. Đầu tư, đổi mới công nghệ : Công ty cần đầu tư, đổi mới công nghệ, trang bị thiết bị kỹ thuật mới giúp nhân viên cải thiện năng suất làm việc, tránh độc hại. 77 5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo Một là, nghiên cứu khảo sát với số lượng mẫu còn khá ít, đo đó chưa phản ánh chính xác vấn đề khi xây dựng thang đo và mô hình hồi quy. Hai là, nghiên cứu tiến hành khảo sát chủ yếu là các nội dung liên quan đến bản chất công việc chưa đánh giá hết các yếu tố ngoài công việc ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Ba là, nghiên cứu tiến hành khảo sát chỉ ở các doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực độc quyền do đó chưa đánh giá hết mức độ hài lòng ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong các doanh nghiệp nhà nước nói chung. Do đó các nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng hơn phạm vi khảo sát. 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO  Tài liệu tiếngViệt. 1. Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2011). Nghiên cứu khoa học Marketing: Ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, NXB Lao Động. 2. Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Hồng Đức. 3. Nguyễn Đình Thọ (2011).Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh – Thiết kế và thực hiện ; NXB Lao động – Xã hội 4. Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản tổng hợp 5. Đào Phú Quý (2010), Thuyết nhu cầu của A. Maslow với việc động viên người lao động, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 78-85 6. Đặng Thị Ngọc Hà, (2010), Ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các đơn vị đường bộ trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh. Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ kinh tế. Đại học Kinh Tế Tp HCM 7. Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý, Lê Thị Thu trang (2014), Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn phòng Tp Cần Thơ ; Tạp chí khoa học trường Đại học Cần Thơ. 8. Brian Tracy, (2007), Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài, Nhà xuất bản tổng hợp TP.HCM. 9. CIEM (2012), Vai trò của lương và thu nhập như là động lực thúc đẩy tăng trưởng kinh tế bền vững. 10. Nguyễn Hữu Dũng (2012), Chính sách tiền lương, thực trạng, vấn đề và yêu cầu đặt ra cho giai đoạn 2011 – 2015 11. CIEM (2009, 2012), Cải cách chế độ tiền lương, Giảm khoảng cách chênh lệch thu nhập 12. ILO (2014), Chính sách tiền lương Việt Nam trong bối cảnh kinh tế thị trường và hội nhập, Báo cáo tóm lược, tháng 11/2014 13. Quản trị nguồn nhân lực, George T. Milkovich & John W. Boudereu , bản dịch của Vũ Trọng Hùng (2002), Nhà xuất bản Thống kê Tàiliệu tiếngAnh. 1. Cynthia D.Fisher and Anne Xue Ya Yuan, (1998), What motivates employees? A comparison of US and Chinese responses 2. Susan Dunn, (2003), The Top Ten Things Employees Say They Want & How Managers Miss the Mark by Low Emotional Intelligence, The EQ Coach 3. Daniel J. Koys (2001), The effects of employee satisfaction, organizational citizenship behavior, and turnover on organizational effectiveness: a unit-level, longitudinal study 4. C.A.M.Roelen, P.C. Koopmans and J.W.Groothoff, (2006), Which work 79 factors determine job satisfaction? 5. Berger, Lance and Berger, Dorothy. 2004. The Talent Management Handbook: Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing, and Promoting Your Best People. (Cẩm nang về quản lý nhân tài: Xây dựng tổ chức tốt nhất thông qua việc phát hiện, đào tạo, phát triển, những con người tốt nhất) New York: McGraw-Hill. 6. Bhatnagar, Jyotsna. 2007. Talent Management Strategy of Employee Engagement in Indian ITES Employees: Key to Retention. (Chiến lược quản lý nhân tài trong đội ngũ viên chức của Ấn Độ: sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là chìa khóa để giữ chân người tài) Employee Relations. 29 (6): 7. Schiemann, William A. 2009. Reinventing Talent Management: How to Maximize Performance in the New Marketplace. (Đổi mới công tác quản lý nhân tài: Làm thế nào để tối ưu hóa được hiệu quả công việc trong thị trường lao động mới). New Jersey: Wiley. 8. Somaya, Deepak and Williamson, Ian A.2008. Rethinking the 'War for Talent'. (Đôi điều suy ngẫm về "Chiến tranh giành giật nhân tài"). MIT Sloan Management Review. 49 (Summer): 29-34. 9. Stone, Florence. 2002. Recruiting and Retaining People. (Tuyển dụng và giữ chân người tài). Oxford: Capstone Publishing. 10. Wingfield, Barb and Berry, Janice. 2001. Retaining Your Employees: Using Respect, Recognition, and Rewards for Positive Results. (Giữ chân nhân viên của bạn: tôn trọng, công nhận sự đóng góp và khen thưởng đối với các kết quả tích cực). CA: Crisp Publicatio 80 PHỤ LỤC Phụ lục 01: Biên bản thảo luận nhóm Phụ lục 02: Bảng câu hỏi khảo sát Phụ lục 03: Phân tích SPSS 81 PHỤ LỤC 01: BIÊN BẢN THẢO LUẬN NHÓM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM ĐỘC LẬP – TỰ DO – HẠNH PHÚC **************** BIÊN BẢN THẢO LUẬN NHÓM I/ Giới thiệu : 1. Thành phần tham dự  Nguyễn Thị Tuấn Nhã – chủ đề tài: chủ trì  Nguyễn Thanh Sử - nhân viên phòng Kinh Doanh- Thư ký Và 9 người đang làm việc tại Công ty Điện lực Tp Cần Thơ, Công ty Cổ phần Cấp thoát nước Tp Cần Thơ và Công ty TNHH MTV Công trình Đô thị Tp Cần Thơ. 2. Thời gian và địa điểm Buổi thảo luận được diễn ra vào lúc 14h ngày 01/12/2015 tại Phòng Kinh Doanh – Điện lực Cái Răng trực thuộc Công ty Điện lực Thành phố Cần Thơ II. Nội dung  Chủ trì giới thiệu thành phần tham dự và mục đích của buổi thảo luận.  Chủ trì đề nghị các anh chị thảo luận và đưa ra những yếu tố của sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết nhân viên với tổ chức + Trước tiên chủ trì giới thiệu khái niệm về sự thỏa mãn, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên :sự tho Sự thỏa mãn công việc : sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc nhân viên cảm thấy thích công việc của họ Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: là trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức Các thành viên tham gia thảo luận. + Chủ trì gợi ý các yếu tố của sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên : Môi trường làm việc của anh (chị) hiện nay như thế nào ? Anh chị có chịu quá nhiều căng thẳng do áp lực công việc không ? Theo anh (chị), lãnh đạo có tác động nhiều đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức không? Anh (chị) thích nhất điều gì ở nơi làm việc ? Theo anh (chị), yếu tố đồng nghiệp có ảnh hưởng đến thỏa mãn công việc và sự 82 gắn kết với tổ chức của nhân viên không? Theo anh (chị) tiền lương có phải là yếu tố quan trọng nhất khi đi làm không? + Các thành viên tham gia phát biểu Đa số các ý kiến cho rằng thích làm việc trong điều kiện an toàn lao động, sạch sẽ, tiện nghi hơn và ít áp lực, có thể cân bằng giữa công việc với đời sống cá nhân và gia đình, công việc ổn định, thời gian làm việc linh hoạt và hợp lý. Có 2 ý kiến cho rằng họ không ngại áp lực công việc, họ thích công việc thú vị và có nhiều thử thách. Có 8 ý kiến cho rằng họ thích làm việc với những cấp trên có năng lực. 5 người cho rằng chính sách đào tạo cũng là yếu tố quan trọng. Có 4 ý kiến cho rằng họ mong các đồng nghiệp hòa đồng và hợp tác với họ tốt hơn. . Có 6 ý kiến cho rằng họ coi trọng việc đánh giá thực hiện công việc của cấp trên. Đặc biệt cấp trên cần có sự đánh giá công bằng và thưởng xứng đáng. Về vấn đề tiền lương thì đa số rất quan tâm, tuy nhiên đề nghị điều chỉnh tên yếu tố “Tiền lương” thành yếu tố “Thu nhập” bao gồm các giá trị vật chất mà người lao động được nhận như lương, thưởng, tiền thêm giờ, tiền ăn, phụ cấp độc hại, Buổi thảo luận kết thúc vào lúc 17h00 cùng ngày. Cần Thơ, ngày 01 tháng 10 năm 2015 Chủ trì Thư ký 83 PHỤ LỤC 02 BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT Thưa anh/chị, chúng tôi đang thực hiện cuộc nghiên cứu “Ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn nhà nước chi phối trên địa bàn Tp Cần Thơ” nhằm mục đích nghiên cứu khoa học, mong anh/chị dành chút ít thời gian giúp chúng tôi hoàn thành bảng câu hỏi dưới đây. Sự tham gia của anh/chị có ý nghĩa quan trọng đối với cuộc nghiên cứu này. Chúng tôi xin cam đoan rằng nội dung trả lời của anh/chị được giữ bí mật tuyệt đối. Các thông tin báo cáo chỉ là số liệu tổng hợp, không có sự nhận dạng cá nhân I. Hướng dẫn trả lời Anh chị vui lòng đánh dấu X vào ô mà mình lựa chọn. Các giá trị từ 1 đến 5 trên mỗi câu hỏi tương ứng với mức độ đồng ý hoặc mức độ hài lòng tăng dần. Ý nghĩa các giá trị lựa chọn như sau: 1 2 3 4 5 Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý II. Bảng khảo sát STT Thang đo Mức độ đánh giá 1 2 3 4 5 1. Đặc điểm công việc 1 Công việc hiện tại cho phép anh/chị sử dụng tốt các năng lực cá nhân 2 Anh chị ưa thích công việc đang làm 3 Công việc hiện tại của anh/chị có nhiều thách thức 2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến 4 Anh chị được trang bị các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc 5 Công ty có đầu tư nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên 6 Công ty tạo điều kiện cho anh/chị có nhiều cơ hội để phát triển cá nhân Công ty tạo điều kiện cho anh/chị có cơ hội để phát huy tài năng/sáng kiến 7 Chính sách thăng tiến của công ty là công bằng 8 Anh chị được trang bị các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc 84 3. Lãnh đạo 9 Lãnh đạo luôn ghi nhận đóng góp của nhân viên 10 Người lao động nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên 11 Anh/chị tin tưởng ở ban lãnh đạo công ty 12 Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt 4. Đồng nghiệp 13 Đồng nghiệp hỗ trợ nhau trong công việc 14 Anh/chị thích tham gia hoạt động nhóm trong công việc 15 Đồng nghiệp hòa đồng thân thiện 16 Anh/chị học được rất nhiều từ hững người làm việc chung 17 Anh/ chị làm việc rất tốt với đồng nghiệp và rất thích những người làm việc chung 5. Tiền lương 18 Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty 19 Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc 20 Anh/chị hài lòng với chế độ lương trong công ty 21 Chính sách khen thưởng và kỷ luật hợp lý 6. Điều kiện làm việc 22 Cơ sở vật chất nơi làm việc tốt 23 Anh/ chị hài lòng với phương tiện nơi làm việc 24 An toàn và thoải mái trong môi trường làm việc 25 Anh/ chị được cung cấp đầy đủ các phương tiện bảo hộ lao động và thiết bị an toàn cần thiết khi thực hiện các công việc có tính nguy hiểm hay rủi ro cao 7. Đánh giá thực hiện công việc 26 Công ty đánh giá công việc nhân viên khách quan, công bằng, khoa học 27 Kết quả đánh giá được sử dụng để xét lương thưởng, đề bạt 28 Kết quả đánh giá giúp nhân viên cải thiện và nâng cao năng suất lao động 8. Áp lực công việc 29 Anh/chị thường xuyên phải làm việc thêm giờ hoặc mang công việc về nhà làm mới kịp tiến độ 30 Áp lực công việc ảnh hưởng đến kết quả công việc 31 Áp lực công việc ảnh hưởng đến sức khỏe của anh/chị 32 Công việc cạnh tranh gay gắt khiến anh/chị mệt mỏi 85 9. Sự ổn định 33 Anh chị có ý định làm việc lâu dài với công ty 34 Anh/chị có ý định chuyển công ty khác khi có điều kiện tốt hơn ? 35 Dù không hài lòng với công việc hiện tại nhưng tôi không có ý định chuyển công ty khác 36 Anh/chị không lo lắng khả năng bị mất việc. Gắn kết vì tình cảm 37 Anh/chị xem công ty như mái nhà thứ hai 38 Anh/ chị tự hào vì được làm việc trong công ty 39 Anh/ chị cảm thấy các vấn đề khó khăn của công ty cũng là vấn đề của anh/chị Gắn kết để duy trì 40 Dù muốn rời khỏi công ty nhưng anh/ chị cảm thấy rời khỏi công ty lúc này sẽ khó khăn cho anh/chị 41 Nếu rời công ty, anh/ chị khó kiếm được việc làm khác như ở công ty 42 Thu nhập của anh/ chị sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều nếu rời bỏ công ty Gắn kết vì đạo đức 43 Công ty đã mang lại cho anh/ chị nhiều thứ, anh/chị cảm thấy anh/ chị “ có lỗi” khi rời bỏ công ty 44 Anh/ chị cảm thấy có trách nhiệm với công ty 45 Mặc dù có công việc tốt hơn ở công ty khác nhưng anh/chị cảm thấy rời khỏi công ty lúc này là không nên III. Một số thông tin cá nhân Xin vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân của anh/chị : Anh chị thuộc nhóm tuổi nào  Dưới 30 tuổi  Từ 30 đến 40 tuổi  Trên 40 tuổi Trình độ học vấn của anh chị  Tr. cấp/Cao đẳng  Đại học  Trên đại học Giới tính  Nam  Nữ Tình trạng hôn nhân  Chưa lập gia đình  Đã lập gia đình Thâm niên công tác của anh chị  Dưới 5 năm  Từ 5 đến 10 năm  Trên 10 năm Chức danh hiện tại  Nhân viên  Tổ trưởng  Trưởng phòng Thu nhập bình quân/tháng (bao gồm : lương, thưởng, phụ cấp, ..)  Dưới 5 triệu  Từ 5 đến dưới 8 triệu  Từ 8 đến dưới 11 triệu  Từ 11 đến dưới 14 triệu  Trên 14 triệu Trân trọng cảm ơn những ý kiến đóng góp chân thành của anh chị! 86 Descriptive Statistics/ Frequencies AGE Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1 31 15,5 15,5 15,5 2 122 61 61 76,5 3 47 23,5 23,5 100 Total 200 100 100 LEVEL Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1 48 24 24 24 2 136 68 68 92 3 16 8 8 100 Total 200 100 100 SEX Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 0 115 57,5 57,5 57,5 1 85 42,5 42,5 100 Total 200 100 100 MARRIED Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 0 39 19,5 19,5 19,5 1 161 80,5 80,5 100 Total 200 100 100 POSTION Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1 43 21,5 21,6 21,6 2 65 32,5 32,7 54,3 3 91 45,5 45,7 100 Total 199 99,5 100 Missing System 1 0,5 Total 200 100 87 COMMIT1 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 9 4,5 4,6 4,6 3 66 33 33,5 38,1 4 79 39,5 40,1 78,2 5 43 21,5 21,8 100 Total 197 98,5 100 Missing System 3 1,5 Total 200 100 COMMIT2 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1 1 0,5 0,5 0,5 2 9 4,5 4,5 5 3 60 30 30,2 35,2 4 98 49 49,2 84,4 5 31 15,5 15,6 100 Total 199 99,5 100 Missing System 1 0,5 Total 200 100 COMMIT3 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1 1 0,5 0,5 0,5 2 10 5 5 5,5 3 64 32 32 37,5 4 104 52 52 89,5 5 21 10,5 10,5 100 Total 200 100 100 COMMIT5 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1 16 8 8 8 2 25 12,5 12,6 20,6 3 71 35,5 35,7 56,3 4 71 35,5 35,7 92 5 16 8 8 100 Total 199 99,5 100 Missing System 1 0,5 Total 200 100 88 COMMIT6 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1 9 4,5 4,5 4,5 2 25 12,5 12,6 17,2 3 61 30,5 30,8 48 4 82 41 41,4 89,4 5 21 10,5 10,6 100 Total 198 99 100 Missing System 2 1 Total 200 100 COMMIT7 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1 8 4 4 4 2 20 10 10,1 14,1 3 79 39,5 39,7 53,8 4 78 39 39,2 93 5 14 7 7 100 Total 199 99,5 100 Missing System 1 0,5 Total 200 100 COMMIT8 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1 2 1 1 1 2 6 3 3 4 3 40 20 20 24 4 115 57,5 57,5 81,5 5 37 18,5 18,5 100 Total 200 100 100 89 Reliability ****** Method 2 (covariance matrix) will be used for this analysis ****** R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 0,736 3 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted WORK1 7,186 1,950 0,528 0,700 WORK2 7,186 2,071 0,651 0,552 WORK3 7,487 2,251 0,517 0,699 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)_1 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 0,846 5 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted TRAIN1 13,427 6,882 0,558 0,850 TRAIN2 13,497 7,049 0,681 0,807 TRAIN3 13,553 7,642 0,620 0,824 TRAIN4 13,492 7,160 0,727 0,797 TRAIN5 13,528 7,079 0,725 0,796 90 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)_2 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 0,850 4 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted TRAIN2 10,050 3,947 0,672 0,818 TRAIN3 10,106 4,236 0,675 0,815 TRAIN4 10,045 4,033 0,722 0,795 TRAIN5 10,080 4,044 0,690 0,809 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)_1 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 0,837 4 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted LEAD1 11,156 3,526 0,663 0,798 LEAD2 11,166 3,674 0,727 0,770 LEAD3 10,995 3,722 0,681 0,789 LEAD4 11,276 3,757 0,613 0,819 91 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)_1 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .856 5 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted PARNER1 14,804 7,552 0,735 0,813 PARNER2 15,116 7,527 0,443 0,900 PARNER3 14,814 7,041 0,855 0,782 PARNER4 14,849 6,917 0,725 0,811 PARNER5 14,889 7,584 0,702 0,820 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)_2 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 0,900 4 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted PARNER1 11,302 4,808 0,680 0,904 PARNER3 11,312 4,175 0,899 0,827 PARNER4 11,347 4,005 0,780 0,874 PARNER5 11,387 4,511 0,770 0,874 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)_3 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 92 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 0,911 3 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted PARNER3 7,47 2,361 0,900 0,809 PARNER4 7,50 2,181 0,805 0,894 PARNER5 7,54 2,601 0,775 0,910 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)_1 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 0,768 4 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted PAY1 10,563 3,914 0,498 0,760 PAY2 10,814 4,728 0,461 0,765 PAY3 10,583 3,891 0,671 0,660 PAY4 10,598 3,676 0,675 0,653 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)_1 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 0,917 4 93 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted CON1 10,220 6,233 0,874 0,872 CON2 10,355 5,949 0,816 0,892 CON3 10,320 6,058 0,870 0,872 CON4 10,445 6,881 0,694 0,931 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)_2 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 0,931 3 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted CON1 6.88 3.248 .896 .872 CON2 7.02 2.995 .849 .909 CON3 6.98 3.251 .834 .918 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)_1 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 0,910 3 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted IMPLE1 6,540 2,863 0,853 0,845 IMPLE2 6,340 3,030 0,832 0,866 94 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted IMPLE1 6,540 2,863 0,853 0,845 IMPLE2 6,340 3,030 0,832 0,866 IMPLE3 6,620 2,548 0,795 0,905 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)_1 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 0,839 4 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted PRESS1 8,320 5,437 0,581 0,834 PRESS2 8,550 5,103 0,696 0,785 PRESS3 8,370 4,597 0,851 0,714 PRESS4 8,300 5,238 0,577 0,837 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)_1 Reliability Statistics Cronbach's Alphaa N of Items -0,019 4 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted STA1 7,625 4,256 -0,405 0,476 STA2 8,785 1,597 0,257 -0,728 STA3 9,015 2,467 0,072 -0,160 STA4 9,510 2,402 0,132 -0,259 95 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)_2 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 0,476 3 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted STA2 4,765 1,980 0,332 0,315 STA3 4,995 2,528 0,286 0,396 STA4 5,490 2,653 0,280 0,406 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)_1 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 0,818 3 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted COMMIT1 7,440 1,849 0,678 0,745 COMMIT2 7,480 1,904 0,709 0,711 COMMIT3 7,540 2,189 0,633 0,789 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)_1 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 0,784 3 96 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted COMMIT4 6,630 3,300 0,575 0,757 COMMIT5 6,550 2,808 0,721 0,593 COMMIT6 6,360 3,307 0,577 0,755 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)_1 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 0,644 3 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted COMMIT7 7,400 2,008 0,486 0,501 COMMIT8 6,840 2,509 0,431 0,587 COMMIT9 7,260 1,871 0,463 0,544 Factor Analysis_1 KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,839 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 3835,000 df 378,000 Sig. 0,000 97 Total Variance Explained Com ponent Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumula tive % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 9,579 34,210 34,210 9,579 34,210 34,210 4,647 16,595 16,595 2 3,122 11,149 45,359 3,122 11,149 45,359 2,936 10,486 27,081 3 1,914 6,835 52,193 1,914 6,835 52,193 2,891 10,324 37,404 4 1,808 6,456 58,650 1,808 6,456 58,650 2,845 10,162 47,567 5 1,448 5,173 63,822 1,448 5,173 63,822 2,615 9,339 56,905 6 1,157 4,131 67,954 1,157 4,131 67,954 2,184 7,799 64,704 7 1,135 4,053 72,007 1,135 4,053 72,007 2,045 7,302 72,007 8 0,883 3,154 75,160 9 0,793 2,831 77,992 10 0,756 2,701 80,693 11 0,663 2,369 83,062 12 0,611 2,181 85,243 13 0,539 1,926 87,169 14 0,515 1,841 89,010 15 0,434 1,549 90,559 16 0,403 1,439 91,998 17 0,319 1,139 93,137 18 0,296 1,056 94,193 19 0,269 0,961 95,154 20 0,246 0,879 96,033 21 0,188 0,671 96,704 22 0,181 0,647 97,351 23 0,164 0,587 97,938 24 0,145 0,519 98,457 25 0,127 0,455 98,912 26 0,119 0,424 99,335 27 0,098 0,349 99,684 28 0,088 0,316 100,000 98 Rotated Component Matrixa Component 1 2 3 4 5 6 7 TRAIN4 0,775 TRAIN5 0,77 TRAIN3 0,736 LEAD2 0,717 TRAIN2 0,673 LEAD3 0,638 LEAD1 0,636 LEAD4 PARNER3 0,873 PARNER4 0,856 PARNER5 0,83 CON2 0,865 CON1 0,859 CON3 0,776 PRESS3 0,933 PRESS2 0,834 PRESS4 0,759 PRESS1 0,742 IMPLE1 0,829 IMPLE2 0,815 IMPLE3 0,796 PAY2 0,809 PAY3 0,648 PAY1 0,628 PAY4 0,573 WORK3 0,789 WORK2 0,746 WORK1 0,579 99 Factor Analysis_2 KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,837 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi- Square 3672,000 df 351,000 Sig. 0,000 Total Variance Explained Com ponent Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 9,123 33,790 33,790 9,123 33,790 33,790 4,346 16,097 16,097 2 3,120 11,557 45,346 3,120 11,557 45,346 2,881 10,670 26,767 3 1,911 7,077 52,424 1,911 7,077 52,424 2,843 10,531 37,298 4 1,804 6,682 59,105 1,804 6,682 59,105 2,843 10,530 47,827 5 1,446 5,354 64,459 1,446 5,354 64,459 2,593 9,603 57,430 6 1,153 4,270 68,730 1,153 4,270 68,730 2,158 7,994 65,424 7 1,134 4,201 72,930 1,134 4,201 72,930 2,027 7,507 72,930 8 0,873 3,233 76,164 9 0,764 2,831 78,995 10 0,743 2,751 81,746 11 0,646 2,392 84,138 12 0,566 2,098 86,235 13 0,516 1,912 88,148 14 0,441 1,633 89,780 15 0,408 1,511 91,291 16 0,372 1,376 92,667 17 0,318 1,177 93,845 18 0,271 1,004 94,848 19 0,247 0,916 95,764 20 0,195 0,723 96,488 21 0,182 0,672 97,160 22 0,166 0,613 97,774 23 0,153 0,566 98,340 24 0,134 0,497 98,837 25 0,119 0,441 99,278 26 0,106 0,394 99,672 27 0,089 0,328 100,000 Rotated Component Matrixa 100 Component 1 2 3 4 5 6 7 TRAIN4 0,778 TRAIN5 0,775 TRAIN3 0,732 LEAD2 0,714 TRAIN2 0,667 LEAD1 0,631 LEAD3 0,622 CON2 0,867 CON1 0,861 CON3 0,778 PRESS3 0,933 PRESS2 0,834 PRESS4 0,759 PRESS1 0,742 PARNER3 0,872 PARNER4 0,862 PARNER5 0,828 IMPLE1 0,831 IMPLE2 0,817 IMPLE3 0,8 PAY2 0,809 PAY3 0,652 PAY1 0,628 PAY4 0,575 WORK3 0,793 WORK2 0,745 WORK1 0,571 Regression Model Summaryb Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Change Statistics Durbi n- Wats on R Square Change F Chang e df1 df2 Sig. F Change 1 .669a 0,448 0,427 0,757 0,448 21,886 7,000 189,000 0,000 1,765 a. Predictors: (Constant), Congviec, Apluc_congviec, Lanhdao&daotao, Dongnghiep, Dieukien_lamviec, Danhgia_congviec, Luong 101 Model Summaryb Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Change Statistics Durbi n- Wats on R Square Change F Chang e df1 df2 Sig. F Change 1 .669a 0,448 0,427 0,757 0,448 21,886 7,000 189,000 0,000 1,765 b. Dependent Variable: Ganket_tinhcam ANOVAb Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 87,748 7 12,535 21,886 .000a Residual 108,252 189 0,573 Total 196 196 a. Predictors: (Constant), Congviec, Apluc_congviec, Lanhdao&daotao, Dongnghiep, Dieukien_lamviec, Danhgia_congviec, Luong b. Dependent Variable: Ganket_tinhcam Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) -0,005 0,054 -0,100 0,920 Lanhdao&daotao 0,263 0,054 0,264 4,887 0,000 Dieukien_lamviec 0,286 0,054 0,287 5,306 0,000 Dongnghiep 0,017 0,054 0,017 0,323 0,747 Danhgia_congviec 0,214 0,054 0,214 3,951 0,000 Apluc_congviec 0,268 0,054 0,269 4,974 0,000 Luong 0,399 0,054 0,400 7,401 0,000 Congviec 0,135 0,054 0,135 2,502 0,013 a. Dependent Variable: Ganket_tinhcam 102 REGRESSION Y2 Model Summaryb Model R R Square Adjuste d R Square Std. Error of the Estimate Change Statistics Durbin- Watson R Square Change F Chang e df1 df2 Sig. F Change 1 .257a 0,066 0,031 0,984 0,066 1,891 7 188 0,073 1,766 a. Predictors: (Constant), Congviec, Apluc_congviec, Lanhdao&daotao, Dongnghiep, Dieukien_lamviec, Danhgia_congviec, Luong b. Dependent Variable: Ganket_duytri ANOVAb Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 12,83 7 1,833 1,891 .073a Residual 182,17 188 0,969 Total 195 195 Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF 1 (Constant) -0,006 0,070 -0,079 0,937 Lanhdao&daotao -0,100 0,070 -0,100 -1,421 0,157 0,998 1,002 Dieukien_lamviec -0,004 0,072 -0,004 -0,059 0,953 0,989 1,011 Dongnghiep 0,152 0,070 0,152 2,157 0,032 0,999 1,001 Danhgia_congviec 0,152 0,073 0,148 2,082 0,039 0,987 1,013 Apluc_congviec -0,084 0,070 -0,084 -1,196 0,233 0,999 1,001 Luong 0,045 0,074 0,044 0,614 0,540 0,987 1,014 Congviec -0,041 0,071 -0,041 -0,575 0,566 0,995 1,005 a. Dependent Variable: Ganket_duytri 103 REGRESSION Y3 Model Summaryb Model R R Square Adjuste d R Square Std. Error of the Estimate Change Statistics Durbin- Watson R Square Change F Chang e df1 df2 Sig. F Change 1 0,416 0,173 0,143 0,926 0,173 5,708 7,000 191,000 0,000 1,784 a. Predictors: (Constant), Congviec, Apluc_congviec, Lanhdao&daotao, Dongnghiep, Dieukien_lamviec, Danhgia_congviec, Luong b. Dependent Variable: Ganket_vidaoduc ANOVAb Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 34,256 7,000 4,894 5,708 0,000 Residual 163,744 191,000 0,857 Total 198,000 198,000 Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 0,000 0,066 0,000 1,000 Lanhdao&daotao 0,140 0,066 0,140 2,122 0,035 Dieukien_lamviec 0,121 0,066 0,121 1,845 0,067 Dongnghiep -0,155 0,066 -0,155 -2,358 0,019 Danhgia_congviec 0,213 0,066 0,213 3,244 0,001 Apluc_congviec 0,144 0,066 0,144 2,191 0,030 Luong 0,184 0,066 0,184 2,798 0,006 Congviec 0,120 0,066 0,120 1,828 0,069 a. Dependent Variable: Ganket_vidaoduc 104 Analysist/Compare Mean/One way ANOVA Age Test of Homogeneity of Variances Levene Statistic df1 df2 Sig. Gan ket vi tinh cam 4,368 2 194 0,014 Gan ket de duy tri 1,104 2 195 0,334 Gan ket vi dao duc 0,133 2 196 0,876 Descriptives N Mean Std. Deviat ion Std. Error Gan ket vi tinh cam 1 31 -0,191 0,678 0,122 2 119 0,052 1,074 0,098 3 47 -0,006 0,986 0,144 Total 197 0,000 1,000 0,071 Gan ket de duy tri 1 31 0,002 1,156 0,208 2 121 -0,085 1,013 0,092 3 46 0,222 0,826 0,122 Total 198 0,000 1,000 0,071 Gan ket vi dao duc 1 31 -0,206 0,935 0,168 2 121 -0,042 1,032 0,094 3 47 0,245 0,927 0,135 Total 199 0,000 1,000 0,071 Analysist/Compare Mean/One way ANOVA Trình độ chức vụ Test of Homogeneity of Variances Levene Statistic df1 df2 Sig. Gan ket vi tinh cam 0,715 2 193 0,490 Gan ket de duy tri 1,848 2 194 0,160 Gan ket vi dao duc 0,59 2 195 0,555 105 ANOVA Sum of Squares df Mean Square F Sig. Gan ket vi tinh cam Between Groups 0,391 2 0,195 0,196 0,822 Within Groups 192,081 193 0,995 Total 192,471 195 Gan ket de duy tri Between Groups 6,784 2 3,392 3,461 0,033 Within Groups 190,126 194 0,980 Total 196,910 196 Gan ket vi dao duc Between Groups 11,041 2 5,520 5,759 0,004 Within Groups 186,932 195 0,959 Total 197,973 197 Descriptives N Mean Std. Deviation Std. Error Ganket_tinhcam 1 43 -0,041 0,952 0,145 2 62 -0,058 0,996 0,127 3 91 0,038 1,019 0,107 Total 196 -0,010 0,993 0,071 Gan ket de duy tri 1 43 0,009 1,177 0,180 2 64 -0,249 0,940 0,118 3 90 0,176 0,926 0,098 Total 197 0,002 1,002 0,071 Gan ket vi dao duc 1 43 0,033 1,013 0,154 2 64 -0,325 1,041 0,130 3 91 0,215 0,916 0,096 106 Analysist/Compare Mean/Independent Samples T-test Theo giới tính Independent Samples Test Kiểm định Levene cho độ tin cậy của các biến F Sig. Ganket_tinhcam Equal variances assumed 0,004 0,948 Equal variances not assumed Gan ket de duy tri Equal variances assumed 0,217 0,641 Equal variances not assumed Gan ket vi dao duc Equal variances assumed 2,09 0,15 Equal variances not assumed