Luận văn Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty giao nhận kho vận ngoại thương (vietrans) trong quá trình hội nhập

vốn rất lâu dài cùng với sự thay đổi về chính sách quản lý đất đai của nhà nước nên ít có doanh nghiệp mạo hiểm tham gia lĩnh vực này. Trong khi đó, VIETRANS có nhiều lợi thế mà các doanh nghiệp mới gia nhập khó có thể có được như: hệ thống kho bãi rộng, nằm ở các vị trí chiến lược, trải dài trên khắp lãnh thổ Việt Nam, đội ngũ cán bộ nhân viên đông đảo, có kinh nghiệm thực tiễn hàng chục năm…. - Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của VIETRANS có thể chia làm hai loại: đối thủ cạnh tranh Việt Nam và đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Hiện nay, trên thị trường Việt Nam có khoảng 900 doanh nghiệp đang hoạt động giao nhận vận tải và logistics, trong đó có 25 công ty nước ngoài hàng đầu thế giới trong lĩnh vực logistics đã có mặt. Đây là một thách thức không nhỏ đối với VIETRANS. Các công ty logistics hàng đầu thế giới có lợi thế hơn hẳn so với VIETRANS trong việc giành được các công ty nước ngoài tìm đối tác logistics ở Việt Nam nhờ sự chuyên nghiệp, kinh nghiệm và danh tiếng của họ. Để cạnh tranh được với các công ty này, VIETRANS không còn cách nào khác là tự nâng cao năng lực của mình trong đáp ứng yêu cầu của dịch vụ, tiếp cận thông tin nguồn hàng, không ngừng tăng cường nhân lực và phát triển. Bởi vì, các đối thủ cạnh tranh nước ngoài hoạt động rất bài bản, có chiến lược và định hướng 56 rõ ràng cùng như nguồn lực dồi dào để thực hiện. Còn các đối thủ cạnh tranh trong nước chủ yếu là các công ty giao nhận lớn, phát triển mạnh những năm gần đây như Vinatrans, Gemartrans, Sotrans, Vinafco, Vinaline…thì vẫn có thể cạnh tranh được nếu VIETRANS phát huy hết khả năng của mình. Đối với các đối thủ trong nước có quy mô nhỏ, khả năng cạnh tranh yếu thì có thể chuyển hoá từ đối thủ cạnh tranh thành người cung cấp dịch vụ, làm thuê lại cho VIETRANS các sự vụ nhỏ lẻ như vận chuyển ngắn, làm thủ tục hải quan, bốc dỡ hàng hoá còn VIETRANS là người nắm tổng toàn bộ chuỗi dịch vụ và đứng ra chịu trách nhiệm với khách hàng. - Sức ép của người cung ứng: Người cung ứng sản phẩm dịch vụ cho VIETRANS chính là các hãng tàu, các hãng hàng không, đại lý của Công ty ở nước ngoài và các công ty nhỏ làm thuê trong nước. Đối với đặc thù của dịch vụ này thì người cung ứng có vai trò không nhỏ trong việc quyết định sự thành công của công việc kinh doanh. Đối với hãng tàu hay hãng hàng không, việc ký được hợp đồng đại lý để hưởng giá ưu đãi có vai trò không nhỏ trong việc nâng cao lợi thế về giá cả. Thường các hãng tàu hay hãng hàng không ký hợp đồng đại lý với các nhà giao nhận vận tải có lượng hàng vận chuyển nhiều thường xuyên, đáp ứng mức quy định của họ về đại lý. Trước đây, VIETRANS từng là đại lý của một số hãng tàu hay hãng hàng không, tuy nhiên, do không đáp ứng đủ lượng hàng yêu cầu vận chuyển qua các hãng nên họ đã cắt hợp đồng đại lý với VIETRANS. Hiện tại, VIETRANS không được làm đại lý của một hãng tàu nào. Về hàng không, VIETRANS là đại lý của mỗi Vietnam Airlines, nhưng hàng năm vẫn rất chật vật mới duy trì được hợp đồng đại lý này. Đây cũng là một yếu tố làm giảm sức cạnh tranh của dịch vụ VIETRANS khi mà giá cả đầu vào cao hơn. Có một sự liên hệ chặt chẽ giữa việc làm đại lý các hãng với nguồn hàng đi qua các hãng này: Hàng nhiều  được làm đại lý  giá cả cạnh tranh  hàng nhiều. Mấu chốt của vấn đề là 57 làm sao tìm kiếm được nguồn hàng đủ lớn để duy trì hợp đồng đại lý với các hãng vận tải. Hiện tại, khi đã không duy trì được hợp đồng đại lý thì việc khôi phục lại rất khó. Mặt khác, VIETRANS chưa có các chi nhánh ở nước ngoài, do vậy việc thực hiện dịch vụ giao nhận vận tải ở đây do các đại lý thực hiện. Nếu các đại lý cung cấp dịch vụ tốt với giá cả hợp lý thì giúp cho năng lực cạnh tranh của VIETRANS được nâng cao. Còn nếu giá quá cao hoặc chất lượng dịch vụ quá tồi gây tổn thất lãng phí cho khách hàng thì sẽ làm giảm uy tín của Công ty. Vì vậy, việc tìm kiếm được các đại lý tốt là rất quan trọng. Hiện tại, Công ty chỉ duy trì được mạng lưới đại lý ở các khu vực Đông Nam Á (Singapore, Malaysia, Thái Lan, Lào, Philipines), Tây Âu (Đức, Pháp, Italia), Đông Á (Nhật Bản, Trung Quốc, Hàn Quốc), Mỹ, Úc. Còn ở các khu vực khác hệ thống mạng lưới đại lý còn yếu kém, cần tăng cường hơn nữa. Tương tự đối với các công ty nhỏ làm thuê trong nước, khi mà công việc quá nhiều cán bộ Công ty không đảm đương hết hay ở những địa bàn không có ưu thế, việc thuê lại các công ty tư nhân làm dịch vụ là một lựa chọn. Điều quan trọng là các công ty này phải “trung thành” với VIETRANS, phải đứng dưới danh nghĩa VIETRANS để thực hiện dịch vụ hay tiếp xúc với khách hàng, không làm giảm uy tín của VIETRANS. - Sức ép của khách hàng: Khách hàng là những người sử dụng dịch vụ của Công ty. Khả năng mặc cả, trả giá của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của VIETRANS. Nếu là người sử dụng dịch vụ giao nhận vận tải thường xuyên và lâu dài, họ có quyền ép giá nhất định. Còn khi có sự lựa chọn khác như sự cung cấp dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh của VIETRANS tốt hơn, giá cả rẻ hơn, họ sẵn sàng từ bỏ Công ty khi không có sự ràng buộc nào. Do đó, Công ty lại phải điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế. Khi khách hàng có đủ thông tin về nhu cầu, giá cả trên thị trường, về chi phí làm dịch vụ thì khả năng ép giá của họ càng mạnh 58 - Các dịch vụ thay thế: đối với ngành giao nhận vận tải thì có thể nói không có sản phẩm thay thế, có chăng là sự lựa chọn giữa các hình thức giao nhận vận tải bằng đường hàng không, đường bộ, đường sắt, đường biển. Một doanh nghiệp không thể mạnh ở tất cả các tuyến đường, do vậy, khi khách hàng không được đáp ứng yêu cầu như mong muốn, họ dễ dàng từ bỏ Công ty và chuyển sang sử dụng dịch vụ của các Công ty có thế mạnh về tuyến đường đó hơn. Như vậy, qua phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh của VIETRANS, có thể định vị được Công ty này trên thị trường Việt Nam như trong hình 2.4 qua hai cặp khái niệm giá cả- thị phần, thời gian- chất lượng. Hình 2.4.1. Giá cả A B Thị phần Trong hình 2.4.1, Điểm A là vị trí của VIETRANS so với Vinatrans hoặc Vinafco (điểm B). VIETRANS giá cao nhưng thị phần lại nhỏ hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh của VIETRANS vì có giá thấp hơn nên chiếm được thị phần lớn hơn. Hình 2.4.2 Chất lượng C 59 D Thời gian Hình 2.4. Định vị VIETRANS trên thị trƣờng Việt Nam Còn ở hình 2.4.2, điểm D thể hiện dịch vụ của VIETRANS, thời gian làm dịch vụ dài hơn, chất lượng kém hơn so với các đối thủ cạnh tranh ở điểm C. Chất lượng dịch vụ giao nhận vận tải còn thể hiện ở thời gian, thời gian ngắn nghĩa là giao nhận hàng nhanh chóng, đem lại hiệu quả kinh tế cao, thời gian dài có nghĩa là chất lượng dịch vụ chưa tốt. Hiện tại, sự cách biệt về mặt này của VIETRANS so với các đối thủ cạnh tranh không lớn lắm, và Công ty có khả năng khắc phục được. 2.5. Kết luận về năng lực cạnh tranh của VIETRANS: VIETRANS là một Công ty nhà nước có tuổi nghề 37 năm- có thể nói là khá lâu năm đối với doanh nghiệp, trải qua nhiều thời kỳ khác nhau từ khi là doanh nghiệp duy nhất đảm nhận toàn bộ việc giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu ở Việt Nam đến thời kỳ cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau. Dù đã có nhiều cải tiến nhưng VIETRANS vẫn phải không ngừng đổi mới hoàn thiện cơ cấu tổ chức, cách thức kinh doanh nếu muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Từ việc phân tích thực trạng Công ty trong thời gian vừa qua có thể rút ra những điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và thách thức của VIETRANS như sau: - Điểm mạnh: 60 + Lợi thế về kinh nghiệm, về quan hệ với các cơ quan hữu quan như hải quan, các bộ ngành cấp phép như Bộ Thương mại, Bộ Y tế, Tổng cục Hải quan…. cho hàng xuất nhập khẩu Việt Nam. + Lợi thế về kho bãi khá rộng lớn trải dọc lãnh thổ Việt Nam. Đây là yếu tố quan trọng cho phát triển logistics trong thời gian sau này. + VIETRANS còn có lợi thế về quy mô, điều này giúp tạo dựng lòng tin ở khách hàng dễ dàng hơn. + Giao nhận vận tải hàng nhập khẩu ở những tuyến đường có hệ thống đại lý mạnh như Đông Nam Á, Đông Á, Tây Âu, Mỹ, Úc. + Năng lực tài chính khá mạnh so với các công ty giao nhận vận tải - Điểm yếu + Không có hợp đồng đại lý với các hãng vận tải đường biển và đường hàng không ( trừ hợp đồng đại lý với Vietnam Airlines) + Chất lượng nhân lực còn hạn chế, chưa năng động + Trình độ công nghệ còn thấp kém, chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển + Khả năng nắm bắt thông tin, khả năng marketing chưa tốt + Chưa có hệ thống kho hiện đại, chưa đáp ứng các yêu cầu về kho bảo quản lạnh, bảo quản mát + Chưa có mạng lưới đại lý tại các khu vực châu Phi, Đông Âu, Nam Á, Nam Mỹ nên không thể tiếp nhận yêu cầu giao nhận vận chuyển hàng hoá đi và đến những khu vực này. Từ việc nhận thức những điểm yếu và điểm mạnh của Công ty nói trên để có phương hướng phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu để có thể tận dụng cơ hội và hạn chế thách thức đối với chính Công ty trong giai đoạn hội nhập hiện nay. - Cơ hội: 61  Mở rộng thị trường giao nhận vận tải  Môi trường kinh doanh được cải thiện  Có cơ hội tiếp cận nhanh chóng công nghệ hiện đại  Có điều kiện tham gia nhanh vào phân công lao động quốc tế theo các công đoạn kinh doanh của các tập đoàn lớn.  Có khả năng tiếp cận, học hỏi kinh nghiệm và kỹ năng quản lý tiên tiến. - Thách thức  Cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn logistics hàng đầu thế giới ngay trên thị trường nội địa  Năng lực cạnh tranh quốc gia còn thấp  Hệ thống pháp luật, chính sách của Việt Nam tuy được cải thiện nhưng vận còn nhiều điểm bất cập Trước tình hình đó, VIETRANS muốn duy trì và phát triển trong giai đoạn hội nhập hiện nay thì phải tìm ra định hướng chiến lược rõ ràng cùng các bước thực hiện cụ thể để tăng cường năng lực cạnh tranh, dần khôi phục thương hiệu và thị phần của doanh nghiệp. CHƢƠNG III: PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIETRANS TRONG THỜI GIAN TỚI 62 3.1. Xu hƣớng phát triển của ngành logistics Việt Nam trong 10 năm tới Dưới góc độ quản trị chuỗi cung ứng, Logistics là quá trình tối ưu hoá về vị trí, lưu trữ, chu chuyển các yếu tố đầu vào từ điểm xuất phát đầu tiên là nhà cung cấp, qua nhà sản xuất, nhà phân phối, người bán buôn, bán lẻ thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế. Logistics không phải là một hoạt động đơn lẻ, mà là một chuỗi các hoạt động liên tục, có liên quan mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau, được thực hiện một cách khoa học và có hệ thống qua các bước nghiên cứu, hoạch định, tổ chức, quản lý, thực hiện, kiểm tra, kiểm soát và hoàn thiện. Vị trí của Logistics trong toàn bộ quá trình phân phối vật chất thực chất là sử dụng công nghệ thông tin để tổ chức quản lý quá trình lưu chuyển hàng hoá qua nhiều công đoạn, chặng đường, phương tiện và địa điểm khác nhau. Các hoạt động này phải tuân thủ đặc tính của dây chuyền: vận tải- lưu kho- phân phối và hơn thế nữa, chúng phải đáp ứng tính kịp thời. Trong lĩnh vực giao nhận vận tải logistics không phải là một dịch vụ đơn lẻ mà luôn luôn là một chuỗi các dịch vụ về giao nhận hàng hoá như : làm các thủ tục, giấy tờ, tổ chức vận tải, bao bì đóng gói, ghi nhãn hiệu, lưu kho, lưu bãi, phân phối hàng hoá đi các địa điểm khác nhau theo yêu cầu, chuẩn bị cho hàng hoá luôn ở trạng thái sẵn sàng, khi có yêu cầu là chuyển đi ngay được (inventory level). Chính vì vậy, khi nói tới Logistics là nói tới một chuỗi hệ thống các dịch vụ (logistics supply chain) [18]. Người cung cấp dịch vụ logistics sẽ giúp khách hàng tiết kiệm được chi phí. Có thể nhìn thấy toàn bộ các khâu trong chuỗi dịch vụ logistics trong hình 3.1 tiếp theo đây. Lưu kho bãi Kiểm tra, lên kế hoạch dự phòng Đóng gói và vận chuyển 63 Hình 3.1. Các thành phần của dịch vụ logistics Nguồn: Tài liệu giảng dạy “Effective Supply Chain and logistics Management” ,ITIS, 2006. Phát triển ngành logistics là một yêu cầu cấp thiết để phát triển nền kinh tế hiện nay. Thực tế ở các quốc gia phát triển đã cho thấy rõ điều đó. Ngành logistics trên thế giới hiện nay đã phát triển ở mức độ cao. Ngành logistics được chia ra làm năm thứ bậc từ thấp đến cao như sau: - 1PL (first party logistics) :chính nhà sản xuất kiêm luôn công việc logistics của mình - 2PL (second party logistics): phương thức vận tải và lưu kho truyền thống - 3PL (third party logistics): là quản lý chuỗi dịch vụ phức hợp hơn - 4PL (fourth party logistics): là quản lý toàn bộ chuỗi dịch vụ cung ứng - 5PL (fifth party logistics): là quản lý tất cả các bên liên quan đến chuỗi dịch vụ cung ứng trên cơ sở Thương mại điện tử [18]. Hình thức 3PL, 4PL là hình thức phố biến trên thế giới. Ở các quốc gia phát triển đang hướng tới hình thức cao nhất là 5PL. Còn các nước đang phát triển như Việt Nam thì hiện vẫn kinh doanh giao nhận vận tải và kho hàng theo hình thức truyền thống là 2PL. Dịch vụ Logistics Dự báo nhu cầu Dịch vụ khách hàng Yêu cầu chế xuất Thu gom và Xử lý đồ phế thải Vận chuyển Cơ sở vật chất Thủ tụcvà mua hàng 64 Các quốc gia láng giềng của Việt Nam như Trung Quốc, Thái Lan đang tập trung nâng cao năng lực của ngành logistics theo kịp với tốc độ phát triển trên thế giới. Việt Nam cũng không thể nằm ngoài dòng chảy chung đó. “Năm 2005, tổng kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam đạt khoảng 73 tỷ đô la Mỹ. Ông Lương Văn Tự, Thứ trưởng Bộ Thương mại dự báo trong 10 năm tới kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam sẽ đạt tới 200 tỷ đô la Mỹ”.Nếu chúng ta tính tỷ trọng dịch vụ logistics chiếm trong kim ngạch xuất nhập khẩu là 15% thì kim ngạch logistics sẽ đạt khoảng 30 tỷ đô la Mỹ trong 10 năm tới [14]. Điều đó cho thấy tiềm năng phát triển dịch vụ logistics Việt Nam là rất lớn. Ngành logistics Việt Nam có xu hướng sẽ phát triển mạnh mẽ về cả số lượng và chất lượng trong thời gian 10 năm tới. Tốc độ tăng trưởng của ngành này dự kiến khoảng 12-15%/năm thì mới đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh tế ở mức 8,5%/năm. Song song với nó là việc các doanh nghiệp sản xuất ngày càng nhận thức được rằng “outsourcing” các công đoạn logistics sẽ là hướng phát triển tất yếu trong việc hoàn thiện khâu tổ chức quản lý cuối cùng và giúp tiết kiệm chi phí đầu vào. Cơ hội mở ra cho các doanh nghiệp kinh doanh logistics là rất lớn. Vì vậy, các doanh nghiệp trong nước phải tận dụng ngay, không để lọt thị phần logistics trong nước vào tay các công ty nước ngoài. 3.2. Quan điểm, phƣơng hƣớng nâng cao năng lực cạnh tranh của VIETRANS trong thời gian tới: Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần có những định hướng chiến lược đúng đắn phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và tình hình kinh doanh chung. Trong điều kiện hội nhập quốc tế, ngành giao nhận ngoại thương cũng đang trên bước đường hội nhập với ngành giao nhận thế giới. 65 Một trong những bước phát triển lớn trong hoạt động giao nhận vận tải hiện đại là hoạt động logistics. Do vậy, trước những yêu cầu của sự phát triển kinh tế, VIETRANS phải có định hướng phát triển vươn lên thành một tập đoàn logistics trên những cơ sở đã có sẵn. 3.2.1. Định hướng: Phát triển VIETRANS thành một tập đoàn logistics Logistics là hình thức phát triển cao của giao nhận vận tải hiện đại,và đã được áp dụng ở các nước phát triển, đem lại hiệu quả lớn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, cho quá trình lưu thông luân chuyển hàng hoá. Việt Nam gia nhập WTO mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp trong đó có VIETRANS. Nhân cơ hội này, phát triển logistics là một định hướng đúng đắn để duy trì và phát triển Công ty trước những yêu cầu mới về một ngành giao nhận vận tải hiện đại phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh cuả một nền kinh tế đang có những bước phát triển nhanh chóng. Luật Thương mại nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam năm 2005, điều 233 quy định: “Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hoá theo thoả thuận với khách hàng để hưởng thù lao” [13]. Định nghĩa về logistics trong Luật thương mại đã được phát triển từ định nghĩa về ngành giao nhận vận tải, cũng chứng tỏ sự cần thiết các công ty giao nhận vận tải phải phát triển thành các công ty hoạt động logistics. Xuất phát là một công ty giao nhận kho vận, VIETRANS có cơ sở để hướng đến sự phát triển dịch vụ logistics, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế. 3.2.2. Quan điểm, phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh 66 Theo Nghị quyết của Đại hội Đảng Cộng sản Việt Nam lần thứ IX, chủ trương “ chủ động hội nhập kinh tế quốc tế”. Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia là trọng tâm trong Chương trình hành động của Đảng, Nhà nước, doanh nghiệp và mọi người trong giai đoạn mới. Năng lực cạnh tranh quốc gia tích hợp nhiều yếu tố, gồm: Hệ thống pháp luật, cơ chế, chính sách kinh tế; Sự hoạt động của bộ máy kinh tế nhà nước; Cơ sở hạ tầng giao thông, năng lượng, thông tin; Nguồn nhân lực; Sức cạnh tranh của sản phẩm; Sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Nghị quyết 07-NQ/TW ngày 27/11/2001 của Bộ Chính trị về Hội nhập kinh tế quốc tế đã xác định “ … các ngành,các địa phương, các doanh nghiệp khẩn trương sắp xếp lại và nâng cao hiệu quả sản xuất, nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh, bảo đảm hội nhập có hiệu quả”. Từ quan điểm đó, phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của VIETRANS sẽ là: - Xác định rõ tầm quan trọng của việc đẩy mạnh nghiệp vụ giao nhận vận tải, phát triển, giữ vững công việc và khách hàng hiện có, tìm thêm khách hàng mới, đẩy mạnh công tác quảng cáo, marketing tìm kiếm thị trường - Liên doanh, liên kết với các đối tác nước ngoài để mở rộng thị trường, tiếp thu công nghệ kỹ thuật, trình độ quản lý logistics, kinh nghiệm. - Tập trung vốn, đầu tư chiều sâu, cải tạo nâng cấp hệ thống kho bãi, mua thêm các trang thiết bị cần thiết để phục vụ cho công tác kinh doanh kho - Phát huy tối đa tính chủ động, sáng tạo trong kinh doanh - Áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý kho và hàng hoá - Đào tạo nhân lực đáp ứng yêu cầu dịch vụ logistics - Tăng cường năng lực quản lý lãnh đạo của cán bộ quản lý - Tranh thủ tối đa sự chỉ đạo và giúp đỡ của Lãnh đạo Bộ Thương mại và các vụ chức năng trong hoạt động kinh doanh. 67 3.3. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VIETRANS trong thời gian tới 3.3.1. Nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh Cạnh tranh trong thương trường không phải diệt trừ đối thủ cạnh tranh của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/ và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình. Cạnh tranh không phải chỉ là những động thái của tình huống mà là cả một tiến trình tiếp diễn không ngừng: khi các doanh nghiệp dều đua nhau để phục vụ khách hàng tốt nhất thì điều đó có nghĩa là không có giá trị gia tăng nào trường tồn vĩnh viễn mà phải đổi mới phát triển liên tục. Doanh nghiệp nào không theo kịp cuộc đua sẽ tụt hậu và bị đào thải nhanh chóng trong một thị trường liên tục biến động. Ở góc độ doanh nghiệp, có thể tổng hợp các khả năng tạo ra thế không ngừng vượt trội (vượt trội đối với chính mình và so với các đối thủ) trong tiến trình cạnh tranh vào năm lĩnh vực: Chất lượng sản phẩm dịch vụ; Chất lượng thời gian; Chất lượng không gian; Chất lượng thương hiệu; Chất lượng giá cả. 3.3.1.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ- Giành/ giữ thị phần và mở rộng thị trường: Chất lượng dịch vụ giao nhận vận tải phải được thường xuyên củng cố, không chỉ để giữ khách hàng hiện tại mà còn làm cho uy tín của Công ty tăng lên. Phải luôn luôn quan niệm về việc không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ rằng: tự cạnh tranh với mình để mỗi lúc mỗi vượt trội chính mình là để tránh việc người khác cạnh tranh mình và vượt lên mình. Chất lượng dịch vụ logistics tốt được thể hiện ở các khía cạnh sau: - Hàng hoá được đảm bảo an toàn trong quá trình giao nhận vận chuyển, lưu kho 68 - Kho bãi không chỉ là nơi chứa hàng hoá mà còn thực hiện chức năng của một trung tâm phân phối, thậm chí là nơi cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng như: gom hàng đóng gói, đóng kiện, đóng pallet hàng hoá, hoặc chia hàng để phân phối, thậm chí là nơi lắp ráp thành máy móc thành phẩm trước khi giao hàng cho người mua. - Hàng hoá lưu kho luôn ở trạng thái sẵn sàng để chuyển đi theo yêu cầu của khách hàng. Với hệ thống kho bãi trải dài dọc các tỉnh - Cung cấp đầy đủ thông tin về lộ trình của hàng hoá. Có thể kết nối với khách hàng lớn để cập nhật - Làm mọi thủ tục nhanh chóng, sẵn sàng giải đáp mọi yêu cầu thắc mắc của khách hàng kịp thời, thoả đáng. Để đáp ứng được những yêu cầu nói trên, VIETRANS phải tập trung đầu tư nâng cấp hệ thống kho bãi, ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý kho, đào tạo nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, có sự nhiệt tình với công việc. 3.3.1.2. Nâng cao chất lượng thời gian: Chất lượng thời gian ở đây thể hiện ở chỗ: VIETRANS đưa dịch vụ logistics vào hoạt động trước khi các doanh nghiệp trong nước khác chưa khai thác cũng đã tạo nên lợi thế cạnh tranh cho Công ty này. Hoạt động logistics còn khá mới mẻ ở Việt Nam dù nó không xa lạ gì với các quốc gia phát triển. Vì vậy, VIETRANS cần làm tốt công tác tiếp cận thị trường trong nước, các nhà sản xuất Việt Nam, chỉ rõ những ưu điểm của dịch vụ này. Chất lượng thời gian là yếu tố đặc biệt quan trọng của dịch vụ logistics, thể hiện ở chỗ vận chuyển đúng lịch trình, làm thủ tục xuất nhập khẩu nhanh gọn, giao hàng đúng hẹn theo yêu cầu. Muốn nâng cao chất lượng thời gian của dịch vụ logistics cần có: - Nhân viên có trình độ chuyên môn, sự nhiệt tình tận tâm với công việc 69 - Hệ thống trang thiết bị vận chuyển, xếp dỡ đầy đủ, hoạt động tốt - Hệ thống thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời - Hệ thống đường sá, cầu cống, cơ sở hạ tầng tốt - Chính sách về các nghiệp vụ của ngành logistics nhất quán, không gây khó khăn cho doanh nghiệp. Chất lượng thời gian ở đây được quyết định một phần bởi yếu tố chủ quan của doanh nghiệp, còn lại là do yếu tố khách quan như cơ sở hạ tầng, hệ thống chính sách nhà nước…. Do vậy, muốn phát triển được nghiệp vụ logistics, nhà nước cần có sự quan tâm hơn đến những nhu cầu của ngành này. 3.3.1.3. Nâng cao chất lượng không gian: Không gian ở đây có thể được hiểu theo hai nghĩa: một là không gian kho bãi nơi chứa hàng hoá, yêu cầu phải có đầy đủ các trang thiết bị bốc xếp, đóng hàng cũng như hệ thống công nghệ thông tin theo dõi hàng hoá nhập/xuất, các phương tiện đảm bảo an toàn phòng cháy chữa cháy, phòng chống bão lụt, chống côn trùng mối mọt…, hai là không gian hoạt động dịch vụ của VIETRANS. Hệ thống kho bãi hiện nay của VIETRANS có thể nói là khá lớn so với các doanh nghiệp cùng kinh doanh giao nhận vận tải ra đời sau này. Tuy nhiên, hầu hết các kho hàng chỉ mới là kho chứa hàng hoá thông thường, chưa đáp ứng được yêu cầu về các kho đặc chủng như kho mát (chứa tân dược, kẹo bánh, thực phẩm, rượu), kho lạnh ( chứa thực phẩm hay một số hàng hoá khác theo yêu cầu), hay chứa hoá chất là những kho có yêu cầu cao về hệ thống trang thiết bị điều hoà, làm lạnh, hay phòng chống cháy nổ, đảm bảo an toàn cho hàng hoá. Do vậy, VIETRANS cần phải đầu tư nâng cấp kho bãi, trang thiết bị phục vụ kinh doanh kho song song với việc quảng bá rộng rãi. Trên thực tế, có những tổ chức nước ngoài tìm đến bày tỏ mong muốn hợp tác, 70 nhưng thực tế các yêu cầu về kho bãi, về tiêu chuẩn quản lý chất lượng của họ chưa được đáp ứng, vì vậy, Công ty đã bỏ lỡ những cơ hội đáng tiếc. Thứ hai, về không gian dịch vụ, VIETRANS chỉ mới hoạt động dịch vụ giao nhận vận tải và sau đó là logisitics trên một số tuyến nhất định, vẫn còn một số tuyến dịch vụ yếu kém hoặc chưa có dịch vụ như các tuyến đi và đến châu Phi, Đông Âu, Nam Mỹ, Nam Á v.v…. Do vậy, ngoài việc củng cố hệ thống đại lý hiện tại, Công ty cần mở rộng mạng lưới đại lý để mở rộng thị trường dịch vụ của mình. 3.3.1.4. Nâng cao chất lượng thương hiệu Thương hiệu có thể hiểu là tất cả những danh tính, hình dạng và biểu tượng đùng để xác nhận nguồn gốc của các sản phẩm/ dịch vụ cung ứng bởi một doanh nghiệp và phân biệt chúng với những sản phẩm/ dịch vụ của các doanh nghiệp khác. Chất lượng thương hiệu thể hiện ở chỗ thương hiệu có tiếng tăm, được nhiều người biết đến. Tiếng tăm của thương hiệu chỉ được định hình trên thị trường sau một quá trình mà doanh nghiệp đã chứng minh là dịch vụ mang đến cho khách hàng một giá trị gia tăng nhất định. Việc xây dựng thương hiệu bắt nguồn từ chính dịch vụ cung ứng cho khách hàng, làm thoả mãn cao nhất yêu cầu của họ đối với hàng hoá. VIETRANS đã được biết đến như một doanh nghiệp giao nhận vận tải đầu tiên trên cả nước, có bề dày hoạt động gần 40 năm. Nhưng tên tuổi VIETRANS cũng gắn liền với ấn tượng sa sút, chất lượng dịch vụ thấp kém những năm đầu mở cửa, bởi Công ty đã quá quen thuộc với việc độc quyền trên thương trường giờ lại phải cạnh tranh với các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác. Điều quan trọng bây giờ là phải khôi phục lại hình ảnh và danh tiếng của thương hiệu VIETRANS, bắt nguồn từ việc nâng cao chất lượng dịch vụ, đem đến cho khách hàng sự hài lòng cao nhất, cùng với chính sách giá hợp lý và hoạt động marketing tìm lại thì phần đã mất. Khôi 71 phục lại thương hiệu VIETRANS dựa trên ba khái niệm: Bản sắc, Danh tiếng và Quan hệ - Bản sắc: định rõ giá trị mà doanh nghiệp muốn mang đến cho khách hàng nói riêng và môi trường kinh tế xã hội nói chung. Ở đây, VIETRANS phải tạo dựng được bản sắc của một doanh nghiệp logistics là một giá trị mới về giao nhận vận tải. VIETRANS sẽ cung cấp một chuỗi dịch vụ phục vụ quá trình lưu chuyển hàng hoá và thông tin từ người cung ứng đầu vào cho đến người tiêu dùng cuối cùng với tổng chi phí hợp lý nhất, giúp khách hàng tiết kiệm chi phí đầu vào, phí vận tải, nâng cao chất lượng, nâng cao năng suất, giảm phí trả công cho công nhân. - Danh tiếng: xác định rõ giá trị gia tăng đặc thù mà thương hiệu VIETRANS mang đến cho khách hàng. Đó là sự luôn chính xác, kịp thời trong từng hoạt động, từng việc làm, tạo cho khách hàng cảm giác yên tâm tin tưởng khi sử dụng dịch vụ của VIETRANS - Quan hệ: xác định những cách thức để truyền bá rộng rãi thương hiệu thông qua hoạt động tài trợ cho khách hàng nhằm tạo dựng những quan hệ tin cậy và lâu dài với các đối tác của Công ty. Tuy rằng giá trị của thương hiệu phải khởi đầu được xây dựng trên nền tảng của dịch vụ nhưng nếu Công ty chỉ tập trung vào chất lượng dịch vụ để khuyếch trương thương hiệu thì vô hình chung đã giới hạn sức mạnh của thương hiệu. Bởi vì thương hiệu cần được nuôi dưỡng thêm bằng những hoạt động khác của doanh nghiệp để đạt tới mức giá trị vô hình cao nhất. Nếu không chất lượng của thương hiệu sẽ bị đồng nhất với chất lượng dịch vụ và không mang đến cho Công ty một giá trị gia tăng nào dưới cái nhìn của khách hàng. Khi thương hiệu VIETRANS đã đạt đến giá trị vô hình cao nhất thì lúc đó khách hàng đến với VIETRANS vì uy tín của thương hiệu đã được khẳng 72 định, vì sức mạnh do thương hiệu tạo nên. Khi đó, việc xây dựng thương hiệu được coi là thành công. 3.3.1.5. Nâng cao chất lượng quan hệ với khách hàng: Hiện nay khi đang ở giai đoạn “năng nhặt chặt bị”, VIETRANS chưa có quyền lựa chọn khách hàng. Tất cả mọi đối tượng khách hàng nếu đồng ý với dịch vụ của VIETRANS đều là khách hàng cần thiết. Nhưng một khi đã gây dựng lại được uy tín và thương hiệu thì phải xem xét lại chất lượng của thị phần đã giành được. Chất lượng thị phần không còn chỉ được tính toán theo khối lượng mà theo chất lượng bằng cách phân loại các thể loại khách hàng khác nhau nằm trong thị phần mà doanh nghiệp có. Nghĩa là bao nhiêu khách hàng cũ, bao nhiêu khách hàng mới và đem lại mức thu nhập cho Công ty là bao nhiêu. Dựa vào đó để xem xét đầu tư quan hệ với khách hàng- đầu tư vào những khách hàng trung thành mang đến lợi nhuận và hiệu quả lâu dài cho Công ty và xem xét năng lực cũng như chiều hướng của khách hàng để có những biện pháp phù hợp. Nói tóm lại, làm dịch vụ không chỉ đơn thuần là chọn cách phục vụ cho vừa lòng khách mà còn phải biết chọn khách để làm đối tác lâu dài. Xu hướng kinh doanh dịch vụ logistics trên thế giới hiện nay là 3PL (Third party logistics- Bên thứ ba cung cấp dịch vụ logistics) tham gia vào quá trình mua bán, lưu chuyển hàng hoá giữa người sản xuất/ người bán và người tiêu dùng/ người mua. 3PL tham gia trực tiếp và sâu sắc vào dây chuyền cung ứng/ nhập khẩu nguyên liệu đầu vào cho người sản xuất, lưu kho hàng hoá, chuyển cho các nhà phân phối đến người bán sỉ, bán lẻ và cuối cùng là người tiêu dùng. Việc tìm được các khách hàng đối tác như trên có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp kinh doanh Logistics bởi nó tạo nên sự ổn định trong công việc kinh doanh, tạo nên lợi nhuận thường xuyên cho Công ty. Thành công là chọn đúng những khách hàng cần có và giữ lấy họ. 73 Đối tượng mà VIETRANS nên hướng tới là các công ty sản xuất ở các khu công nghiệp, các khu chế xuất ở trong nước, các công ty mới vào đầu tư sản xuất ở Việt Nam- những công ty đang cần có nhà cung cấp logistics cho việc sản xuất của họ. 3.3.1.6. Nâng cao chất lượng giá cả: Giá cả là một trong những yếu tố quan trọng tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp theo đuổi chính sách giá nào: giá rẻ- chất lượng dịch vụ bình thường, hay giá cao- chất lượng tốt. Có thể nói tuỳ từng thời điểm, tuỳ từng khách hàng mà Công ty có thể áp dụng các mức giá khác nhau. Tuy nhiên, việc theo đuổi chính sách giá thấp là không hợp lý đối với VIETRANS bởi vì không đủ bù đắp chi phí đầu vào, chi phí quản lý và các chi phí khác đối với một doanh nghiệp lớn, do đó, việc kinh doanh không đem lại nhiều hiệu quả. Tốt nhất là Công ty nên theo đuổi chính sách giá hợp lý- Chất lượng dịch vụ tốt theo phương châm “Tiền nào của nấy”. Phải làm cho khách hàng hiểu rằng với mức phí mà họ phải trả cho VIETRANS, họ được hưởng dịch vụ logistics tốt nhất, ngoài ra cộng thêm với các dịch vụ đi kèm miễn phí như tư vấn hải quan, chính sách pháp luật nhà nước…. Nếu so với chi phí của từng hoạt động đơn lẻ trong chuỗi dịch vụ logistics, thì có thể VIETRANS không thể cạnh tranh được với các công ty tư nhân nhỏ, linh hoạt như vận tải nội địa, làm thủ tục hải quan, nhưng nếu so với sự lựa chọn trọn gói chuỗi dịch vụ logistics thì VIETRANS hoàn toàn có thể cạnh tranh được. Khách hàng lựa chọn nó bởi nó giúp tiết kiệm chi phí, tiết kiệm nhân lực cho cả một quá trình luân chuyển hàng hoá từ nguyên vật liệu đến thành phẩm và đến tay người tiêu dùng. Nói tóm lại, khi Công ty chứng minh được hiệu quả mang lại từ chi phí mà khách hàng phải trả là phù 74 hợp với ý muốn và thời điểm yêu cầu của khách hàng mức giá ấn định sẽ mang đến cho Công ty thêm một lợi thế cạnh tranh đặc thù. Để nâng cao chất lượng giá cả và dịch vụ, Công ty phải củng cố mối quan hệ với những người cung cấp dịch vụ đầu vào như hãng tàu, hãng hàng không, đại lý của Công ty ở nước ngoài, và các công ty giao nhận nhỏ trong nước làm thuê cho VIETRANS. Muốn được các hãng vận tải cung cấp chính sách hợp lý thì phải có nguồn hàng dồi dào, liên tục thì mới có thể thiết lập lại và duy trì hợp đồng đại lý với các hãng vận tải. Do vậy, cần phải nâng cao công tác marketing tìm kiếm nguồn hàng mới. 3.3.2. Tăng cường công tác marketing: Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thương trường như ngày nay, marketing không thể tách rời với hoạt động của các bộ phận khác trong doanh nghiệp, và marketing phải được coi là triết lý kinh doanh của cả doanh nghiệp chứ không đơn thuần là một bộ phận riêng biệt. Marketing là một hoạt động gần như bắt buộc phải có trong phần lớn các doanh nghiệp. Nếu trước đây, marketing hướng đến sản phẩm, mục tiêu của các chiến lược marketing là nhằm thu hút người tiêu dùng chú ý đến sản phẩm thì ngày nay, marketing đang hướng đến việc phân hoá đối tượng người tiêu dùng. VIETRANS có thể áp dụng ba chiến lược như sau: tung ra dịch vụ cho tất cả khách hàng, tung ra một số dịch vụ cụ thể cho một số nhóm khách hàng nhất định hay tập trung vào một phân khúc hẹp. Có nghĩa là VIETRANS hoặc không phân đoạn thị trường và có chính sách áp dụng chung cho mọi đối tượng khách hàng, hoặc phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu cho mình và áp dụng các chính sách thích hợp cho thị trường đó. Nhưng dù theo đuổi chính sách nào thì Công ty cũng phải biết quan tâm đến nhu cầu của từng nhóm khách hàng và đồng thời biết cách chăm sóc họ. 75 VIETRANS cần xây dựng các biện pháp marketing dựa trên các yếu tố sau:  Marketing luôn phải vận động bắt kịp các nhu cầu của xã hội. Công ty phải có bộ phận chuyên biệt theo dõi hoạt động, diễn biến của thị trường và của các đối thủ cạnh tranh, để có thể giúp Công ty ra quyết định nhanh chóng, kịp thời.  Đội ngũ các chuyên gia tiếp thị cần biết rõ nguồn lực đầu tư nên phân bổ đi đâu, kênh phân bổ nào được coi là khả thi nhất và mang lại hiệu quả cao nhất để từ đó loại bỏ các kênh ít khả thi.  Sử dụng các bảng biểu để ai cũng có thể nhìn thấy rõ công việc diễn tiến hàng ngày, hàng tháng hay hàng quý. Điều này là rất cần thiết để chuyên gia tiếp thị đưa ra quyết định đúng lúc, đúng thời điểm, giúp Công ty tăng hiệu quả kinh doanh. 3.3.3. Đổi mới cơ cấu, tổ chức quản lý Cơ cấu tổ chức Công ty dù đã được cải tiến rất nhiều nhưng vẫn phải không ngừng hoàn thiện để cho phù hợp với môi trường kinh doanh mới,tạo sức sống mới cho mình. Trong Công ty việc thay đổi một vấn đề nào đó thuộc về hệ thống tổ chức quản lý thường không dễ dàng, cần có thời gian để cân nhắc chuẩn bị, bởi vì điều đó phụ thuộc vào yêu cầu của sự thay đổi các mục tiêu, nhiệm vụ kinh doanh, mặt khác nó là những vấn đề liên quan trực tiếp tới con ngưòi. Việc bố trí một mô hình tổ chức quản lý hay một vị trí công tác nếu không hợp lý sẽ dẫn đến hậu quả làm hạn chế hiệu lực của Công ty hoặc trực tiếp gây ra tổn thất trong quá trình kinh doanh. Vì vây, cần phải chú ý các biện pháp sau: - Xác định rõ chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận, cần có sự phân biệt tương đối về tính chất công việc, tránh sự chồng chéo, tạo điều kiện cho cán 76 bộ quản lý tập trung đầu tư chuyên sâu và đảm bảo sự hoạt động của các bộ phận một cách nhịp nhàng. - Điều chỉnh hợp lý tầm hạn quản trị phù hợp với yêu cầu của đội ngũ cán bộ quản lý trong Công ty với xây dựng mạng lưới thông tin, xác định các quyết định đưa ra một cách chính xác, hiệu quả bằng cách quán triệt cho toàn bộ công nhân viên hiểu được bản chất yêu cầu của công việc tổ chức, cân đối nguồn lực hiện có với yêu cầu hoàn thiện hệ thống tổ chức quản lý, xây dựng kế hoạch ngân sách đầu tư cũng như đội ngũ cán bộ Công ty hiện có phù hợp với yêu cầu đổi mới và hoàn thiện - Đảm bảo thông tin trong nội bộ doanh nghiệp: các thông tin phải xác thực, xuyên suốt, phổ biến rộng rãi cho mọi người, mọi cấp trong tổ chức được biết rõ ràng. - Đảm bảo sự phối hợp thống nhất giữa các bộ phận của Công ty với nhau. 3.3.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Lợi thế cạnh tranh trong tương lai của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào nhân tố con người. Vì vậy mà đầu tư vào con người là chính sách được nhiều doanh nghiệp theo đuổi. Các nhân tố về con người là lợi thế cạnh tranh không thể sao chép. Quá trình cạnh tranh và hội nhập đòi hỏi Công ty phải có đội ngũ nhân viên giỏi, đủ sức nắm bắt cơ hội để thực hiện và phát triển kinh doanh. Tình hình đội ngũ cán bộ công nhân viên VIETRANS vẫn còn một số hạn chế, vì vậy phải có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo, sắp xếp hợp lý để phát huy năng lực của mỗi người theo hướng sau: + Sắp xếp, bố trí hợp lý đội ngũ cán bộ kinh doanh ở trên toàn Công ty. Cần phát hiện người có năng lực, bố trí họ vào những công việc phù hợp với trình độ, sở trường, đồng thời thay thế, luân chuyển những cán bộ không đủ năng lực, không đủ tiêu chuẩn 77 + Tạo sự gắn bó về quyền lợi và trách nhiệm của người lao động với doanh nghiệp bằng các chính sách như: đầu tư cho đào tạo, chế độ lương thưởng hợp lý có tính chất khuyến khích người lao động đóng góp tích cực cho sự phát triển của Công ty. Có chính sách đãi ngộ, giữ chân “người tài’- những người có khả năng đóng góp cao cho Công ty + Đa dạng hoá các kỹ năng và đảm bảo khả năng thích ứng của người lao động khi cần có sự điều chỉnh lao động trong nội bộ Công ty. Biện pháp này sẽ giúp cho Công ty có thể dễ dàng điều chỉnh lao động khi có những biến động, giảm được chi phí tuyển dụng hay thuyên chuyển lao động. Bên cạnh đó, Công ty cũng phải có đội ngũ quản lý và marketing trình độ cao, năng động, nhạy bén. + Áp dụng cơ chế bổ sung và đào thải nhân lực để duy trì đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh, nhân viên tinh thông nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu cạnh tranh của thị trường. + Phát triển các hình thức đào tạo để bổ sung kịp thời kiến thức cho nhân viên Con người là nhân tố quan trọng, quyết dịnh sự thành bại của Công ty trên thương trường, nhưng muốn phát huy nguồn nhân lực này cần phải làm tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng, đãi ngộ và sử dụng lao động hợp lý, khoa học. 3.3.5. Nâng cấp hệ thống thông tin, áp dụng công nghệ thông tin trong điều hành quản lý kinh doanh. 3.3.5.1. Nâng cấp hệ thống thông tin Trong hoạt động kinh doanh, thông tin đóng vai trò rất quan trọng, bởi trong đời sống kinh tế hiện nay, thông tin được coi là yếu tố cấu thành lực lượng xã hội. Thông tin kinh tế không chỉ có vai trò hỗ trợ mà nó còn đóng vai trò quyết định sự thành công của doanh nghiệp. 78 Muốn đứng vững trong cạnh tranh, trước hết Công ty phải thu nhận được một lượng thông tin kinh tế đủ lớn để ra các quyết định cần thiết cho quá trình kinh doanh tiến hành một cách thuận lợi. Thu thập thông tin đầy đủ chính xác về khách hàng giúp cho VIETRANS có những chính sách hợp lý, những quyết định kịp thời, đem lại hiệu quả kinh doanh cao. Thông tin về các đối tác cung cấp đầu vào giúp cho VIETRANS có nhiều sự lựa chọn về dịch vụ, giá cả để tìm được sự lựa chọn tối ưu nhất. Để thúc đẩy hoạt động kinh doanh của mình, VIETRANS cần phải xây dựng hệ thống thông tin như: + Thông tin về môi trường kinh doanh của thị trường mà Công ty định tham gia, về các đối thủ cạnh tranh để có định hướng thích hợp + Thông tin về tâm lý khách hàng + Thông tin về tình hình và viễn cảnh của thị trường giúp cho Công ty có định hướng đúng về thị trường đó và đưa ra quyết định có tham gia hay không. + Thông tin về giá cả trên thị trường, giúp nắm vững thị trường để có khả năng mặc cả với các đối tác cung cấp đầu vào. Đế có được các thông tin cần thiết nói trên đòi hỏi hệ thống thông tin của Công ty phải được hoàn thiện và ngày càng có chất lượng cao. Hệ thống thông tin được củng cố bằng các biện pháp sau:  Các chi nhánh Công ty bổ sung thêm nhiệm vụ cung cấp thông tin về khách hàng, về thị trường ở từng vùng cho Công ty giúp cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh chung được chính xác.  Tăng cường quan hệ với các đại lý của VIETRANS ở trên thế giới để họ có thể cung cấp các thông tin cần thiết, phục vụ cho công việc kinh doanh của VIETRANS ở thị trường đó, và đem lại lợi nhuận cho tất cả các bên. 79  Xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên trách nghiên cứu thị trường và cung cấp thông tin, dự báo khả năng của thị trường  Nâng cấp hệ thống nối mạng Internet, mạng nội bộ toàn VIETRANS để cập nhật thông tin kịp thời. 3.3.5.2. Áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý điều hành kinh doanh. Kinh doanh dịch vụ logistics đòi hỏi phải áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý điều hành kinh doanh như: quản lý kho hàng, nối mạng nội bộ trên toàn Công ty, kết nối với khách hàng… Quản lý kho hiện đại đòi hỏi phải có hệ thống mã vạch lưu chi tiết các thông tin về lô hàng (mặt hàng, trọng lượng, khối lượng, số kiện, ngày nhập kho, ngày xuất kho, yêu cầu đặc biệt về hàng hoá (nếu có). Sau đó nhập dữ liệu vào máy tính và quản lý trên máy tính. Nếu khách hàng cần thông tin về hàng hoá của họ thì VIETRANS có thể đáp ứng ngay lập tức. Do vậy, song song với việc nâng cấp trang thiết bị cho kho bãi, công ty cần đầu tư công nghệ vào quản lý kho hàng theo yêu cầu của kinh doanh dịch vụ logistics để đáp ứng tốt nhất yêu cầu cuả mọi khách hàng kịp thời và chính xác. 3.3.6. Xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, tạo nên bản sắc của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp, là phương thức sinh hoạt chung và hoạt động chung của doanh nghiệp, đưa hoạt động của doanh nghiệp vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ thân thiện giữa các thành viên của doanh nghiệp. Nó tạo ra bầu không khí hoạt động thống nhất, đồng tâm của mọi thành viên bằng hệ thống các giá trị chuẩn mực chung, khơi dậy, động viên, tạo điều kiện cho mọi người hợp tác cùng làm việc [15]. 80 Trong quản lý lao động, phương pháp khuyến khích người lao động bằng cách tác động lên lợi ích vật chất. Khi nhu cầu về vật chất đã được thoả mãn như mong muốn, người lao động có xu hướng nghĩ tới lợi ích về tinh thần. VIETRANS cũng đã chú trọng làm tốt công tác xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp, duy trì các hoạt động thăm hỏi, hiếu hỉ, giúp đỡ lẫn nhau lúc khó khăn, tổ chức các kỳ tham quan, nghỉ mát, du xuân, các hoạt động văn hoá thể thao, tạo ra bầu không khí thoải mái sau những ngày làm việc căng thẳng. Ngoài ra, VIETRANS cũng cần phải xây dựng cho mình những giá trị chung mà tất cả mọi thành viên Công ty đều phải noi theo như: triết lý kinh doanh, phong tục, thói quen… tạo nên bản sắc riêng cho Công ty. Triết lý kinh doanh trong Công ty phải là: vì sự hài lòng của khách hàng, vì sự phát triển của Công ty thông qua câu khẩu hiệu : VIETRANS- a name you can trust (VIETRANS- thương hiệu đáng tin cậy). Cần tạo nên thói quen làm việc nhanh nhẹn, tập trung, chính xác, có thái độ ứng xử đúng đắn với khách hàng tạo nên một bản sắc riêng cho những con người của VIETRANS, tạo nên một ấn tượng tốt đẹp đối với những khách hàng sử dụng dịch vụ VIETRANS. Xây dựng được nền văn hoá doanh nghiệp như đã nói ở trên sẽ cho phép VIETRANS sử dụng và phát triển tiềm năng đa dạng của mỗi người cán bộ nhân viên Công ty. Đây là một yếu tố quan trọng làm nên năng lực cạnh tranh cao của Công ty. Nói tóm lại, để nâng cao được năng lực cạnh tranh, VIETRANS cần phải tập trung vào ba yếu tố: vốn, nhân lực và phương hướng kinh doanh. Công ty có thể huy động vốn để đầu tư vào kho bãi, vào công nghệ thông qua việc cổ phần hoá lần lượt các chi nhánh rồi toàn bộ Công ty, đây là một kênh huy động vốn rất tốt. Đào tạo, bố trí lại nhân lực cho phù hợp với yêu cầu phát triển của Công ty trong thời kỳ hội nhập để VIETRANS có thể chủ động tham 81 gia vào nền kinh tế đang có những bước phát triển nhanh của nước ta. Có vốn, có nhân lực, nhưng điều quan trọng là Công ty phải có định hướng đúng đắn, phù hợp để phát huy, khai thác được các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của VIETRANS. 3.4. Một số kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nƣớc Để tăng tính khả thi các giải pháp trên, ngoài nỗ lực của doanh nghiệp, người viết cũng xin kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước một số nội dung sau: - Hệ thống thể chế chính sách cần tăng tính minh bạch, nhất quán, tiên liệu được, xoá bỏ rào cản bất hợp lý đối với doanh nghiệp kinh doanh logistics, tránh sự chồng chéo trong các cơ quan chức năng quản lý hoạt động của doanh nghiệp. - Cải cách hành chính mạnh, hạn chế tối đa sự gây phiền hà cho doanh nghiệp. - Nâng cấp cơ sở hạ tầng, cải thiện hệ thống đường xá, cầu cảng, bến bãi, phát triển giao thông tạo điều kiện phát triển cho dịch vụ logistics - Nâng cao năng lực cạnh tranh của quốc gia, trong đó có năng lực cạnh tranh của ngành dịch vụ logistics. - Có chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp kinh doanh logistics thông qua việc đào tạo một lớp người chuyên sâu nghề nghiệp logistics, có đủ năng lực chuyên môn kinh doanh dịch vụ này bằng ngân sách nhà nước hoặc thông qua hợp tác đào tạo với các nước có dịch vụ logistics phát triển. Hiện nay việc đào tạo chủ yếu mới chỉ hướng đến cán bộ của các bộ ngành, mà còn chưa chú trọng đến nhân viên của các doanh nghiệp- những người trực tiếp thực hiện dịch vụ logistics. 82 KẾT LUẬN Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập nền kinh tế thế giới và sự phát triển tất yếu của dịch vụ giao nhận vận tải thành dịch vụ logistics, Luận văn đã nghiên cứu tình hình chung của ngành giao nhận vận tải Việt Nam cũng như các cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp vận tải thời hội nhập. Công ty Giao nhận kho vận ngoại thương là trọng tâm của quá trình nghiên cứu này và từ đó tìm các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty. VIETRANS không thể đứng ngoài dòng chảy chung của nền kinh tế thời hội nhập. Để có thể chủ động hội nhập và tự tin đứng vững trong sự cạnh tranh gay gắt của cả các công ty trong nước cũng như các công ty nước ngoài tại Việt Nam, VIETRANS phải tự nâng cao năng lực cạnh tranh của mình bằng cách phát huy những lợi thế sẵn có về kho bãi, về kinh nghiệm, về quan hệ với các cơ quan hữu quan cũng như đầu tư vào công nghệ, vào nguồn nhân lực, đồng thời có định hướng đúng đắn là phát triển dịch vụ logistics theo yêu cầu của nền kinh tế hiện đại. Nhờ đó, VIETRANS sẽ dần khôi phục lại thương hiệu của mình và phát triển tốt trong thời gian tới. Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty là nâng cao chất lượng dịch vụ, chất lượng nguồn nhân lực, kỹ năng, công nghệ, nâng cao cơ sở hạ tầng cũng như đổi mới tư duy quản lý lãnh đạo, phát huy tốt nhân tố con người. VIETRANS có thành công trong việc đối mới Công ty hay không thì ngoài nỗ lực của chính Công ty còn nhờ vào sự quan tâm hỗ trợ phát triển của các cơ quan quản lý Nhà nước. Luận văn đã đưa ra các yêu cầu để phát triển logistics- một ngành mới ở Việt Nam, dựa vào đó có thể phát triển rộng rãi dịch vụ này để phục vụ cho sự phát triển kinh tế nước ta nói chung. 83 Để đạt được những kết quả trong luận văn này, người viết đã có nhiều cố gắng trong quá trình học tập và nghiên cứu. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu không nhiều, trình độ nhận thức còn hạn chế, luận văn không thế tránh khỏi những thiếu sót, người viết rất mong nhận được sự góp ý quý báu của các thầy cô giáo, các chuyên gia trong lĩnh vực logistics và toàn thể bạn đọc quan tâm để luận văn được hoàn thiện hơn. 84 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt 1. Benjamin Gomes Casseres (2005), Phương pháp cạnh tranh giành chiến thắng, Nhà Xuất bản Văn hoá Thông tin, Hà Nội 2. Bộ Thương mại (2004), Kiến thức cơ bản về Hội nhập kinh tế quốc tế, Hà Nội 3. Bộ Thương mại (2007), Báo cáo về Một số chủ trương chính sách lớn để nền kinh tế nước ta phát triển nhanh và bền vững khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới, Hà Nội 4. Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương (2004), Báo cáo Tài chính Quyết toán năm 2004, Hà Nội 5. Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương (2004), Báo cáo Tổng kết công tác kinh doanh năm 2004, Hà Nội 6. Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương (2005), Báo cáo Tài chính Quyết toán năm 2005, Hà Nội 7. Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương (2005), Báo cáo Tổng kết công tác kinh doanh năm 2005, Hà Nội 8. Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương (2006), Báo cáo Tài chính Quyết toán 6 tháng đầu năm 2006, Hà Nội 9. Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương (2006), Báo cáo Tổng kết công tác kinh doanh năm 2006, Hà Nội 10. Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương (2006), Ca-ta-lo giới thiệu Công ty, Hà Nội 11. ESCAP (1990), Giáo trình Nghiệp vụ giao nhận hàng hoá, VIETRANS Sài Gòn, tp Hồ Chí Minh 85 12. Phạm Chi Lan (2007), Khai thác tiềm năng xuất khẩu dịch vụ của Việt Nam, Bài Tham luận Hội thảo Xuất khẩu dịch vụ sau khi gia nhập WTO, Hà Nội 13. Vương Thị Lan Phương (2005), Tìm hiểu Luật Thương mại năm 2005, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, Hà Nội 14. Nguyễn Thâm (2007), Thực trạng ngành giao nhận kho vận Việt Nam và hướng nâng cao năng lực cạnh tranh sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới, Bài Tham luận Hội thảo Xuất khẩu dịch vụ sau khi gia nhập WTO, Hà Nội 15. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế, Nhà xuất bản Lao động- Xã hội, Hà Nội 16. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2006), Thị trường, chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, Nhà xuất bản Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh 17. Đinh Ngọc Viện, Đinh Xuân Trình, Vũ Trọng Lâm, Nguyễn Như Tiến, Vũ Sĩ Tuấn, Trần Văn Bão (2002), Giao nhận vận tải hàng hoá quốc tế, Nhà xuất bản giao thông vận tải, Hà Nội Tài liệu tiếng Anh 18. International Trade Institute of Singapore (2006), Effective supply chain and logistics management, Singapore Trang Web: 19. www.bwportal.com 20. www.freightnet.com 21. www.massogroup.com 22. www.ncseif.gov.vn 23. www.sggp.org.vn 86 24. www.vinafco.net 25. www.vietnamshipper.com 26. www.vnanet.vn 27. www.vnexpress.net