Luận văn Cơ sở lý luận và thực tiễn của việc xây dựng và phát triển vietrans trở thành tập đoàn kinh doanh dịch vụ giao nhận vận tải

chức tài chính trung gian. Trước mắt, khi thị trường chứng khoán chưa phát triển, Nhà nước cần cho phép các ngân hàng thương mại, công ty tài chính, bảo hiểm, các tổng công ty mạnh tham gia vào thị trường chứng khoán dưới hình thức các công ty chứng khoán độc lập. Cho phép các công ty chứng khoán nước ngoài tham gia vào thị trường chứng khoán Việt Nam với những hạn chế nhất định về tỷ lệ tham gia để hạn chế việc thâu tóm và thao túng thị trường của các nhà đầu tư nước ngoài (tỷ lệ này có thể giống như tỷ lệ cho phép các nhà đầu tư nước ngoài mua cổ phiếu tại các DNNN thực hiện cổ phần hóa là 30%). + Sửa đổi tiêu chí, danh mục phân loại DNNN nhằm đẩy mạnh cổ phần hóa và đa dạng hóa sở hữu đối với những DNNN không cần nắm giữ 100% vốn điều lệ, mở rộng hơn nữa diện DNNN có thể tiến hành cổ phần hóa, đa dạng hóa sở hữu bao gồm cả doanh nghiệp trong các ngành điện lực, viễn thông, hàng không, hàng hải, đường sắt,... thu hẹp diện DNNN khi cổ phần hóa Nhà nước giữ trên 50% vốn điều lệ, mở rộng đối tượng cổ phần hóa là cả tổng công ty nhà nước. Gắn việc cổ phần hóa một số doanh nghiệp lớn, tổng công ty nhà nước với việc niêm yết trên thị trường chứng khoán. + Đẩy mạnh việc phát hành trái phiếu Chính phủ nhằm không những tạo ra nguồn vốn cho đầu tư phát triển mà còn tạo ra khối lượng hàng hóa lớn cho thị trường chứng khoán. * Thị trường lao động: Nước ta có một nguồn lao động với số lượng khá lớn và giá nhân công rẻ so với các nước trong khu vực. Tuy nhiên, số lượng lao động được đào tạo nghề còn chiếm tỷ lệ thấp, số công nhân kỹ thuật có trình độ cao cũng còn quá ít, trình độ tay nghề của lao động không cao, tác phong sản xuất công nghiệp còn yếu. Để đảm bảo cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng cao cho 80 các TĐKT, Nhà nước cần phải chú trọng công tác dạy nghề, đào tạo nghề cho người lao động. So với dân số, tỷ lệ người có trình độ đại học trở lên ở nước ta không phải là ít, nhưng trong thực tế việc phát huy khả năng của đội ngũ này chưa cao, số lượng các nhà quản lý giỏi còn quá ít. Với số lượng và trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ sư chuyên ngành hiện nay chưa đáp ứng được yêu cầu của tiến trình công nghiệp hóa - hiện đại hóa. Nguyên nhân chính là do chương trình và phương pháp đào tạo còn nặng về lý thuyết, chưa gắn với thực tiễn của cơ chế thị trường. Để có nguồn cán bộ quản lý đáp ứng nhu cầu quản lý cao trong các TĐKT, cần phải cải cách hơn nữa giáo dục đào tạo trong thời gian tới theo hướng gắn đào tạo với thực tiễn. Hiện nay thị trường lao động và các trung tâm giao dịch lao động đã ra đời nhưng mang tính tự phát, manh mún, chất lượng thấp, chưa có các cơ chế quản lý và giám sát. Vì vậy, để đảm bảo đáp ứng nguồn lao động kịp thời và chất lượng cho các tập đoàn, Chính phủ cần sớm cho ra đời hệ thống pháp luật để điều chỉnh thị trường lao động hoạt động có hiệu quả, nâng cao chất lượng các trung tâm đào tạo lao động, khuyến khích tư nhân tham gia vào quá trình đào tạo và cung cấp nguồn lao động. * Thị trường công nghệ: Trong thời đại ngày nay, cách mạng khoa học - công nghệ đã và đang phát triển sâu, rộng với tốc độ rất nhanh chóng, tạo ra cơ sở để hình thành và phát triển rất nhiều công nghệ mới, trong đó nổi bật là công nghệ thông tin và công nghệ sinh học. Nhờ ứng dụng công nghệ mới, nền sản xuất của nhiều quốc gia đã tăng được năng suất và chất lượng vượt bậc, tạo ra một khối lượng của cải vật chất khổng lồ, có chất lượng cao. Theo ước tính, tại các quốc gia này, khoa học và công nghệ đã góp phần tới 50 - 60% vào việc 81 tăng trưởng kinh tế. Khoa học công nghệ đã thực sự trở thành một nguồn lực quan trọng để thế giới bước vào một nền kinh tế tri thức. Việt Nam bước vào công nghiệp hóa - hiện đại hóa với xuất phát điểm ban đầu còn thấp, khoa học cơ bản phát triển chưa mạnh, để đi tắt, đón đầu cần nỗ lực thu hút công nghệ tiên tiến từ nước ngoài bằng một số biện pháp sau: + Bên cạnh việc đi vay dài hạn của các tổ chức quốc tế cần đẩy mạnh xuất khẩu để có nguồn ngoại tệ dùng cho nhập khẩu các công nghệ tiên tiến. + Khuyến khích đầu tư nước ngoài, qua đó thu hút được công nghệ tiên tiến của các doanh nghiệp nước ngoài. + Đối với các TĐKT, việc thu hút trực tiếp đầu tư nước ngoài là giải pháp tốt nhất để trực tiếp thu hút công nghệ tiên tiến vào tập đoàn, nâng cao sức mạnh của tập đoàn. * Đẩy nhanh quá trình tập trung và tích tụ vốn: Trong điều kiện của Việt Nam hiện nay, để đẩy nhanh quá trình tập trung và tích tụ vốn, cần thực hiện một số giải pháp sau: + Sử dụng nguồn vốn đầu tư phát triển từ ngân sách nhà nước một cách hợp lý, có hiệu quả. + Tập trung vốn thông qua thị trường chứng khoán. Đây là nơi có thể tạo ra sự tập trung, tích tụ vốn có hiệu quả vì đây là nơi khuyến khích nhân dân tiết kiệm và thu hút các nguồn vốn nhàn rỗi cho đầu tư phát triển kinh tế. Kinh nghiệm của các TĐKT trên thế giới cho thấy, không thể triển khai được các dự án lớn nếu không có cơ chế tập hợp các nguồn vốn nhàn rỗi, phân tán trong dân thành một nguồn vốn khổng lồ mà người tập hợp có toàn quyền sử dụng vào những mục tiêu trung và dài hạn. Thị trường chứng khoán là nơi cung cấp các nguồn vốn trung và dài hạn cho các TĐKT. 82 + Hoàn thiện hơn nữa chính sách đầu tư. Luật Đầu tư được ban hành đã tạo ra những đòn bẩy nhất định để thúc đẩy đầu tư trong nước. Tuy nhiên, để khuyến khích hơn nữa đầu tư trong nước, cần tiếp tục tạo ra một sân chơi bình đẳng giữa các thành phần kinh tế, tháo gỡ những rào cản có tính chất “thông lệ” không có trong các văn bản của Nhà nước vẫn tiếp tục phân biệt đối xử với các doanh nghiệp không phải là của Nhà nước. Chỉ như vậy mới khuyến khích được mọi thành phần kinh tế đẩy mạnh tích tụ vốn, đầu tư cho phát triển sản xuất, là tiền đề quan trọng để tập trung sản xuất trong các TĐKT. + Đối với các tổng công ty được chọn làm nòng cốt để xây dựng TĐKT, cho phép công ty mẹ được giữ lại phần vốn nhà nước thu được do cổ phần hóa các đơn vị thành viên là DNNN. * Đẩy mạnh mở cửa và hội nhập để tăng cường sự hợp tác và cạnh tranh kinh tế với khu vực và thế giới: Ngày nay, toàn cầu hóa đang trở thành một xu hướng chủ yếu của quan hệ kinh tế quốc tế, làm gia tăng mạnh mẽ quá trình chuyên môn hóa, hợp tác hóa giữa các quốc gia, nâng cao trình độ quốc tế hóa nền sản xuất xã hội, do vậy, đã tạo nên những tác động tích cực, đồng thời cũng đặt ra những thách thức không nhỏ đối với tiến trình phát triển chung của nhân loại và mỗi quốc gia trên thế giới. Hầu hết các nước đều đang tích cực điều chỉnh chính sách theo hướng mở cửa, giảm và tiến tới gỡ bỏ hàng rào thuế quan và phi thuế quan, làm cho việc trao đổi hàng hóa, luân chuyển các yếu tố sản xuất như vốn, lao động và công nghệ trên thế giới ngày một thông thoáng hơn. Đối với Việt Nam, trong giai đoạn hiện nay, việc lợi dụng có hiệu quả những yếu tố tích cực, hạn chế tối đa những tác động tiêu cực của hội nhập, mở cửa có ý nghĩa hết sức quan trọng để vươn lên, rút ngắn khoảng cách với các nước trên thế giới. Một trong những hạn chế lớn đến khả năng hội nhập 83 của nước ta hiện nay là chưa có những công ty đa quốc gia, đầu tư trực tiếp ra nước ngoài còn rất ít. Để đảm bảo hội nhập có hiệu quả, cần thực hiện một số giải pháp sau: + Khẩn trương hoàn chỉnh chiến lược tổng thể về hội nhập kinh tế quốc tế của quốc gia, của mỗi ngành, lĩnh vực, mỗi địa phương, gắn với chiến lược kinh tế xã hội từng thời kỳ. + Trên cơ sở chiến lược hội nhập nêu trên, cần ban hành những chính sách cụ thể phát triển các lĩnh vực nhằm phát huy tốt hơn những lợi thế so sánh của nước ta, nâng cao khả năng cạnh tranh của nền kinh tế. + Điều chỉnh hệ thống pháp lý để phù hợp với thông lệ pháp lý quốc tế. + Khẩn trương đào tạo đội ngũ cán bộ đủ năng lực đáp ứng yêu cầu trong quá trình hội nhập. 3.1.4 Xây dựng chiến lƣợc phát triển các Tập đoàn kinh tế cho từng giai đoạn phát triển. Bên cạnh việc lựa chọn ngành, lĩnh vực phù hợp để hình thành TĐKT, Nhà nước cũng cần có chiến lược và chính sách phát triển kinh tế phù hợp làm định hướng cơ bản cho sự đầu tư của doanh nghiệp. Sự tích tụ vốn và đầu tư theo định hướng chiến lược phát triển kinh tế của đất nước sẽ tạo tiền đề quan trọng cho sự liên kết giữa các doanh nghiệp để hình thành nên TĐKT. Các TĐKT ở các nước trên thế giới luôn xây dựng chiến lược kinh doanh của mình dựa vào chiến lược và chính sách phát triển kinh tế của Nhà nước. Kinh nghiệm cho thấy, khi chiến lược của tập đoàn tương đồng với chiến lược phát triển kinh tế của Chính phủ hoặc có sự sáng tạo theo hướng đi tắt, đón đầu trong việc thực hiện chiến lược phát triển kinh tế của đất nước thì các tập đoàn đó sẽ nhận được sự trợ giúp to lớn của Chính phủ như ưu đãi về đầu tư, về vay vốn nước ngoài, về thuế,.... 84 Nhà nước định hướng đúng đắn sự phát triển kinh tế đất nước còn giúp các tập đoàn ứng phó kịp thời với mọi sự bất ổn định trong nước cũng như ngoài khu vực và trên thé giới. Mặt khác, Chính phủ cũng phải coi các TĐKT như những lực lượng vật chất quan trọng để đảm bảo khả năng cạnh tranh và sức mạnh kinh tế đất nước. Việc định hướng phát triển kinh tế đất nước là một trong những chức năng cơ bản nhất trong các chức năng quản lý nhà nước về kinh tế của Nhà nước, thường thông qua các hình thức sau: + Xây dựng chiến lược tổng thể phát triển kinh tế xã hội cho từng thời kỳ. + Xây dựng, ban hành và quản lý qui hoạch phát triển mỗi ngành, lĩnh vực của nền kinh tế quốc dân. + Xây dựng các kế hoạch, chương trình, dự án phát triển. + Hoạch định các chính sách phát triển kinh tế - xã hội. 3.1.5 Xây dựng quy trình xét và quyết định cho phép thành lập các Tập đoàn kinh tế . Có thể hình thành các TĐKT theo 2 phương thức chủ yếu sau: * Thứ nhất là: Chọn một hoặc một số tổng công ty nhà nước có liên quan với nhau về sản xuất, công nghệ, thị trường,... tổ chức lại làm nòng cốt cho tập đoàn. Trong đó chọn đơn vị mạnh nhất làm công ty mẹ, đẩy mạnh cổ phần hóa các đơn vị thành viên của các tổng công ty để hình thành các công ty con, đầu tư góp vốn với các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác để hình thành thêm các công ty con, công ty liên kết, trên cơ sở đó thu hút thêm vốn ngoài xã hội, đa dạng hóa ngành nghề sản xuất kinh doanh và phạm vi hoạt động của tập đoàn. VIETRANS hiện đang áp dụng phương thức này, bước đầu mang lại hiệu quả rất cao. 85 Theo hướng này, hiện nay Chính phủ đã chọn Tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam, Tổng công ty Điện lực Việt Nam, Tổng công ty Dầu khí Việt Nam… để xây dựng TĐKT. Trong đó, chọn công ty mẹ là Công ty giữ hệ thống cơ sở hạ tầng quan trọng của quá trình sản xuất kinh doanh (đường trục thông tin quốc gia, hệ thống truyền tải điện và các nhà máy điện lớn), đẩy mạnh cổ phần hóa các đơn vị thành viên trong tổng công ty để hình thành các công ty con. Đối với lĩnh vực công nghiệp xây dựng, có thể nghiên cứu chọn Tổng công ty Xi măng Việt Nam và một số tổng công ty nhà nước khác trong lĩnh vực xây lắp (TCT Xây dựng Hà Nội, TCT Xây dựng Bạch Đằng, TCT Xây dựng Sông Hồng, TCT Xây dựng Miền Trung, TCT Đầu tư phát triển và đô thị,....) sản xuất vật liệu xây dựng (TCT Gốm sứ thủy tinh - Vigracera), lắp máy (TCT Lắp máy Việt Nam), máy xây dựng (TCT Cơ khí xây dựng - COMA) để xây dựng tập đoàn công nghiệp xây dựng trong đó có cả xây lắp, vật liệu xây dựng, lắp máy,...[5]. Có thể có loại hình tập đoàn theo các dạng liên kết sau: + Tập đoàn liên kết ngang (liên kết giữa các doanh nghiệp có cùng ngành nghề sản xuất kinh doanh) là chủ yếu: thích hợp với những ngành có nhiều doanh nghiệp độc lập, cần có sự liên kết, tập hợp sức mạnh, có định hướng chung để chống lại sự cạnh tranh của các doanh nghiệp hoặc hàng hóa nước ngoài; như các lĩnh vực: xây dựng, thép, xi măng, ... + Tập đoàn liên kết dọc là chủ yếu: thích hợp đối với những tổng công ty đã có sự liên kết giữa các doanh nghiệp liên quan chặt chẽ về công nghệ, tạo thành một chu trình liên hợp sản xuất, kinh doanh, thương mại hoàn chỉnh; như các lĩnh vực: viễn thông, điện lực,... + Tập đoàn liên kết hỗn hợp đa ngành, đa lĩnh vực: thích hợp với các doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành nghề, lĩnh vực có mối quan hệ 86 hoặc không có quan hệ về công nghệ, qui trình sản xuất,... nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau về mặt tài chính. * Thứ hai là: khuyến khích để các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác tự liên kết hình thành TĐKT tư nhân theo con đường truyền thống: các doanh nghiệp tự tích tụ, tập trung vốn, đầu tư, góp vốn chi phối doanh nghiệp khác, mua, sáp nhập doanh nghiệp để có tiềm lực tài chính đủ mạnh, đủ sức cạnh tranh trên thị trường; sau đó tiếp tục sử dụng tiềm lực đó để đầu tư mở rộng qui mô sản xuất, lĩnh vực hoạt động và đầu tư thâm nhập, thôn tính các doanh nghiệp khác để phát triển tập đoàn. Để thúc đẩy quá trình liên kết nhanh hơn và tăng cường khả năng, qui mô về vốn, công nghệ cho tập đoàn, Nhà nước có thể tham gia một phần vốn (chi phối hoặc không chi phối) vào các đơn vị thành viên của các tập đoàn này. Hiện nay trong thực tế đã xuất hiện một số tập đoàn tư nhân như Hòa Phát, LS, Tân Hoàng Minh,.... Thông qua tiến trình cổ phần hóa toàn bộ tổng công ty nhà nước theo chương trình thí điểm của Chính phủ hiện nay cũng có thể từ đó hình thành nên cơ sở ban đầu cho các TĐKT. Tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay của Việt Nam, việc lựa chọn phương thức thứ nhất là phù hợp hơn cả. Xu thế hội nhập Quốc tế, Việt Nam đã là thành viên của các tổ chức Quốc tế, mở ra môi trường phát triển sâu rộng cho các doanh nghiệp, nhưng bên cạnh đó cũng phải đối mặt với không ít khó khăn và thách thức. Lĩnh vực GNVT hiện đang được đánh giá là tiềm năng và cạnh tranh sôi động. Để ổn định lại thị trường GNVT , tăng cường vai trò quản lý nhà nước, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trước sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp nước ngoài. Cần phải có TĐKT vững mạnh đóng vai trò đầu tầu trong lĩnh vực GNVT 87 Trước thực trạng đó Chính phủ cần xem xét và sớm có quyết định chuyển đổi VIETRANS thành TĐKT đảm nhiệm được vị trí vai trò định hướng trong lĩnh vực kinh doanh GNVT. 3.2 Các giải pháp về phía VIETRANS . Môi trường vĩ mô là rất quan trọng, nhưng sự phát triển nội tại của các doanh nghiệp mang tính quyết định. Vì vậy, để đẩy nhanh quá trình hình thành và phát triển thành tập đoàn kinh doanh dịch vụ GNVT, VIETRANS cần thực hiện đồng bộ các giải pháp cơ bản sau: 3.2.1 Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức hiện nay của VIETRANS. Chuyển đổi VIETRANS thành TĐKT dẫn đến việc thay đổi về mối quan hệ giữa các đơn vị thành viên so với trước đây. Vì vậy, cần phải thay đổi về cơ cấu tổ chức theo hướng vừa độc lập vừa ràng buộc giữa các đơn vị thành viên với nhau và giữa các đơn vị thành viên với công ty Mẹ theo nguyên tắc: Tăng quyền tự chủ cho các đơn vị thành viên về các vấn đề liên quan tới tổ chức kinh doanh. Công ty mẹ đầu tư vốn cho các thành viên và các đơn vị thành viên đầu tư lẫn nhau khi có nhu cầu đầu tư, huy động vốn. Phân công rõ chức năng, nhiệm vụ của mỗi thành viên và có cơ cấu tổ chức hợp lý trong từng khối. * Khối Giao nhận Vận tải. Khối này bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực GNVT , với chức năng chính là kinh doanh dịch vụ GNVT quốc tế và nội địa, xuất nhập khẩu, thương mại, bao gồm các công ty: + Các công ty thuộc các tỉnh, thành phố. + Các công ty tại văn phòng Hà Nội. 88 Các công ty thuộc khối này kinh doanh ngành nghề giống nhau, tương đối độc lập nhau. Vì vậy, công ty mẹ đóng vai trò rất quan trọng trong việc đầu tư vốn, thị phần và quản lý để các công ty cùng phát triển trên cơ sở liên kết và hỗ trợ nhau, tránh tình trạng cạnh tranh nội bộ tập đoàn, giảm thiểu các chi phí do khoảng cách vị trí địa lý. Theo định hướng phát triển, ngoài các công ty đã có khi thành lập Tập đoàn, sẽ hình thành thêm các công ty khác dưới dạng các công ty cổ phần, liên doanh hoặc tập đoàn đầu tư vốn 100% tuỳ theo tình hình thực tế và chiến lược phát triển Tập đoàn. + Xây dựng xí nghiệp dịch vụ xây dựng ngoại thương thành công ty kinh doanh dịch vụ xây dựng ngoại thương, phục vụ cho việc xây dựng và cải tạo cơ sở hạ tầng của tập đoàn và phát triển thành một ngành mũi nhọn. Đây là một lĩnh vực rất tiềm năng, trong công cuộc cả nước đang đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá, thì xây dựng cơ sở hạ tầng là điều kiện không thể thiếu được, tỷ suất lợi nhuận trong lĩnh vực xây dựng cao hơn nhiều so với lĩnh vực khác, tuy nhiên đòi hỏi nguồn lực vốn và con người nhiều hơn. + Chuyển đổi kho Yên Viên thành Công ty VIETRANS YENVIEN, xây dựng lại hệ thống kho bãi theo hướng hiện đại hoá, quản trị kho bằng mạng, xây dựng trung tâm thương mại và siêu thị. + Kho Pháp Vân: Xây dựng lai hệ thống kho, đầu tư đội xe vận tải nội địa, tăng số đầu xe, khai thác vận tải nguồn hàng với công suất tối đa, phát triển thành mô hình Công ty Giao nhận kho vận độc lập. Khi chuyển sang mô hình TĐKT khối các công ty này được coi là có tiềm năng lớn, nhưng yêu cầu đầu tư lớn, phát triển về lâu dài để các doanh nghiệp này làm ăn có lãi cao đứng vững trên thị trường. 89 * Khối liên doanh Khối này bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh, cầu cảng và vận tải biển, vận tải đa phương thức, marketing. Hiện nay được coi là làm ăn có hiệu quả, và có sức cạnh tranh cao trong khu vực. Tuy nhiên, cần phát triển hơn nữa để phát huy hết sức mạnh của các liên doanh. + Liên doanh VIETRANS - TNT: Mở thêm các chi nhánh tại các tỉnh thành mà hiện nay chưa có, phát triển mạng lưới cung cấp dịch vụ rộng khắp chiếm lĩnh phần lớn thị phần, nâng cao khả năng cạnh tranh so với các đối thủ như DHL, Fedex, IMS… + Liên doanh LOTUS: Đầu tư trang thiết bị khai thác cầu cảng tại cảng LOTUS hiện có, tiếp tục đầu tư tại các cảng trọng điểm như Hải Phòng, Dung Quất, thúc đẩy liên doanh liên kết với hệ thống cầu cảng các nước… + Liên doanh “K”-LINE và SINOTRAN: Đây là các hãng GNVT rất mạnh của Nhật Bản và Trung Quốc, cần tăng cường mối quan hệ liên kết hơn nữa để tăng cường khả năng maketing và mở rộng thị phần, đặc biệt là các khu công nghiệp có vốn đầu tư của Nhật Bản và Trung Quốc. * Khối chi nhánh đại diện nước ngoài. Khối này có nhiệm vụ thay mặt tập đoàn tiến hành các giao dịch tại nước ngoài, marketing nguồn hàng, thiết lập hệ thống cung cấp dịch vụ, kết hợp với các công ty thuộc tập đoàn để đảm nhiệm vai trò đại lý tại nước ngoài. Hiện nay, các văn phòng đại diện thuộc khối này chưa đảm nhiệm được vai trò của mình, hoạt động tách rời với công ty mẹ. Khi chuyển sang mô hình TĐKT cần thay đổi mô hình hoạt động, đầu tư vốn và nhân lực đẩy mạnh công tác khai thác thị trường truyền thống và các thị trường tại Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Phi…[5], [6]. 90 3.2.2 Chuyển đổi bộ máy quản lý và xác lập cơ chế điều hành * Hình thành bộ máy quản lý của Tập đoàn + HĐQT: Là cơ quan quản lý cao nhất của Tập đoàn, thực hiện chức năng đại diện chủ sở hữu Nhà nước, chịu trách nhiệm trước pháp luật và Chính phủ về sử dụng, bảo toàn và phát triển vốn, về sự phát triển của tập đoàn và các nhiệm vụ khác được giao. Nhiệm vụ và quyền hạn chủ yếu của HĐQT là: - Nhận vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác do Nhà nước giao. - Xem xét, phê duyệt phương án đầu tư vốn đối với các đơn vị thành viên. - Thẩm định hoặc uỷ quyền cho Tổng Giám đốc thẩm định các dự án đầu tư, dự án hợp tác với nước ngoài. - Xem xét kế hoạch, huy động vốn, thông qua các báo cáo hoạt động quý, năm, báo cáo tài chính của Tập đoàn. Thành viên của HĐQT có thể kiêm nhiệm giám đốc các công ty thành viên bởi lẽ Giám đốc các công ty thành viên có kinh nghiệm quản lý, đặc biệt hiểu rõ tính đặc thù của ngành, hiểu rõ đặc điểm kinh tế kỹ thuật ngành GNVT , có quan hệ và hiểu rõ các đặc điểm văn hoá đặc thù nhờ đó có những ý kiến quan trọng trong việc đưa ra các nghị quyết của HĐQT. Việc hình thành bộ máy HĐQT phải hướng vào việc tăng cường trách nhiệm của HĐQT trong các quyết định chiến lược của Nhà nước. Tách rời giữa việc soạn thảo và thẩm định các quyết định và kiến nghị chiến lược của HĐQT bởi vì: Về mặt lý luận, HĐQT là cơ quan đại diện sở hữu của Nhà nước tại doanh nghiệp, chức năng điều hành thuộc về bộ máy điều hành. 91 Về mặt thực tiễn, vấn đề sở hữu và thực hiện quyền sở hữu Nhà nước tại tập đoàn có vai trò ngày càng quan trọng. Đặc biệt là đối với phần vốn của Nhà nước trong các doanh nghiệp sau khi cổ phần hoá hoặc có cổ phần chi phí của tập đoàn có thể là thành viên của tập đoàn nên việc khẳng định vấn đề sở hữu và quyền định đoạt của HĐQT ngày càng trở nên quan trọng. HĐQT gồm Chủ tịch, Phó Chủ tịch, các thành viên là các chuyên gia trong các lĩnh vực pháp luật, kinh tế, tài chính, ngoại thương. Tất cả các thành viên HĐQT đều do Thủ tướng Chính phủ bổ nhiệm, miễn nhiệm. + Bộ máy điều hành gồm: Tổng Giám đốc, các Phó Tổng Giám đốc và bộ phận giúp việc. Tổng Giám đốc do HĐQT đề nghị và được Thủ tướng Chính phủ bổ nhiệm. Các Phó Giám đốc do Tổng Giám đốc đề nghị và được HĐQT bổ nhiệm. Bộ phận giúp việc do Tổng Giám đốc quyết định sau khi được HĐQT chấp thuận. + Ban kiểm soát nằm trong HĐQT, giúp HĐQT kiểm tra, giám sát hoạt động của Tập đoàn và Bộ máy điều hành trong việc chấp hành pháp luật, nghị quyết, nghị định của HĐQT, các nguyên tắc tài chính của Tập đoàn. + Các bộ phận giúp việc gồm có Văn phòng Tập đoàn và các Ban chức năng: Khi chuyển sang mô hình tập đoàn, cần thiết phải tiến hành sắp xếp lại các Ban chức năng hiện nay theo hướng gọn nhẹ, tinh thông, đảm bảo hoạt động có hiệu quả cho phù hợp với mô hình tổ chức mới của Tập đoàn. + Các bộ phận quản lý: bao gồm bộ phận quản lý tại văn phòng tập đoàn và bộ phận quản lý công ty tài chính. Đây là những bộ phận quản lý cần thiết nhằm đảm bảo sức mạnh của Tập đoàn. Đối với các công ty thành viên, HĐQT Tập đoàn sẽ lựa chọn và quyết định cử người tham gia HĐQT công ty thành viên (đối với các công ty không có HĐQT). 92 Quá trình hình thành bộ máy quản lý của Tập đoàn cần tuân theo các nguyên tắc xây dựng mô hình tổ chức quản lý. Đó là nguyên tắc hiệu quả, nguyên tắc quản lý hệ thống, nguyên tắc thống nhất trách nhiệm quyến hạn và lợi ích, nguyên tắc tập quyền và phân quyền, nguyên tắc phân công phối hợp. Đồng thời có chú ý đến những đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành để đảm bảo bộ máy quản lý Tập đoàn hoạt động linh hoạt và hiệu quả nhất. * Xác lập cơ chế quản lý điều hành thích hợp Việc xác lập cơ chế quản lý điều hành của tập đoàn phải đáp ứng các yêu cầu sau: + Tính thống nhất của tập đoàn phải được đảm bảo trên cơ sở thống nhất về lợi ích và nghĩa vụ, được định chế bởi tỷ lệ đa số về vốn hoặc cổ phần chi phối của tập đoàn đối với các đơn vị thành viên. + Kiểm soát chặt chẽ hiệu quả trên cơ sở tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư là chủ yếu, phát huy tối đa các nguồn lực, chống lãng phí, thất thoát. Cơ chế quản lý điều hành của Tập đoàn sẽ dựa trên 3 biện pháp sau: + Quản lý tài chính. Về quyền sở hữu vốn: Tập đoàn (công ty mẹ) nhận vốn của Nhà nước để đầu tư vào các doanh nghiệp thành viên cụ thể như sau: - Doanh nghiệp nhà nước. - Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên thì Tập đoàn đại diện quyền sở hữu vốn 100%. - Công ty cổ phần, doanh nghiệp liên doanh có vốn góp của Nhà nước thì Tập đoàn đại diện quyền sở hữu số vốn Nhà nước góp tại công ty này. Dựa trên phần vốn đầu tư vào các công ty thành viên, Tập đoàn quyết định và cử người tham gia vào HĐQT công ty thành viên theo phần vốn đầu 93 tư, hoặc theo quyết định Giám đốc công ty đối DNNN, công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên không có HĐQT. Về quản lý quỹ của Tập đoàn: Tập đoàn quản lý và quyết định sử dụng vốn tập trung hình thành từ lợi nhuận để lại mà tập đoàn được hưởng, quỹ khấu hao, đầu tư tử ngân sách Nhà nước đồng thời quản lý các quỹ của tập đoàn và sử dụng các quỹ đó theo quy định của Nhà nước. Quyền hạn của Tập đoàn: Tập đoàn có quyền giám sát các hoạt động tài chính của các doanh nghiệp thành viên bằng việc yêu cầu các doanh nghiệp thành viên báo cáo về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, kết quả tài chính hoặc thông qua người đại diện vốn Nhà nước tại các doanh nghiệp thành viên để yêu cầu báo cáo về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, kết quả tài chính của các doanh nghiệp đó. Đối với DNNN: Tập đoàn quyết định việc điều chỉnh vốn và các nguồn lực phù hợp với nhiệm vụ của doanh nghiệp, quy định về chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển dự án đầu tư và phương thức huy động vốn của doanh nghiệp, quyết định việc trích lập và sử dụng các quỹ của doanh nghiệp. Đối với các công ty hữu hạn một thành viên mà Tập đoàn đại diện Nhà nước làm chủ sở hữu: Tập đoàn có quyền điều chỉnh về vốn điều lệ, quy định về tài sản khi nhượng bán thanh lý, quy định về dự án đầu tư, sử dụng lợi nhuận sau thuế theo các quy định của Nhà nước, quyết định về chiến lược, quy hoặch, kế hoạch phát triển. Tuy nhiên, nhằm phát huy tích cực, chủ động sáng tạo của các công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên, Tập đoàn sẽ phân cấp về quản lý tài chính cụ thể đối với các doanh nghiệp này. 94 Đối với công ty cổ phần và các doanh nghiệp liên doanh: Tập đoàn trực tiếp tham gia quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh thông qua quyền lực và giá trị của phần vốn góp của Tập đoàn vào công ty cổ phần và công ty liên doanh, được chia lợi nhuận và chịu rủi ro trong hoạt động của các doanh nghiệp theo tỷ lệ phần vốn góp tại các doanh nghiệp. + Quản lý kinh doanh: Tập đoàn thực hiện việc liên kết kinh tế giữa các doanh nghiệp thành viên thông qua việc phối hợp kinh doanh giữa các doanh nghiệp. Thực hiện sự chỉ đạo thống nhất về quản lý thị trường và xây dựng giá sản phẩm dịch vụ trên nguyên tắc chống cạnh tranh nội bộ, quyết định giá bán cho khách hàng, điều phối giá cung cấp dịch vụ lẫn nhau giữa các doanh nghiệp thành viên. Tập đoàn thực hiện việc quản lý một số lĩnh vực hoạt động then chốt như thông tin, bảo hiểm…Thực hiện đấu thầu trong mua sắm vật tư, thiết bị, phân định quản lý một số đối tượng khách hàng quan trọng. Tập đoàn sử dụng một phần thu nhập của công ty mẹ đễ hỗ trợ kinh doanh cho một số thành viên thực hiện nhiệm vụ công ích theo mục tiêu kinh tế xã hội được giao. + Quản lý hành chính (quản lý tổ chức). - Tập đoàn quyết định người đại diện quản lý phần vốn đầu tư của Tập đoàn vào công ty thành viên, qua đó quyết định các chức năng chủ chốt của doanh nghiệp. - Căn cứ vào nhiệm vụ của Nhà nước giao cho Tập đoàn, căn cứ chiến lược phát triển của Tập đoàn quyết định việc thành lập mới, mở rộng ngành nghề hoạt động, chuyển đổi hình thức hoạt động của các doanh nghiệp thành viên là DNNN và công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên. 95 - Quyết định việc phân công nhiệm vụ cho doanh nghiệp thành viên phù hợp với năng lực tổ chức và quy mô sản xuất cũng như trình độ công nghệ của doanh nghiệp. - Trên cơ sở bộ máy tổ chức và nhiệm vụ được giao, Tập đoàn quyết định việc phân bổ cán bộ phù hợp với quy mô tổ chức sản xuất kinh doanh của mỗi thành viên là DNNN và công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên, cử người đại diện phần vốn góp tham gia quản lý và điều hành các doanh nghiệp mà Tập đoàn có cổ phần chi phối. - Với tư cách là Tập đoàn, thực hiện việc giám sát, đánh giá hoạt động của các công ty thành viên định kỳ hoặc đột xuất. 3.2.3 Chuyển đổi cơ chế quản lý mang tính hành chính nhƣ hiện nay sang hình thức đầu tƣ vốn, công nghệ, thị trƣờng của công ty mẹ và đầu tƣ lẫn nhau giữa các công ty con. Nhà nước giao vốn cho Tập đoàn VIETRANS mà đại diện là công ty mẹ. Công ty mẹ thực hiện việc đầu tư vốn vào các công ty thành viên tương ứng với số vốn sở hữu đã đầu tư. Việc điều chuyển vốn tự đầu tư do HĐQT Tập đoàn quyết định. Tập đoàn hình thành và quản lý vốn của Tập đoàn như sau: + Phần vốn của Tập đoàn được hình thành từ nguồn đầu tư trực tiếp của Ngân sách Nhà nước. + Vốn được hình thành từ nguồn lợi nhuận được chia theo quy định như sau: Đối với DNNN và đối với công ty trách nhiệm hữu hạn 100% vốn Nhà nước do Tập đoàn đầu tư thành lập thì Tập đoàn có quyền quyết định việc phân phối lợi nhuận sau thuế và được sử dụng để tái đầu tư hoặc đầu tư vào các mục đích khác do tập đoàn quyết định. Đối với công ty cổ phần và công ty liên doanh, Tập đoàn được hưởng mức chia lợi nhuận tương ứng với phần vốn đã đầu tư. 96 + Vốn được hình thành từ nguồn huy động quỹ khấu hao trích từ các tài sản thuộc sở hữu của Tập đoàn (trừ khấu hao của tài sản cố định do doanh nghiệp đầu tư bằng vốn vay). + Các công ty con có thể đầu tư vốn lẫn nhau tuỳ theo điều kiện cụ thể và được hưởng mức chia lãi theo phần vốn đã đầu tư. Để thực hiện phương thức công ty mẹ (Tập đoàn) đầu tư vốn vào công ty con cần sửa đổi chính sách quản lý của Nhà nước đối với DNNN cho phù hợp với tình hình thực tế. Đồng thời, kiến nghị Nhà nước ban hành chính sách quản lý của Nhà nước đối với công ty trách nhiệm hữu hạn 100% vốn Nhà nước. Việc chuyển sang hình thức đầu tư vốn của công ty mẹ vào các công ty con của Tập đoàn có thể thực hiện kết hợp theo ba phương thức như sau: + Chuyển phần vốn Nhà nước do các doanh nghiệp đang quản lý và sử dụng hiện nay về thuộc sở hữu của công ty mẹ và coi đó như là một phần đầu tư của công ty mẹ. + Đầu tư mới từ nguồn vốn của Tập đoàn: Căn cứ vào định hướng phát triển của Tập đoàn, trên cơ sở đánh giá hiệu quả hoạt động của các công ty thành viên, dựa trên phương án đầu tư khả thi, HĐQT Tập đoàn sẽ quyết định việc đầu tư thêm vốn vào các công ty thành viên đã có hoặc đầu tư để thành lập các doanh nghiệp mới. + Điều chuyển vốn giữa các công ty thành viên: Căn cứ định hướng phát triển và mục tiêu đầu tư, HĐQT Tập đoàn có quyền quyết định việc rút vốn đầu tư từ công ty thành viên này sang công ty thành viên khác và ngược lại. Phần rút vốn nằm trong phần vốn đã đầu tư của Tập đoàn. Quá trình đầu tư vốn vào các công ty thành viên, Tập đoàn sẽ nắm quyền quản lý và chi phối theo mức độ: + Tập đoàn đầu tư 100% vốn hoặc nắm cổ phần đặc biệt đối với các doanh nghiệp thuộc diện Nhà nước cần thiết phải nắm giữ. 97 + Tập đoàn đầu tư vốn và nắm cổ phần chi phối đối với các doanh nghiệp thuộc diện Nhà nước cần phải nắm giữ cổ phần chi phối. Ngoài ra, Công ty mẹ sẵn sàng đầu tư công nghệ, thị trường, nghiên cứu và ứng dụng cho các công ty thành viên khi các công ty thành viên có nhu cầu mà không có khả năng đầu tư. Các công ty thành viên thực hiện việc chuyển giao công nghệ, thị trường cho nhau nhằm thu lợi nhuận. Mỗi công ty thành viên luôn tăng cường sự thu hút đầu tư bên ngoài bằng cách phát huy những lợi thế tuyệt đối và lợi thế so sánh về thị trường, vị trí địa lý, ngồn nhân lực... của công ty mình so với các công ty thành viên khác. Mức đầu tư đối với các doanh nghiệp là khác nhau căn cứ vào khả năng đầu tư và hiệu quả đạt được của các công ty thành viên. Việc đầu tư phải dựa trên cơ sở là: mục tiêu, chiến lược phát triển của Tập đoàn, hiệu quả đầu tư, chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước. 3.2.4 Tăng cƣờng công tác đào tạo và bồi dƣỡng nguồn nhân lực. Nhân lực là nguồn gốc của sự thành công, nội dung quan trọng của công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là tăng cường khả năng quản lý kinh doanh của các cán bộ quản lý. Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay khi vấn đề cạnh tranh và hội nhập đã trở nên ngày càng quan trọng đối với các doanh nghiệp. Công tác đào tạo chủ yếu là: + Đào tạo nâng cao trình độ và chuyên môn hoá nghiệp vụ đối với cán bộ quản lý. + Đào tạo kiến thức về quản lý đối với các cán bộ của các ban chức năng, cán bộ bộ phận giúp việc của Tập đoàn, cán bộ của công ty thành viên, đặc biệt là các vẫn đề về quản trị kinh doanh để đạt được hiệu quả kinh doanh cao trong quản lý kinh doanh. Đối với các cán bộ quản lý của các đơn vị thành viên thì tuỳ theo chức năng của từng đơn vị mà có chương trình đào tạo phù hợp. 98 Ngoài những nội dung trên đây, để đáp ứng yêu cầu khi chuyển sang TĐKT cần phải tăng cường đào tạo các cán bộ khoa học công nghệ có trình độ cao nhằm mục đích nghiên cứu triển khai ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, nhân viên quản lý, nhân viên kỹ thuật phục vụ cho mục tiêu phát triển lâu dài và bền vững của Tập đoàn. Xây dựng môi trường văn hoá lành mạnh theo tiêu chuẩn quốc tế và phù hợp với văn hoá Việt Nam. 3.2.5 Tăng cƣờng huy động vốn. Đẩy nhanh tiến trình sắp xếp lại, chuyển hình thức sở hữu các doanh nghiệp theo hướng cổ phần hoá, tiếp tục hoàn thiện cổ phần hoá các chi nhánh còn lại, giảm tỷ lệ vốn Nhà nước trong các doanh nghiệp, Nhà nước chỉ nắm giữ quyền chi phối trong một số lĩnh vực quan trọng, có ý nghĩa định hướng phát triển. Trên cơ sở đó, hình thành các nguồn vốn điều lệ ban đầu của các doanh nghiệp đồng thời tập trung huy động nguồn vốn lớn trên thị trường tài chính bằng việc phát hành các loại công cụ huy động vốn, đặc biệt là phát hành các chứng khoán trên thị trường chứng khoán. Tuy nhiên, nên tiến hành từng bước theo lộ trình với nguyên tắc chắc chắn và hiệu quả, trước hết chuyển đổi các công ty thật sự có năng lực tài chính, hoạt động có hiệu quả cao, trên cơ sở đó nhân rộng bằng cách kết nạp thêm các công ty con khác, sau đó mới tính đến các doanh nghiệp khác. Có như thế mới tăng năng lực tài chính của các công ty mẹ, công ty con và tạo bước đột phá trong TĐKT. Nâng cao trình độ tổ chức quản lý, trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ trong tập đoàn, nâng cao hiểu biết về tổ chức và hoạt động khi chuyển đổi sang mô hình “công ty mẹ-công ty con”, chuẩn bị tốt các điều kiện về tính pháp lý, tổ chức, thủ tục, đặc biệt là các điều kiện về tài chính để đẩy nhanh tiến độ chuyển đổi mô hình theo chủ trương của Nhà nước ta. 99 Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn của các thành viên trong TĐKT. Cần phải hoạch định chiến lược, định hướng hoạt động tổng thể trong ngắn hạn và dài hạn cho tập đoàn cũng như từng thành viên, phát huy các mối quan hệ cũng như thương hiệu của tập đoàn, nâng cao hiệu quả công tác quản lý, tiết kiệm chí sản xuất, nâng cao hiệu quả sử dụng các loại máy móc thiết bị, tài sản cố định, tránh lãng phí, hạ giá thành sản phẩm, mở rộng thị phần, nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm, xác định cơ cấu vốn hợp lý cho từng loại hình hoạt động để có thể giảm chi phí vốn, tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ để phát hiện, ngăn chặn các hành vi tiêu cực, tạo lợi nhuận với qui mô ngày càng cao, cũng như khẳng định uy tín của tập đoàn trên thương trường. Đó là cơ sở vững chắc cho công ty mẹ và các công ty con tiến hành huy động các nguồn vốn trong và ngoài tập đoàn để phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình. Nâng cao năng lực điều hành, chỉ đạo, chi phối của công ty mẹ đối với các công ty con trong việc điều hoà nguồn vốn, giữa các thành viên trong tập đoàn, giữa công ty mẹ và các công ty con và ngược lại, bởi vì trong các thời điểm khác nhau thì nhu cầu về vốn và dòng tiền của các thành viên không giống nhau, do đó có thể điều chuyển các nguồn vốn từ các thành viên tạm thời có vốn nhàn rỗi sang các thành viên đang thiếu vốn trên cơ sở đảm bảo hài hoà lợi ích giữa các bên. Đa dạng hoá các hình thức, công cụ huy động vốn ngoài tập đoàn, cụ thể: + Huy động từ nguồn vốn vay các tổ chức tài chính, các ngân hàng thương mại. Một mặt, các thành viên trong tập đoàn phải có giải pháp lành mạnh hoá tình hình tài chính của mình, thu hồi nhanh công nợ, cân đối nguồn trả nợ vay đúng hạn, giảm hàng hoá tồn kho, đẩy nhanh vòng quay, hiệu quả hoạt động của vốn, xác định cơ cấu vốn hợp lý giữa vốn nợ và vốn 100 chủ sở hữu, lựa chọn các ngân hàng thương mại có bề dày hoạt động, thủ tục đơn giản, có quan hệ uy tín, thường xuyên với tập đoàn để tạo thuận lợi hơn trong giao dịch. Mặt khác, các thành viên cần tranh thủ sự uy tín cũng như thương hiệu của công ty mẹ trên thương trường đối với các tổ chức tín dụng trong việc thực hiện bảo lãnh cho công ty con vay vốn, chuẩn bị tốt các thủ tục về pháp nhân, tài sản đảm bảo tiền vay, đáp ứng tốt các điều kiện của các tổ chức tín dụng khi vay vốn. + Huy động vốn bằng phát hành các loại công cụ tài chính trên thị trường chứng khoán như: cổ phiếu, trái phiếu ... Cần phải am hiểu về các công cụ huy động vốn trên thị trường chứng khoán, xác định cơ cấu vốn từng thời kỳ để có thể lựa chọn công cụ huy động vốn hợp lý, cần phải minh bạch tình hình tài chính cũng như phải lựa chọn dự án hoặc phương án sản xuất kinh doanh hiệu quả để tài trợ bằng nguồn vốn huy động trên thị trường chứng khoán. Hiện nay, thị trường chứng khoán ở nước ta cũng tương đối hấp dẫn, nên đây là một kênh huy động vốn rất quan trọng đối với các doanh nghiệp. + Huy động vốn qua thuê mua tài sản: đây là một hình thức mới mẻ tại Việt Nam, nhưng nó cũng đã đi vào thực tiễn vì hình thức huy động vốn này có rất nhiều ưu điểm. Đây cũng là một hình thức cho vay vốn của người cho thuê tài sản vì họ sẽ thu được phí cho thuê. Còn đối với người đi thuê rất có lợi vì trong trường hợp họ không có hoặc có rất ít vốn nhưng họ được sử dụng tài sản đi thuê để sản xuất. + Huy động vốn từ CBCNV trong Tập đoàn. Đây là một giải pháp quan trọng nhằm phát huy nội lực của Tập đoàn. Nguồn này được huy động từ những khoản thu nhập dùng để tích luỹ hay các khoản nhàn rỗi của CBCNV của các thành viên. Hiện nay, các doanh nghiệp sử dụng rộng rãi hình thức này và đã mang lại hiệu quả nhất định trong hoạt động. TĐKT hoạt 101 động theo mô hình công ty “mẹ - công ty con” là một tập hợp với qui mô tổ chức lớn do đó nếu phát huy được kênh huy động vốn từ CBCNV thì rất có hiệu quả. + Một số hình thức huy động vốn khác tập đoàn cũng cần phải quan tâm thực hiện trong từng điều kiện cụ thể như: vay vốn bằng cách cầm cố hoặc chiết khấu các bộ chứng từ có giá (như hối phiếu, thương phiếu, trái phiếu, kỳ phiếu ...), xin vay hợp vốn các ngân hàng thương mại trong trường hợp vay vốn để thực hiện các dự án lớn, thời gian kéo dài, có thể khó khăn khi vay một ngân hàng vì khả năng rủi ro cao, huy động vốn qua liên doanh, liên kết vì đây là một hình thức rất có lợi cho tập đoàn vì không những có thể huy động vốn mà còn tranh thủ được công nghệ, trình độ quản lý của đối tác, huy động vốn từ ngoài nước qua phát hành cổ phiếu doanh nghiệp, trái phiếu doanh nghiệp ra nước ngoài, vay thương mại các tổ chức tài chính quốc tế, vay lại Chính phủ từ các khoản Chính phủ vay từ các tổ chức, cá nhân nước ngoài ... 3.2.6 Mở rộng liên doanh, liên kết. GNVT là lĩnh vực mang tính toàn cầu hoá, chất lượng và tốc độ của dịch vụ phụ thuộc tính đồng bộ và sự phối hợp nhịp nhà trong suốt quá trình GNVT hàng hoá, để khắc phục hạn chế về khoảng cách địa lý. Các doanh nghiệp GNVT cần phải có hệ thống đại lý rộng khắp. Thực tế cho thấy, các liên doanh và đại lý của VIETRANS đã mang lại hiệu quả cao trong thời gian vừa qua, chiếm ưu thế cạnh tra trên thị trường. Doanh nghiệp càng có nhiều đại lý nước ngoài thì thị phần càng rộng lớn, sự trao đổi nguồn hàng giữa các đại lý với nhau là rất lớn, đặc biệt các doanh nghiệp được các hãng tàu chọn làm đại lý, được đầu tư hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ. Vì vậy, cần tăng cường liên doanh liên kết hơn nữa với các hãng nước 102 ngoài, đồng thời không ngừng nâng cao vị thế trên thị trường tạo sự hấp dẫn đầu tư liên doanh với các đối tác. 3.2.7 Cải tạo và đầu tƣ phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật. Hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật là điều kiện đảm bảo sự phát triển ổn định, khả năng cạnh tranh, đảm bảo chất lượng dịch vụ của Tập đoàn. Hiện nay, cơ sở hạ tầng của VIETRANS chưa đảm bảo được tiêu chuẩn dịch vụ quốc tế, thô sơ và lạc hậu, cản trở chất lượng và tốc độ cung cấp dịch vụ. Vì vậy, khi chuyển sang mô hình TĐKT cần phải cải tạo và nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật theo hướng đầu tư mới hệ thống cơ sở hạ tầng vật chất kỹ thuật hiện đại như kho bãi, hệ thống thông tin liên lạc, trang thiết bị phục vụ cho công tác giao nhận vận tải. Xây dựng mới một số toà nhà hiện đại dùng làm văn phòng cho Tập đoàn và cho thuê, nhằm nâng cao thương hiệu và uy tín của VIETRANS trên thị trường. 3.2.8 Đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh. Lấy kinh doanh dịch vụ GNVT làm nền tảng phát triển và mở rộng theo hướng kinh doanh đa ngành, tham gia ngày càng sâu rộng vào quá trình hình thành và tiêu thụ sản phẩm. Với chiến lược kinh doanh hình chữ “T”, lấy GNVT làm ngành “xương sống” để phát triển các ngành khác, tạo ra mối quan hệ tương hỗ giữa các ngành, tối đa hoá hiệu quả từng ngành, mở rộng thị phần, giảm thiểu rủi ro. Chuyển đổi sang mô hình Tập đoàn kinh doanh dịch vụ GNVT là tiền thân cho sự hình thành và phát triển VIETRANS thành tập đoàn kinh doanh dịch vụ logistics, đây cũng chính là xu hướng của các tập đoàn logistics lớn trên thế giới. 3.2.9 Mở rộng thị trƣờng kinh doanh ra nƣớc ngoài. Khi chuyển sang hoạt động theo mô hình TĐKT, không chỉ hoạt động trong giới hạn quốc gia mà phải hoạt động xuyên quốc gia, mở rộng thị 103 trường, tiến tới hình thành tập đoàn kinh doanh đa quốc gia. Lĩnh vực GNVT chủ yếu là giao nhận vận tải quốc tế, hàng hoá được vận chuyển giữa các nước khác nhau, hoạt động GNVT mang tính quốc tế. Do đó, để đảm bảo sự phát triển bền vững cần phải xây dựng được mạng lưới thị trường quốc tế. Trong đó, các chi nhánh tại nước ngoài đóng vai trò rất quan trọng, nhiệm vụ của các chi nhánh này là vừa tham gia hoạt động kinh doanh vừa tiến hành nghiên cứu, khảo sát thị trường nước ngoài để cung cấp dữ liệu cho ban lãnh đạo tập đoàn, từ đó ban lãnh đạo tập đoàn lập kế hoạch và chiến lược nhằm mở rộng và phát triển thị trường nước ngoài. Vì vậy, trong thời gian tới VIETRANS cần đầu tư và phát triển các văn phòng đại diện đã có tại nước ngoài thành các chi nhánh, đồng thời hình thành các chi nhánh mới tại một số nước có vị trí quan trọng, có thị trường tiềm năng đối với ngành ngoại thương nói chung và VIETRANS nói riêng. 3.2.10 Áp dụng thƣơng mại điện tử trong hoạt động kinh doanh Giao nhận Vận tải. Thông tin liên lạc là yếu tố rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh GNVT, đặc biệt là hoạt động kinh doanh GNVT quốc tế, các lô hàng được chuyển đi phải được theo dõi liên tục trong suốt quá trình vận tải. Lịch trình các phương tiện vận tải phải được cập nhật, khai thác tối đa đảm bảo tốc độ và hiệu quả cao. VIETRANS cần xây dựng và quản lý hệ thống thông tin hiện đại, cập nhật và độ chính xác cao. Thực hiện cơ chế quản lý mạng thông tin nội bộ và mạng thông tin thị trường. Cung cấp và thu thập thông tin phục vụ cho việc khai thác nguồn hàng, đặt tàu, xếp dỡ hàng hoá… tại tất cả các cảng và sân ga trên toàn thế giới. Nguồn thông tin còn phục vụ cho công tác dự báo, lập kế hoạch, chiến lược kinh doanh cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển, giúp cả tập đoàn chủ động hơn trong mọi hoạt động của mình và nâng cao hiệu quả kinh doanh. 104 Thương mại điện tử giúp cho nhà quản lý tăng cường khả năng giám sát các hoạt động của tập đoàn, giảm thiểu rủi ro, tăng tốc độ chu chuyển hàng hoá, cung cấp dịch vụ hoàn hảo và kịp thời. Đặc biệt là giúp cho quá trình ra quyết định nhanh chóng và chính xác, mang lại hiệu quả cao cho cả tập đoàn. Trên đây là hệ thống các giải pháp cơ bản để xây dựng và phát triển VIETRANS trở thành Tập đoàn kinh doanh dịch vụ GNVT. Để thực hiện tốt các giải pháp này phải cần đến sự ủng hộ của Chính phủ, các cơ quan hữu quan, đặc biệt là sự lãnh đạo sáng suốt của Ban giám đốc và nổ lực của toàn thể CBCNV của VIETRANS trong thời gian tới. 105 KẾT LUẬN Xây dựng và phát triển VIETRANS theo mô hình tập đoàn kinh doanh dịch vụ GNVT là cần thiết khách quan, phù hợp với xu thế chung của phát triển các loại hình kinh doanh trong cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước và chủ trương nhất quán của Đảng và Nhà nước ta. Nó góp phần làm tăng sức mạnh kinh tế và khả năng cạnh tranh của cả tập đoàn cũng như từng công ty thành viên, là giải pháp hữu hiệu cho việc đẩy mạnh nghiên cứu, triển khai, ứng dụng khoa học vào hoạt động kinh doanh của các công ty thành viên. VIETRANS phát triển theo mô hình TĐKT trên cơ sở những điều kiện nhất định và khi đã được hình thành thì nó sẽ phải tự vận động để hoàn thiện và phải tự tạo các điều kiện thuận lợi để có thể đứng vững và phát triển mạnh hơn, Đó cũng là quy luật của sự tồn tại. Do đó, chúng ta phải nhận thức được rõ vai trò và mục tiêu của việc chuyển đổi VIETRANS theo mô hình tập đoàn kinh doanh dịch vụ GNVT nhằm phát huy những thành quả, khắc phục tồn tại để hoạt động của ngành GNVT nước ta sẽ bước sang cục diện mới trong tương lai, phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Tuy nhiên, còn nhiều khó khăn, tồn tại phải giải quyết để VIETRANS theo mô hình TĐKT phát triển đúng hướng và mục tiêu đã đề ra. Đề tài này được thực hiện trong thời gian một số TĐKT mới được Chính phủ phê duyệt, chưa được kiểm chứng sự thành công qua thời gian, chưa có mô hình cụ thể để tham khảo. Trong khi TĐKT ở các nước trên thế giới được hình thành tự nhiên và phát triển trong nền kinh tế thị trườngthì các TĐKT ở Việt Nam hiện nay đang được xây dựng trong một nền kinh tế thị trường còn quá non yếu, lại với mục đích để đương đầu với các thách thức. Vì vậy, nghiên cứu này không tránh khỏi những nhận định còn hạn chế. 106 Chúng tôi rất mong nhận được các ý kiến đóng góp và xây dựng để đề tài hoàn chỉnh hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. TS. Trần Tiến Cường (2002), Tổ chức hoạt động và chuyển đổi tổng công ty, DNNN theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Hội thảo khoa học: Tổ chức doanh nghiệp theo mô hình công ty mẹ - công ty con, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam và Bộ Kế hoạch và Đầu tư phối hợp tổ chức, Hà Nội. 2. Ban Chỉ đạo Đổi mới và Phát triển doanh nghiệp (2003), Báo cáo kết quả nghiên cứu, khảo sát mô hình tổ chức và hoạt động công ty mẹ - công ty con của một số tập đoàn kinh tế ở Hàn Quốc, Hà Nội. 3. Ban Chỉ đạo Đổi mới và Phát triển doanh nghiệp (2002), Báo cáo kết quả nghiên cứu, khảo sát mô hình tổ chức và hoạt động của một số tập đoàn kinh tế Nhật Bản, Hà Nội. 4. Ban Kinh tế Trung ương Đảng (2004), Báo cáo kết quả nghiên cứu, khảo sát tại Trung Quốc về cải cách các xí nghiệp quốc hữu; xây dựng và quản lý thị trường bất động sản, Hà Nội. 5. Bộ Công nghiệp (2003), Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Xây lắp điện 3 và Viện nghiên cứu Máy và Dụng cụ công nghiệp thí điểm hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, Hà Nội. 6. Bộ Công nghiệp (2005), Báo cáo đề tài: Đề xuất mô hình tập đoàn kinh tế trong nền kinh tế thị trường, Hà Nội. 7. Bộ Tài chính (2003), Qui chế tài chính của Công ty Xây lắp điện 3 và Công ty Constrexim thí điểm hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, Hà Nội. 8. Chính phủ (2004), Nghị định số 153/2004/NĐ-CP ngày 09/08/2004 về tổ chức quản lý tổng công ty nhà nước và chuyển đổi tổng công ty nhà nước, công ty nhà nước độc lập theo mô hình công ty mẹ - công ty con. 9. PGS.TS Phạm Quang Huấn (2002), Một số vấn đề cơ sở lý luận và thực tiễn về việc thành lập và quản lý tập đoàn doanh nghiệp và một số kiến nghị đối với Việt Nam, Hội thảo Khoa học về tập đoàn kinh tế, Hà Nội. 10. TS Nguyễn Xuân Nhậm (2002), Tập đoàn kinh tế và tình hình triển khai xây dựng tập đoàn kinh tế ở Tổng công ty Dầu khí Việt Nam, Hội thảo Khoa học về tập đoàn kinh tế, Hà Nội. 11. TS Nguyễn Quốc Thịnh (2002), Một số vấn đề về tập đoàn kinh tế qua triển khai xây dựng Đề án hình thành Tập đoàn GNVT, Hội thảo Khoa học về tập đoàn kinh tế, Hà Nội. 12. GS. Lưu Vĩnh Thuỵ (2000), Kinh điển quản lý & kinh doanh thành công của các doanh nghiệp Châu Á, NXB Thống kê, TP Hồ Chí Minh. 13. TS. Trần Đăng Tuất (2000). DNNN trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa, NXB. Chính trị quốc gia, Hà Nội. 14. PGS.TSKH Vũ Huy Từ (2002), Mô hình tập đoàn kinh tế trong công nghiệp hóa, hiện đại hóa, NXB. Chính trị quốc gia, Hà Nội. 15. PGS.PTS Nguyễn Đình Phan (1996), Thành lập và quản lý các tập đoàn kinh tế ở Việt Nam, NXB. Chính trị quốc gia, Hà Nội. 16. TS Nguyễn Văn Phúc (2002), Một số vấn đề về thành lập và tổ chức tập đoàn kinh tế ở Việt Nam, Hội thảo Khoa học về tập đoàn kinh tế, Hà Nội. 17. VIETRANS (2005), Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh ngành từ năm 2001-2005, Hà Nội. 18. VIETRANS (2006), Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh ngành năm 2006, Hà Nội. Tiếng Anh 19. Alpert William, The Vietnamese Economy and its transformation to an open market system. Sharpe, 2005. 20. Economic and social survey of Asia and the Pacific 2005: dealing with shocks. New York 2005. 21. Giroud Axele, Vietnam in the regional and global TNC value chain. New York, 09/2002. 22. International experiences on business groups, Ernst and Young, Hanoi February 2005. Các tạp chí và các đƣờng dẫn trang Wep truy cập. 23. Báo Thương mại(20/4/2007), Vận tải không “khó” trong hội nhập, Phát triển kinh tế biển. 24. Thời báo kinh tế(20/4/2007), Dịch vụ Logistics Việt Nam mới giới hạn ở thị trường nội điạ,(1/5/2007), Cam kết quốc tế về dịch vụ Logistics. 25. 26. 27. 28. viet/Tap_doan_kinh_te/ 29. 30. 31. 32. 33. 01.0869849993/05/mlnews.2007-05-17.6060556189