Luận văn Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam Cần Thơ

giá trị Sig. = 0,00 < 0,5 điều đó chứng tỏ rằng các biến có mối liên quan chặt chẽ với nhau, hoàn toàn thỏa điều kiện để mô hình phân tích nhân tố khám phá EFA đạt sự thích hợp cao trong phân tích. 4.4.2.2 Xoay nhân tố theo phương pháp Varimax Các hệ số tải nhân tố (Factor loading) của các nhân tố được hình thành đều cho giá trị tối thiểu đạt trên 0,5 thỏa mãn điều kiện để nghiên cứu đạt ý nghĩa thực tiễn (Hair & ctg, 1998), đồng thời, khác biệt hệ số tải giữa các nhân tố đạt tối thiểu 0,3 thỏa mãn điều kiện để mỗi biến quan sát tồn tại trong mô hình tập trung giải thích cho một nhân tố duy nhất (Jabnoun & Al–Tamimi, 2003). Bảng 4.17: Bảng xoay nhân tố theo phƣơng pháp Varimax Biến Diễn giải Nhóm nhân tố 1 2 3 4 X15 Cấp trên luôn ghi nhận ý kiến đóng góp của nhân viên. 0,836 X19 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã với nhân viên. 0,807 X21 Đồng nghiệp luôn phối hợp thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất. 0,776 X28 Về một số phương diện, anh/chị xem Công ty như ngôi nhà thứ hai của mình. 0,761 X16 Cấp trên quan tâm và hỗ trợ cấp dưới. 0,758 X18 Cấp trên có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành. 0,707 X29 Hết mình học hỏi nâng cao tay nghề nhằm cống hiến nhiều hơn cho Công ty. 0,664 X7 Tiền lương nhận được tương ứng với kết quả làm việc. 0,836 X8 Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty. 0,800 X13 Chế độ thưởng theo thành tích. 0,707 X9 Mức lương của bạn hiện tại rất cạnh tranh so với thị trường lao động trong nước. 0,696 X10 Anh/chị đánh giá rất cao các chính sách và chế độ của Công ty. 0,588 X12 Chính sách khen thưởng, phúc lợi của Công ty thể hiện rõ sự quan tâm của Ban Giám đốc đối với đời sống nhân viên. 0,574 X11 Chế độ phúc lợi của Công ty rất đa dạng và hấp dẫn. 0,519 X26 Chính sách thăng tiến của trường rõ ràng và công bằng. 0,786 68 X24 Cung cấp đầy đủ tài liệu và chương trình huấn luyện để phát triển kỹ năng làm việc. 0,746 X23 Được giới thiệu và định hướng công việc rõ ràng trong ngày làm việc đầu tiên. 0,745 X25 Công việc của tôi tạo nhiều cơ hội để tôi chuẩn bị cho sự thăng tiến của mình trong Công ty. 0,727 X27 Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến. 0,582 X33 Công tác đào tạo tại Công ty đạt hiệu quả tốt. 0,859 X35 Công việc thể hiện vị trí xã hội. 0,713 X32 Nhân viên được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp. 0,702 X37 Công việc phù hợp với học vấn và trình độ chuyên môn. 0,645 X6 Luôn đòi hỏi cao về chất lượng công việc. 0,641 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu, năm 2014) Tổng biến thiên của mẫu được giải thích của mô hình (Total variances explained), thỏa mãn điều kiện theo Gerbing & Anderson (1988) ≥ 50% và điểm dừng khi trích các yếu tố có hệ số Eigenvalue phải có giá trị ≥ 1. Theo đó, tổng phương sai có khả năng giải thích được được của mô hình đạt 66,92% tổng biến thiên của mẫu khảo sát. Nói cách khác, khả năng giải thích của mô hình khi ứng dụng thực tế, có khả năng giải thích được gần 67% giá trị thực tế. Với những chỉ số bảng 4.17, có thể kết luận mô hình phân tích nhân tố hoàn toàn có ý nghĩa thực tiễn, khả năng giải thích cho thực tế cao và có 4 nhân tố được hình thành từ 24 biến quan sát, các biến quan sát có hệ số tương quan chặt chẽ với nhau. Tiếp theo, tiến hành đặt tên lại cho các nhân tố mới do có sự xáo trộn các biến quan sát sau khi thực hiện phép xoay nhân tố. Các nhân tố mới được đặt tên như sau: Nhân tố 1: Nhân tố niềm đam mê và sự đồng cảm được hình thành từ 7 biến quan sát gồm: Cấp trên luôn ghi nhận ý kiến đóng góp của nhân viên (X15); Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã với nhân viên (X19); Đồng nghiệp luôn phối hợp thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất (X21); Về một số phương diện, anh/chị xem Công ty như ngôi nhà thứ hai của mình (X28); Cấp trên quan tâm và hỗ trợ cấp dưới (X16); Cấp trên có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành (X18); Hết mình học hỏi nâng cao tay nghề nhằm cống hiến nhiều hơn cho Công ty (X29). Nhân tố niềm đam mê và sự đồng cảm có khả năng giải thích cao nhất, tổng biến thiên của mẫu được giải thích bởi nhân tố này đạt 42,15%. 69 Nhân tố 2: Nhân tố thu nhập và các chế độ đãi ngộ được hình thành từ 7 biến quan sát gồm: Tiền lương nhận được tương ứng với kết quả làm việc (X7); Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty (X8); Chế độ thưởng theo thành tích (X13); Mức lương của bạn hiện tại rất cạnh tranh so với thị trường lao động trong nước (X9); Anh/chị đánh giá rất cao các chính sách và chế độ của Công ty (X10); Chính sách khen thưởng, phúc lợi của Công ty thể hiện rõ sự quan tâm của Ban Giám đốc đối với đời sống nhân viên (X12); Chế độ phúc lợi của Công ty rất đa dạng và hấp dẫn (X11). Nhân tố thu nhập và các chế độ đãi ngộ có khả năng giải thích cao thứ hai với 10,5%. Nhân tố 3: Nhân tố hỗ cơ hội thăng tiến được hình thành từ 5 biến quan sát gồm: Chính sách thăng tiến của trường rõ ràng và công bằng (X26); Cung cấp đầy đủ tài liệu và chương trình huấn luyện để phát triển kỹ năng làm việc (X24); Được giới thiệu và định hướng công việc rõ ràng trong ngày làm việc đầu tiên (X23); Công việc của tôi tạo nhiều cơ hội để tôi chuẩn bị cho sự thăng tiến của mình trong Công ty (X25); Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến (X27). Nhân tố hỗ cơ hội thăng tiến có khả năng giải thích được 8,22%. Nhân tố 4: Nhân tố phân tích công việc được hình thành từ 5 biến quan sát gồm: Công tác đào tạo tại Công ty đạt hiệu quả tốt (X33); Công việc thể hiện vị trí xã hội (X35); Nhân viên được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp (X32); Công việc phù hợp với học vấn và trình độ chuyên môn (X37); Luôn đòi hỏi cao về chất lượng công việc (X6). Nhân tố phân tích công việc giải thích được 6,05% độ biến thiên của dữ liệu. Bảng 4.18: Kết quả phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc Biến Diễn giải Nhân tố Y1 Đánh giá chung, Anh/chị hài lòng với công việc của mình. 0,810 Y2 Mặc dù có công việc khác tốt hơn, Anh/chị cảm thấy việc rời khỏi Công ty là không nên. 0,861 Y3 Công ty xứng đáng với lòng trung thành của Anh/chị 0,733 Hệ số Cronbach’s Alpha 0,718 Hệ số KMO 0,641 Kiểm định Barlett 0,000 Eigenvalues 1,934 Cumulative (%) 64,46 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu, năm 2014) Biến phụ thuộc được phân tích ở bài nghiên cứu này là Khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam (Y) được đo 70 lường bởi các biến Đánh giá chung, Anh/chị hài lòng với công việc của mình (Y1); Mặc dù có công việc khác tốt hơn, Anh/chị cảm thấy việc rời khỏi Công ty là không nên (Y2); Công ty xứng đáng với lòng trung thành của Anh/chị (Y3). Thông qua kết quả phân tích bảng 4.18 ta thấy hệ số Cronbach’s alpha = 0,718 > 0,6 (Peterson, 1994) chứng tỏ các biến quan sát có độ tin cậy cao. Kết quả phân tích nhân tố cho thấy: Kiểm định tính thích hợp của mô hình 0,5 < KMO = 0,641 < 1, như vậy phân tích nhân tố là thích hợp; Kiểm định Barlett cho ta giá trị Sig. = 0,000 < 0,05, như vậy các biến có tương quan với nhau; Nhân tố được hình thành có Eigenvalue = 1,934 > 1; Giá trị Cumulative = 64,46% cho biết nhân tố giải thích được 64,46% độ biến thiên của dữ liệu trong mô hình. Sau khi đã tiến hành đặt tên các nhân tố mới, mô hình nghiên cứu được hiệu chỉnh lại như sau: Hình 4.2: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh (Nguồn: Kết quả nghiên cứu, năm 2014) 4.4.3 Phân tích hồi quy Sau khi tiến hành kiểm định độ phù hợp của các nhân tố thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, bốn nhóm nhân tố được đưa vào để kiểm định mô hình. Giá trị nhân tố được tính bằng cách lấy trung bình của các biến thành phần thuộc nhân tố đó. Phân tích Pearson được đưa vào để xem xét sự phù hợp khi đưa các thành phần vào mô hình hồi quy. CƠ HỘI THĂNG TIẾN: X26, X24, X23, X25, X27 NIỀM ĐAM MÊ VÀ SỰ ĐỒNG CẢM: X15, X19, X21, X28, X16, X18, X29 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC: X33, X35, X32, X37, X6 THU NHẬP VÀ CÁC CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ: X7, X8, X13, X9, X10, X12, X11 KHẢ NĂNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC 71 Bảng 4.19: Ma trận hệ số tƣơng quan giữa các biến MA TRẬN HỆ SỐ TƢƠNG QUAN BIẾN PHÂN TÍCH (Y) (F1) (F2) (F3) (F4) Khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức (Y) 1,000 Niềm đam mê và sự đồng cảm (F1) 0,715 1,000 Thu nhập và các chế độ đãi ngộ (F2) 0,754 0,540 1,000 Cơ hội thăng tiến (F3) 0,782 0,560 0,705 1,000 Phân tích công việc (F4) 0,552 0,475 0,420 0,387 1,000 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu, năm 2014) Theo kết quả phân tích hệ số tương quan Pearson thì các biến độc lập đều có tương quan với biến phụ thuộc khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam và đều có ý nghĩa ở mức 5%. Hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc và Cơ hội thăng tiến là cao nhất, đạt 0,782, Hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc và Phân tích công việc là thấp nhất, chỉ đạt 0,552. Bên cạnh đó, các biến độc lập cũng có sự tương quan với nhau, dù hệ số tương quan không lớn. Khi mối tương quan khá chặt chẽ sẽ dễ dẫn đến hiện tượng đa cộng tuyến của mô hình. Do vậy mà chúng ta phải dò tìm hiện tượng đa cộng tuyến bằng cách tính độ chấp nhận của hệ số Tolerance và hệ số phóng đại phương sai VIF trong kết quả phân tích mô hình hồi quy. Để xem xét ảnh hưởng của các nhân tố đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam ta tiến hành xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính đa biến. Phương pháp hồi quy được sử dụng là phương pháp Enter với biến phụ thuộc là Khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức và 4 nhân tố độc lập đó là Niềm đam mê và sự đồng cảm (F1); Thu nhập và các chế độ đãi ngộ (F2); Cơ hội thăng tiến (F3); Phân tích công việc (F4). Mô hình hồi quy có dạng như sau: Y = β0 + β1F1 + β2F2 + β3F3 + + βiFi Trong đó: Y là khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam. Fi: Các nhân tố tác động đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức. Β0: Hằng số. βi: Các hệ số hồi quy. 72 Bảng 4.20: Kết quả mô hình hồi quy Biến độc lập Hệ số hồi quy chƣa đƣợc chuẩn hóa Hệ số hồi quy đƣợc chuẩn hóa (Beta) Mức ý nghĩa Thống kê đa cộng tuyến Hệ số Tolerance VIF Hằng số 1,041 - 0,000 - - Niềm đam mê và sự đồng cảm (F1) 0,178 0,285 0,003 0,586 1,705 Thu nhập và các chế độ đãi ngộ (F2) 0,198 0,274 0,010 0,461 2,169 Cơ hội thăng tiến (F3) 0,212 0,367 0,001 0,457 2,189 Phân tích công việc (F4) 0,122 0,160 0,054 0,735 1,361 Hệ số Sig. của kiểm định F 0,000 Hệ số xác định R2 78,6% Kiểm định Durbin - Watson 1,781 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu, năm 2014) Kết quả phân tích mô hình cho thấy hệ số Sig. của kiểm định F = 0,000 < 5%. Vậy mô hình hồi quy có ý nghĩa, có ít nhất một biến độc lập ảnh hưởng đến biến phụ thuộc. Hệ số xác định thay đổi R2= 78,6% là tương đối lớn, có nghĩa 78,6% sự thay đổi về khả năng duy trì nguồn nhân lực tại công ty dược phẩm Phương Nam được giải thích bởi các biến độc lập đưa vào trong mô hình hồi qui tuyến tính, còn lại do các yếu tố khác chưa đưa vào mô hình nghiên cứu. Hệ số Durbin-Watson của mô hình là 1,781 chứng tỏ mô hình không có hiện tượng tự tương quan (Gujarati & Porter, 2009). Hệ số độ phóng đại phương sai VIF của các biến trong mô hình đều nhỏ hơn 10, cho thấy không có sự hiện diện của hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình (Mai Văn Nam, 2008). Phương trình hồi quy tuyến tính đa biến có dạng sau: Y = 1,041 + 0,178F1 + 0,198F2 + 0,212F3 + 0,122F4 Trong đó: Y : là khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam. F1 : Niềm đam mê và sự đồng cảm. F2 : Thu nhập và các chế độ đãi ngộ. F3 : Cơ hội thăng tiến. F4 : Phân tích công việc. 73 Từ mô hình trên ta có thể thấy rằng cơ hội thăng tiến là yếu tố có tác động mạnh nhất đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại Công ty (hệ số beta = 0,212), tiếp đến là thu nhập và các chế độ đãi ngộ (beta = 0,198), niềm đam mê và sự đồng cảm (beta = 0,178) và cuối cùng là phân tích công việc (beta = 0,122). Một kết quả thú vị và có lẽ đáng ngạc nhiên, đó là thu nhập và các chế độ đãi ngộ không phải là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại Công ty, mà cơ hội thăng tiến mới là yếu tố tác động mạnh nhất. Cụ thể tác động từng nhân tố như sau: ● Theo kết quả ước lượng, biến niềm đam mê và sự đồng cảm có hệ số hồi quy là 0,178 và có ý nghĩa thống kê ở mức 1%. Vậy biến này có ảnh hưởng đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam. Lòng nhiệt huyết và sự đam mê trong công việc sẽ giúp cho nhân viên vượt qua được khó khăn, áp lực. Nếu đam mê công việc, nhân viên sẽ làm và sáng tạo hơn mức bình thường, mang hết khả năng, trí tuệ và tinh thần để làm việc, tìm tòi, khám phá và trải nghiệm cũng như tích lũy kinh nghiệm. Trong cuộc sống, nhiều người dễ dãi trong việc lựa chọn công việc, bạn bè hay thú vui .v.v. tuy nhiên, để gắn kết được với công việc lâu dài thì cần phải đam mê công việc mình. Sự đồng cảm được thể hiện qua mối quan hệ giữa lãnh đạo và đồng nghiệp. Lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức, không chỉ có vai trò chỉ đạo, vừa có bản lĩnh chịu trách nhiệm vừa có đạo đức, định hướng cho công ty, giúp cho nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Khi nhân viên làm việc hiệu quả, tích cực, nhà quản lí nên khen ngợi, hoan nghênh, việc đó giúp họ phấn chấn tinh thần và có động lực để đưa công việc tiến xa hơn, thành công hơn, năng suất lao động tăng lên, qua đó làm tăng khả năng gắn kết với công việc. Trong trường hợp nhân viên gặp khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống thì lãnh đạo nên khuyến khích và quan tâm giúp đỡ, vực dậy tinh thần cho họ. Kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Trần Kim Dung (2009) rằng, khi nhân viên cảm thấy bị đối xử không công bằng, không có sự quan tâm từ nhà lãnh đạo, họ sẽ bị ức chế, chán nản, thậm chí rời bỏ công việc. Ngoài sự quan tâm, thấu hiểu từ lãnh đạo, khi làm việc trong một cơ quan hay tổ chức thì sự giúp đỡ và hỗ trợ từ phía các đồng nghiệp là một trong những nhân tố quan trọng trong quá trình hoàn thành công việc. Đồng nghiệp không đơn giản là người cùng làm chung trong một công ty mà còn là những người bạn, là người lắng nghe và chia sẽ, giúp nhân viên giải bớt tỏ cảm xúc lo lắng, cùng tham gia các công việc của công ty, hoạt động xã hội, cùng đi mua sắm .v.v. Tình bạn sẽ giúp nhân viên cảm nhận được giá trị bản thân, nếu nhận được sự ủng hộ động viên của đồng nghiệp, nhân viên sẽ tự tin hơn trong 74 lựa chọn của mình. Trong cùng một môi trường làm việc nếu được hợp tác làm việc với những đồng nghiệp tận tâm, hoà đồng, sẵn sàng giúp đỡ nhau trong công việc thì sẽ giúp không khí làm việc thoải mái, bớt căng thẳng và tăng hiệu quả làm việc. Do đó, khi có sự tương tác cao trong sự đồng cảm thì khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức trẻ tại Công ty ngày càng cao. Kết quả này phù hợp với Nguyễn Thị Phương Dung và cộng sự (2014) cho thấy rằng khi những người làm việc chung có sự gắn bó, chia sẻ và giúp đỡ nhau trong công việc và cả trong cuộc sống sẽ tạo một môi trường làm việc thân thiện, cởi mở và làm việc hiệu quả hơn. Điều góp phần không ít vào quyết định ở lại và cống hiến cho sự phát triển của tổ chức. Vì mỗi người khi làm việc đều muốn làm việc trong một môi trường lành mạnh, đồng nghiệp thân thiện, hỗ trợ nhau cả trong công việc và cuộc sống. ● Đối với biến thu nhập và các chế độ đãi ngộ hệ số có ý nghĩa thống kê ở mức 5% và tỉ lệ thuận với khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức. Ví dụ, một sự thay đổi tương ứng ở thu nhập có thể làm tăng 0,198 khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại Công ty. Đối với người lao động, khi có được mức thu nhập ổn định, tương xứng với những gì họ bỏ ra sẽ giúp họ yên tâm công tác. Nhân tố thu nhập và các chế độ đãi ngộ chịu sự tác động mạnh bởi các biến Tiền lương nhận được tương ứng với kết quả làm việc (điểm trung bình = 3,6); Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty (điểm trung bình = 3,44), bên cạnh đó các chế độ đãi ngộ tại công ty thoả đáng sẽ là động lực hình thành năng lực sáng tạo để làm tăng năng suất lao động và làm tăng lợi nhuận doanh nghiệp, khi lợi ích của người lao động được bảo đảm bằng mức lương thỏa đáng nó sẽ tạo ra sự gắn kết cộng đồng những người lao động với mục tiêu và lợi ích của doanh nghiệp, không chỉ làm cho người lao động có trách nhiệm hơn, tự giác hơn với các hoạt động của doanh nghiệp mà nó còn là yếu tố để thu hút lao động từ nơi khác sang đây làm việc. Ngoài yếu tố tiền thưởng, phúc lợi và các khoản phụ cấp khác cũng là một trong những tiêu chí được người lao động nói chung, và nhân viến trí thức công ty DP Phương Nam nói riêng xem xét khi chọn tổ chức để làm việc. Qua đó có thể làm gia tăng sự gắn kết của nhân viên và nâng cao được hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty. Kết quả trên phù hợp với nghiên cứu của Danish & Usman (2010) cho rằng, khen thưởng và sự công nhận có mối tương quan với sự hài lòng công việc và có tác động đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên, là cơ sở cho sự gắn bó của họ với tổ chức. Tuy nhiên, tiền lương không là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến khả năng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty. Để lý giải điều này, ta xem xét cơ cấu lao động trong Công ty đa phần nhân viên trong có độ tuổi từ 18 – 30 75 tuổi chiếm tới 38,89% và có hơn 60% có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên. Đây là những nhân viên trẻ thực sự, họ mới tốt nghiệp và bắt đầu con đường sự nghiệp. Hơn nữa, trong bối cảnh kinh tế hiện nay, việc tìm được một việc làm phù hợp, có môi trường và điều kiện làm việc tốt, có nhiều cơ hội thăng tiến trong tương lai là những yếu tố được các nhân viên trẻ quan tâm nhiều hơn. Kiếm việc khó khăn, mức độ cạnh tranh cao là các yếu tố làm giảm đáng kể vai trò của tiền lương. Điều này không có nghĩa mức lương không hề có ý nghĩa đối với quyết định của họ nhưng trong những hoàn cảnh nhất định cùng với các yếu tố khách quan của nền kinh tế, tiền lương không còn giữ được vai trò quan trọng như trước đây. Kết quả này đã giải thích nghịch lý trong nền kinh tế Việt Nam hiện nay được nêu lên bởi Đỗ & Nguyễn (2012), rằng "Tại sao mức lương không còn là nhân tố quyết định có tiếp tục làm việc hay không của các nhân viên trẻ ?". ● Nhân tố thứ ba tác động mạnh nhất đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức là cơ hội thăng tiến. Hệ số hồi quy của nhân tố này là 0,212. Thăng tiến trong sự nghiệp luôn là khát vọng và mục tiêu lớn của hầu hết các bạn trẻ hiện nay. Hầu hết mọi nhân viên trong Công ty nhận thức việc thăng tiến xem như một cơ hội để khẳng định bản thân. Thế nên cuộc đua tranh tại công sở luôn khắc nghiệt, đòi hỏi những nhân viên đầy khát khao không chỉ có tài năng mà phải có cả chiến lược đúng đắn. Đây là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến khả năng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty. Với truyền thống của người Á đông, mối quan hệ đóng vai trò khá quan trọng trong quá trình thăng tiến của một cá nhân. Ngoài năng lực thực thụ, còn cần chú ý đến mối quan hệ với đồng nghiệp, với cấp trên, và biết thể hiện bản thân mình thông qua những mối quan hệ này. Các nhân viên từ trong nội bộ công ty gần như đã được làm quen với mọi khía cạnh chuyên môn của công việc. Họ biết khá rõ về văn hoá của doanh nghiệp, về thủ tục, các chính sách thăng tiến, phong cách làm việc, nhân viên, khách hàng của công ty mà họ đã từng giao dịch. Để được thăng tiến trong công việc, các nhân viên luôn học hỏi, trao đổi nâng cao kiến thức và khẳng định vị thế của mình trong Công ty. Lòng đam mê công việc của đội ngũ nhân viên là nền tảng giúp doanh nghiệp gặt hái được những thành công trong quá trình sản xuất kinh doanh. Khi nhân viên xác định được công việc của mình tạo nhiều cơ hội để tôi chuẩn bị cho sự thăng tiến thì nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc và muốn ở lại đóng góp, làm việc lâu dài với tổ chức. ● Nhân tố cuối cùng phân tích công việc có hệ số hồi quy là 0,122, con số này có ý nghĩa khi việc phân tích công việc tăng lên 1 đơn vị thì khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại Công ty tăng lên 0,122 đơn vị với điều kiện 76 các yếu tố không đổi tại mức ý nghĩa 10%. Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Điểm hài lòng trung bình của các biến trong nhân tố này khá cao. Cụ thể, Công ty luôn đòi hỏi cao về chất lượng công việc (điểm trung bình = 4,08); Công việc thể hiện vị trí xã hội (điểm trung bình = 3,94); Công tác đào tạo tại Công ty đạt hiệu quả tốt (điểm trung bình = 3,88); Công việc phù hợp với học vấn và trình độ chuyên môn (điểm trung bình = 3,54); Nhân viên được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp (điểm trung bình = 3,36). Một khi nhân viên đã có được kiến thức chuyên môn thực tế, nó sẽ đem lại hiệu quả cao trong công việc. Việc nâng cao kiến thức, đào tạo kỹ năng làm việc, tạo điều kiện thăng tiến nghề nghiệp sẽ là chất keo kết dính nhân viên với tổ chức và một cảm nhận trách nhiệm sẽ len lõi trong suy nghĩ của từng nhân viên khiến họ khó có thể rời khỏi tổ chức vì lý do nào. Kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn được hiểu là những kỹ năng chuyên biệt mà nhân viên tích lũy được trong học tập và công tác. Nó đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo nên một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp (Dunford và cộng sự, 2001). Đầu tư vào công tác đào tạo nguồn nhân lực hiện có sẽ đem lại hiệu quả trong việc nâng cấp nhân viên dưới quyền, khẳng định vai trò và năng lực của nhà quản lý, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ và phát triển hình ảnh Công ty trong mắt khách hàng và đối tác. Việc trao cho nhân viên những kỹ năng hoặc kiến thức mới không chỉ giúp họ hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn mà còn nâng cao mức độ thỏa mãn của họ trong công việc và có động lực để tự gia tăng hiệu suất làm việc. Nhân viên được chỉ bảo để làm tốt công việc, họ sẽ có thái độ tự tin, làm việc một cách độc lập và chủ động hơn. Các nghiên cứu của Boon & Arumugam (2006) chỉ ra rằng, yếu tố đào tạo và phát triển, hoạt động nhóm có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên và là một yếu tố quyết định quan trọng trong việc thúc đẩy cá nhân gắn bó với tổ chức (Zain và cộng sự, 2009). Bằng việc kiểm định sự phù hợp của mô hình kinh tế lượng hồi quy tuyến tính đa biến đối với các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam, kết quả nghiên cứu đã cho thấy một số đặc điểm thú vị về việc gắn kết của nhân viên với tổ chức. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra bốn nhóm nhân tố ảnh hưởng đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại Công ty. Các phát hiện này sẽ giúp cho công ty có góc nhìn khác về khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức và bổ sung vào kiến thức nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian tới. 77 CHƢƠNG 5 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CÔNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM 5.1 LỢI THẾ TRONG VIỆC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CÔNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM Kinh tế Việt Nam những năm qua tăng trưởng đều và ổn định, tạo điều kiện thuận lợi cho các ngành kinh tế phát triển. Nhưng cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu đã ảnh hưởng mạnh đến nền kinh tế Việt Nam, đặc biệt là các ngành công nghiệp chế biến xuất nhập khẩu, tài chính ngân hàng, bất động sản. Lạm phát tăng cao, làm cho người dân thận trọng hơn trong việc đầu tư và tiêu dùng. Điều này khiến cho các ngành công nghiệp gặp nhiều khó khăn hơn. So với các ngành khác thì dược là một trong những ngành ít chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng nhất, vì đây là một trong những mặt hàng thiết yếu đối với người dân. Dược phẩm là một trong những mặt hàng thiết yếu, không có sự mặc cả về giá thành nên sức mạnh khách hàng rất yếu trong ngành này. Nhu cầu dược phẩm là một nhu cầu thiết yếu do đó khó có thể có sản phẩm thay thế cho mặt hàng này. Có đủ điều kiện đầu tư để cải thiện hệ thống phân phối thuốc, hoàn thiện hệ thống bán lẻ, bán thuốc kê toa và không kê toa. Chính sách về giá thuốc có xu hướng nghiêng về phía bảo vệ các nhà sản xuất trong nước. Bên cạnh những khó khăn, thách thức về trình độ công nghệ, nguồn vốn, nguồn nhân lực, môi trường cạnh tranh .v.v. công ty DP Phương Nam vẫn có nhiều điều kiện thuận lợi để đạt được tốc độ tăng trưởng cao trong những năm tiếp theo. Công ty đang tích cực đẩy mạnh đầu tư cho việc sản xuất sản phẩm thay vì chỉ phân phối sản phẩm dược nhập từ nước ngoài như trước đây. Số dược phẩm trong công ty DP Phương Nam ngày càng tăng, chứng tỏ công ty đã gia tăng đầu tư mạnh. Công ty đã tích lũy được nguồn vốn khá lớn từ việc gia tăng sản lượng tiêu thụ và một phần đến từ phát hành cổ phiếu huy động vốn, nhờ vậy mà công ty có đủ khả năng để tiếp tục đầu tư nâng cao năng lực sản xuất. Do tiềm năng phát triển lớn đó nên mặc dù không mang tính dẫn dắt thị trường và cũng không có ảnh hưởng nhiều đến thị trường chứng khoán như cổ phiếu ngân hàng hay bất động sản, .v.v., cổ phiếu ngành dược của công ty vẫn thường xuyên nhận được sự quan tâm của giới đầu tư hiện nay. 78 Tháng 04/2005 công ty đã có nhà máy sản xuất thuốc theo tiêu chuẩn GMP – WHO, ngoài ra công ty còn trang bị hệ thống máy móc sản xuất và hệ thống kiểm nghiệm hiện đại, hệ thống bảo quản tốt để có thể đảm bảo chất lượng sản phẩm lâu dài khi đến tay người tiêu dùng trong môi trường nhiều độ ẩm như Việt Nam. Ngày 09/04/2007 công ty Dược Phẩm Phương Nam đã trở thành một trong những công ty trách nhiệm hữu hạn đầu tiên tại khu vực ĐBSCL được Bộ Y tế cấp giấy chứng nhận “Thực hành tốt sản xuất thuốc” theo khuyến cáo của Tổ chức Y tế Thế giới (GMP – WHO) ; “Thực hành tốt kiểm nghiểm thuốc” (GLP) và “Thực hành tốt bảo quản thuốc” (GSP) cho dây chuyền thuốc kem, thuốc gel và dung dịch bôi ngoài da. Công ty Dược Phẩm Phương Nam đạt Giấy chứng nhận hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn số 372/2013-GCN-HVNCLC. Những lợi thế và thành tựu trên của công ty DP Phương Nam đã thu hút rất nhiều lực lượng lao động muốn đầu quân vào. Đặc biệt là dược sỹ mới ra trường, vì ngành dược được xem là một ngành phát triển và có nhiều tiềm năng ở Việt Nam, thu hút nhiều nhân lực trí thức trẻ tuổi, đầy nhiệt huyết, có tâm huyết với ngành dược. 5.2 KHÓ KHĂN CÕN TỒN TẠI TRONG VIỆC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CÔNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM Bên cạnh những thuận lợi vừa nêu trên, ngành dược nói chung và công ty DP Phương Nam nói riêng còn gặp rất nhiều khó khan về kinh tế, tài chính, từ đó ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn nhân lực trí thức gặp nhiều khó khăn. 5.2.1 Nguồn nhân lực có quy mô đã qua đào tạo còn nhỏ, chất lƣợng còn nhiều bất cập Nguồn nhân lực ngành dược Việt Nam hiện này vẫn còn thiếu. Theo số liệu thống kê vào tháng 6 năm 2013 của cục quản lý dược, toàn quốc đang có 13.928 dược sĩ đại học và trên đại học, 29.785 dược sĩ trung học và 32.699 dược tá. Như vậy tỷ lệ dược sĩ còn thấp mới chỉ đạt 1,5 dược sĩ trên 1 vạn dân. Tuy nhiên số dược sĩ này phân bố không đều mà tập trung 52% tại 2 thành phố lớn là TPHCM và Hà Nội, riêng 2 vùng đồng bằng sông Hồng và ĐBSCL đã chiếm 2/3 số lượng dược sĩ đại học. Hơn nữa trình độ nhân viên ngành dược thấp và ít kinh nghiệm thực tế. Các dược sĩ có bằng sau đại học và trình độ tiếng Anh tốt rất hiếm, đây là một hạn chế lớn trong việc tiếp cận công nghệ tiên tiến từ các nước phát triển. Do đó chất lượng dược sỹ để đầu tư vào công ty dược phẩm chưa thực sự mang lại hiệu quả cao. 79 Nguồn nhân lực trí thức như cử nhân kinh tế, cử nhân QTKD, kỹ sư hoá .v.v. phần lớn nguồn nhân lực ở các trình độ đào tạo những năm qua đã đáp ứng được những yêu cầu thiết yếu của nền kinh tế và thị trường lao động. Tuy nhiên, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao vẫn còn những bất cập khi quy mô đào tạo, cơ cấu trình độ và cơ cấu ngành nghề chưa cân đối và phù hợp với nhu cầu nhân lực của thị trường lao động. Chất lượng nhân lực nói chung và nguồn nhân lực chất lượng cao nói riêng còn chưa đáp ứng nhu cầu sử dụng của các doanh nghiệp, tổ chức hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh tế - xã hội; nhất là các lĩnh vực khoa học công nghệ và các ngành đòi hỏi nhân lực có tay nghề. Khả năng cạnh tranh trong thị trường lao động còn hạn chế do yếu về ngoại ngữ, năng lực hành nghề và phát triển nghề nghiệp hạn chế; ý thức và thái độ nghề nghiệp chưa cao. Mạng lưới các cơ sở đào tạo nhân lực chất lượng cao tuy đã được quy hoạch nhưng việc thực hiện quy hoạch còn chậm và chưa đồng bộ. Trong đào tạo, thiếu sự liên thông, liên kết giữa các bậc trình độ của nguồn nhân lực chất lượng cao. Mô hình đào tạo và các chuẩn mực đào tạo nguồn chất lượng cao ở các cấp, bậc học chưa được xác định rõ ràng và hợp lý. 5.2.2 Còn tồn tại nhiều bất hợp lý trong đào tạo nguồn nhân lực ● Cơ cấu đào tạo nguồn nhân lực là bất hợp lý giữa đào tạo đại học, cao đẳng và dạy nghề Chất lượng nguồn nhân lực phụ thuộc rất lớn vào trình độ đào tạo. Nhưng thực tế ở công ty hiện nay có tình trạng “thừa thầy thiếu thợ”. Trong giai đoạn hiện nay, xu hướng đào tạo chạy theo thị hiếu của người lao động mà thiếu định hướng, phân luồng dẫn đến hậu quả là đào tạo chưa gắn với nhu cầu thị trường lao động của các ngành nghề đào tạo. Nguyên nhân của tình trạng này lad fo tâm lý của xã hội sính bằng cấp, những người sử dụng lao động hiện nay chỉ tuyển chọn dựa trên bằng cấp. ● Trong đào tạo, nội dung đào tạo cũng còn nhiều điều tồn tại chương trình học còn mang nặng về tính lý thuyết mà chưa có những vận dụng cụ thể vào thực tế. Các công trình nghiên cứu chưa được thực tế hoá, áp dụng để mang lại những hiệu quả mới trong tình hình cụ thể. Có thể nói giữa những gì đào tạo và thực tế là một khoảng cách còn rất xa. 5.2.3 Sử dụng nguồn nhân lực chƣa có hiệu quả Nguồn nhân lực hiện nay sử dụng vẫn còn tồn tại tình trạng trái nghề khá phổ biến. Tình trạng “nông dân đi buôn, nhà buôn đi cày” thành ra lãng phí nguồn lao động rất lớn. Đặc biệt tình trạng này xảy ra nhiều nhất với lực lượng 80 trẻ mới ra trường. Những sinh viên mới ra trường đa phần đều muốn có được công việc ở lại vùng phát triển mà họ học chứ ít người muốn về phục vụ quê hương. Họ làm trái nghề chỉ với mục đích trị lại những nơi này. Tình trạng làm không đúng nghề chuyên môn gây ra lãng phí rất lớn vè nguồn nhân lực đã được đào tạo. Công ty DP Phương Nam cũng không ngoại lệ, công ty tuyển dụng nhân viên bán hàng thì có nhiều ứng viên học đại học QTKD, cử nhân kinh tế cũng nộp vào dự tuyển, họ làm nhân viên tiếp thị, công ty không khai thác được hết trình độ chuyên môn, gây ra lãng phí nhân lực rất nhiều. 5.2.4 Đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế không đáp ứng đƣợc yêu cầu tình hình mới Đội ngũ cán bộ là những người lãnh đạo ở các cấp từ thấp đến cao trong doanh nghiệp. Xét về tỷ lệ nguồn nhân lực bộ phận này chỉ chiếm một phần nhỏ nhưng lại có vai trò hết sức quan trọng. Họ là những người trực tiếp sử dụng tài sản cả con người trong hoạt động thực tiễn. Vì vậy sự vững mạnh cả về số lượng và chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý có ý nghĩa hết sức quan trọng. Tuy nhiên, trước những đòi hỏi mới của tình hình mới, đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế cũng đang bộc lộ nhiều mặt hạn chế. Phần lớn cán bộ quản lý được đào tạo trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung nên ít nhiều còn xa lạ với cơ chế thị trường. Cán bộ cưa đáp ứng được nhu cầu của tình hình mới, những khó khăn là năng lực tổ chức chưa tốt, trình độ cán bộ quản lý còn thấp, khó khăn về tài chính. Trình độ quản lý còn hạn chế, rất ít cán bộ nhận thấy cần phải bổ sung them những kiến thức cần thiết cho nghề quản lý. Thiếu những cán bộ thực sự có năng lực, phẩm chất và trình độ chuyên môn. 5.3 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2012-2014 ● Quan điểm phát triển Đối với một đất nước thì cơ sở hạ tầng luôn là một phần quan trọng cần đầu tư phát triển một bước để tạo tiền đề, làm động lực để phát triển kinh tế- xã hội, phục vụ kịp thời cho sự công nghiệp hoá - hiện đại hoá của đất nước, đáp ứng tiến trình hội nhập với khu vực và quốc tế góp phần tăng cường an ninh, quốc phòng của đất nước. Ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật, nguyên liệu mới, công nghệ mới vào lĩnh vực sản xuất mỹ phẩm. Coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực để cung cấp kịp thời cho công việc sản xuất của công ty. Phát huy nội lực, tìm mọi giải pháp để tạo nguồn vốn đầu tư trong nước phù hợp với điều kiện thực tế của công ty. Đồng thời tranh thủ tối đa nguồn đầu tư dưới các hình thức. 81 ● Mục tiêu phát triển Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Xây dựng, củng cố, phát triển đội ngũ nhân viên trí thức, nâng cao giá trị của công ty. Phát huy kết quả đã đạt được, phấn đấu đưa hoạt động kinh doanh của công ty tăng trưởng lên một bước mới theo các nội dung: + Tăng giá trị sản xuất kinh doanh. + Tăng doanh thu và lợi nhuận. + Đảm bảo việc làm, không ngừng cải thiện, nâng cao đời sống của người lao động. + Xác định vững chắc vị thế của công ty trên thị trường. + Đẩy mạnh chuyển hướng đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng sản xuất, chuyển đổi cơ cấu kinh doanh bằng cách tăng cường liên doanh, liên kết. + Nâng cao vai trò quản lý của các đơn vị, từng bước hoàn chỉnh cơ chế quản lý thông qua việc tổ chức sản xuất kinh doanh. 5.4 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY Trong 5 năm tới, công ty sẽ gia tăng tốc độ phát triển gấp đôi so với những năm trước, doanh thu trung bình hằng năm theo chỉ tiêu đề ra tăng gấp đôi so với 2013, tăng cường hợp tác mở rộng thị phần trong nước vào quốc tế. Mục tiêu của công ty là tối đa lợi nhuận và giảm chi phí đến mức tối thiểu nhằm đạt kết quả kinh doanh cao nhất. Hướng phát triển nguồn nhân lực trí thức của công ty là ưu tiên cho lao động trí thức phải có kinh nghiệm. Nâng cao nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho các cấp quản lý, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, hướng phấn đấu ngày càng có nhiều lao động bậc cao hạn chế lao động trí thức trình độ kém. Trong công ty rất cần người quản lý giỏi, biết tổ chức công việc, biết quản lý nhân lực, biết kiểm soát tiến độ, giá thành, chất lượng. Công ty nên tổ chức các lớp đào tạo, câu lạc bộ quản lý để trao đổi kinh nghiệm và cập nhật thông tin. Đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài, nâng cao trình độ năng lực cho cán bộ công nhân viên trong toàn công ty .v.v.để ngày càng nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. Xây dựng một đội ngũ lao động trí thức có kỹ năng chuyên môn và kỹ năng quản lý để quản lý công ty. 82 Thực hiện theo nguyên tắc đảm bảo không những nâng cao thu nhập cho CBCNV, đời sống vật chất đầy đủ hơn mà còn tạo điều kiện cho họ an tâm công tác. Đề ra những chính sách mới về nhân sự để khuyến khích và thu hút nhân tài phục vụ cho công ty. Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo cán bộ công nhân viên để nâng cao tay nghề cũng như khả năng quản lý con người trong công ty nhằm nâng cao năng suất lao động và mang lại hiệu quả kinh doanh cao cho công ty. 5.5 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC 5.5.1 Thực hiện tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Trẻ hóa đội ngũ nhân viên. Hàng năm tổ chức các cuộc sát hạch để kiểm tra trình độ của đội ngũ cán bộ, có kế hoạch tuyển chọn đội ngũ nhân viên kế cận. Lập kế hoạch nguồn nhân lực: ban lãnh đạo công ty phải cùng với bộ phận quản lý nguồn nhân lực thực hiện việc lậo kế hoạch nguồn nhân lực. Việc đó cần theo một quy trình rõ rành với ban đầu là việc phân tích môi trường xác định mục tiêu chiến lược của công ty. Trên cơ sở đó, công ty phải xác định được mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi công ty sẽ huy động nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Tiếp theo, bộ phận quản lý ngiồn nhân lực phải phân tích được hiện trạng nguồn nhân lực về số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, giới tính để hoàn thành công việc một cách tổ nhất, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong công việc. Hầu như chưa có hoạt động phân tóch hiện trạng nguồn nhân lực một cách đầy đủ mà chỉ mới nêu ra về mặt số lượng nguồn nhân lực. Công tác dự báo cầu nhân lực: dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự định các công việc, các đề tài, dự án cần triển khai thực hiện trong năm tiếp theo để có thể đưa ra dự kiến cầu nhân lực. Công tác dự báo cung nhân lực: đối với công việc dự báo cung nguồn nhân lực phải dự đoán được cung từ bên trong và cung từ bên ngoài đó chính là những số người sẽ chuyển đi trong năm, số người nghỉ chế độ, số người nghỉ hưu để từ đó có kế hoạch trước khi có quyết định bổ sung chỉ tiêu biên chế. Điều tiết cung cầu nhân lực: sau khi có chỉ tiêu biên chế, công ty cần thực hiện các yêu cầu cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực. Khi cần tinh giảm biên chế cần có hình thức cho nghỉ hưu sớm đối với những cán bộ trình 83 độ kém, nghỉ không lương hoặc có kế hoạch nhằm thuyên chuyển đề bạt cán bộ hợp lý hoặc có kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài. 5.5.2 Nâng cao chất lƣợng phân tích công việc Căn cứ vào thực trạng của công tác quản trị nhân sự hiện hiện tại thì đối với việc phân tích công việc công ty cần giải quyết một số vấn đề sau: Phân tích công việc phải do các cán bộ chuyên trách đảm nhận và tiến hành một cách khoa học. Các cán bộ chuyên trách do ban giám đốc cùng các trưởng phòng và các quản trị viên sơ cấp đảm nhận. Các nhà quản trị cấp cao có trình độ, năng lực và có đầu óc tổng hợp, các nhà quản trị cấp cơ sở có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của công ty. Xây dựng cán bộ chuyên trách kết hợp hai yếu tố trên sẽ giúp cho công tác phân tích công việc hiệu quả, tránh được tình trạng nghiên cứ phân tích công việc chỉ là nhìn nhận khách quan bên ngoài và những ý kiến chủ quan của người phân tích. 5.5.3 Hoàn thành công tác tuyển dụng Công tác tuyển dụng là một yếu tố tạo nên sự thành công của công ty. Quá trình tuyển dụng thành công thì công ty mới có một nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng và đủ số lượng để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng góp phần giảm bớt chi phí đào tạo. Vì vậy công tác này cần được thực hiện một cách nghiêm túc, công khai dân chủ, có chất lượng và công bằng. ● Đối với hoạt động tuyển mộ: Công ty phân chỉ tiêu cho các phòng chức năng theo nhu cầu về nhân lực để thực hiện nhiệm vụ được giao của các phòng ban đó. Nếu các phòng bạn không được giao chỉ tiêu mà phát sinh công việc cần tuyển dụng nhân sự thì phải có phương án trình lên giám đốc xem. Cũng trên cơ sở phân tích về nhu cầu nhân lực của các bộ phận, phòng ban để có kế hoạch tuyển dụng hợp lý. Tuyển mộ cần công khai trong công ty nhằm khuyến khích nhân viên hợp đồng tham gia tuyển dụng. Tuyển biên chế từ nhân viên hợp đồng sẽ giúp cho quá trình hoà nhập nhanh vì họ đã quen với công việc từ trước, nên trở ngại sau khi tuyển dụng cũng giảm đi nhiều. Thông báo tuyển dụng được đăng trên các thông tin đại chúng: mục thông tin quảng cáo, trung tâm giới thiệu việc làm, trường đại học .v.v. Hoàn thành tốt quá trình tuyển dụng công ty sẽ thu hút được số lượng lớn người lao động tham gia dự tuyển. Đây là thuận lợi để công ty lựa chọn những người có khả năng, thích hợp với yêu cầu công việc. 84 ● Đối với hoạt động tuyển chọn Sau khi tiếp nhận hồ sơ, bộ phận quản lý nguồn nhân lực cần nghiên cứu loại hồ sơ, lựa chọn hồ sơ thích hợp để trải qua giai đoạn phỏng vấn. Nếu qua giai đoạn phỏng vấn và qua quá trình thi tuyển nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ thì công ty mới tiến hành thử việc. Tuỳ theo tính chất của từng vị trí mà có thời gian thử việc hợp lý. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trí thức, công ty cần tuyển dụng nhân viên một cách nghiêm túc, cẩn thận, tuyển những người thực có trình độ, năng lực vào làm việc, tránh tình trạng nể nang, quen biết mà tuyển vào những lao động trí thức không có trình độ vào làm việc. Trong thời gian tới công ty nên ưu tiên và thu hút những sinh viên tốt nghiệp đại học mới ra trường có bằng giỏi trở lên trong quá trình tuyển dụng nhằm trẻ hoá dần đội ngũ cán bộ, nhân viên trí thức. 5.5.4 Nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo và phát triển nhân lực trí thức Đào tạo và phát triển nhân lực trí thức là việc cực kỳ quan trọng để tạo ra các cán bộ giỏi, tập thể mạnh tại công ty. Mặc dù trong thời gian qua, công ty đã chú trọng vào chất lượng cán bộ, thông qua việc khuyến khích cũng như tạo điều kiện cho cán bộ được học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Công ty đã thực hiện đào tạo cũng như gửi đi đào tạo bên ngoài để đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho cán bộ. Nhưng công ty cần phải đầu tư hơn nữa cho vấn đề này và chú ý đến chất lượng đào tạo. Để hoạt động này thực sự mang lại hiệu quả, đào tạo phải trải qua một quá trình từ lập kế hoạch đến lựa chọn các hình thức, phương pháp đào tạo cho đến đánh giá kết quả cuối cùng của đào tạo. 5.5.5 Hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý Bộ máy quản lý của công ty có vai trò quyết định trong việc tổ chức và vận hành toàn bộ hoạt động của công ty. Vì vậy, để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả công ty cần phải hoàn thiện bộ máy tổ chức cũng như phát huy hơn nữa vai trò của các bộ phận, phòng bạn, đơn vị trong hoạt động của mình. Công ty cần nghiên cứ điều chỉnh lại mô hình tổ chức của mình sao cho phù hợp với tình hình thực tế hiện nay nhằm hướng tới mục tiêu phát triển, nâng cao hiệu quả doanh nghiệp. Khẩn trương xây dựng và hoàn thiện đề án cấu trúc lại mô hình tổ chức công ty tổ chức phân tích, đánh giá tập thể, dân chủ và trí tuệ các nội dung cụ 85 thể để có những quyết định cuối cùng và tổ chức thực hiện vào những thời điểm thích hợp. Quản lý nguồn nhân lực là hoạt động khó khăn, phức tạp và với quy mô đòi hỏi phải có bộ phận chuyên môn phụ trách chung về vấn đề nhân sự cho toàn công ty. Công ty nên tổ chức sắp xếp lại, phân tách chung về vấn đề nhân sự từ khâu lập kế hoạch, đánh giá, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đào tạo nhân lực nhằm đảm bảo tổ chức thực hiện tốt công tác quản trị nguồn nhân lực trí thức. Mục đích của việc sắp xếp này nhằm nâng cao khả năng chuyên môn hoá tại các bộ phận, có bộ phận chuyên môn phụ trách vấn đề nhân sự thì quản lý nguồn lực sẽ có hiệu quả hơn. Đồng thời tăng cường được sự phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận, nhằm nâng cao khả năng lãnh đạo của công ty. Các phòng ban chức năng phải phát huy hơn nữa vai trò hoạt động của mình về các mặt hoạt động. Bộ phận quản lý nhân sự có nhiệm vụ thảo luận, góp ý cho giám đốc về những vấn đề như: phương hướng chiến lược, quy hoạch kế hoạch phát triển nhân sự của công ty, chỉ tiêu tuyển dụng, kế hoạch đào tạo, xem xét khen thưởng những nhân viên có thành tích xuất sắc. 86 CHƢƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1 KẾT LUẬN Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc doanh như hiện nay, vai trò của nhân lực càng trở lên quan trọng hơn bao giờ hết. Nhân lực trở thành tài sản quý giá nhất, là yếu tố quyết định sự thành công của Công ty. Nó được coi là tài sản vô hình giữ vị trí đặc biệt trong cơ cấu tổ chức. Vì vậy, quản trị nhân lực sao cho có hiệu quả là một vấn đề cấp thiết đối với hầu hết các Công ty. Sự biến đổi mạnh mẽ, thường xuyên của môi trường, tính chất của sự cạnh tranh và hội nhập yêu cầu phải đáp ứng các loại công việc phức tạp ngày càng cao đối với Cán bộ công nhân viên trong Công ty đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản lý phải có nhiều chính sách và giải pháp phù hợp nhằm quản lý nhân lực một cách hiệu quả. Điều này quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty. Có thể nói quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề mang tính cấp bách mà các doanh nghiệp đang lo ngại hiện nay. Quản trị nguồn nhân lực có kế hoạch sẽ mang lại hiệu quả kinh tế cao và ngược lại sẽ ảnh hưởng rất xấu đến tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, công ty cần có những chiến lược để có thể mang lại hiệu quả cao trong kinh doanh. Nguồn nhân lực có chất lượng và được đầu tư tốt thì khả năng đứng vững và phát triển của một doanh nghiệp trên thị trường là rất cao. Sau 18 năm hoạt động, Công ty Phương Nam đã có những bước phát triển cho riêng mình, từng bước tiến vào một thương trường rộng lớn. Để có đủ sức cạnh tranh, nhất là đối với các công ty lớn khác trong cùng ngành, Công ty TNHH DP Phương Nam trước hết cần có một đội ngũ nhân lực đủ mạnh và đủ lớn để có thể tồn tại và phát triển. Dựa vào lý luận và thực tiễn, thông qua thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH DP Phương Nam, công ty sẽ xác định đúng đắn và hệ thống hơn mục tiêu, chính sách và các biện pháp cho công tác phát triển nguồn nhân lực nói riêng và chiến lược nguồn nhân lực nói chung. 6.2 KIẾN NGHỊ 6.2.1 Đối với các cấp quản lý Đội ngũ quản lý là nòng cốt của công ty, có vai trò quyết định đến sự thành công thất bại. Công ty đã nhân thức được điều này nên đã đưa ra chương 87 trình đào tạo phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ của từng nhân viện các cấp quản lý khác nhau. Việc đào tạo quản lý cấp cao và nhân viên kỹ thuật chủ chốt được đặc biệt coi trọng. Công ty đã mở các lớp học ngắn hạn tại công ty hoặc cho nhân viên đi đào tạo tại một số cơ sở trong địa bàn thành phố Cần Thơ nhằm củng cố chuyên môn nghiệp vụ. Trong đó toàn bộ chi phí học tập đều do công ty chi trả toàn bộ, các chi phí liên quan khác do người học tự chi trả. 6.2.2 Đối với lao động trí thức ● Đối với lượng lao động trí thức mới được tuyển dụng: Do gần đây công ty đã chú trọng nhiều hơn đến chất lượng đầu vào của khâu tuyển dụng nên đa số lượng lao động mới này đã từng trải qua quá trình học tập và làm việc bên ngoài do vậy việc đào tạo chỉ mang tính chất đào tạo nâng cao tay nghề. Giai đoạn đầu, công ty cho thử việc 2 tháng. Để giúp bộ phận lao động mới này thích nghi với công việc , công ty đã giúp nhân viên mau chóng hòa nhập với tập thể , bằng cách cử một nhân viên , một lao động khác có thâm niên tay nghề đảm nhiệm vai trò giới thiệu công việc; trực tiếp giám sát, hướng dẫn, kèm cặp nâng cao kỹ năng sử dụng máy móc thiết bị cho đội ngũ này, những người có trình độ lành nghề thấp. ● Đối với lượng lao động trí thức hiện tại: Đã gắn bó một thời gian với công ty, lực lượng lao động này đã tích lũy cho mình sự thành thạo tương đối cần thiết trong công việc. Vì vậy, công ty sẽ lựa chọn ra những người thực sự có tâm huyết, có khả năng cầu tiến và đã làm việc khá tốt trong công việc hiện tại để tham gia đào tạo vào một công việc mới, bộ phận mới giúp họ có thêm nhiều kĩ năng mới, mặt khác tránh sự nhàm chán trong công việc, tạo điều kiện cho họ khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp. Cần chú trọng đến chế độ lương bổng và chính sách đãi ngộ dành cho nhân viên. Cụ thể như các trợ cấp nghỉ hưu, ngày lễ, nghỉ bệnh, BHXH, BH tai nạn .v.v. Tạo môi trường thuận lợi để nhân viên có thể làm việc tốt hơn. Tích cực và chủ động chiếm lĩnh thị trường nội địa, đồng thời đấy mạnh thúc đấy mở rộng thu hút nhiều đầu tư vào công ty. 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO ● Danh mục tài liệu tiếng Việt 1. Trần Kim Dung, 2007. Quản trị nhân sự. Nhà xuất bản Thống Kê. 2. Trần Thị Phương Dung và cộng sự, 2014. Các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn phòng thành phố Cần Thơ. Tạp chí khoa học trường Đại học Cần Thơ, số 30, trang 92-99. 3. Nguyễn Thị Hồng Đào và Phạm Thế Anh, 2013. Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp. Tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, số 4, trang 24-34. 4. Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự, 2012. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp. Tạp chí Phát triển & Hội nhập, số 7. 5. George T. Milkovich, John W. Boudreau, 2002. Quản trị nguồn nhân lực. Nhà xuất bản Thống Kê. 6. Lưu Thanh Đức Hải, 2007. Bài giảng nghiên cứu marketing. Tài liệu lưu hành nội bộ. 7. Tô Thanh Hải, 2004. Quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật. 8. Nguyễn Thanh Hội, 2005. Quản trị nhân sự. Nhà xuất bản Thống Kê 9. Võ Thị Thanh Lộc, 2001. Thống kê ứng dụng và dự báo trong kinh doanh và kinh tế. Nhà xuất bản Thống Kê. 10. Mai Văn Nam, 2008. Giáo trình nguyên lý thống kê kinh tế. NXB Văn hoá Thông tin. 11. Phạm Lê Hồng Nhung. Tài liệu hướng dẫn thực hành SPSS căn bản. Tài liệu lưu hành nội bộ. 12. Trần Diễm Phúc, 2013. Nghiên cứu thực trạng mạng lưới phân phối thuốc trên địa bàn thành phố Cần Thơ năm 2013 13. Nguyễn Hữu Thân, 2007. Quản trị nhân sự. Nhà xuất bản Thống Kê 14. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. Nhà xuất bản Thống Kê. 89 ● Danh mục tài liệu tiếng Anh 1. Boon & Arumugam, 2006. The Influence of Corporate Culture on Organizational Commitment: Case Stuty of Semiconductor Organizations in Malaysia. Sunway Academic Journal, vol 5. 2. Danish, R.Q. & Usman, 2010. Impact of Reward and Recognition on Job Satisfaction and Motivation: An Empirical Study from Pakistan. International Journal of Business and Management, vol.5 (2), 159-167. 3. Dunfrod & Wright, 2001. Human Resources and the Resource Based View of the Firm. Journal of Management, vol 27. 4. Meyer & Herscovithe, 2001. Commitment in the work place :towards a general model. Human Resource Management Review, vol.11.