Luận văn Các yếu tổ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và sự gắn kết của nhân viên hợp tác xã thương mại thành phố Hồ Chí Minh

ượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp và công tác đào tạo-thăng tiến trở thành yếu tố cơ bản góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Cụ thể, vai trò của đào tạo nhằm: + Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc nhưng chưa đạt chuẩn, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. + Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. + Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc, các chương trình định hướng công việc sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc của doanh nghiệp. + Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên viên kế cận đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý chuyên môn khi cần thiết. Điều này sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Để phát huy vai trò của công tác đào tạo, điều quan trọng là cần nâng cao nhận thức và mức độ thỏa mãn của nhân viên thông qua các biến: - Chương trình đào tạo được nhân viên tham gia và đáp ứng yêu cầu công việc. - Đào tạo giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp. - Công tác đào tạo phải có hiệu quả. - Nhân viên được biết các điều kiện để thăng tiến. - Nhân viên phải có nhiều cơ hội thăng tiến. Giải pháp của đề tài là thiết kế chương trình đào tạo hiệu quả qua mô hình sau: 78 Hình 5.1 : Qui trình đào tạo – phát triển Bước 1: Xác định khoảng cách thông qua việc so sánh giữa kỹ năng/công việc cần để đáp ứng mục tiêu tương lai và kỹ năng/công việc hiện tại. + Thứ nhất là về góc độ tổ chức, cần phải kiện toàn cơ cấu bộ máy tổ chức, xác định mô hình tổ chức phù hợp từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp; xem xét, đánh giá mảng nào, bộ phận nào còn thừa, thiếu để cung cấp đủ nguồn lực phát triển doanh nghiệp. Cơ chế vận hành bộ máy tổ chức hiện nay có giúp guồng máy tổ chức hoạt động tốt hay không, có nhất thiết phải sửa đổi, bổ sung nhằm hoàn thiện cơ chế hoạt động của doanh nghiệp. Hiện nay, Saigon Co.op phát triển rất nhanh và ‘’nóng’’, vì vậy cần kiện toàn và tái cấu trúc ngang tầm với sự phát triển, song song việc xây dựng triển khai qui chế làm việc, chức năng nhiệm vụ. Do đó Saigon Co.op có thể xây dựng trung tâm đào tạo riêng đáp ứng mục tiêu phát triển. + Thứ hai xét về tiêu chuẩn hoá và mô tả công việc, toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp phải cụ thể hóa thành những mục tiêu công việc cho từng cấp phòng/ban, tổ/nhóm; định ra những tiêu chuẩn hóa chức danh hợp lý giúp nhân viên thực hiện tốt công việc. Hiện Saigon Co.op đã xây dựng bộ mô tả chức danh, 79 tiêu chuẩn hóa chức danh và cẩm nang hướng dẫn công việc. Tuy nhiên bộ tài liệu này đã ban hành khá lâu (2002), nên cần cập nhật sửa chữa bổ sung phù hợp với tình hình mới, đặc biệt là nâng tầm đội ngũ cán bộ quản lý, nâng cao trình độ ngoại ngữ. + Thứ ba là bộ phận đào tạo đánh giá lại chương trình đào tạo của doanh nghiệp hiện nay có những mặt mạnh, điểm yếu, thuận lợi cũng như nguy cơ nào; nội dung và phương pháp đào tạo có hợp lý chưa, ... Kết quả nghiên cứu cho thấy, mức độ hài lòng của nhân viên đối với yếu tố đào tạo-thăng tiến chưa cao và chưa có ý nghĩa thống kê trong việc tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên, cho nên Saigon Co.op cần đánh giá công tác đào tạo nghiêm túc, hoạch định kế hoạch đào tạo-phát triển dài hạn. Sau đánh giá, lên kế hoạch xác định nhu cầu đào tạo theo gợi ý sau: Hình 5.2 : Xác định nhu cầu đào tạo theo cấp độ tổ chức Xác định nhu cầu đào tạo theo mô hình 5.2 căn cứ vào việc phân tích đánh giá môi trường của doanh nghiệp (môi trường bên trong và bên ngoài). Hình 5.3 : Xác định nhu cầu đào tạo theo phân cấp quản lý 80 Xác định nhu cầu đào tạo theo mô hình 5.3 căn cứ vào lý thuyết quản trị, mỗi cấp độ quản lý đều có ba loại kỹ năng khác nhau : kỹ năng lý luận, nhân sự và chuyên môn; các loại kỹ năng có tầm quan trọng khác nhau cho các cấp quản lý. Hình 5.4 : Xác định nhu cầu đào tạo theo qui trình thực hiệc công việc Error! Xác định nhu cầu đào tạo theo mô hình 5.4 căn cứ vào qui trình thực hiệc các bước công việc. Mỗi qui trình đòi hỏi những tiêu chuẩn khác nhau và vì vậy các kỹ năng công việc cũng khác nhau. Quản lý cấp cao Quản lý cấp trung Quản lý cấp thấp Nhân viên thừa hành 81 Hình 5.5 : Xác định nhu cầu đào tạo theo lý thuyết hệ thống Xác định nhu cầu đào tạo theo mô hình 5.5 căn cứ vào lý thuyết hệ thống. Một hệ thống bao gồm ba thành phần: đầu vào, đầu ra và cấu trúc hệ thống, mỗi thành phần đòi hỏi những nhóm kỹ năng thực hiện công việc khác nhau. Bước 2: Chọn phương án đào tạo – phát triển tối ưu nhất và lập lịch tiến độ thực hiện, theo dõi kiểm tra đánh giá. Phương án tối ưu được kết hợp giữa kỹ năng đào tạo và phương pháp (loại hình) đào tạo theo hình 5.6. Ứng mỗi kỹ năng sẽ có nhiều hạng mục đào tạo (phương pháp đào tạo) và tiến hành cho điểm theo mức độ quan trọng từ yếu tới mạnh. Cuối cùng sẽ xác định được phương án đào tạo các kỹ năng cần thiết theo mức độ ưu tiên. Căn cứ vào mức độ ưu tiên mà lập lịch tiến độ thực hiện và có kế hoạch kiểm tra, đánh giá nhằm đạt kết quả đào tạo mong muốn. 82 Hình 5.6 : Mô hình chọn lựa phương án đào tạo tối ưu 5.1.6 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về đồng nghiệp Yếu tố đồng nghiệp được đo lường bởi các biến nghiên cứu sau: - Mọi người hợp tác để làm việc. - Nhân viên làm việc với tinh thần khẩn trương, đúng giờ. - Các nhân viên luôn đối xử với nhau thân thiết và thoải mái. Qua phân tích kết quả nghiên cứu (chương 4), mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố đồng nghiệp có sự khác biệt (có ý nghĩa thống kê) theo các đặc điểm cá nhân. Kết quả này có ý nghĩa quan trọng đối với tổ chức trong việc hình thành những tổ, nhóm (e kíp) làm việc hiệu quả thông qua việc dung hòa các đặc điểm cá nhân đó. Thiết kế nhóm làm việc hiệu quả cần lưu ý các đặc điểm nhân viên sau đây: cân đối về giới tính, cân đối về nhóm tuổi, khác tính khí. Bên cạnh đó cần tạo ra những hoạt động vui chơi giải trí nhằm giúp nhân viên hiểu nhau nhiều hơn, xây dựng mối quan hệ không chính thức lành mạnh giúp tổ chức hoạt động tốt hơn. Saigon Co.op là loại hình kinh tế HTX, có tổ chức Đảng, Công đoàn và Đoàn thanh niên, vì vậy cần phát huy vai trò của Công đoàn, Đoàn thanh niên 83 trong việc tạo ra những hoạt động, sân chơi bổ ích nhằm giúp nhân viên xây dựng những mối quan hệ lành mạnh và khăn khích. 5.1.7 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về điều kiện làm việc Trong nghiên cứu này, điều kiện làm việc được phân thành hai nhóm nhân tố là thông tin giao tiếp và giám sát công việc; được đo lường qua các biến sau: - Những thay đổi về thủ tục, chính sách cần được thông báo rõ ràng, đầy đủ. - Có đủ thông tin để làm việc. - Cấp trên hỏi ý kiến về các vấn đề có liên quan đến công việc. - Cấp trên khuyến khích ra các quyết định quan trọng. - Công việc được xác định phạm vi và trách nhiệm rõ ràng. - Được biết kết quả đánh giá của cấp trên về mức độ hoàn thành công việc. Qua phân tích kết quả (chương 4), mức độ ảnh hưởng của nhóm yếu tố này đến sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết tổ chức là chưa rõ ràng (chưa có ý nghĩa thống kê). Chỉ có nhóm yếu tố thông tin là có ảnh hưởng đến niềm tự hào của nhân viên (phương trình 4.3). Theo các chuyên gia cũng như các nhà quản lý cho rằng, yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng rất lớn đến kết quả làm việc cũng như sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Do đó đề tài vẫn giữ nhóm nhân tố này và hướng mở cho những nghiên cứu tiếp theo với cở mẫu thích hợp, bổ sung thêm biến đo lường mới. Để nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về điều kiện làm việc, đề tài nêu ra những giải pháp sau: Hoàn thiện môi trường vật chất kỹ thuật thông qua việc trang bị các điều kiện, phương tiện làm việc, công cụ lao động và trang thiết bị hiện đại, đầy đủ để giúp nhân viên làm việc có năng suất cao hơn, đồng thời giúp nhân viên không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật. 84 Môi trường pháp lý: Cần phải xây dựng cho đơn vị một môi trường pháp lý chặt chẽ, lành mạnh để giáo dục và tạo thói quen cho mọi người phải sống và làm việc theo pháp luật. Thông qua đó sẽ giúp nhân viên hoàn thiện mình một chuẩn mực đạo đức trong cuộc sống và công việc, có cư xử đúng mực với đồng nghiệp. Xây dựng môi trường làm việc dân chủ, bình đẳng, thân thiện: Cần tăng cường kiểm tra việc thực hiện qui chế dân chủ cơ sở. Đối với các bộ quản lý phải thường xuyên tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của nhân viên, lắng nghe những ý kiến góp ý, đề xuất của nhân viên và giải quyết kịp thời cũng như chấn chỉnh công tác quản lý nếu thấy góp ý đó là đúng, không được định kiến và trù dập đối với những người hay có ý kiến ngược với ý kiến của lãnh đạo, công khai những chủ trương chính sách liên quan đến lợi ích người lao động và những thôn tin về đơn vị. Tạo điều kiện và cơ chế để cán bộ nhân viên phát huy quyền làm chủ của mình thông qua đoàn thể, cụ thể là hội nghị công nhân viên chức hàng năm. Bên cạnh đó, cán bộ nhân viên đòi hỏi trong đánh giá đề bạt, nâng lương, khen thưởng, kỷ luật phải được đối xử công bằng, không nên thiên vị, vì như chúng ta thường nghe nói “không sợ thiếu, chỉ sợ không công bằng”. Nếu chúng ta quản lý không công bằng thì sẽ triệt tiêu động lực phấn đấu của nhân viên. Cân bằng cuộc sống gia đình và công việc: Các nhà quản trị cần phải khuyến khích việc cân bằng giữa công việc chuyên môn và đời sống riêng tư của người lao động chẳng hạn: “Ngày cho gia đình”: dịch vụ săn sóc con cái, chương trình sức khỏe tập thể: cấm hút thuốc, dụng cụ thể dục trang bị tại nơi làm việc, các cuộc hội thảo về sức khỏe, … Xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị tinh thần mà doanh nghiệp tạo ra và duy trì trong quá trình sản xuất kinh doanh tác động đến tình cảm, lý trí và hành vi của các thành viên cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Như chúng ta biết trong phát triển 85 nguồn nhân lực của một doanh nghiệp, những thách thức không nằm trong việc xây dựng các kế hoạch nhân sự, tuyển dụng được nhân viên tài năng hay xây dựng hệ thống đãi ngộ mà chính là việc giải quyết những vấn đề như thiếu tinh thần làm việc tập thể, sự hợp tác lõng lẻo giữa các đơn vị trực thuộc, sự kháng cự từ chính bên trong tổ chức, đối với chủ trương đổi mới, phát triển hoặc chính sách mới của nhà quản lý… Thực chất đây là vấn đề giữa con người với con người trong tổ chức nên nền tảng là vấn đề lợi ích và chính văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp thấu hiểu được những giá trị gốc rễ làm nảy sinh những vấn đề trên. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên lòng tự hào của các thành viên, họ sẽ cảm thấy gắn bó và kiêu hãnh vì được là những bộ phận cấu thành nên nền văn hóa ấy, vì được áp dụng những giá trị, những cách nghĩ đặc trưng mà tổ chức không thể nào tìm thấy ở các tổ chức khác. Do yếu tố môi trường làm việc luôn thay đổi và diễn biến phức tạp, nên tạo áp lực rất lớn đối với nhân viên: áp lực từ khách hàng (khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ), áp lực từ công việc, áp lực từ môi trường (không gian và thời gian), … Theo chu kỳ phát triển, Saigon Co.op đang trong giai đoạn phát triển rất nhanh và ‘’nóng’’, nên môi trường làm việc càng phức tạp hơn. Vì vậy để thực hiện những định hướng giải pháp về môi trường trên thật tốt, Saigon Co.op cần tổ chức khảo sát môi trường làm việc ít nhất 2 lần/năm (khảo sát cả môi trường cứng lẫn môi trường mềm) để kịp thời có những giải pháp, chính sách kịp thời. 5.2 Một số kiến nghị khác Nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, ngoài những giải pháp nêu trên, đề tài sẽ nêu một số kiến nghị sau: Lãnh đạo doanh nghiệp cần khẳng định vai trò của nguồn nhân lực đồng thời xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân lực song song với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, 86 doanh nghiệp cần tập trung những vấn đề sau: Tạo và qui hoạch nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao. Luôn quan tâm đến công đào tạo và bồi dưỡng, nâng cao tay nghề chuyên môn, tính chuyên nghiệp. Xây dựng hệ thống chính sách vừa thu hút vừa giữ người. Bộ y tế nên triển khai nhiều chương trình chăm sóc sức khỏe ban đầu cho người dân nhằm phòng tránh bệnh nguy hiểm, cũng như nâng cao thể chất của người Việt nam, đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực nói chung và Saigon Co.op nói riêng. Bộ lao động thương bình xã hội cần triển khai nhanh chương trình bảo hiểm y tế tự nguyện cho tất cả mọi người dân có nhu cầu tham gia bảo hiểm y tế, để tạo điều kiện cho người lao động an tâm làm việc dù dưới bất kỳ hình thức hợp đồng nào (toàn thời gian hay bán thời gian). Các trường, các tổ chức đoàn thể xã hội và gia đình cần quan tâm trong việc giáo dục về đạo đức, về các ứng xử cho các em khi còn nhỏ, điều này góp phần rất lớn trong việc hình thành nên phẩm chất đạo đức, kỹ năng giao tiếp cho nguồn nhân lực. Đối với ngành bán lẻ siêu thị ở Việt Nam và TP.HCM quá mới mẻ chỉ hơn 10 năm, trong khi các nước khác trên thế giới đã có trên hàng trăm năm nay, nên ở Việt Nam hiện nay mặc dù một số trường Đại học có chuyên ngành thương mại, hoặc một số trường có tổ chức những chường trình đào tạo ngắn hạn về kinh doanh siêu thị, nhưng chưa có trường nào có 1 chuyên ngành chính thức về bán lẻ siêu thị nên cũng ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực Saigon Co.op nói riêng và doanh nghiệp bán lẻ tại Việt Nam nói chung. Vì vậy Bộ giáo dục đào tạo cần quan tâm nghiên cứu bổ sung chuyên ngành về bán lẻ siêu thị. 87 KẾT LUẬN Đề tài nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức với cở mẫu n = 363 mẫu tại Liên hiệp hợp tác xã thương mại thành phố Hồ Chí Minh (Saigon Co.op). Tổng hợp chung, những điểm chính của đề tài được thể hiện như sau: Những đóng góp và điểm mới của đề tài Bằng phương pháp phân tích độ tin cậy thang đo (Cronbach alpha), phương pháp phân tích nhân tố (EFA) đề tài đã kiểm định thang đo mô tả công việc có điều chỉnh (AJDI) phù hợp trong điều kiện thực tiễn tại Saigon Co.op. Cụ thể, thang đo gồm 56 biến sau khi phân tích độ tin cậy còn 50 biến đạt 90% tổng số biến cho nghiên cứu tiếp theo và trích thành các nhân tố theo mục tiêu nghiên cứu của đề tài. Đề tài cũng xác định được sự ảnh hưởng của các yếu tố thành phần công việc (bảy yếu tố thành phần trong thang đo AJDI) đến sự thỏa mãn chung và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong điều kiện thực tiễn tại Saigon Co.op. Trong đó, sự tác động có ý nghĩa thống kê của các yếu tố bản chất công việc, yếu tố lãnh đạo, yếu tố tiền lương và yếu tố phúc lợi đến biến nghiên cứu thỏa mãn chung. So với nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung (2005) mô hình có bổ sung thêm hai yếu tố tác động có ý nghĩa thống kê là yếu tố tiền lương và phúc lợi; trong khi đó yếu tố đồng nghiệp thì có kết quả khác. Trong các nghiên cứu khám phá, kết qủa cho thấy có mối quan hệ tuyến tính giữa các yếu tố thành phần công việc và sự gắn kết tổ chức về mặt ý nghĩa thống kê (phương trình 4.2; phương trình 4.3 và phương trình 4.4). Bằng phương pháp thống kê mô tả, đề tài cũng phân tích, đánh giá sự khác biệt theo đặc điểm cá nhân (tuổi tác, giới tính, chức năng nhiệm vụ, trình độ, có đi làm thêm hay không đi làm thêm) ảnh hưởng đến sự thỏa mãn chung và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Do đó trong công tác phát triển nguồn nhân lực, các 88 doanh nghiệp Việt Nam nói chung, Saigon Co.op nói riêng cần quan tâm và tổ chức các đội/tổ/nhóm/ekip làm việc hiệu quả trên cơ sở xem xét, đánh giá và phối hợp các đặc điểm của nhân viên (tuổi, giới tính, trình độ, chức năng). Cuối cùng, đề tài đã trình bày những giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh cho Saigon Co.op nói riêng và định hướng cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung. Những giải pháp chủ yếu tập trung vào việc nâng cao sự thỏa mãn/hài lòng của nhân viên liên quan đến các yếu tố thành phần của công việc (nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên với bản chất công việc, với lãnh đạo, với tiền lương, với phúc lợi, với đào tạo-thăng tiến, với đồng nghiệp và với điều kiện làm việc). Những hạn chế trong nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo Như bất kỳ một đề tài nghiên cứu nào cũng có những hạn chế nhất định. Thứ nhất, nghiên cứu này chỉ tập trung trong phạm vi hẹp, đối tượng chỉ lấy trong phạm vi của hệ thống Co.opMart. Hạn chế thứ hai là do bản thân của tác giả mới làm công trình nghiên cứu lần đầu, chưa có nhiều kinh nghiệm nên khó tránh khỏi những sai sót trong quá trình điều tra và thu thập thông tin về mẫu. Thứ ba, nghiên cứu này chỉ đánh giá thang đo bằng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach alpha và phương pháp phân tích nhân tố, mô hình lý thuyết được kiểm định bằng phương pháp phân tích hồi qui tuyến tính bội. Để đo lường, đánh giá thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết tốt hơn cần sử dụng phương pháp, công cụ hiện đại hơn. Cuối cùng, lĩnh vực nghiên cứu nhân sự rất phức tạp liên quan đến con người, do đó cần có những đề tài nghiên cứu chuyên sâu. Chẳn hạn nghiên cứu về phong cách lãnh đạo, nghiên cứu về tác động của chính sách nhằm thu hút và giữ người. 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Business – Edge (2004), Tạo động lực làm việc, NXB trẻ. 2. Business – Edge (2004), Đánh giá hiệu quả làm việc, NXB trẻ. 3. Trần Thị Kim Dung (2005), Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức, B2004-22-67, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. 4. Shinichiro KAWAGUGHI (2005), Quản trị nguồn nhân lực theo mục tiêu chiến lược, kinh nghiệm từ Nhật Bản, VJCC. 5. Harvard – Business essentials (2006), Quyền lực, tầm ảnh hưởng và sức thuyết phục, NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh. 6. Harvard – Business essentials (2006), Quản lý tính sáng tạo và đổi mới, NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh. 7. Paul Hersey, Ken Blanc Hard (2001), Quản trị hành vi tổ chức, NXB thống kê. 8. MASAAKI IMAI (1994), Kaizen – Chìa khóa của sự thành công về quản lý của Nhật Bản, NXB thành phố Hồ Chí Minh. 9. Bùi Ngọc Oánh (1992), Tâm lý học trong xã hội và quản lý, Đại học mở Bán công thành phố Hồ Chí Minh. 10. Hoàng Trọng (1999), Phân tích dữ liệu đa biến, NXB thống kê. Tiếng Anh 1. Brewer, A. and Lok, P., (1995), Managerial strategy and nursing commitment in Australian hospitals, Journal of Advanced Nursing, 21, 789-799. 2. Tryon, W. W. (1994), “Expectation”, Encyclopedia of Human Behavior, Ramachandran V.S. (ed.), vol.2, Academic, CA., pp.204-212. 90 91 PHỤ LỤC 1 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC SAIGON CO.OP HĐQT TỔNG GIÁM ĐỐC P.TỔNG GIÁM ĐỐC PT KHỐI BÁN & GĐ CHUỖI CO.OPMART (TP) PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PT KHỐI MUA PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PT KHỐI PHÁT TRIỂN HT CH BẾN PHÒNG NV XNNC NAM DƯƠNG PHÒNG KH & TĐL PHÂN PHỐI PHÒNG HCQT PHÒNG TC NS & ĐT PHÒNG QC & CH LD COOPMART PHÒNG QHXV BAN KIỂM TOÁN NỘI BỘ PHÒNG NV PHÒNG KT & BAN XD CLHH CÁC CO.OPMART TỈNH DO SGCOOP ĐẦU TƯ 100 % PHÒNG KẾ PHÒNG ĐIỆN BAN DỰ AùN ĐT BAN CONCEPT TT PHÂN PHỐI P.TỔNG GIÁM ĐỐC PT KINH DOANH TỈNH LIÊN DOANH LIÊN KẾT VỚI CÁC CTY KHÁC BAN CHẤT LƯƠNG Phối hợp các H TX thành viên BAN CLHH Ban QLDA AN PHÚ CH CO.OP CH HTKD RITA PT KHỐI T Ổ CHỨC & TÀI CHÍNH & ĐẦU TƯ SẢN XUẤT 92 93 PHỤ LỤC 2 phiếu THAM KHẢO Ý KIẾN nhân viên trong doanh nghiệp Để giúp Ban lãnh đạo hiểu rõ hơn tâm tư nguyện vọng của nhân viên và hoàn thiện các chủ trương chính sách nguồn nhân lực trong công ty, trân trọng mời anh/chị vui lòng điền vào phiếu điều tra đính kèm. Xin lưu ý rằng không có câu trả lời nào là đúng hoặc sai. Tất cả các câu trả lời đều có giá trị và ý kiến của anh/chị sẽ được giữ bí mật tuyệt đối. Trân trọng cảm ơn anh/chị về những ý kiến đóng góp. Theo thứ tự từ 1 đến 5, đánh giá mức độ đồng ý của anh/chị đối với câu hỏi: 1: Rất không đúng / rất không đồng ý 4: Đúng / Đồng ý 2: Không đúng/không đồng ý 5: Rất đúng/ Rất đồng ý 3: Không đúng lắm/ không đồng ý lắm Tiêu thức Mức độ Nhận xét về công việc mà anh/chị đang thực hiện: 1. Cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân. 1 2 3 4 5 2. Được kích thích để sáng tạo trong thực hiện công việc. 1 2 3 4 5 3. Khi làm việc tốt sẽ được đánh giá tốt. 1 2 3 4 5 4. Công việc có tính thách thức 1 2 3 4 5 5. Anh/chị ưa thích công việc 1 2 3 4 5 Nhận xét về chất lượng giám sát 6. Cấp trên hỏi ý anh/chị về các vấn đề liên quan đến công việc. 1 2 3 4 5 7. Cấp trên khuyến khích anh/chị tham gia vào việc ra các quyết định quan trọng. 1 2 3 4 5 8. Công việc xác định được phạm vi trách nhiệm rõ ràng. 1 2 3 4 5 9. Anh/chị được biết về nhận xét của cấp trên mức độ hoàn thành công việc của mình. 1 2 3 4 5 Nhận xét về vấn đề đào tạo, huấn luyện và thăng tiến 10. Anh/chị có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc. 1 2 3 4 5 11. Anh/chị được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu cầu của công việc. 1 2 3 4 5 12. Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại công ty. 1 2 3 4 5 13. Nhìn chung, công tác đào tạo trong công ty là có hiệu quả tốt. 1 2 3 4 5 14. Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến. 1 2 3 4 5 15. Chính sách thăng tiến, khen thưởng của công ty là công bằng. 1 2 3 4 5 Nhận xét về tình hình đánh giá nhân viên 16. Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác 1 2 3 4 5 17. Lãnh đạo luôn quan tâm công tác đánh giá phát triển nhân viên 1 2 3 4 5 18. Quá trình đánh giá giúp cho anh/chị có kế hoạch rõ ràng về 1 2 3 4 5 94 việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân. 19. Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để anh/chị nâng cao chất lượng thực hiện công việc. 1 2 3 4 5 Nhận xét về vấn đề lương thưởng, phúc lợi 20. Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty. 1 2 3 4 5 21. Tiền lương mà anh/chị nhận được tương xứng với kết quả làm việc của mình 1 2 3 4 5 22. Anh/chị được trả lương cao so với mặt bằng lương chung của thị trường. 1 2 3 4 5 23. Việc trả lương giữa các CBNV trong công ty là công bằng/hợp lý 1 2 3 4 5 24. Các chương trình phúc lợi trong công ty rất đa dạng. 1 2 3 4 5 25. Các chương trình phúc lợi của công ty rất hấp dẫn. 1 2 3 4 5 26. Các chương trình phúc lợi trong công ty thể hiện rõ ràng sự quan tâm chu đáo của công ty đối với CBNV. 1 2 3 4 5 27. Anh/chị đánh giá rất cao các chương trình phúc lợi của công ty. 1 2 3 4 5 Nhận xét gì về thông tin, giao tiếp trong công ty 28. Những thay đổi về chính sách, thủ tục, v.v...liên quan đến nhân viên trong công ty đều được thông báo đầy đủ. 1 2 3 4 5 29. Những thay đổi về chính sách, thủ tục, v.v...liên quan đến nhân viên trong công ty đều được thông báo rõ ràng. 1 2 3 4 5 30. Anh/chị có đủ thông tin để làm việc. 1 2 3 4 5 31. Chức năng, nhiệm vụ, không bị chồng chéo giữa các bộ phận. 1 2 3 4 5 32. Lãnh đạo quan tâm tìm hiểu quan điểm, suy nghĩ của nhân viên. 1 2 3 4 5 Nhận xét gì về vấn đề môi trường, không khí làm việc 33. Môi trường thoải mái cho nhân viên phát biểu ý kiến. 1 2 3 4 5 34. Mọi người hợp tác để làm việc. 1 2 3 4 5 35. Nhân viên công ty có tác phong làm việc khẩn trương, đúng giờ. 1 2 3 4 5 36. Các nhân viên đối xử thân thiết, thoải mái. 1 2 3 4 5 37. Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc. 1 2 3 4 5 38. Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã. 1 2 3 4 5 39. Nhìn chung, nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt. 1 2 3 4 5 40. Công ty cho anh/chị được linh hoạt và những quyền hạn cần thiết để thực hiện công việc đạt kết quả mong muốn. 1 2 3 4 5 Nhận xét về công ty 41. Khách hàng thích và đánh giá cao công ty. 1 2 3 4 5 95 42. Công ty hoạt động tốt hơn các công ty khác. 1 2 3 4 5 43. Công ty đối xử hoà nhã, lịch sự với khách hàng. 1 2 3 4 5 44. Sản phẩm, dịch vụ của công ty đạt chất lượng cao. 1 2 3 4 5 45. Nhìn chung, công ty đạt được mục tiêu đề ra một cách hiệu quả. 1 2 3 4 5 46. Nhìn chung, anh/chị thấy thỏa mãn khi làm việc trong công ty. 1 2 3 4 5 47. Nhìn chung, anh/chị thấy rất hài lòng khi làm việc trong công ty. 1 2 3 4 5 Anh/chị cảm thấy: 48. Anh/chị vui mừng ở lại lâu dài cùng với tổ chức/công ty. 1 2 3 4 5 49. Anh/chị sẽ ở lại cùng với công ty mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn. 1 2 3 4 5 50. Dù cho công ty có kết quả tài chính không tốt, anh/chị không muốn chuyển đi công ty khác 1 2 3 4 5 51. Là thành viên của công ty là điều rất quan trọng với anh/chị 1 2 3 4 5 52. Anh/chị tự nguyện làm bất cứ việc gì do tổ chức/ công ty giao để được ở lại làm việc cho tổ chức/công ty. 1 2 3 4 5 53. Anh/chị sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp tổ chức/công ty thành công. 1 2 3 4 5 54. Anh/chị tự nguyện nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc. 1 2 3 4 5 55. Anh/chị vui mừng khi những cố gắng của mình đã đóng góp tốt cho công ty. 1 2 3 4 5 56. Anh/chị sẵn sàng hoàn thành bất cứ nhiệm vụ gì mà công ty yêu cầu. 1 2 3 4 5 57. Anh/chị cảm nhận vấn đề của công ty cũng như là vấn đề của anh/chị. 1 2 3 4 5 58. Anh/chị rất quan tâm về số phận của tổ chức/công ty 1 2 3 4 5 59. Anh/chị coi công ty như là mái nhà thứ hai của mình 1 2 3 4 5 60. Anh/chị vui mừng và tự hào khi được làm việc trong công ty. 1 2 3 4 5 Xin cho biết đôi nét về bản thân Anh/chị: 1. Giới tính Nam: Nữ: 2. Trình độ văn hóa: Cấp 1: Cấp 2: Cấp 3: Trung cấp: Cao đẳng, đại học: Trên đại học: 3. Tuổi đời của anh/chị thuộc nhóm nào? Dưới 30: Từ 30 đến 44: Từ 45 đến 54: Từ 55 trở lên: 4. Từ khi đi làm, anh/chị đã chuyển chỗ làm bao nhiêu lần? Chưa đổi lần nào: 1-3 lần: 4-5 lần: Từ 6 lần trở lên: 96 5. Ngoài công việc trong công ty, anh/chị có làm thêm công việc khác không? Có: Không: 6. Anh/chị thuộc nhóm nào: Nhân viên: Tổ trưởng, chuyên viên: Cán bộ quản lý: 7. Thu nhập anh/chị thuộc nhóm nào? Nhỏ hơn 2 triệu đồng: 2 – 3 triệu đồng: Hơn 3 – 4 triệu đồng: Hơn 4 – 6 triệu đồng: Lớn hơn 6 triệu đồng: 8. Anh/chị mong đợi gì nhất từ công ty? (Đề nghị đánh số theo thứ tự tầm quan trọng, 1: mong đợi nhiều nhất; 2: mong đợi thứ nhì, 3: mong đợi thứ ba,....) 1. Thu nhập cao: 2. Cơ hội thăng tiến: 3. Công việc ổn định: 4.Danh vọng, điạ vị: 5. Điều kiện làm việc thoảùi mái: Anh/chị có kiến nghị gì để công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty có hiệu quả hơn? ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ Trân trọng cảm ơn anh/chị. Chúc anh/chị khỏe và thành đạt. 97 PHỤ LỤC 3 HỆ SỐ TIN CẬY CỦA CÁC YẾU TỐ SAU KHI LOẠI BIẾN KHÔNG PHÙ HỢP Biến Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Alpha nếu loại biến Nhóm yếu tố bản chất công việc CV1 3.7796 .6364 .5872 . CV2 3.8402 .5987 .5872 . Alpha chung cho nhóm yếu tố công việc = 0.7397 Nhóm yếu tố đồng nghiệp DN1 7.6832 1.9408 .7339 .6985 DN2 7.7548 1.9535 .6424 .7917 DN3 7.6143 2.0276 .6579 .7737 Alpha chung cho nhóm yếu tố đồng nghiệp = 0.8221 Nhóm yếu tố giám sát GS1 11.2342 4.0528 .6042 .7004 GS2 11.5923 3.6455 .5623 .7193 GS3 11.1185 3.9390 .5268 .7357 GS4 11.3857 3.7182 .5962 .6987 Alpha chung cho nhóm yếu tố giám sát = 0.7686 Nhóm yếu tố thông tin giao tiếp TT1 7.7658 1.6052 .7688 .7388 TT2 7.7548 1.5999 .7948 .7112 TT3 7.6970 2.1289 .6081 .8859 Alpha chung cho nhóm yếu tố thông tin giao tiếp = 0.8489 98 Nhóm yếu tố tiền lương TL1 10.0744 3.8094 .5611 .7599 TL2 9.7713 3.9393 .6843 .6922 TL3 10.1736 4.4587 .5405 .7626 TL4 9.8072 4.0069 .6144 .7262 Alpha chung cho nhóm yếu tố tiền lương = 0.7879 Nhóm yếu tố phúc lợi PL1 10.8926 4.1127 .5467 .8814 PL2 11.3361 3.3784 .7801 .7896 PL3 11.0110 3.4805 .7368 .8085 PL4 11.1322 3.4189 .7677 .7951 Alpha chung cho nhóm yếu tố phúc lợi = 0.8600 Nhóm yếu tố đào tạo DT2 18.4545 8.3812 .5200 .7755 DT3 19.0882 8.3955 .4755 .7870 DT4 18.8099 8.0991 .6161 .7533 DT5 18.9697 8.4107 .4800 .7856 DT6 18.7741 8.0151 .6608 .7435 DT7 18.6309 8.3882 .5896 .7604 Alpha chung cho nhóm yếu tố đào tạo thăng tiến = 0.7987 Nhóm yếu tố lãnh đạo LD1 30.4656 22.6749 .6293 .8869 LD2 30.4215 22.5152 .6875 .8817 LD3 30.1074 22.9636 .6955 .8813 LD4 30.3802 22.7667 .6670 .8834 99 LD5 30.2920 22.8537 .6298 .8866 LD6 30.0992 23.1835 .7080 .8807 LD7 29.8457 23.6999 .6367 .8859 LD8 30.1433 23.2336 .6601 .8840 LD9 30.2011 23.3876 .6204 .8870 Alpha chung cho nhóm yếu tố lãnh đạo = 0.8957 Nhóm yếu tố về sự nỗ lực của nhân viên trong công việc NL1 12.8678 2.4300 .5439 .7946 NL2 12.6391 2.2755 .6848 .7278 NL3 12.5014 2.3557 .6439 .7478 NL4 12.7107 2.2338 .6227 .7580 Alpha chung cho nhóm yếu tố sự nỗ lực của nhân viên = 0.8065 Nhóm yếu tố về niềm tự hào của nhân viên đối với tổ chức TUHAO1 16.4105 4.2592 .5432 .7970 TUHAO 2 16.4050 3.9930 .6092 .7778 TUHAO 3 16.1488 4.1380 .6409 .7685 TUHAO 4 16.3554 4.0308 .6230 .7732 TUHAO 5 16.2893 4.2338 .6105 .7775 Alpha chung cho nhóm yếu tố niềm tự hào của nhân viên = 0.8150 Nhóm yếu tố về lòng trung thành nhân viên với tổ chức LOY1 11.7851 3.8266 .6945 .7866 LOY2 12.0220 3.4194 .7117 .7790 LOY3 12.0716 3.7076 .6608 .8010 LOY4 11.7245 4.1338 .6301 .8146 Alpha chung cho nhóm yếu tố lòng trung thành của nhân viên = 0.8388 100 PHỤ LỤC 4 SỰ KHÁC BIỆT TRONG NHẬN THỨC CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI JDI THEO TRÌNH ĐỘ Tukey HSD Multiple Comparisons 95% Confidence Interval Dependent Variable (I) vanhoamoi (J) vanhoamoi Mean Difference (I-J) Std. Error Sig. Lower Bound Upper Bound CV 1,00 4,00 -,0239 ,10798 ,973 -,2780 ,2302 5,00 ,2012(*) ,08082 ,035 ,0110 ,3914 4,00 1,00 ,0239 ,10798 ,973 -,2302 ,2780 5,00 ,2251 ,10327 ,076 -,0180 ,4681 5,00 1,00 -,2012(*) ,08082 ,035 -,3914 -,0110 4,00 -,2251 ,10327 ,076 -,4681 ,0180 GS 1,00 4,00 ,0524 ,09770 ,854 -,1775 ,2823 5,00 ,1360 ,07312 ,152 -,0360 ,3081 4,00 1,00 -,0524 ,09770 ,854 -,2823 ,1775 5,00 ,0837 ,09344 ,644 -,1362 ,3036 5,00 1,00 -,1360 ,07312 ,152 -,3081 ,0360 4,00 -,0837 ,09344 ,644 -,3036 ,1362 DT 1,00 4,00 ,0212 ,08622 ,967 -,1817 ,2241 5,00 ,2348(*) ,06453 ,001 ,0829 ,3867 4,00 1,00 -,0212 ,08622 ,967 -,2241 ,1817 5,00 ,2136(*) ,08246 ,027 ,0195 ,4076 5,00 1,00 -,2348(*) ,06453 ,001 -,3867 -,0829 4,00 -,2136(*) ,08246 ,027 -,4076 -,0195 LD 1,00 4,00 ,0386 ,09120 ,906 -,1760 ,2533 5,00 ,2431(*) ,06826 ,001 ,0824 ,4037 4,00 1,00 -,0386 ,09120 ,906 -,2533 ,1760 5,00 ,2045 ,08723 ,050 -,0008 ,4098 5,00 1,00 -,2431(*) ,06826 ,001 -,4037 -,0824 4,00 -,2045 ,08723 ,050 -,4098 ,0008 TL 1,00 4,00 ,2436(*) ,09881 ,038 ,0110 ,4761 5,00 ,3047(*) ,07395 ,000 ,1307 ,4788 4,00 1,00 -,2436(*) ,09881 ,038 -,4761 -,0110 5,00 ,0611 ,09450 ,794 -,1612 ,2835 5,00 1,00 -,3047(*) ,07395 ,000 -,4788 -,1307 4,00 -,0611 ,09450 ,794 -,2835 ,1612 PL 1,00 4,00 ,1144 ,09469 ,449 -,1084 ,3373 5,00 ,2565(*) ,07087 ,001 ,0897 ,4233 4,00 1,00 -,1144 ,09469 ,449 -,3373 ,1084 5,00 ,1421 ,09056 ,260 -,0711 ,3552 5,00 1,00 -,2565(*) ,07087 ,001 -,4233 -,0897 4,00 -,1421 ,09056 ,260 -,3552 ,0711 TT 1,00 4,00 ,0458 ,09806 ,887 -,1850 ,2766 5,00 ,2831(*) ,07339 ,000 ,1104 ,4559 4,00 1,00 -,0458 ,09806 ,887 -,2766 ,1850 5,00 ,2373(*) ,09378 ,032 ,0166 ,4580 5,00 1,00 -,2831(*) ,07339 ,000 -,4559 -,1104 4,00 -,2373(*) ,09378 ,032 -,4580 -,0166 DN 1,00 4,00 ,1361 ,10281 ,383 -,1058 ,3780 101 5,00 ,3035(*) ,07694 ,000 ,1224 ,4846 4,00 1,00 -,1361 ,10281 ,383 -,3780 ,1058 5,00 ,1674 ,09832 ,206 -,0640 ,3988 5,00 1,00 -,3035(*) ,07694 ,000 -,4846 -,1224 4,00 -,1674 ,09832 ,206 -,3988 ,0640 * The mean difference is significant at the .05 level. Chú thích: 1,00: Trình độ = Đại học PHỤ LỤC 5 SỰ KHÁC BIỆT TRONG NHẬN THỨC CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI JDI THEO ĐỘ TUỔI Tukey HSD Multiple Comparisons 95% Confidence Interval Dependent Variable (I) tuoimoi (J) tuoimoi Mean Difference (I-J) Std. Error Sig. Lower Bound Upper Bound CV 1,00 2,00 -,1761 ,07920 ,069 -,3625 ,0103 3,00 -,0737 ,11475 ,797 -,3437 ,1964 2,00 1,00 ,1761 ,07920 ,069 -,0103 ,3625 3,00 ,1024 ,11201 ,631 -,1612 ,3660 3,00 1,00 ,0737 ,11475 ,797 -,1964 ,3437 2,00 -,1024 ,11201 ,631 -,3660 ,1612 GS 1,00 2,00 -,0633 ,07120 ,647 -,2309 ,1042 3,00 ,1595 ,10316 ,271 -,0833 ,4023 2,00 1,00 ,0633 ,07120 ,647 -,1042 ,2309 3,00 ,2228 ,10070 ,070 -,0141 ,4598 3,00 1,00 -,1595 ,10316 ,271 -,4023 ,0833 2,00 -,2228 ,10070 ,070 -,4598 ,0141 DT 1,00 2,00 -,0965 ,06396 ,288 -,2470 ,0540 3,00 -,1564 ,09266 ,211 -,3744 ,0617 2,00 1,00 ,0965 ,06396 ,288 -,0540 ,2470 3,00 -,0598 ,09045 ,786 -,2727 ,1530 3,00 1,00 ,1564 ,09266 ,211 -,0617 ,3744 2,00 ,0598 ,09045 ,786 -,1530 ,2727 LD 1,00 2,00 -,0656 ,06746 ,595 -,2243 ,0932 3,00 ,1385 ,09774 ,333 -,0915 ,3685 2,00 1,00 ,0656 ,06746 ,595 -,0932 ,2243 3,00 ,2041 ,09541 ,084 -,0205 ,4286 3,00 1,00 -,1385 ,09774 ,333 -,3685 ,0915 2,00 -,2041 ,09541 ,084 -,4286 ,0205 TL 1,00 2,00 -,0611 ,07381 ,686 -,2348 ,1126 3,00 -,0581 ,10694 ,850 -,3098 ,1936 2,00 1,00 ,0611 ,07381 ,686 -,1126 ,2348 3,00 ,0030 ,10439 1,000 -,2426 ,2487 3,00 1,00 ,0581 ,10694 ,850 -,1936 ,3098 2,00 -,0030 ,10439 1,000 -,2487 ,2426 PL 1,00 2,00 -,1428 ,07000 ,104 -,3076 ,0219 3,00 -,0812 ,10142 ,703 -,3199 ,1575 2,00 1,00 ,1428 ,07000 ,104 -,0219 ,3076 3,00 ,0616 ,09900 ,808 -,1714 ,2946 3,00 1,00 ,0812 ,10142 ,703 -,1575 ,3199 2,00 -,0616 ,09900 ,808 -,2946 ,1714 102 TT 1,00 2,00 ,0008 ,07244 1,000 -,1697 ,1713 3,00 ,2745(*) ,10495 ,025 ,0275 ,5215 2,00 1,00 -,0008 ,07244 1,000 -,1713 ,1697 3,00 ,2736(*) ,10245 ,022 ,0325 ,5147 3,00 1,00 -,2745(*) ,10495 ,025 -,5215 -,0275 2,00 -,2736(*) ,10245 ,022 -,5147 -,0325 DN 1,00 2,00 -,0682 ,07605 ,643 -,2471 ,1108 3,00 ,1969 ,11019 ,175 -,0624 ,4562 2,00 1,00 ,0682 ,07605 ,643 -,1108 ,2471 3,00 ,2650(*) ,10756 ,038 ,0119 ,5182 3,00 1,00 -,1969 ,11019 ,175 -,4562 ,0624 2,00 -,2650(*) ,10756 ,038 -,5182 -,0119 * The mean difference is significant at the .05 level. Chú thích: 1,00: Độ tuổi = 45 103 104 PHỤ LỤC 6 SỰ KHÁC BIỆT TRONG NHẬN THỨC CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI JDI THEO ĐỐI TƯỢNG Tukey HSD Multiple Comparisons 95% Confidence Interval Dependent Variable (I) Doi tuong (J) Doi tuong Mean Difference (I-J) Std. Error Sig. Lower Bound Upper Bound CV 001 002 -,0932 ,09066 ,559 -,3066 ,1201 003 ,0024 ,10607 1,000 -,2472 ,2521 002 001 ,0932 ,09066 ,559 -,1201 ,3066 003 ,0957 ,12313 ,717 -,1941 ,3855 003 001 -,0024 ,10607 1,000 -,2521 ,2472 002 -,0957 ,12313 ,717 -,3855 ,1941 GS 001 002 -,1053 ,08099 ,396 -,2959 ,0853 003 ,1570 ,09476 ,223 -,0660 ,3800 002 001 ,1053 ,08099 ,396 -,0853 ,2959 003 ,2623(*) ,10999 ,046 ,0035 ,5212 003 001 -,1570 ,09476 ,223 -,3800 ,0660 002 -,2623(*) ,10999 ,046 -,5212 -,0035 DT 001 002 ,1059 ,07294 ,316 -,0658 ,2776 003 ,0802 ,08534 ,616 -,1207 ,2810 002 001 -,1059 ,07294 ,316 -,2776 ,0658 003 -,0257 ,09907 ,964 -,2589 ,2074 003 001 -,0802 ,08534 ,616 -,2810 ,1207 002 ,0257 ,09907 ,964 -,2074 ,2589 LD 001 002 ,1124 ,07678 ,310 -,0683 ,2931 003 ,1762 ,08984 ,123 -,0352 ,3876 002 001 -,1124 ,07678 ,310 -,2931 ,0683 003 ,0638 ,10428 ,814 -,1816 ,3092 003 001 -,1762 ,08984 ,123 -,3876 ,0352 002 -,0638 ,10428 ,814 -,3092 ,1816 TL 001 002 ,0817 ,08402 ,594 -,1160 ,2795 003 ,0262 ,09830 ,962 -,2052 ,2575 002 001 -,0817 ,08402 ,594 -,2795 ,1160 003 -,0556 ,11411 ,878 -,3241 ,2130 003 001 -,0262 ,09830 ,962 -,2575 ,2052 002 ,0556 ,11411 ,878 -,2130 ,3241 PL 001 002 ,0596 ,07988 ,736 -,1284 ,2476 003 ,1445 ,09346 ,271 -,0755 ,3644 002 001 -,0596 ,07988 ,736 -,2476 ,1284 003 ,0849 ,10849 ,714 -,1704 ,3402 003 001 -,1445 ,09346 ,271 -,3644 ,0755 002 -,0849 ,10849 ,714 -,3402 ,1704 TT 001 002 ,1525 ,08156 ,149 -,0395 ,3444 003 ,3726(*) ,09543 ,000 ,1481 ,5972 002 001 -,1525 ,08156 ,149 -,3444 ,0395 003 ,2202 ,11077 ,117 -,0405 ,4809 003 001 -,3726(*) ,09543 ,000 -,5972 -,1481 002 -,2202 ,11077 ,117 -,4809 ,0405 105 DN 001 002 ,2008 ,08545 ,050 -,0003 ,4019 003 ,3674(*) ,09997 ,001 ,1322 ,6027 002 001 -,2008 ,08545 ,050 -,4019 ,0003 003 ,1667 ,11605 ,323 -,1065 ,4398 003 001 -,3674(*) ,09997 ,001 -,6027 -,1322 002 -,1667 ,11605 ,323 -,4398 ,1065 * The mean difference is significant at the .05 level. Chú thích: 1,00: Đối tượng = Nhân viên; 2,00: Đối tượng = Tổ trưởng/Chuyên viên; 3,00: Đối tượng = Cán bộ quản lý 106 PHỤ LỤC 7 SỰ KHÁC BIỆT TRONG NHẬN THỨC CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI GS THEO TRÌNH ĐỘ Tukey HSD Multiple Comparisons 95% Confidence Interval Dependent Variable (I) vanhoamoi (J) vanhoamoi Mean Difference (I-J) Std. Error Sig. Lower Bound Upper Bound TUHAO 1,00 4,00 ,0640 ,07447 ,666 -,1112 ,2393 5,00 ,2922(*) ,05574 ,000 ,1610 ,4233 4,00 1,00 -,0640 ,07447 ,666 -,2393 ,1112 5,00 ,2281(*) ,07122 ,004 ,0605 ,3958 5,00 1,00 -,2922(*) ,05574 ,000 -,4233 -,1610 4,00 -,2281(*) ,07122 ,004 -,3958 -,0605 LOY 1,00 4,00 ,0600 ,09734 ,811 -,1691 ,2891 5,00 ,1987(*) ,07285 ,018 ,0272 ,3702 4,00 1,00 -,0600 ,09734 ,811 -,2891 ,1691 5,00 ,1387 ,09309 ,297 -,0804 ,3578 5,00 1,00 -,1987(*) ,07285 ,018 -,3702 -,0272 4,00 -,1387 ,09309 ,297 -,3578 ,0804 NL 1,00 4,00 ,1378 ,07604 ,167 -,0411 ,3168 5,00 ,1513(*) ,05691 ,022 ,0174 ,2852 4,00 1,00 -,1378 ,07604 ,167 -,3168 ,0411 5,00 ,0134 ,07272 ,981 -,1577 ,1846 5,00 1,00 -,1513(*) ,05691 ,022 -,2852 -,0174 4,00 -,0134 ,07272 ,981 -,1846 ,1577 * The mean difference is significant at the .05 level. Chú thích: 1,00: Trình độ = Đại học 107 PHỤ LỤC 8 SỰ KHÁC BIỆT TRONG NHẬN THỨC CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI GS THEO ĐỘ TUỔI Tukey HSD Multiple Comparisons 95% Confidence Interval Dependent Variable (I) tuoimoi (J) tuoimoi Mean Difference (I-J) Std. Error Sig. Lower Bound Upper Bound TUHAO 1,00 2,00 -,0442 ,05639 ,713 -,1769 ,0885 3,00 ,0829 ,08169 ,568 -,1093 ,2752 2,00 1,00 ,0442 ,05639 ,713 -,0885 ,1769 3,00 ,1271 ,07974 ,250 -,0606 ,3148 3,00 1,00 -,0829 ,08169 ,568 -,2752 ,1093 2,00 -,1271 ,07974 ,250 -,3148 ,0606 LOY 1,00 2,00 -,1133 ,07155 ,254 -,2817 ,0551 3,00 -,1296 ,10366 ,424 -,3736 ,1144 2,00 1,00 ,1133 ,07155 ,254 -,0551 ,2817 3,00 -,0163 ,10119 ,986 -,2544 ,2219 3,00 1,00 ,1296 ,10366 ,424 -,1144 ,3736 2,00 ,0163 ,10119 ,986 -,2219 ,2544 NL 1,00 2,00 -,1064 ,05578 ,138 -,2377 ,0248 3,00 -,0045 ,08082 ,998 -,1947 ,1857 2,00 1,00 ,1064 ,05578 ,138 -,0248 ,2377 3,00 ,1020 ,07889 ,400 -,0837 ,2876 3,00 1,00 ,0045 ,08082 ,998 -,1857 ,1947 2,00 -,1020 ,07889 ,400 -,2876 ,0837 * The mean difference is significant at the .05 level. Chú thích: 1,00: Độ tuổi = 45 108 PHỤ LỤC 9 SỰ KHÁC BIỆT TRONG NHẬN THỨC CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI GS THEO ĐỐI TƯỢNG Tukey HSD Multiple Comparisons 95% Confidence Interval Dependent Variable (I) Doi tuong (J) Doi tuong Mean Difference (I-J) Std. Error Sig. Lower Bound Upper Bound TUHAO 1,000 2,000 ,1420 ,06297 ,064 -,0062 ,2902 3,000 ,2840(*) ,07368 ,000 ,1106 ,4574 2,000 1,000 -,1420 ,06297 ,064 -,2902 ,0062 3,000 ,1420 ,08553 ,222 -,0593 ,3433 3,000 1,000 -,2840(*) ,07368 ,000 -,4574 -,1106 2,000 -,1420 ,08553 ,222 -,3433 ,0593 LOY 1,000 2,000 ,0056 ,08135 ,997 -,1858 ,1971 3,000 -,1842 ,09518 ,130 -,4082 ,0398 2,000 1,000 -,0056 ,08135 ,997 -,1971 ,1858 3,000 -,1898 ,11049 ,200 -,4498 ,0702 3,000 1,000 ,1842 ,09518 ,130 -,0398 ,4082 2,000 ,1898 ,11049 ,200 -,0702 ,4498 NL 1,000 2,000 -,0230 ,06384 ,931 -,1733 ,1272 3,000 ,0372 ,07469 ,873 -,1386 ,2129 2,000 1,000 ,0230 ,06384 ,931 -,1272 ,1733 3,000 ,0602 ,08670 ,767 -,1439 ,2642 3,000 1,000 -,0372 ,07469 ,873 -,2129 ,1386 2,000 -,0602 ,08670 ,767 -,2642 ,1439 * The mean difference is significant at the .05 level. Chú thích: 1,00: Đối tượng = Nhân viên; 2,00: Đối tượng = Tổ trưởng/Chuyên viên; 3,00: Đối tượng = Cán bộ quản lý 109 PHỤ LỤC 10 (Những Phẩm Chất, Tính Cách Lãnh Đạo Được Nhân Viên Yêu Thích – Theo quan điểm của J. Criblin) 1. Phải là tấm gương tốt cho mọi người xung quanh (tích cực, cần cù, có nguyên tắc, có sự kiên trì, công bằng, khách quan, …) 2. Là hạt nhân đoàn kết và khéo biết, biết phối hợp lao động trong tập thể. 3. Tạo nên được tinh thần lao động tốt. Tinh thần đó bao gồm bốn thành phần: gắn bó với tập thể, tự giác thừa nhận mục tiêu công tác và tập thể, tự giác cống hiến hết khả năng tinh thần trách nhiệm cá nhân cao. 4. Phải bảo vệ cấp dưới, đấu tranh chống sai lầm của họ, bảo vệ sự đúng đắn của họ, hiểu họ, tin tưởng và tôn trọng họ. 5. Phải khiêm tốn. 6. Biết trao quyền lực đầy đủ cho cấp dưới. 7. Hiểu rõ mỗi người và biết sử dụng họ. 8. Không thiên vị, trù dập. 9. Phải bình tĩnh, tự chủ kể cả trong lúc hiểm nghèo. 10. Có trí thức rộng và năng lực thành thạo. 11. Trước hết phải tự hiểu bản thân. 12. Phải nhạy cảm cái mới. 13. Luôn luôn hành động có hệ thống, có nguyên tắc kế hoạch, có tổ chức và quản lý chặt chẽ. 14. Có tính kiên trì nhẫn nại. 15. Có tư tưởng vững vàng. 16. Phải ý thức được rằng, tổ chức xí nghiệp, cơ quan là một thể thống nhất. 110 PHỤ LỤC 11 PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO THEO QUẢN LÝ BẰNG MỤC TIÊU (MBO) Bước 1: Xác định mức độ sẵn sàng của nhân viên (R) theo hai khía cạnh sau: - Khả năng/Năng lực của nhân viên. - Mức độ tự nguyện/tin tưởng của nhân viên. Mức độ sẵn sàng của nhân viên MỨC CAO MỨC TRUNG BÌNH MỨC THẤP R4 R3 R2 R1 - Năng lực cao. - Mức độ tự nguyện cao. - Năng lực cao. - Mức độ tự nguyện thấp. - Năng lực thấp. - Mức độ tự nguyện cao. - Năng lực thấp. - Mức độ tự nguyện thấp. Thái độ tự chủ của nhân viên Thái độ bị động của nhân viên Bước 2: Xác định phong cách lãnh đạo tốt nhất theo cấp độ sẵn sàng của nhân viên: - Đối với mức R1 (mức thấp), phong cách lãnh đạo tương ứng là (S1): Hướng dẫn cụ thể và theo dõi sát sao. - Đối với mức R2 (mức trung bình), phong cách lãnh đạo tương ứng là (S2): Nêu rõ quan điểm lãnh đạo và trao đổi trả lời câu hỏi của nhân viên. - Đối với mức R3 (mức trung bình), phong cách lãnh đạo tương ứng là (S3): Khuyến khích và cộng tác với nhân viên. - Đối với mức R4 (mức cao), phong cách lãnh đạo tương ứng là (S4): Uỷ quyền cho cấp dưới.