Luận văn Chiến lược kinh doanh nhà ở cao cấp của công ty cổ phần đầu tư phát triển đô thị và khu công nghiệp sông Đà (Sudico)

uân cho 1 lao động liên tục tăng cao, cụ thể năm 2006, lợi nhuận bình quân trên một lao động chỉ đạt 40 triệu đồng/người thì đến năm 2008 lợi nhuận/người/năm đã tăng lên 100 triệu đồng/người/năm. Năm 2009, Công ty tiếp tục kinh doanh có lãi, một lao động bình quân sẽ đem lại lợi nhuận cho Công ty là 78 triệu đồng trong năm 2009. Bảng 2-15: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2006-2009 Đơn vị: triệu đồng TT Chỉ tiêu Đơn vị 2009 2008 2007 2006 1 Năng suất lao động triệu đ/người/năm 221 238 252 192 2 Lợi nhuận bình quân cho 1 lao động triệu đ/người/năm 78 100 94 40 3 Hiệu suất sử dụng vốn cố định 1,1 1,2 1,7 0,8 4 Số vòng quay vốn lưu động lần 1,2 0,8 1,2 1,6 5 Hiệu suất sử dụng vốn lưu động 0,4 0,3 0,4 0,3 6 Số ngày luân chuyển vốn lưu động ngày 301 450 306 234 7 Doanh lợi của doanh thu bán hàng % 24,2 23,0 26,8 7,3 8 Doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh % 30,9 26,3 35,4 22,8 9 Tỷ suất lợi nhuận theo chi phí 0,5 0,7 0,6 0,7 10 Doanh thu trên 1 đồng vốn kinh doanh 0,9 0,6 0,9 1,1 11 Tỷ lệ trả cổ tức: % 221 238 252 192 Nguồn: Phòng Kế hoạch Công ty CP SUDICO Hiệu suất sử dụng vốn cố định: Năm 2006, khi đầu tư 1 đồng vốn cố định thì thu lãi 0,8 đồng, năm 2007 tăng lên 1,7 đồng và năm 2008 và 2009, do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thế giới và bất ổn định kinh tế vĩ mô, chi phí đầu vào gia tăng nên hiệu suất sử dụng vốn của Công ty có giảm còn 1,2 và 1,1 đồng. Tuy nhiên, với hiệu suất sử dụng vốn đạt trên 1, chính tỏ tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty tương đối tốt. Số vòng quay vốn lưu động: Từ 2006 đến 2009, Công ty đã khai thác hiệu quả vốn lưu động, hệ số vòng quay vốn lưu động đạt từ 0,8 đến 1,6 lần. Số ngày luân chuyển bình quân 1 vòng quay: Nhìn chung công ty có sự luân chuyển vốn lưu động tương đối nhanh và hiệu quả, năm 2006 đạt bình quân 234 ngày, từ năm 2007 đến nay, số ngày luân chuyển bình quân 1 vòng quay vốn lưu động đã tăng do Công ty đã tập trung vào các Dự án lớn hơn. Các chỉ số về Doanh lợi của vốn kinh doanh, doanh lợi của doanh thu bán hàng, tỷ suất lợi nhuận theo chi phí, doanh thu trên một đồng vốn kinh doanh của Công ty tương đối cao chính tỏ hoạt động SXKD của Công ty rất có hiệu quả. Với tỷ suất lợi nhuận tăng trưởng cao cho ta thấy Công tác đầu tư các Dự án của Công ty có hiệu quả, hàng năm Công ty trích quỹ phát triển sản xuất kinh doanh và đây cũng là nguồn tăng vốn chủ sở hữu đáng kể để cải thiện năng lực tài chính của Công ty trong những năm tiếp theo. Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận qua các năm của Công ty từ khi Công ty chính thức đăng ký giao dịch cổ phiếu trên sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội đều có sự tăng trưởng ấn tượng. Hình 2-16: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận từ năm 2006-2009 Như vậy, qua đánh giá ta thấy tình hình tài chính của Công ty CP SUDICO khá tốt, công ty kinh doanh có hiệu quả, nguồn vốn chủ sở hữu liên tục tăng qua các năm. Tuy nhiên, để tham gia kinh doanh BĐS, tổng tài sản và vốn chủ sở hữu của Công ty CP SUDICO còn hạn chế, tính đến 31/12/2009, tổng tài sản của Công ty khoảng 138 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu khoảng 66,4 tỷ đồng. Đây là số vốn khá khiêm tốn khi những dự án đầu tư BĐS thường yêu cầu Chủ đầu tư phải có vốn đầu tư lớn và thời gian thu hồi vốn dài từ 3-5 năm. Theo quy định tại Nghị Định 153 của Bộ Xây dựng ban hành tháng 10/2007 thì tỷ lệ vốn chủ sở hữu phải có tối thiểu 15%. Như vậy các Dự án của Công ty, tỷ lệ vốn vay thường chiếm tỷ lệ từ 30-80% tổng mức đầu tư. Kinh nghiệm thi công của Công ty CP SUDICO TT Loại công trình xây dựng Số năm kinh nghiệm 1 Xây dựng các công trình nhà máy Thuỷ điện 44 2 Xây dựng các công trình Thuỷ lợi 44 3 Xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp 15 4 Xây dựng các công trình hạ tầng kỹ thuật khu dân cư và công nghiệp 16 5 Xây dựng các công trình đường bộ, giao thông 16 6 Xây dựng các công trình trong lĩnh vực khác (đường dây, trạm biến thế...) 11 Các Dự án Đầu tư đã và đang thực hiện TT Tên dự án Tổng mức Đầu tư Diện tích xây dựng Thời gian Địa điểm xây dựng (tỷ đồng) (m2) Bắt đầu Kết thúc 1 Dự án đất Tân Vạn 17,255 3.750 2005 2010 Thành phố Biên Hoà - Tỉnh Đồng Nai 2 Dự án Thuỷ điện Phình Hồ 133,77 6 MW 2007 2011 Huyện Trạm Tấu - Tỉnh Yên Bái 3 Dự án khu đô thị Ngọc Khánh 595,5 12.000 2007 2012 Quận Ba Đình - TP Hà Nội 4 Dự án khu đô thị Vĩnh Hồ 8.250 140.000 2007 2014 Quận Đống Đa-TPHà Nội - Trang thiết bị: Hiện tại Công ty đã chú trọng trang bị các thiết bị xây dựng có nguồn gốc tại các nước như Nhật, Ý, Đức, Thụy Điển…tuy nhiên không phải là thế hệ thiết bị mới nhất. Do khó khăn về nguồn lực tài chính, các máy móc thiết bị mới được Công ty trang bị lại có nguồn gốc từ Trung quốc, không đảm bảo về độ bền và thiếu một số tính năng kĩ thuật. (Phụ lục: Danh mục máy móc thiết bị của Công ty). - Vật tư phục vụ thi công: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty diễn ra liên tục trên các công trường, do đó việc đáp ứng tốt vật tư phục vụ là một yêu cầu thiết yếu. Đánh giá tầm quan trọng của công việc này, việc liên kết tìm kiếm những nguồn hàng và nhà cung cấp uy tín chất lượng đã được Công ty đặt lên là một nhiệm vụ ưu tiên. Một số hãng và nhà cung cấp chiến lược của Công ty gồm: Hãng Volvo cung cấp phụ tùng máy xúc, máy ủi. Sử dụng sản phẩm lốp của Công ty Cao su Sao vàng. Sản phẩm nhíp của Công ty cổ phần cơ khí 19/8. Sản phẩm gia công cơ khí: hợp tác với TT nghiên cứu CNKT trường ĐHBK Hà Nội. Hãng CATERPILLAR đại diện là VTRACT cung cấp phụ tùng máy xúc, máy ủi. Phụ tùng Ô tô DongFong do Công ty cổ phần cơ khí Thành Công cung cấp. Công ty TNHH và thương mại Việt Nhật cung cấp phụ tùng máy xúc, ủi KOMATSU. Công ty Cổ phần cao su Đà Nẵng cung cấp sản phẩm lốp. Điểm mạnh: Có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực thi công, xây dựng Có mối quan hệ tốt với các đối tác cung cấp vật tư, máy móc thiết bị Máy móc thiết bị bước đầu đáp ứng công tác thi công, xây lắp Bảng 2-18: Ma trận xếp hạng các yếu tố nội bộ (IFD) của Công ty CP SUDICO STT Các yếu tố thành công Mức độ quan trọng Hạng Tổng điểm 1 Quan hệ với các cơ quan chức năng 0,15 4 0,60 2 Năng lực tài chính 0,10 2 0,20 3 Vị trí khu đất triển khai Dự án 0,15 4 0,60 4 Tính đa dạng của sản phẩm 0,10 1 0,10 5 Nguồn nhân lực 0,05 2 0,10 6 Quản lý tiến độ 0,10 3 0,30 7 Bộ máy tổ chức 0,05 2 0,10 8 Công nghệ và Trang thiết bị xây dựng 0,10 2 0,20 9 Quan hệ với ngân hàng và đối tác xây dựng 0,10 3 0,30 10 Chất lượng quản lý & dịch vụ sau bán 0,10 4 0,40 Tổng cộng: 1,00 2,90 Nhận xét: Với tổng số điểm là 2,90 Công ty CP SUDICO được đánh giá ở mức trung bình khá. Qua phân tích các yếu tố nội tại trong Công ty ta thấy thế mạnh của Công ty CP SUDICO là quan hệ tốt với cơ quan quản lý nhà nước, nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc. Kinh nghiệm thi công và xây dựng Dự án của Công ty cũng như tầm nhìn, sứ mệnh của Công ty và việc chú trọng công tác đảm bảo chất lượng ngay từ khâu thiết kế đã khẳng định công ty quan tâm đến chất lượng sản phẩm cung cấp ra thị trường. Bên cạnh đó Công ty cũng đã quan tâm đến công tác xây dựng phương án quản lý quản lý và phục vụ khách hàng sau bán đối với các dư án xây dựng, cải tạo chung cư. Qua việc sử dụng các công cụ cung cấp thông tin như Pest, Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, chuỗi giá trị…tác giả đã phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty dưới tác động của các yếu tố khác nhau. Đồng thời, đây là giai đoạn 1 của quy trình xây dựng chiến lược canh tranh. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cần thiết cho việc hình thành chiến lược cạnh tranh của Công ty CP SUDICO, cụ thể như sau Cơ hội: Việt Nam là một quốc gia có tình hình chính trị ổn định, tạo điều kiện thuận lợi thu hút vốn đầu tư vào Việt Nam. Nền kinh tế Hà Nội đang trên đà tăng trưởng cao. Thu nhập và mức sống của người dân ngày càng tăng cao kéo theo là nhu cầu về nhà ở, căn hộ cao cấp, nhu cầu mua sắm tại các trung tâm thương mại hiện đại, sang trọng tăng nhanh. Thủ đô Hà Nội là một trong hai thành phố đông dân nhất nước, đây là một thị trường đầy tiềm năng về nhà ở, căn hộ và các cơ sở vật chất, dịch vụ. Nhu cầu về các sản phẩm bất động sản, đặc biệt là dòng sản phẩm bất động sản nhà ở và văn phòng cho thuê trong thời gian tới rất lớn. Môi trường văn hóa, lối sống có những biến đổi lớn dẫn đến nhu cầu nhà ở đặc biệt là căn hộ chung cư tăng lên. Làn sóng đầu tư nước ngoài trực tiếp tăng mạnh trong thời gian gần đây kéo theo nhu cầu về văn phòng, cũng như đất đai để làm nhà xưởng tăng cao. Quá trình hội nhập quốc tế của Việt Nam mang lại cho công ty những cơ hội tiếp cận với những công nghệ về thiết kế, thi công xây dựng, quản lý dự án mới, rút ngắn thời gian thi công, giảm chi phí. Một số chính sách về giao dịch, quyền sở hữu bất động sản được cải thiện làm cho thị trường bất động sản lành mạnh hơn. Nguy cơ: Quá trình hội nhập quốc tế cũng dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt đến từ các tập đoàn kinh doanh bất động sản lớn trên thế giới đang xâm nhập vào thị trường Việt Nam. Các chính sách, pháp lý chưa đồng bộ, đặc biệt trong trong quản lý xây dựng cũng như các văn bản quy phạm pháp luật về đất đai còn rất nhiều bất cập, chồng chéo nhau gây khó khăn cho doanh nghiệp khi triển khai thực hiện dự án. Tình hình lạm phát tăng cao, thị trường tài chính tiền tệ, ngân hàng có nhiều biến động, gây khó khăn trong việc huy động vốn Hoạt động kinh doanh bất động sản có tính chất chu kỳ. Thế mạnh: Bộ máy tổ chức của Công ty đã có sự phân công chức năng, quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận, đảm bảo tính chủ động trong mỗi vị trí, nâng cao trách nhiệm của từng bộ phận. Cán bộ Lãnh đạo của Công ty CP SUDICO có trình độ, năng lực quản lý, năng động, dám nghĩ dám làm; được đào tạo ở nhiều ngành nghề khác nhau nên khả năng thích ứng công việc tốt Công ty có môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ CBCNV tốt, phát huy tính tự chủ trong công việc và nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi thành viên. Tình hình tài chính lành mạnh, hàng năm có báo cáo kiểm toán và cáo bạch tài chính công khai. Có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực thi công, xây dựng. Có mối quan hệ tốt với các đối tác cung cấp vật tư, máy móc thiết bị. Máy móc thiết bị bước đầu đáp ứng công tác thi công, xây lắp. Điểm yếu: Bộ máy chưa hoàn thiện, Bộ phận Kinh tế Kỹ thuật của Công ty còn kiêm nhiệm nhiều chức năng dẫn đến công việc chưa mang tính chuyên sâu, còn trùng lắp nhiệm vụ với các BQL Dự án. Năng lực tài chính hạn chế, Phương thức huy động vốn chưa phong phú Máy móc thiết bị chưa đảm bảo về độ bền và thiếu một số tính năng kĩ thuật. Chưa có được một chiến lược marketing xác định rõ định vị của mình đối với các nhóm khách hàng mục tiêu. Sau khi phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty CP SUDICO, ta đã thấy được những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của Công ty. Kết hợp với những định hướng, mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 2010-2015 ta có thể xây dựng ma trận SWOT của Công ty CP SUDICO như sau: MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SUDICO MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG NHỮNG CƠ HỘI (O) NHỮNG NGUY CƠ (T) O1: Môi trường kinh tế, chính trị ổn định; O2: Đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI, ODA) tăng cao; O3: Nền kinh tế tăng trưởng cao. Thu nhập và mức sống của người dân ngày càng tăng; O4: Tốc độ tăng dân số, đô thị hóa, Môi trường văn hóa, lối sống có biến đổi lớn dẫn đến nhu cầu nhà ở đặc biệt là căn hộ chung cư tăng lên. O5: Một số chính sách về giao dịch, quyền sở hữu BĐS được cải thiện. T1: Các chính sách pháp luật điều chỉnh hoạt động kd bất động sản chưa đồng bộ, còn bất cập, chồng chéo và thiếu ổn định; T2: Công tác quy hoạch tổng thể còn chậm chễ, thiếu tính khoa học; T3: Tình hình lạm phát tăng cao, thị trường tài chính tiền tệ, ngân hàng có nhiều biến động, gây khó khăn trong việc huy động vốn. T4: Tình trạng mất cung cầu => nạn đầu cơ => thị trường bất động sản thiếu minh bạch, không ổn định, có tính chu kỳ nên rủi ro cao cho nhà đầu tư. T5: Cạnh tranh gay gắt giữa các DN về chất lượng sản phẩm và tiến độ thi công. T6: Nguồn cung chung cư và văn phòng trong những năm tới dồi dào. NHỮNG ĐIỂM MẠNH (S) Các chiến lược SO Chiến lược kết hợp sử dụng các điểm mạnh và các cơ hội bên ngoài Các chiến lược ST Chiến lược sủ dụng các điểm mạnh để đối phó với các đe dọa từ bên ngoài. S1: Vị trí khu đất triển khai các Dự án tốt; S2: Quan hệ tốt với các cơ quan quản lý nhà nước; S3.Am hiểu văn hóa, tập quán người dân Hà Nội; S4. Nguồn nhân lực có trình độ cao, giàu kinh nghiệm; S5: Quan hệ tốt với các ngân hàng, công ty thiết kế, xây dựng; S1,S3,S4,S5 + O3+O4+O5 Chiến lược khác biệt hóa về thuộc tính Kết hợp những điểm mạnh của Công ty như vị trí khu đất xây dựng Dự án tốt; Am hiểu phong tục tập quán của người Hà Nội; Nguồn nhân lực có trình độ cao, giàu kinh nghiệm thi công; khả năng huy động vốn ngân hàng; mối quan hệ đối tác với các công ty thiết kế có năng lực và kinh nghiệm để thực hiện các Dự án nhà chung cư ở phân khúc thị trường trung bình với diện tích, mức giá phù hợp với người dân có thu nhập trung bình khá nhưng thiết kế hợp lý, phù hợp với văn hóa, tập quán sinh sống của người dân Hà Nội và được thi công, xây dựng đảm bảo chất lượng. S4, S7+T4,T5,T6 Chiến lược khác biệt hóa về dịch vụ khách hàng Sử dụng các điểm mạnh của Công ty như khả năng huy động vốn ngân hàng để triển khai các Dự án mà không cần huy động tiền góp vốn hoặc thu tiền bán nhà trước của khách hàng như các đối thủ khác hiện nay đang làm. Thực hiện Phương thức thanh toán chìa khóa trao tay giảm thiểu chi phí cho người mua do người mua không phải trả chi phí đầu tư dài hạn. Đây là cách làm mới nhằm đối phó với tình trạng đầu cơ, góp phần nâng cao năng lực bán hàng của công ty trong bối cảnh nguồn cung nhà chung cư và văn phòng cho thuê khá dồi dào trong những năm tới. NHỮNG ĐIỂM YẾU (W) Các chiến lược WO: Chiến lược khắc phục điểm yếu của DN để tận dụng cơ hội bên ngoài Các chiến lược WT Chiến lược khắc phuc những điểm yếu của DN để giảm nhẹ đe dọa từ bên ngoài W1: Cơ cấu tổ chức chưa hoàn thiện, chưa đáp ứng được yêu cầu kinh doanh BĐS; W2: Công tác Marketing chưa chuyên nghiệp; W3: Công nghệ xây dựng chưa cao; W4: Tiềm lực tài chính hạn chế; W5: Sản phẩm chưa phong phú đa dạng; W6: Chưa có uy tín, thương hiệu. W2, W3,W4,W5, W6+O2,O3,O4 Chiến lược tập trung Khắc phục những điểm yếu của Công ty như Công nghệ, kinh nghiệm thi công chưa cao; tiềm lực tài chính hạn chế; sản phẩm chưa phong phú đa dạng, chưa có uy tín thương hiệu nhằm tận dụng các cơ hội của thị trường bất động sản đầy tiềm năng, có thể chọn chiến lược tập trung vào thị trường phân khúc nhà chung cư trung bình và trung bình cao và văn phòng cho thuê hạng B. Do hạn chế về năng lực tài chính, uy tín thương hiệu và công nghệ xây dựng và công tác Marketing còn thiếu chuyên nghiệp, Công ty cần tập trung thực hiện các Dự án tại khu vực Hà Nội. S1,S3 + O4+O5 W1, W2, W6 + T5,T6 Chiến lược khác biệt về hình ảnh Công ty SUDICO cần cơ cấu lại, tổ chức thêm các bộ phận Marketing cũng như thành lập Xí nghiệp quản lý tòa nhà chuyên nghiệp để đẩy mạnh hoạt động quảng bá thương hiệu, hình ảnh của Công ty cũng như các Dự án mà Công ty theo đuổi ngay từ giai đoạn đầu triển khai để xây dựng thương hiệu, uy tín của Công ty nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh nguồn cung văn phòng và nhà ở chung cư ngày càng tăng, các doanh nghiệp BĐS cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ. 4. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho Công ty CP SUDICO 4.1. Phân tích các chiến lược đề xuất: 4.1.1 Chiến lược SO: Chiến lược khác biệt hóa về thuộc tính Tận dụng những cơ hội của thị trường như nhu cầu về nhà ở tăng cao do mức sống và văn hóa sinh sống của người dân Hà Nội có sự thay đổi, Công ty CP SUDICO có thể kết hợp những điểm mạnh của Công ty như vị trí khu đất xây dựng Dự án tốt; sự am hiểu phong tục tập quán của người Hà Nội; nguồn nhân lực giàu kinh nghiệm thi công; mối quan hệ đối tác với các công ty thiết kế, xây dựng có năng lực, kinh nghiệm để tập trung thực hiện các Dự án nhà chung cư ở phân khúc thị trường trung bình hoặc trung bình cao với diện tích trung bình khoảng 75m2, được thiết kế hợp lý, phù hợp với văn hóa, tập quán sinh sống của người dân Hà Nội. Bên cạnh đó, Công ty CP SUDICO tận dụng thế mạnh có đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm thi công để đảm bảo thi công Dự án đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng công trình, tiết kiệm chi phí thi công… Thực hiện tốt chiến lược trên, Công ty CP SUDICO sẽ thành công khi đưa ra các sản phẩm nhà chung cư có mức giá phù hợp với đại bộ phận người dân Hà Nội là các gia đình trẻ, cán bộ công chức thu nhập ở mức thu nhập hạn chế nhưng được thiết kế phù hợp với phong cách và tập quán sinh sống của người dân. Với chiến lược tập trung tạo sự khác biệt ngay từ khâu thiết kế, những Dự án do Công ty CP SUDICO xây dựng sẽ giải quyết được những bức xức của người dân về khâu thiết kế căn hộ còn nhiều bất cập ở hầu hết các Dự án ở phân khúc thị trường trung bình hoặc trung bình khá của các doanh nghiệp bất động sản Việt Nam hiện nay. Tuy nhiên, những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là các đối thủ cạnh tranh của Công ty CP SUDICO như Vinaconex, UDICO hiện nay cũng đang triển khai hàng loạt dự án nhà chung cư ở phân khúc thị trường này. Vì vậy, để khắc phục Công ty CP SUDICO cần đẩy mạnh công tác marketing để truyền tải một cách mạnh mẽ đến khách hàng những điểm mạnh, điểm khác biệt trong phong cách thiết kế so với các dự án cùng phân khác. 4.1.2 Chiến lược ST: Chiến lược khác biệt hóa về chất lượng dịch vụ khách hàng Công ty CP SUDICO có thể tận dụng các điểm mạnh của Công ty như khả năng huy động vốn ngân hàng để triển khai thực hiện các Dự án mà không cần huy động tiền góp vốn hoặc thu tiền bán nhà trước của khách hàng như các đối thủ khác hiện nay đang làm. Thực hiện Phương thức thanh toán chìa khóa trao tay giảm thiểu chi phí cho người mua do người mua không phải trả chi phí đầu tư dài hạn. Đây là cách làm mới nhằm đối phó với tình trạng đầu cơ đang diễn ra phổ biến hiện nay và cho phép người dân có nhu cầu thực sự có thể tiếp cận với quỹ nhà bán mà không phải qua các khâu trung gian, góp phần nâng cao năng lực bán hàng của công ty trong bối cảnh nguồn cung nhà chung cư và văn phòng cho thuê khá dồi dào trong những năm tới. Công ty có thể sử dụng chiến lược này để tạo ra sự khác biệt trong công tác marketing và chất lượng phục vụ, góp phần nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường bất động sản. 4.1.3 Chiến lược WT: Chiến lược khác biệt hóa về hình ảnh Công ty SUDICO cần cơ cấu lại bộ máy tổ chức nhằm đáp ứng mục tiêu và nhiệm vụ kinh doanh như tổ chức thêm các bộ phận Thiết kế, bộ phận Marketing cũng như thành lập Xí nghiệp quản lý tòa nhà chuyên nghiệp để đẩy mạnh hoạt động quảng bá thương hiệu, hình ảnh của Công ty cũng như các Dự án mà Công ty theo đuổi ngay từ giai đoạn đầu triển khai để xây dựng thương hiệu, uy tín của Công ty nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh nguồn cung văn phòng và nhà ở chung cư ngày càng tăng, các doanh nghiệp BĐS cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ. Hiện nay, chất lượng nhà ở và công tác quản lý chất lượng các công trình xây dựng nhà ở đang là mối quan tâm của khách hàng. Mặt khác do kinh tế phát triển, thu nhập của người dân ngày càng tăng cao, nhu cầu về một cuộc sống an toàn, văn minh, lịch sự ngày càng trở nên mối quan tâm hàng đầu của người dân. Công ty CP SUDICO mới tham gia vào thị trường bất động sản, vì vậy, Công ty đặc biệt quan tâm đến việc xây dựng hình ảnh thương hiệu Serintec trong tâm trí người tiêu dùng thông qua chất lượng sản phẩm, tạo ra sự khác biệt ngay từ khâu lập Dự án, thiết kế, marketing và quản lý tòa nhà. Do vậy việc quan tâm đến chất lượng công trình xây dựng bằng cách tập trung vào 2 mắt xích quan trọng là thiết kế và xây dựng được coi là chiến lược trọng điểm Công ty cần ưu tiên nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi của Công ty trong quá trình xâm nhập thị trường. 4.1.4 Chiến lược WO: Chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường nhà chung cư bậc trung bình, trung bình cao và văn phòng cho thuê hạng B Khắc phục những điểm yếu của Công ty như Công nghệ, kinh nghiệm thi công chưa cao; tiềm lực tài chính hạn chế; sản phẩm chưa phong phú đa dạng, chưa có uy tín thương hiệu nhằm tận dụng các cơ hội của thị trường bất động sản đầy tiềm năng, có thể chọn chiến lược tập trung vào thị trường phân khúc nhà chung cư trung bình và trung bình cao và văn phòng cho thuê hạng B. Do hạn chế về năng lực tài chính, uy tín thương hiệu và công nghệ xây dựng và công tác Marketing còn thiếu chuyên nghiệp cũng như tận dụng các điểm mạnh của Công ty như Mối quan hệ tốt với các cơ quan quản lý nhà nước tại Hà Nội, lợi thế các khu đất xây dựng dự án tại Hà Nội…trong giai đoạn 2010 - 1015 Công ty có thể xem xét tập trung mọi nguồn lực hiện có của mình để thực hiện các Dự án tại khu vực Hà Nội. Phân đoạn trung hiện nay tại thị trường Hà Nội có sự tham gia của các Tổng công ty Tổng công ty Sông Đà, HUD với các dự án tiêu biểu như Khu đô thị Mỹ Đình – Sông Đà (TCT Sông Đà); Khu đô thị Linh Đàm - Định Công, Pháp Vân - Tứ Hiệp, Mỹ Đình, Việt Hưng… (HUD) trong đó HUD được xem là đơn vị đi tiên phong trong lĩnh vực đầu tư khu đô thị nhằm hướng tới nhóm khách hàng bậc trung bình. Tuy nhiên, Công ty có thể xem xét lựa chọn phân đoạn thị trường bậc trung bình và trung bình cao vì những lý do sau: + Về cơ hội: Như đã phân tích ở Chương II, kinh tế Việt Nam phát triển, thu nhập của người dân tăng cộng thêm những yếu tố xã hội như tốc độ gia tăng dân số, tỷ lệ dân số trẻ, xu hướng và tập quán tiêu dùng và quan niệm về chốn an cư lạc nghiệp của người dân đã thay đổi, nhu cầu về nhà ở của người dân lớn. Hiện nay cung và cầu đang cách xa nhau và thiên về hướng cung nhỏ hơn cầu rất nhiều. Bên cạnh đó, Việt Nam gia nhập WTO, nền kinh tế phát triển ổn định và chính sách đầu tư cởi mở đã thu hút các nhà đầu tư nước ngoài đến Việt Nam trong đó có Hà Nội làm gia tăng nhu cầu về văn phòng cho thuê. Tại Hà Nội giá thuê văn phòng hạng A là 50 USD/m2/tháng, tại các vị trí đẹp giá thuê có thể đạt 60 USD/m2/tháng. Văn phòng hạng B cũng rất đắt khách. Một số văn phòng hiện cho thuê với giá 40 USD/m2/tháng trong khi giá thuê trung bình ở mức 36 USD/m2/tháng. + Lựa chọn phân khúc thị trường trung bình và trung bình cao là hướng đi phù hợp với nội lực của Công ty CP Sông Đà hiện nay. Để khai thác lợi thế sẵn có về mối quan hệ với cơ quan nhà nước, kinh nghiệm lập Dự án, am hiểu tập quán người dân Thủ đô tuy nhiên còn hạn chế về kinh nghiệm thiết kế, thi công. Bên cạnh đó phân khúc thị trường này còn phù hợp với nguồn lực về tài chính còn hạn chế và công nghệ thi công chưa thực sự tiên tiến của Công ty hiện nay. Ngoài ra, đây là chiến lược tập trung khai thác tốt hơn nữa thị trường mục tiêu hiện tại của Công ty cổ phần SUDICO và có thể là những bước khởi đầu để tạo tiền đề cho Công ty xâm nhập các phân khúc thị trường khác. Vì vậy, Công ty cần mạnh dạn tập trung tìm các vị trí tốt để lập Dự án và xây dựng các công trình đáp ứng nhu cầu cho đối tượng khách hàng này. 4.2. Lựa chọn chiến lược cho Công ty cổ phần SUDICO theo mô hình GREAT Do hạn chế về nguồn lực, mỗi doanh nghiệp không thể cùng một lúc theo đuổi nhiều chiến lược khác nhau. Vì vậy, việc lựa chọn chiến lược tối ưu trong kinh doanh BĐS cho khu vực nhà ở và văn phòng cho thuê của Công ty cổ phần SUDICO trong giai đoạn 2010 – 2015 là hết sức cần thiết. Căn cứ các chiến lược đã đề xuất, trên cơ sở các nguyên tắc, tiêu chuẩn được thống nhất, ta tiến hành so sánh lựa chọn chiến lược với mô hình GREAT như sau: Bước 1: Lựa chọn tiêu chí đánh giá chiến lược: Dựa vào tính chất hoạt động kinh doanh của Công ty để đưa ra các tiêu chí đánh giá chiến lược là: + Tiêu chí 1: Lợi ích (Gain) + Tiêu chí 2: Rủi ro (Risk) + Tiêu chí 3: Chi phí (Expense) + Tiêu chí 4: Khả thi (Achievable) + Tiêu chí 5: Thời gian (Time bound) Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi tiêu chí Dựa vào tầm quan trọng của mỗi tiêu chí trong hoạt động kinh doanh bất động sản của Công ty, ta có thể cho điểm các tiêu chí theo thứ tự như sau: + Tiêu chí 1: Lợi ích (Gain): 0,25 + Tiêu chí 2: Rủi ro (Risk) 0,10 + Tiêu chí 3: Chi phí (Expense): 0,20 + Tiêu chí 4: Khả thi (Achievable): 0,20 + Tiêu chí 5: Thời gian, tiến độ (Time bound): 0,25 Tổng cộng: 1,00 Bước 3: Cho điểm các tiêu chí từng chiến lược: Cho điểm các tiêu chí theo mức độ đáp ứng theo nguyên tắc từ thấp đến cao (kém = 1; dưới trung bình = 2; trung bình = 3; Khá = 4; Cao = 5). Bước 4; Xác định tổng điểm các chiến lược theo tiêu chí: Bảng 2-19 : Xác định tổng số điểm các chiến lược theo mô hình GREAT Tiêu chí Trọng số Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Chiến lược 4 Điểm số Tích số Điểm số Tích số Điểm số Tích số Điểm số Tích số Lợi ích (G) 0,25 5 1,25 5 1,25 5 1,25 5 1,25 Rủi ro (R) 0,10 4 0,4 5 0,5 4 0,4 4 0,4 Chi phí (E) 0,20 4 0,8 2 0,4 2 0,4 3 0,6 Khả thi (A) 0,20 3 0,6 4 0,8 4 0,8 4 0,8 Thời gian (T) 0,25 4 1 4 1 2 0,50 4 1 Tổng số 1,00 4,05 3,95 3,35 4,05 Dựa vào bảng kết quả đánh giá phân tích xác định điểm cho các chiến lược trên ta thấy: Chiến lược 1, 2, 4 là chiến lược thích hợp nhất với các điều kiện của môi trường kinh doanh và các điều kiện nội bộ của Công ty trong giai đoạn 2010 – 2015. Đó là các chiến lược: + Chiến lược tập trung vào thị trường Hà Nội và phân khúc nhà chung cư hạng trung bình và trung bình cao; văn phòng cho thuê hạng B (chiến lược 4) + Chiến lược khác biệt hóa về phương thức phục vụ khách hàng và khác biệt hóa về thuộc tính sản phẩm. (chiến lược 3 & 1) Kết hợp các chiến lược trên một cách đồng bộ sẽ giúp Công ty tận dụng được các cơ hội bên ngoài từ chính các tiềm năng nội tại của Công ty. Bên cạnh đó Công ty cũng khắc phục được những điểm hạn chế của mình để có thể tận dụng những cơ hội từ bên ngoài và lé tránh các rủi ro trong quá trình kinh doanh. KẾT LUẬN CHƯƠNG II Dựa trên cơ sở lý thuyết, trong Chương II, tác giả đã phân tích một cách cụ thể môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần SUDICO, bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường nội bộ của Công ty. Từ đó tác giả đã chỉ ra những cơ hội, thách thức, những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty, so sánh với một số đối thủ trong ngành để tìm ra những giá trị cốt lõi trong cạnh tranh, từ đó xây dựng, lựa chọn đề xuất chiến lược cạnh tranh thích hợp nhất trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản cho Công ty Cổ phần SUDICO trong giai đoạn 2010 – 1015. Với các chiến lược đề xuất, tác giả hi vọng Công ty CP SUDICO sẽ tận dụng tốt nhất những cơ hội của thị trường và phát huy được những thế mạnh của Công ty nhằm vượt qua khó khăn, thách thức, nhanh chóng phát triển trở thành một trong những doanh nghiệp thuộc top 20 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản. CHƯƠNG III LỰA CHỌN VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC Trên cơ sở tầm nhìn chiến lược “sản phẩm của SUDICO phải mang tính độc đáo, khác biệt, đậm đà bản sắc dân tộc gần gũi với môi trường tự nhiên và đầy đủ tiện ích trong mỗi khu đô thị” Ban lãnh đạo SUDICO đã đưa ra định hướng và mục tiêu cho toàn Tổng Công ty trong các giai đoạn phát triển tiếp theo. Cụ thể: I. Định hướng và mục tiêu của SUDICO trong thời gian tới: .1. Định hướng đến mô hình Tổng công ty kinh doanh bất động sản Căn cứ vào Chiến lược phát triển của Tập đoàn Sông Đà đã được Chính phủ phê duyệt về định hướng của Tập đoàn Sông Đà là xây dựng một tập đoàn kinh tế đa ngành vươn lên tầm kinh tế quốc tế, đối trọng lại với các tập đoàn kinh tế lớn của các quốc gia trên thế giới đến đầu tư tại Việt Nam. Trên cơ sở chiến lược trên, SUDICO đã xây dựng chiến lược phát triển của mình, trong đó Đầu tư kinh doanh bất động sản là một ngành kinh doanh mũi nhọn và chủ đạo; phấn đấu đạt vị trí là nhà đầu tư số 1 Việt Nam trong lĩnh vực đầu tư bất động sản; gây dựng thương hiệu SUDICO trở thành một thương hiệu mạnh về đầu tư bất động sản, địa ốc, đầu tư phát triển đô thị và khu công nghiệp hàng đầu Việt Nam và khu vực Đông Nam Á. Mặc dù gặp nhiều khó khăn do khủng hoảng kinh tế, chính sách tài khoá của chính phủ, đặc biệt việc rà soát các dự án khi sát nhập Hà Tây về Hà Nội đã gây cản trở lớn đến tiến độ triển khai một số dự án của SUDICO... nhưng với SUDICO, năm 2009 được coi là năm làm ăn “thuận buồm xuôi gió”, kết quả kinh doanh của SUDICO rất tốt, có thể nói là tương đối mĩ mãn. SUDICO đã hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu đã đề ra như đầu tư, kinh doanh, lợi nhuận. Về con số cụ thể xin tham khảo bản cáo bạch tài chính năm 2009. Về định hướng phát triển trong năm 2010: SUDICO sẽ có những bước đi đột biến phù hợp tình hình mới. Đặc biệt, theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ về Đề án thí điểm thành lập Tập đoàn Công nghiệp Xây dựng Việt Nam hoạt động theo hình thức công ty mẹ - công ty con với đơn vị nòng cốt là Tổng công ty Sông Đà thì mục tiêu trong những năm tới SUDICO sẽ trở thành Tổng công ty Bất động sản. Trong đó SUDICO sẽ đóng vai trò là công ty mẹ với vài trò chính là bộ máy đầu não điều hành mọi hoạt động của các công ty con. Bên cạnh đó, Tổng công ty Sông Đà đã quyết định giao cho SUDICO quản lý một số doanh nghiệp kinh doanh khác trong Tổng công ty. Về hoạt động kinh doanh, Sudico tiếp tục mở rộng địa bàn đầu tư với nhiều dự án trải dài TP.HCM, Đồng Nai, Nha Trang, Hà Tĩnh, Hoà Bình, Quảng Bình... Hình thức đầu tư cũng có phần khác so với các năm trước, ngoài đầu tư vào bất động sản, SUDICO tiếp tục đầu tư tài chính của các công ty bằng hình thức mua cổ phiếu, cổ phần, hợp tác đầu tư các dự án. Đặc biệt, với định hướng đã được Đại hội cổ đông thông qua, công ty sẽ chủ động góp vốn thành lập các doanh nghiệp, công ty cổ phần trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng, xây lắp... để làm tăng giá trị cho doanh nghiệp. Ngoài ra, SUDICO tiếp tục mở rộng hợp tác với doanh nghiệp dưới mọi hình thức để phục vụ cho hoạt động sản xuất của công ty. Dựa vào kết quả kinh doanh khá tốt của năm 2009, sang năm 2010 các chỉ tiêu về đầu tư, kinh doanh, lợi nhuận, nộp ngân sách của SUDICO sẽ cao hơn năm ngoái, trong đó Sudico dự kiến có những chỉ tiêu sẽ tăng khoảng 200%. Vì vậy, các nhà đầu tư và cổ đông của SUDICO hoàn toàn có cơ sở để yên tâm, tin tưởng vào chiến lược phát triển của công ty. Định hướng chiến lược: Tập trung xây dựng Tổng Công ty phát triển toàn diện trên cơ sở lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là đầu tư kinh doanh bất động sản, đảm bảo tăng trưởng ổn định lợi nhuận và cổ tức hàng năm, không ngừng phát triển và khẳng định thương hiệu SUDICO. Đầu tư, mở rộng và phát triển thị trường trong nước, từng bước đầu tư và hợp tác đầu tư phát triển các ngành nghề và sản phẩm mới: đầu tư tài chính, sản xuất và kinh doanh vật tư thiết bị, kinh doanh khu du lịch và khách sạn, dịch vụ y tế, dịch vụ đào tạo và các dịch vụ khác đi kèm với hoạt động đầu tư bất động sản tại các khu đô thị, khu công nghiệp. Nâng cao năng lực cạnh tranh trong nước và từng bước mở rộng hợp tác đầu tư ra thị trường bất động sản nước ngoài. Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh và không ngừng nâng có đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc riêng của SUDICO. 2. Mục tiêu của Công ty CP SUDICO, giai đoạn 2010-2015 a) Mục tiêu tổng quát: Phát triển nhà ở gắn với quy hoạch các khu đô thị mới nhằm hình thành đồng bộ các khu nhà ở thương mại, nhà ở xã hội, nhà ở cho công nhân tại các khu công nghiệp, nhà tái định cư, nhà cho các đối tượng chính sách mua và thuê nhằm góp phần đáp ứng nhu cầu của nhân dân trên địa bàn Hà Nội. Giữ vững tốc độ tăng trưởng và hướng tới xây dựng Công ty CP SUDICO trở thành một doanh nghiệp mạnh về kinh doanh BĐS, đặc biệt trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ nhà ở và nhà cho thuê trên địa bàn thành phố Hà Nội. Nỗ lực không ngừng để đem đến cho khách hàng các dịch vụ nhà ở và nhà cho thuê với chất lượng xây dựng, chất lượng phục vụ và quản lý tốt nhất với giá cả cạnh tranh nhất. b) Các mục tiêu cụ thể: + Về hiệu quả kinh doanh Tổng doanh thu của Công ty cổ phần SUDICO trong lĩnh vực BĐS giai đoạn 2010-2015 đạt 2.662 tỷ đồng, bình quân đạt 380 tỷ đồng/năm. Tốc độ tăng bình quân từ 8-10%/năm. Tổng lợi nhuận trước thuế bình quân của giai đoạn 2010-2015 vào khoảng 25-30 tỷ đồng/năm. Tổng vốn đầu tư cho cả giai đoạn vào khoảng 1.200 tỷ đồng. + Về phát triển sản phẩm dịch vụ: Cung cấp các dịch vụ quản lý tòa nhà toàn diện, đạt chất lượng cao nhất với thước đo chính là sự hài lòng của khách hàng. Bên cạnh việc khai thác các Tòa nhà văn phòng cho thuê, phấn đấu gia tăng giá trị và doanh thu của Tòa nhà, kết hợp với chiến dịch tiếp thị mạnh mẽ, đảm bảo Tòa nhà luôn đạt công suất sử dụng 100%. c) Các chỉ tiêu cơ bản giai đoạn 2010-2015: Bảng 3-1: Kế hoạch phát triển SXKD đến năm 2015 về lĩnh vực Bất động sản TT Nội dung ĐVT Kế hoạch sản xuất kinh doanh Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 1 Tổng mức đầu tư 106đ 75.551 393.573 289.753 300.411 351.973 492.014 Ngọc Khánh 106đ 75.551 243.676 179.053 53.705 Vĩnh Hồ 106đ 99.897 80.700 176.706 151.973 192.014 Dự án khác 106đ 50.000 30.000 70.000 200.000 300.000 2 Doanh số bán nhà, cho thuê văn phòng: 106đ 69.860 147.150 259.960 371.146 452.492 501.765 2.1 Ngọc Khánh - Bán nhà 106đ 19.860 87.150 179.460 162.390 51.360 - Cho thuê văn phòng 106đ 300 375 450 600 2.2 Vĩnh Hồ - Bán nhà 106đ 8.181 - Cho thuê văn phòng 106đ 482 965 2.3 Dự án khác - Bán nhà 106đ 50.000 60.000 80.000 200.000 400.000 500.000 - Cho thuê văn phòng 106đ 200 200 200 200 3 Diện tích 3.162 5.905 11.072 18.835 27.122 32.517 3.1 Ngọc Khánh - Bán nhà m2 662 2.905 5.982 5.413 1.712 - Cho thuê văn phòng m2 90 1.869 2.302 2.302 3.2 Vĩnh Hồ - Bán nhà m2 303 - Cho thuê văn phòng m2 1.608 3.215 3.3 Dự án khác - Bán nhà m2 2.500 3.000 4.000 10.000 20.000 25.000 - Cho thuê văn phòng m2 1.000 1.250 1.500 2.000 2. Các Giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn 2.1. Giải pháp về hoàn thiện bộ máy tổ chức 2.2. Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực a. Môi trường làm việc: b. Tuyển dụng: c. Đào tạo: Tăng cường công tác đào tạo và tái đào tạo đội ngũ hiện có. Phấn đấu 100% lao động tại doanh nghiệp được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với vị trí công tác và yêu cầu của thời kỳ mới. Tổ chức nhiều loại hình bồi dưỡng, đào tạo tại các trường, các trung tâm đào tạo trong nước và ngoài nước, đào tạo từ xa kết hợp với các khoá đào tạo tại chỗ... Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đối với các nhà quản lý cần có các chương trình đào tạo bổ sung các kỹ năng về quản lý, đặc biệt là kỹ năng quản lý nhân sự. Đối với cán bộ công nhân viên cần thường xuyên tổ chức các lớp nâng cao trình độ chuyên môn, tìm hiểu các công nghệ mới về xây dựng, thi công, thiết kế, quản lý dự án, cũng như tham dự các hội thảo chuyên ngành. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách cụ thể, rõ ràng, tạo điều kiện cho mọi các bộ công nhân viên đều có thể tham gia. d. Cơ chế tạo động lực cho người lao động Xây dựng cơ chế thăng tiến phù hợp. Thay đổi tổ chức và các quy định về vị trí công tác, chức danh công tác, thù lao công tác... để khuyến khích lao động có chất lượng cao. Xây dựng các chính sách thu hút nhân tài, cải tiến cơ chế phân phối tiền lương và thu nhập trên nguyên tắc gắn với hiệu quả công việc và năng suất và chất lượng của công việc. Chăm lo đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ công nhân viên; 2.3. Giải pháp về vốn đầu tư 2.4. Giải pháp đổi mới công nghệ xây dựng và công nghệ quản lý Áp dụng công nghệ khoa học kỹ thuật vào sản xuất: Trong giai đoạn mới xâm nhập thị trường như hiện nay, do hạn chế về tài chính và lãi vay ngân hàng ở mức cao nên Công ty có thể xem xét phương án liên doanh, liên kết với các Đơn vị có thế mạnh về máy móc thiết bị thi công hiện đại, tiên tiến có xuất xứ từ các nhóm nước có trình độ khoa học kỹ thuật phát triển cao như Nhật Bản, Thụy Điển, Đức, Hàn Quốc và Nga... để nâng cao năng lực thi công và rút ngắn tiến độ thi công các Dự án đầu tư của Công ty. Tuy nhiên, hạn chế của phương án này là thiếu sự chủ động trong quá trình sản xuất, thi công. Để nâng cao năng lực cạnh tranh một cách sâu sắc và bền vững, Công ty cần mạnh dạn từng bước đầu tư trang bị cho mình các thiết bị thi công tiên tiến. Áp dụng công nghệ phục vụ công tác quản lý điều hành: Bên cạnh việc ứng dụng các trang thiết bị hiện đại, Công ty cần quan tâm đầu tư trang thiết bị văn phòng, công nghệ thông tin hiện đại, cải tiến, sáng tạo, áp dụng những phần mềm, chương trình quản lý nhằm đảm bảo hiệu quả cao nhất trong công tác điều hành, quản lý, cập nhật nhanh nhất các kênh thông tin có liên quan, tiết kiệm thời gian. Ứng dụng thương mại điện tử vào các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh là một vũ khí quan trọng giúp cho doanh nghiệp tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường. 2.6. Giải pháp về Marketing Công ty cần tập trung công tác nghiên cứu thị trường: Trong thời gian vừa qua, công tác nghiên cứu thị trường chưa được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm nhu cầu bất động sản tăng nhanh chóng mà nguồn cung chưa đáp ứng được. Vì vậy các sản phẩm bất động sản làm ra đến đâu bán hết đến đó, khách hàng không có lựa chọn nào khác, mặc dù có một số vẫn chưa đáp ứng được hết nhu cầu của họ. Sau năm 2010 khi thị trường bất động sản đã tương đối ổn định thì việc nghiên cứu thị trường, khách hàng là rất quan trọng. Có được những nghiên cứu tốt về nhu cầu của khách hàng tạo nên thuận lợi rất lớn cho bộ phận khác như thiết kế, quản lý đưa ra các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Tránh tình trạng sau khi thiết kế, xây dựng rồi phải điều chỉnh, bổ sung, mà công tác này tốn rất nhiều thời gian và chi phí. Mặt khác việc đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng sẽ tạo nên giá trị sản phẩm, giá trị thương hiệu của Công ty giúp công ty gia tăng lợi nhuận của mình. Công ty cần tập trung công tác nghiên cứu cạnh tranh giữa các dự án khác trong khu vực, cẩn trọng và tìm hiểu kỹ trước các quyết định về giá bán và đặc trưng sản phẩm phù hợp với đúng đối tượng khách hàng mục tiêu. Công ty cần tập trung vào dòng sản phẩm bất động sản ở phân khúc trung bình hoặc trung bình cao, tạo sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm. Cũng như là sự khác biệt đối với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác. Công tác chăm sóc khách hàng và dịch vụ hậu mãi đối với khách hàng sử dụng các sản phẩm bất động sản của SUDICO cần được chú trọng. Lập phiếu theo dõi, thu thập đầy đủ các thông tin về khách hàng, định kỳ hàng quý, hàng tháng tổ chức khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ do công ty cung cấp. Kịp thời giải quyết những khiếu nại, những thắc mắc của khách hàng, đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của khách hàng. Làm tốt công tác này chính là việc nâng cao giá trị của SUDICO. Thuê các đơn vị chuyên về truyền thông tiếp thị bất động sản để thực hiện thay vì tự thực hiện như trước đây. Các đơn vị chuyên nghiệp sẽ giúp các chủ đầu tư tạo thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm của mình và đảm bảo hiệu quả phân phối dự án đúng theo tiến độ. Quan tâm đến việc quảng cáo trên nhiều phương tiện truyền thông hơn so với trước đây. Ngoài quảng cáo trên báo giấy các chủ đầu tư đã mở rộng sang các kênh truyền thông khác như quảng cáo on-line, quảng cáo qua bản tin điện tử, tập san, danh bạ cùng với các phương tiện quảng cáo ngoài trời khác như billboard… Thông điệp truyền thông phù hợp, nhất quán - hướng đến đúng đối tượng khách hàng mục tiêu. Trong tình hình thị trường khó khăn, nhiều chủ đầu tư đã có bước chuyển mới là thay thế hoặc giảm chi phí quảng cáo trên các phương tiện truyền thông mắc tiền sang các phương tiện truyền thông rẻ tiền như website và bản tin điện tử. Đồng thời tạo kênh liên hệ, giao dịch trực tiếp giữa chủ đầu tư và khách hàng, không chỉ thông qua các hoạt động môi giới hoặc phân phối dự án của các đơn vị khác so với trước đây. Áp dụng nhiều hình thức khuyến mãi, tặng đồ dùng, vật dụng gia đình, đồ nội thất, điện máy khi khách hàng mua bất động sản, kể cả có áp dụng biện pháp giảm giá hay giảm mức lợi nhuận đi so với trước đây. Trong các quảng cáo hay thông điệp, phong cách dịch vụ khách hàng, Công ty cần quan tâm nhiều hơn đến yếu tố tạo nhiều cảm xúc cho khách hàng từ đó tạo ham muốn và kích thích khách hàng mua bất động sản. Công ty nên nghiên cứu xem xét thuê một Nhà thiết kế nội thất để chuẩn bị cho một căn nhà mẫu đem trung bày. Những khía cạnh thẩm mỹ trưng bày một căn nhà có tầm quan trọng điều này cũng đúng đối với hầu hết các loại hình bất động sản. Đối với các Dự án chung cư, văn phòng thì việc làm cho khách hàng hài lòng trước tiên là phong cảnh ấn tượng. Ngoài việc trưng bày bằng mô hình, Công ty cần chuẩn bị những tài liệu trình bày qua đó giới thiệu những đặc điểm của mô hình dự án. Bên cạnh việc trưng bày bằng mô hình, Công ty có thể giới thiệu Dự án bằng slide hoặc video, máy tính đều là những công cụ bán hàng tuyệt vời mà ít tốn chi phí. Công ty có thể thiết kế trang web hay phần mềm tương tác nhằm giúp khách hàng có thể xem một căn hộ hoặc một văn phòng từ nhiều góc độ khác nhau và có thể nhìn thấy gì từ mọi cửa sổ. Một bài trình bài bằng Powerpoint chỉ ra những phần khác nhau của ngôi nhà và nhấn mạnh một số thuộc tính của công trình. 2.7. Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu KIẾN NGHỊ, NHỮNG HẠN CHẾ CỦA LUẬN VĂN VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 1. Kiến nghị Chính Phủ Một là, nghiên cứu ban hành Luật đăng ký BĐS.  Lý luận, kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn Việt Nam đã chỉ ra rằng, BĐS cần phải được đăng ký. Chỉ khi được đăng ký, BĐS mới có được những giá trị phải sinh. Một trong những giá trị phát sinh là việc tạo ra nguồn vốn. Vì vậy, cần nghiên cứu, ban hành luật này. Đồng thời cần sớm hoàn thiện khung pháp lý về BĐS đảm bảo đồng bộ, thống nhất. Xây dựng, hoàn thiện hệ thống pháp luật để dễ dàng chuyển BĐS thành vốn đầu tư; tạo hệ thống đăng ký BĐS thống nhất; công khai hóa hoạt động kinh doanh BĐS.  Hai là, nghiên cứu, ban hành Luật về thị trường thế chấp thứ cấp.  Đây là một văn bản pháp luật quan trọng và cần thiết để từ đó làm cơ sở pháp lý cho hệ thống ngân hàng có thể tạo nguồn vốn trung và dài hạn từ nguồn vốn ngắn hạn do thế chấp BĐS tạo ra. Để thị trường BĐS phát triển bền vững và hệ thống ngân hàng có thể tai trợ một cách lành mạnh cho thị trường nay cần phải có một hệ thống thế chấp thứ cấp mạnh và được quản lý tốt.  Ba là, nghiên cứu, ban hành Luật về quỹ tiết kiệm BĐS.  Về căn bản, mọi đối tượng tham gia vào thị trường BĐS đều thiếu vốn. Vi vậy, quỹ tiết kiệm BĐS là cầu nối trung gian giữa ngân hàng, công ty kinh doanh BĐS và nhóm người cụ thể đó. Điều rất quan trọng để mô hình này thành công là một hệ thống ngân hang lành mạnh, một hệ thống công ty kinh doanh BĐS lành mạnh và một nhóm chủ thể kinh tế có tiết kiệm trong nền kinh tế.  Bốn là, nghiên cứu, ban hành Luật về các loại hình quỹ đầu tư BĐS.  Đặc biệt cần nghiên cứu, ban hành Luật về quỹ đầu tư tín thác BĐS. Đây là một loại hình quỹ thành công ở rất nhiều quốc gia, đặc biệt từ những năm đầu thế kỷ XX trở lại đây. Hiện tại, Việt Nam cần có thời gian để hình thành và phát triển những quỹ đầu tư tín thác BĐS này. Tuy nhiên, đã có những quỹ tín thác đầu tiên đang được hình thành. Vì vậy, những năm tới, cùng với việc trưởng thành của nền kinh tế, việc ra đời một văn bản pháp luật là cần thiết để các quỹ đầu tư tín thác BĐS hoạt động.  Năm là, nghiên cứu, ban hành văn bản pháp 1ý về trái phiếu BĐS. Việc phát hành trái phiếu BĐS đã manh nha hình thành tại Việt Nam. Tuy nhiên, do chưa có khung pháp lý nên việc mở rộng diện và đối tượng chưa thể triển khai được. Vì vậy, việc nghiên cứu, ban hành một văn bản pháp quy về vấn đề này sớm hay muộn cũng là cần thiết để mở ra một luồng tài chính cho thị trường. Hướng triển khai là Ngân hàng Nhà nước phối hợp với Bộ Tài chính ra Thông tư liên bộ cho thí điểm, nhân lên diện rộng và ban hanh chính sách.  Sáu là, nghiên cứu ban hành Luật quy hoạch.  Hiện có rất nhiều quy hoạch: quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế xã hội, quy hoạch sử dụng đất, quy hoạch phát triển đô thị, quy hoạch ngành. Luật Quy hoạch phát triển đô thị đã được ban hanh; Luật Quy hoạch sử dụng đất đang được Bộ Tài nguyên và Môi trường đề xuất nghiên cứu trong Bộ Luật Đất đai; Nghị định quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế xã hội đã được ban hành. Vì vậy, cần thống nhất các quy hoạch vào một mối. Mà điều thống nhất trước hết có thể thực hiện được là thống nhất về mặt luật pháp.  Bảy là, nghiên cứu ban hành Luật về thông tin BĐS để xây dựng các chỉ số liên quan đến thị trường.  Triển khai tính thử chỉ số giá nhà. Bước đầu tính thử, chỉnh sửa theo điều kiện Việt Nam, sau đó mở rộng tính cho cả nước, các vùng, các tỉnh, thậm chí là các huyện quận, hoặc một phường xã. Căn cứ vào kinh nghiệm trên thị trường hàng hóa dịch vụ, vào đặc điểm của hàng hóa BĐS, của thị trường BĐS cũng như đặc điểm thông tin và giao dịch BĐS thời gian tới, cần xây dựng việc tính toán chỉ tiêu đánh giá thị trường BĐS. Trong bối cảnh thị trường hiện nay, việc xây dựng chỉ số thị trường BĐS mức độ hẹp là hiện thực hơn. Tám là, hình thành cơ quan đủ tầm quản lý thị trường BĐS. Lĩnh vực này không đơn thuần là một ngành kinh tế kỹ thuật nên cần một số cơ quan nhà nước đồng thời theo dõi và quản lý. Tuy vậy, cần có một cơ quan đầu mối quản lý cấp nhà nước. Hiện Bộ Xây dựng là cơ quan có chức năng, nhiệm vụ quản lý nhà nước. Tuy nhiên, cơ quan quản lý thực tế chỉ mới đặt tại một đơn vị cấp cục. Điều này gây nên những bất cập về phạm vi và tầm quản lý. Bên cạnh đó, Việt Nam đã có Ủy ban Chứng khoán Nhà nước để quản lý thị trường chứng khoán; có Tổng cục Quản lý Đất đai. Vì vậy, rất cần một cơ quan đủ tầm để quản lý thị trường BĐS.  Chín là, tăng cường đào tạo nguồn nhân lực cho thị trường BĐS. Thị trường BĐS có những yêu cầu rất đa dạng về nguồn nhân lực (những nhà đầu tư, những người môi giới, những nhà tư vấn, những nhà hoạch định chính sách,...). Vì vậy, rất cần có nhiều hơn nữa các khoa trong các trường đại học, mà trước hết có thể đặt tại các trường kinh tế có chức năng và chuyên môn đạo tạo cử nhân, sau đại học về chuyên ngành BĐS. 2. Kiến nghị các Bộ ngành Các Bộ ngành cần mạnh dạn hơn nữa, cũng như có các giải pháp rút ngắn số thủ tục, thời gian giải quyết các hồ sơ để các dự án bất động sản đuợc triển khai nhanh, giảm chi phí thực hiện cũng như đáp ứng được nhu cầu của thị trường. 3. Những hạn chế của luận văn và hướng nghiên cứu tiếp theo 3.1. Những hạn chế của luận án: Do hạn chế về thời gian cũng như các nguồn lực khác, luận án này không tránh khỏi những khiếm khuyết sau: Về vị trí địa lý nghiên cứu: Chỉ xem xét nghiên cứu và phân tích tình hình phát triển của thị trường BĐS trên địa bàn Thủ đô Hà Nội. Sự phát triển của thị trường BĐS lúc “nóng” lúc “lạnh” ít tuân theo một quy luật hay chu kỳ nhất định nên một số luận điểm của luận án có thể là đúng đắn theo nhìn nhận tại thời điểm này, nhưng chưa chắc đã là đúng tại thời điểm khác. 3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo Khắc phục những hạn chế đã nêu, thời gian tới tác giả sẽ bám sát về quy hoạch tổng thể của Thủ đô Hà Nội mở rộng để nghiên cứu nhu cầu xã hội của ngành trên địa bàn. Trên cơ sở đó sẽ điều chỉnh và vạch ra những chiến lược cạnh tranh phù hợp với tình hình cụ thể của Công ty CP SUDICO. Trong Luận văn này đã giải đáp được những câu hỏi nghiên cứu về những yếu tố tác động đến việc xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty CP SUDICO và các giải pháp đề xuất cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP SUDICO. Tuy nhiên, lĩnh vực Bất động sản liên tục thay đổi, vì vậy những kết quả nghiên cứu của luận văn này sẽ được sử dụng làm cơ sở để Tôi tiếp tục nghiên cứu Chiến lược cạnh tranh của Công ty CP Sông Đà giai đoạn 2005 đến 2020. Khi lĩnh vực kinh doanh BĐS đã là “sân chơi” của tất cả các tổ chức và thành phần kinh tế, tác giả phải thu thập đủ thông tin và nghiên cứu điển hình tất cả các loại hình thành phần kinh tế tham gia kinh doanh BĐS. Khi nghiên cứu việc triển khai thực hiện các Luật đất đai, Luật đầu tư, Luật xây dựng, Luật nhà ở, Luật kinh doanh BĐS và các nghị định, thông tư dưới luật, tác giả phải rút ra những mặt thuận lợi, vướng mắc của các tổ chức, cá nhân, doanh nghiệp khi áp dụng và thực hiện các luật này để có thể nêu được những kiến nghị xác đáng với các cấp, các ngành xem xét điều chỉnh và sửa đổi những điều bất cấp của các luật trên, bổ sung hoặc làm rõ những điều khoản còn thiếu, chưa rõ ràng trong quá trình triển khai thực hiện các Luật, Nghị định và Thông tư hướng dẫn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Raymond Alain THIETART.1999. Chiến lược doanh nghiệp (Bản dịch) NXB Thanh Niên Phạm Lan Anh, 2000. Quản lý chiến lược, NXB Khoa học kỹ thuật. Lê Văn Tâm (chủ biên), 2000. Giáo trình quản trị chiến lược, Trường ĐH Kinh tế quốc dân. NXB Thống kê. Hà Nội Fred R. David, 2000. Khái niệm về quản trị chiến lược (Bản dịch), NXB Thống kê Hoàng Văn Hải, 2001. Đổi mới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn hiện nay ở nước ta, Luận án tiến sỹ. Garry D. Smith, Danny R. Arnold, 2003. Chiến lược và sách lược kinh doanh, (bản dịch). Nhà xuất bản Thống kê Đào Duy Huân, 2004.Chiến lược Kinh doanh trong toàn cầu hoá kinh tế, NXB thống kê Phạm Thuỳ Hồng, 2004.Chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay, NXB chính trị quốc gia. Phan Thị Ngọc Thuận, 2004. Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học kỹ thuật. Michael E. Porter, 2008. Lợi thế cạnh tranh (Bản dịch). Nhà xuất bản Trẻ Michael E. Porter, 2009. Chiến lược cạnh tranh (Bản dịch). Nhà xuất bản Trẻ website của Hiệp hội bất động sản Hà Nội: batdongsanvietnam.net.vn website của CBRE Việt Nam: www.cbrevietnam.com Báo cáo đánh giá của CBRE về thị trường bất động sản Việt Nam năm 2009 và dự báo xu hướng thị trường năm 2010. Báo cáo xây dựng Quy hoạch chung thủ đô đến năm 2030, tầm nhìn 2050 của Liên danh tư vấn quốc tế PPJ  Các tạp chí chuyên ngành khác.