Luận văn Đẩy mạnh hoạt động marketing mix tại Công ty Cổ Phần Chế biến Thực phẩm Kinh Đô miền Bắc

ộng sản phẩm có thương hiệu. Phân khúc cao cấp ở một số ngành hàng còn bỏ ngỏ, ít sự cạnh tranh. Thách thức Sự sụt giảm của thị trường chứng khoán, lạm phát, hạn chế tín dụng…ảnh hưởng tới nguồn vốn huy động. Tỷ giá ngoại tệ tăng, vấn đề trượt giá, giá nguyên liệu đầu vào tăng ảnh hưởng tới giá thành sản phẩm. Phân khúc trung bình và thấp gặp sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong nước Phân khúc cao cấp cũng gặp sự cạnh tranh của nhiều sản phẩm nhập ngoại. Tác giả cũng tiến hành điều tra thị trường nhằm đánh giá kết quả hoạt động marketing mix tại Công ty. Số phiếu thu về là 520/750 phiếu phát ra. Với câu hỏi đánh giá về các sản phẩm bánh kẹo Kinh Đô, ở mức điểm cao nhất (4 và 5), chỉ số sản phẩm chất lượng cao có tới 90% khách hàng cho điểm, chỉ số mẫu mã thiết kế đẹp có 85% khách hàng cho điểm, chỉ số Thương hiệu nổi tiếng cho 92% khách hàng cho điểm, chỉ số phù hợp túi tiền có 91% khách hàng cho điểm, chỉ số dễ tìm mua có tới 97% khách hàng cho điểm. Riêng chỉ số có nhiều chương trình khuyến mại có 30% khách hàng cho điểm. Với câu hỏi về mức độ thương xuyên mua bánh kẹo Kinh Đô tại các điểm bán, có tới 79% khách hàng chọn mức độ thường xuyên và rất thường xuyên cho thấy sự trung thành của khách hàng đối với thương hiệu sản phẩm Kinh Đô cao. Năm 2008, nhờ nỗ lực trong việc mở rộng mạng lưới phân phối và gia tăng hình ảnh của công ty tại thị trường phía Bắc đã trực tiếp tạo ra doanh thu và tốc độ tăng trưởng doanh thu 23% cho công ty. Về mạng lưới phân phối: Công ty không ngừng phát triển mở rộng hệ thống phân phối của mình với mục tiêu tăng trưởng cao và bao phủ rộng. Hiện Công ty có hệ thống phân phối lớn mạnh với 51 nhà phân phối tại các tỉnh miền Bắc, cùng với khoảng 23.000 điểm bán lẻ và các hệ thống Siêu thị trên toàn miền Bắc. Kết quả điều tra thị trường của tác giả cho thấy, tới hơn 85% khách hàng thường mua hàng ở các cửa hàng tạp hóa và đại lý bánh kẹo, 35 % mua tại siêu thị và cửa hàng giới thiệu sản phẩm và chỉ có 5% mua hàng tại chợ. Về sản phẩm: Công ty xác định tầm nhìn “ Hương vị cho cuộc sống”, nên đã nỗ lực không ngừng để tạo ra các sản phẩm tốt, có chất lượng ổn định, bổ dưỡng, tiện dụng và an toàn thực phẩm nhằm đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng trên thị trường. Hiện tai công ty có 8 ngành hàng với hơn 200 mã sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu thị trường. Về giá cả: Giá các sản phẩm của Kinh Đô đang ở mức trung bình so với các đối thủ cùng ngành trong nước và thấp hơn nhiều so với hàng nhập khẩu, được người tiêu dùng chấp nhận lựa chọn. Có tới 80% khách hàng được hỏi cho rằng mức giá các sản phẩm bánh kẹo của công ty ở mức trung bình, chỉ có 12% đánh giá ở mức cao và 8% đánh giá ở mức thấp. Về xúc tiến – hỗ trợ kinh doanh: Hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh của công ty trong thời gian qua đã thu được những kết quả đáng kể. Có tới 92% khách hàng biết đến thương hiệu bánh kẹo Kinh Đô từ các quảng cáo trên pano, poster tại các cửa hàng; 75% biết đến do truyền miệng và 80% biết đến do xem quảng cáo trên truyền hình. Riêng quảng cáo trên internet và báo, tạp chí chiếm tỷ lệ thấp nhất, chỉ có 10%. Về uy tín thương hiệu: Những giải thưởng đạt được trong thời gian qua khẳng định uy tín thương hiệu, là sự ghi nhận rất ý nghĩa cho những đóng góp thiết thực của Công ty với cộng đồng xã hội. Đồng thời, cũng thể hiện niềm tin và sự ủng hộ sâu sắc của người tiêu dùng đến sản phẩm và thương hiệu Kinh Đô. Đây là lợi thế không phải Công ty nào cũng có được. Tồn tại và nguyên nhân Hoạt động nghiên cứu thị trường,truyền thông quảng bá vẫn bị phân tán theo từng nhãn hàng do vậy không tận dụng được quy mô như một lợi thế cạnh tranh, gây lãng phí. Tình hình cạnh tranh giành nguời giỏi trên thị trường việc làm ngày càng gay gắt. Tuy nhiên chính sách đãi ngộ và giữ chân người tài trong công ty chưa đủ để giữ chân nhân viên. Các nhân viên chưa thực sự được quy hoạch rõ ràng, chưa phân định vai trò của nhãn hàng trong ngành hàng và của các sản phẩm trong portfolio nhãn hàng dẫn đến việc trùng lặp ( hậu quả là các nhãn có thể cạnh tranh với nhau) hoặc bỏ lỡ cơ hội. Thiếu quy hoạch làm cho việc phát triển sản phẩm mới trở nên “may rủi”, và khó đạt được mục tiêu mà SBU đặt ra. Các ngành hàng bánh tươi ( bánh mì) chưa tận dụng được thế mạnh của thương hiệu Kinh Đô trong mua Trung thu để mở rộng phân khúc quà biếu. Hoạt động kém hiệu quả do sự phối hợp giữa các phòng ban không trôi chảy (quy trình không hợp lý, không có quy trình hoặc tính tuân thủ kém. Các thành viên không hiểu rõ trách nhiệm và vai trò của mình theo mô hình SBU (truyền thông, huấn luyện, thể chế hóa). Không đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh( không có công cụ đo lường, không có KPIs hoặc KPIs không hợp lý, không có trách nhiệm vì có quá nhiều SKU và thiếu quy hoạch theo kênh, vùng hợp lý. Riêng đối với các ngành hàng quan trọng như ngành bánh tươi, cakes đang ở phân khúc thấp, nhiều cạnh trạnh, chật chội trong khi phân khúc cao cấp chiếm hơn phân nửa thị trường đang bỏ ngỏ hoàn toàn cho đối thủ Orion và Custas. Ngành bánh Biscuits và crackers hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh nhưng chưa được định vị rõ ràng để tạo cho người tiêu dùng có lý do lựa chọn và trung thành với nhãn hàng Kinh Đô. Một số nhãn hiệu có độ nhận biết thấp như Cakes, …do không có nhiều hoạt động truyền thông, quảng bá, kích thích người tiêu dùng cần tăng cường mức độ nhận biết nhãn hàng bằng việc thực hiện chương trình kéo với Người tiêu dùng, thực hiện quảng cáo TVCscho các dòng sản phẩm chủ lực và thực hiện việc trưng bày liên tục tại điểm bán. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX TẠI CÔNG TY CP CHẾ BIẾN THỰC PHẦM KINH ĐÔ MIỀN BẮC TRONG GIAI ĐOẠN 2012 - 2015 3.1. DỰ BÁO XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG BÁNH KẸO TẠI VIỆT NAM TRONG NHỮNG NĂM TỚI 3.1.1. Cơ hội Sự kỳ vọng về những thay đổi tích cực trong chính sách vĩ mô sau đại hội XI của ĐCSVN sẽ tác động tích cực tới nền kinh tế. Bộ phận phân tích thông tin kinh tế (EIU) của Tạp chí Economist trong dự đoán tương lai đã đánh giá, năm 2011 và xa hơn nữa, viễn cảnh chính trị của Việt Nam vẫn ổn định và viễn cảnh kinh tế là bền vững. Giữa sự suy thoái kinh tế thế giới, Việt Nam dường như vẫn tiếp tục là một điểm sáng trong tăng trưởng GDP so với các nền kinh tế khác trên toàn cầu. Về chính trị mặc dù Đảng Cộng sản Việt Nam tổ chức Đại hội Đảng lần thứ 11 vào tháng 1/2011 và một số thay đổi lớn dự kiến diễn ra, thì viễn cảnh chính trị của Việt Nam được cho là vẫn ổn định bền vững. Trong phương diện phát triển kinh tế, viễn cảnh kinh tế Việt Nam là lạc quan so với các khu vực khác trên thế giới, với dự đoán của giới phân tích là tăng trưởng GDP thực tế hàng năm trung bình ở mức 6,7% giai đoạn 2010-2011 và sẽ tăng thêm đạt mức trung bình 7,2% giai đoạn 2012-2014. Dự báo viễn cảnh kinh tế Việt Nam cho 2011 tới suốt 2014 là một điểm sáng trên nền kinh tế thế giới. Theo dữ liệu của (EIU), đây là nền kinh tế Đông Nam Á tăng trưởng mạnh đạt mức trung bình hàng năm 6,7% (GDP thực tế) và 7,2% từ 2012 – 2014. Mặc dù dự báo tương lai cho viễn cảnh kinh tế Việt khá lạc quan, nhưng EIU thông báo rằng, chính phủ đã đưa ra những tín hiệu khác nhau trong chỉ dẫn về chính sách tài chính và tiền tệ. Vấn đề chính mà chính sách kinh tế Việt Nam phải đối mặt là làm thế nào để kiềm chế áp lực lạm phát trong khi cùng một lúc phải cố gắng hoàn thành các mục tiêu tăng trưởng kinh tế. Tuy nhiên, EIU dự báo rằng, châu Á sẽ là khu vực mạnh nhất trong lĩnh vực tăng trưởng kinh tế 2010-2011 và nhà đầu tư nước ngoài vẫn giữ quan điểm lạc quan về viễn cảnh dài hạn của Việt Nam. Nó sẽ khiến tăng trưởng trong đầu tư sản xuất nở rộ trong hai năm tiếp theo. Chương trình người Việt dùng hàng Việt sẽ tiếp tục phát huy tác dụng. Theo đánh giá của Bộ Công Thương, người tiêu dùng trong nước đã dần nhận thức đúng đắn về khả năng sản xuất, kinh doanh của Công ty Việt Nam. Tâm lý sính ngoại của một bộ phận người tiêu dùng đã có sự thay đổi, phong cách tiêu dùng mới từng bước được hình thành. Điều này cũng đồng nghĩa với việc người tiêu dùng sẽ quan tâm nhiều hơn đến sản phẩm Thực phẩm, bánh kẹo của các công ty trong nước. Theo kết quả điều tra gần đây của Công ty TV Plus, sau 1 năm phát động chương trình “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”, đã có trên 58% người tiêu dùng quan tâm đến hàng Việt, trong khi trước đây theo thống kê của Tập đoàn Grey - Mỹ, con số này chỉ dừng ở mức khoảng trên 23%. Sự chuyển biến trong ý thức và xu hướng tiêu dùng, ủng hộ hàng trong nước cùng với các kênh phân phối ngày càng thuận tiện, sản phẩm bánh kẹo nội vì thế cũng sẽ được tiêu thụ nhiều hơn bởi chính khách hàng Việt. Ngoài ra, hàng loạt những vụ lùm xùm xung quanh việc bánh kẹo ngoại "dởm", bánh kẹo mác ngoại chất lượng khó kiểm chứng, không đảm bảo chất lượng tràn lan, khiến người tiêu dùng quay lưng với những sản phẩm “bắt mắt nhưng khó kiểm chứng”. Nhu cầu tiêu dùng thực phẩm, bánh kẹo ngày càng tăng. Với mức tăng trưởng kinh tế tương đối ổn định, mức tăng lương đều đặn và lạm phát tạm thời đã được kiềm chế thì nhu cầu về thực phẩm nói chung và bánh kẹo nói riêng trong vài ba năm tới sẽ có xu hướng tăng thêm. Thêm vào đó, chỉ số niềm tin tăng dần cũng là một yếu tố cho thấy người tiêu dùng sẽ mạnh tay chi tiêu hơn. Việt Nam trong những năm tới sẽ là một thị trường tiềm năng về tiêu thụ hàng lương thực thực phẩm trong đó có bánh kẹo. Theo báo cáo của ACNielsel tháng 8/2010, 56% dân số Việt Nam ở độ tuổi dưới 30 có xu hướng sử dụng nhiều bánh kẹo hơn ông cha họ trước kia. Ngoài ra, thói quen tiêu dùng nhiều bánh kẹo tại thành thị trong khi tỷ lệ dân cư khu vực này đang dẫn tăng lên (từ 20% lên 29,6% dân số) có thể khiến cho doanh số thị trường bánh kẹo tăng trưởng mạnh trong thời gian tới. Xu hướng cạnh tranh về giá sẽ chuyển dịch sang cạnh tranh bằng chất lượng & thương hiệu. Mức thu nhập tăng cao khiến cho đời sống người dân ngày càng khấm khá hơn. Yếu tố cạnh tranh trong ngành thực phẩm đang có sự thay đổi: người tiêu dùng không coi giá cả là yếu tố hàng đầu trong lựa chọn mua sắm hàng hóa. Họ quan tâm nhiều đến yếu tố chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm, hình thức mẫu mã và đặc biệt là thương hiệu sản phẩm. Theo khảo sát của webiste Vietnambranding, 25% khách hàng nói giá không là vấn đề đối với họ một khi họ đã tín nhiệm và trung thành với một thương hiệu; 70% khách hàng nói thương hiệu là một trong những yếu tố mà họ cân nhắc khi chọn mua một sản phẩm, dịch vụ và hơn 50% thương vụ thực sự là do sự lựa chọn thương hiệu; 50% người tiêu dùng tin rằng sự thành công của một thương hiệu mạnh là lợi thế đối với việc đưa ra thị trường thêm sản phẩm mới và họ sẵn sàng dùng thử sản phẩm mới của một thương hiệu mà họ đã tín nhiệm. 83&category=25&cat=25 3.1.2. Thách thức Bên cạnh các cơ hội nêu trên, trong thời gian tới, môi trường kinh doanh cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Lạm phát trong nước hiện vẫn ở mức cao khiến VND ngày càng mất giá so với đồng đô la Mỹ. Thị trường tài chính còn chứa nhiều bất ổn, ngân hàng ngày càng thắt chặt tín dụng đồng thời tăng cao lãi suất. Thị trường chứng khoán suy giảm, giá vàng tăng cao bất thường khiến người dân tăng tích trữ vàng và giảm đầu tư vào các kênh khác khiến cho nguồn huy động vốn của các doanh nghiệp bị hạn chế. Nguyên vật liệu đầu vào (chủ yếu là bột mì và đường) còn chưa chủ động được, phải nhập khẩu nên phụ thuộc vào giá thế giới. Mới đây, năm 2010 Nga đã gia hạn việc tạm ngừng xuất khẩu lúa mì để ổn định nhu cầu trong nước do hạn hán kéo dài đã khiến lượng cung lúa mì giảm sút. Việc Nga, một trong những nước xuất khẩu lúa mì lớn nhất thế giới ngừng xuất khẩu đã đẩy giá lúa mì lên cao, đây là điểm hết sức bất lợi cho các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo của Việt Nam. Bên cạnh đó, giá đường trong nước cũng có xu hướng tăng do cung không đủ cầu, giá đường thế giới cũng tăng do khí hậu không tốt ảnh hưởng đến sản xuất. Những yếu tố này sẽ làm tăng giá thành sản phẩm, trong khi giá bán sản phẩm chỉ tăng chậm sẽ ảnh hướng đến tình hình lợi nhuận của các doanh nghiệp. Cơ sở hạ tầng (đường bộ, đường sắt, đường cảng biển) còn yếu kém, còn chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh tế và kết nối với thế giới. Áp lực từ đòi hỏi của người tiêu dùng, pháp luật và công luận về chất lượng, VSATTP của sản phẩm khiến các công ty thực phẩm, bánh kẹo cần phải thận trọng hơn việc kiểm soát chất lượng sản phẩm của mình. 3.2. ĐỊNH HƯỚNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY 3.2.1 Định hướng chung Theo định hướng chiến lược dài hạn, Kinh Đô sẽ trở thành Tập đoàn thực phẩm hàng đầu không chỉ ở Việt Nam mà còn trong khu vực. Việc sáp nhập NKD và KIDO vào KDC trong năm 2011 sẽ làm tiền đề cho định hướng mở rộng hoạt động của Kinh Đô vào các lĩnh vực khác trong ngành theo mô hình tập đoàn, dẫn đầu trong lĩnh vực bánh kẹo, mở rộng sang lĩnh vực sản xuất kem và các sản phẩm từ sữa. NKD sau khi sáp nhập sẽ phối hợp với Kinh Đô trên nhiều phương diện như vốn, công nghệ, nhân sự, quản lý…để nâng cao tốc độ tăng trưởng và hiệu quả kinh doanh, cùng với những lợi ích mang lại trong khâu nhập nguyên liệu, đàm phán với nhà cung cấp, nhà phân phối, đối tác…Việc kinh doanh, phân phối, tiếp thị các sản phẩm được quản lý tập trung, góp phần nâng cao hiệu quả của cả Tập đoàn. Trong những năm tới, ban lãnh đạo NKD đưa ra nhưng định hướng sau cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Thứ nhất, nhanh chóng gia tăng thị phần trên cơ sở khai thác, củng cố tốt phân khúc thị trường hiện tại, thâm nhập và phát triển mạnh mẽ thị trường trung, cao cấp bằng thương hiệu (brand) và chất lượng sản phẩm & dịch vụ. Thứ hai, tạo được lợi thế cạnh tranh về năng lực sản xuất, chất lượng và giá thành sản phẩm trên cơ sở đổi mới công nghệ; quản lý tốt chi phí; khai thác lợi thế quy mô và tối ưu hoá chuỗi cung ứng. Thứ ba, xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp dựa trên cơ sở chất lượng nguồn nhân lực; hệ thống quản trị khoa học, hiệu quả; văn hóa tuân thủ, cam kết và tư duy đột phá; nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của tất cả cán bộ công nhân viên. 3.2.2. Định hướng hoạt động marketing Trong hoạt động marketing, ban lãnh đạo NKD đưa ra những định hướng chủ yếu như sau: Quy hoạch lại toàn bộ sản xuất trong dài hạn; đầu tư đổi mới công nghệ cho dòng bánh mỳ; đầu tư dây chuyền cup cake; cracker, nâng công suất moon cake, chocolate ball. Tận dụng tốt lợi thế của KDC để đầu tư mạnh mẽ cho các hoạt động marketing, phát triển sản phẩm mới. Từng bước nâng giá bán tiệm cận với KDC để cải thiện lợi nhuận. Xây dựng, triển khai và kiểm soát tốt các yếu tố ảnh hưởng đến giá thành. Phải tạo được sự chuyển biến thực sự trong quản lý giá thành. Tiếp tục thực hiện tái cấu trúc hệ thống phân phối và lượng bán hàng. Tạo dựng vị thế số 1 đối với kênh MT (modern trade). Chú trọng cải thiện chất lượng dịch vụ và hình ảnh của hệ thống bakery. Gia tăng hình ảnh thương hiệu Kinh Đô. Củng cố phát triển thi trường Lào và thâm nhập thị trường Trung quốc. 3.2.3. Mục tiêu Với định hướng nêu trên, trong thời gian 3-5 năm tới, ban lãnh đạo NKD đặt ra các mục tiêu chính như sau: Doanh thu đạt 1.400 tỷ (tăng 38% so với cùng kỳ); GP bình quân đạt 30%; Duy trì mức lợi nhuận trước thuế là 10,3%. Phát triển và duy trì độ phủ với 25.000 điểm bán, tăng 18% so với 2010 (trong đó có 1.000 khách hàng thân thiết); Đảm bảo duy trì hình ảnh trưng bày vượt trội so với các sản phẩm cạnh tranh cùng ngành. Đảm bảo vị trí số 1 tại Miền Bắc trong ngành bánh kẹo đối với kênh MT và hệ thống Bakery. Phát triển 40 sản phẩm mới (công nghiệp).Tung thành công 12 sản phẩm trong năm 2011, 28 sản phẩm dự phòng (hình thành kho sản phẩm dự trữ). Đưa vào dây chuyền cup cake vào hoạt động trước tháng 9. Đổi mới công nghệ bánh mỳ. Triển khai dự án lắp đặt dây chuyền craker và solilte. Tiếp tục đầu tư cải tiến công nghệ nâng cao chất lượng sản phẩm; Giảm 30% sản phẩm trả về (<0,015%); Tăng 20% hiệu suất lao động của công nhân; Hoàn thiện việc vận hành khối sản xuất theo mô hình mới. Triển khai có hiệu quả 3 quy trình chính Đưa vào áp dụng có chất lượng hệ thống ISO 22000; Mở rộng phạm vi áp dụng 5S cho khối VP và xưởng SX, 1 dự án cải tiến theo TQM tại 1 xưởng SX. Triển khai SAP – HR, cải tiến POS, triển khai intranet. Đảm bảo 100% nhóm sale foces, bakery và QLSX có mô hình đào tạo và được đào tạo theo mô hình. Tất cả các vị trí quản lý tối thiểu phải tốt nghiệp khóa đào tạo quản trị căn bản (MTP); 100% nhận viên xuất sắc được đào tạo phát triển theo lộ trình. Phát động và triển khai thành công 5 phong trào thi đua: Bán hàng giỏi; Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng; Sáng kiến cải tiến; Nâng cao ý thức tuân thủ - cam kết; 5S trong toàn Công ty. 3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 3.3.1. Chiến lược marketing đối với từng ngành hàng Căn cứ vào tình hình thực tế trong hoạt động kinh doanh NKD, tác giả đưa ra một số giải pháp chiến lược (phân khúc, định vị, khách hàng mục tiêu) đối với từng ngành hàng của Công ty trong những năm tới như sau: - Ngành Cracker (Bánh giòn AFC, Cosy): Đây là thế mạnh trong cơ cấu sản phẩm của NKD. Công ty cần thực hiện các chính sách gia tăng khoảng cách với đối thủ cạnh tranh để dẫn đầu thị trường như đầu tư thêm dây chuyền sản xuất sản phẩm mới nhằm đảm bảo lượng hàng ổn định cung cấp ra thị trường, mở rộng thị phần, đa dạng sản phẩm chiếm diện tích trên quầy kệ, tối ưu hóa chi phí, mở rộng kênh xuất khẩu. - Ngành Wafers (Bánh quế Minity, Finery): Sản phẩm trong ngành này còn ít và hoạt động chưa hiệu quả vì vậy cần đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ nhu cầu đa phân khúc. Bên cạnh đầu tư máy móc thiết bị, công tác R&D để đưa ra sản phẩm mới cao cấp (như bánh xốp siêu giòn tan với nhiều hương vị) mang tính đột phá, đón đầu nhu cầu sản phẩm chất lượng cao của thị trường, cần tiếp tục thâm nhập mạnh thị trường bằng dòng sản phẩm phổ thông để tạo rào cản với đối thủ cạnh tranh. - Ngành bánh Trung thu: Là ngành đưa lại lợi nhuận cao cho công ty, do vậy cần tiếp tục duy trì vị thế dẫn đầu thị trường và tạo khoảng cách so với đối thủ cạnh tranh bằng cách liên tục cải tiến mẫu mã, chất lượng (bổ sung dưỡng chất, nguyên vật liệu sạch, tươi ngon, mùi vị hấp dẫn theo thị hiếu của khách hàng), đảm bảo chất lượng dịch vụ hậu mãi, giá thành cạnh tranh. Tăng doanh thu bằng cách tập trung vào nhóm sản phẩm cao cấp. - Ngành Cookies (Bánh quy Goodchoice, Story, Korento, Bơ cân, các loại bánh hộp thiếc, hộp giấy quai xách): Đây là ngành chứa nhiều nguy cơ mất dần thị phần do công nghệ sản xuất đã rơi vào lạc hậu, thị trường xuất hiện quá nhiều sản phẩm cạnh tranh cao cấp như Orion, Danisa và các sản phẩm nhập ngoại khác…Do vậy, Công ty cần tập trung đầu tư cải tiến chất lượng một cách toàn diện, định vị lại sản phẩm theo hai hướng cookies truyền thống cao cấp và cookies Đan mạch để khai thác thị trường quà biếu Tết ở phân khúc trung và cao cấp, mở rộng thị trường xuất khẩu. Tập trung phát triển các sản phẩm có brand name (Story, Goodchoice, Korento), loại bỏ dần các sản phẩm unbranded. - Ngành Buns (Bánh mì Aloha, Scotti): Ngành bánh mì hiện đang có thị phần cao trên thị trường, do vậy cần chú ý tới máy móc thiết bị để sản phẩm có chất lượng và sản lượng ổn định, tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu để đưa giá thành cạnh tranh. Cần tập trung phát triển theo chiều sâu cho ngành hàng này bằng việc tung ra sản phẩm mới như bánh mì siêu mềm cao cấp, bánh mì nhân nhiều vị đặc biệt, kẹp pate… Ngoài ra, cần gia tăng độ phủ tại các khu vực thành phố chính, thâm nhập và phát triển kênh mới Horeca, tổ chức nguồn lực bán hàng chuyên nghiệp cho ngành này. - Ngành Cakes (bánh bông lan Sophie, Solite, Ido): Đây là ngành đóng góp tỷ trọng doanh thu lớn nhất. Hiện ngành đang tập trung vào phân khúc thấp nhiều cạnh tranh trong khi phân khúc cao cấp chiếm hơn nửa thị phần, do vậy cần chuyển dịch dần khỏi phân khúc bình dân chật chội với việc tái định vị sản phẩm, đầu tư khai thác phân khúc trung và cao cấp, đáp ứng nhu cầu thưởng thuwcvs và làm quà biếu sang trọng bằng cách cải tiến chất lượng, thiết kế lại bao bì mẫu mã đẹp. Tiến hành thâm nhập vào kênh mới là các trường học, khu công nghiệp. - Ngành Snack (Khoai tây miếng Slide, Sachi, Jevi): Hiện còn nhiều yếu kém do gặp phải sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các dòng sản phẩm của đối thủ (Poca-Pepsi, O’Sta-Orion, Bimbim-Hải Hà, Tunisu…), do vậy cần đa dạng hóa sản phẩm bằng nhiều nguồn cả bên ngoài và bên trong để đẩy nhanh tốc độ thâm nhập thị trường, tăng cường hoạt động trade marketing hỗ trợ; tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu và hợp lý hóa chi phí sản xuất để mang lại lợi nhuận cho ngành hàng, tập trung nâng cấp chất lượng hiện tại và đầu tư nghiên cứu kế cả ngoài nước để cho ra đời những sản phẩm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. - Ngành Chocolate và kẹo (Koco choco, milkcandy): Cần tái cấu trúc danh mục sản phẩm như đa dạng dòng sản phẩm kẹo cứng với tinh chất trái cây tự nhiên để cạnh tranh với đối thủ trong phân khúc phổ thông, thâm nhập phân khúc kẹo dẻo đang được người tiêu dùng ưa chuộng. Phát triển dòng sản phẩm kẹo hộp phục vụ tết, Nghiên cứu phát triển dòng Chocolate phục vụ Noel, Valentin và phân khúc cao cấp cũng như xuất khẩu. 3.3.2. Giải pháp về marketing mix 3.3.2.1. Sản phẩm - Đối với nhóm sản phẩm suy thoái (như sản phẩm bơ cân, các sản phẩm bơ thiếc thuộc nhóm unbrand, Yammi pie, Cracker Healthy): Khi gặp phải phản ứng không tốt của khách hàng, quy cách mẫu mã quá cũ…cần thay thế sản phẩm này hoặc cái tiến sản phẩm bằng cách thay thế mẫu mã, tăng chất lượng sản phẩm. - Đối với nhóm sản phẩm phụ thuộc nhiều vào KDC (như bánh quế, Goodchoice): để chủ động về mặt hàng hóa cần có chính sách lựa chọn sản phẩm để đầu tư sản xuất tại miền Bắc. - Đối với nhóm hàng cận date: Cần chấp nhận thiệt hại để giải quyết triệt để bằng cách tăng cường khuyến mại, thu hồi vỏ đóng lại bao bì bán đại trà. - Đối với nhóm sản phẩm không đa dạng (như nhóm Cakes): cần phân khúc lại sản phẩm từ thấp đến cao bằng cách sử dụng thiết bị phụ trợ như định hình, đóng gói…và có định hướng dài hạn về sản phẩm. - Đối với phát triển sản phẩm mới: Có thể phát triển sản phẩm mới theo định hướng nhắm vào các phân khúc mới cao cấp, đáp ứng được nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Hoặc phát triển sản phẩm dựa trên yếu tố đặc trưng của từng vùng miền. Cũng có thể theo hướng phát triển những sản phẩm mùa vụ sang sản phẩm phổ thông, có thể tiêu dùng hàng ngày. - Đối với việc thiết kế bao bì, nhãn hiệu: Màu sắc bao bì bánh kẹo đóng vai trò then chốt trong quyết định mua hàng của khách hàng. Màu sắc không nói lên đẹp hay xấu mà quan trọng là nó phù hợp về mặt tâm lý của từng đối tượng khách hàng mục tiêu. Khách hàng thường liên tưởng vô thức rằng màu nào đi với sản phẩm nào, chất lượng như thế nào bên trong bao bì đó. Công ty nên chọn cho mỗi nhãn hiệu một (nhiều nhất là hai) màu sắc chủ đạo, thể hiện nó xuyên suốt và nhất quán trên các phương tiện trưng bày, quảng bá. Sản phẩm bánh Trung thu hoặc Gift Set nên dùng tông màu cổ điển như vàng, đỏ phù hợp cho mục đích biếu tặng; sản phẩm Cakes nên sử dụng màu vàng kem liên tưởng tới loại bánh béo ngậy chứa đầy trứng sữa…Ngoài ra, cần chú ý tới chức năng của bao bì để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng trong tương lai: Dễ cầm nắm, dễ mở, dễ cất trữ bảo quản, dễ sử dụng và dễ xử lý khi bỏ đi – đảm bảo yếu tố bảo vệ môi trường. 3.3.2.2. Giải pháp về Giá cả Giá là yếu tố nhạy cảm, ảnh hưởng trực tiếp tới Nhà phân phối, khách hàng do đó cần có cơ chế linh hoạt về giá. Xây dựng mức chiết khấu, thưởng hợp lý cho Nhà phân phối và điểm bán như: % chiết khấu trực tiếp trên đơn hàng, thưởng hoàn thành chỉ tiêu, xây dựng cơ chế ưu đãi dành riêng cho những khách hàng quan trọng (khách hàng Key- là những khách hàng có uy tín và tầm ảnh hưởng trên địa bàn có doanh số bán lớn, đóng góp chủ yếu vào doanh thu Nhà phân phối và Công ty) đảm bảo mức lợi nhuận hợp lý nhằm gắn kết họ với Công ty. Đối với những thay đổi về giá khi có biến động cần phải xem xét kỹ và xây dựng lộ trình thay đổi giá, tránh gây sốc cho khách hàng và thị trường dẫn tới đánh mất thị phần cho đối thủ. Như khi có biến động về tăng giá nguyên vật liệu đầu vào thì cần phải xem xét tình hình chung, hành động của đối thủ để xây dựng lộ trình tăng giá đầu ra hợp lý cho khách hàng, thị trường làm quen dần, tráng tăng giá cao đột ngột sẽ gây phản ứng không tốt cho khách hàng, thị trường, đối thủ sẽ lợi dụng cơ hội đó gia tăng thị phần, mở rộng độ phủ và chiếm lĩnh không gian, nguồn lực của khách hàng. Cần đẩy mạnh công tác dự báo, nghiên cứu về biến động và xu thế giá cả nguyên vật liệu đầu vào, lạm phát, đối thủ…để sớm có giải pháp ứng phó hợp lý. 3.3.2.3 Giải pháp về Phân phối Để duy trì hiệu quả của kênh phân phối hiện tại, phát triển mở rộng kênh phân phối mới cũng như tăng cường độ phủ, Công ty cần thực hiện các nhiệm vụ sau: - Nâng cao trình độ quản lý cho Nhà phân phối: Đào tạo nhân sự, xây dựng quy trình quản lý hàng hóa, kho bãi, vận chuyển cho Nhà phân phối nhằm tiết giảm chi phí và tăng hiệu quả hoạt động. Có thể tổ chức các khóa đào tạo này kết hợp với hình thức hội nghị khách hàng hay hoạt động thăm quan du lịch dành cho nhà phân phối. - Củng cố và tăng hiệu quả hoạt động kênh đại lý và sỉ: Tăng cường hợp tác với kênh đại lý/sỉ nhằm mở rộng phân phối và độ phủ đến các khu vực vùng sâu vùng xa. - Tối ưu hóa chi phí vận hành kênh phân phối: Thông qua hệ thống kênh bán hàng đại lý/ sỉ nhằm giảm chi phí đầu tư, đầu tư chọn lọc các nhà phân phối có ý nghĩa chiến lược trong việc mở rộng mạng lưới phân phối. - Chiếm lĩnh không gian và nguồn lực tại điểm bán: Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt về mặt bằng bán lẻ, công ty cần nhanh chóng mua các vị trí trưng bày của các khách hàng quan trọng (Khách hàng Key) trong thời gian dài, tăng cường chính sách thưởng dài hạn gắn với trưng bày sản phẩm, chiếm dụng tối đa nguồn lực khách hàng. Tạo mối quan hệ tốt giữa khách hàng - nhà phân phối và Công ty. - Quy hoạch lại vùng theo địa lý: Phân chia thị trường theo khu vực địa lý, thiết lập thêm các kho chung chuyển tại các vùng xa Nhà máy, để tiết giảm chi phí vận chuyển và đáp ứng kịp thời nhu cầu hàng hóa cho thị trường. - Áp dụng hệ thống logistic linh hoạt với xe máy và xe van (xe tải) cho phép mở rộng phân phối và độ phủ với chi phí hợp lý. Xe van có vai trò như một nhà kho lưu động cung cấp và châm hàng cho các nhân viên giao hàng. Khi hết hàng, các nhân viên giao hàng sẽ đến các xe van châm hàng mà không cần phải trở về kho chính. - Phát triển kênh bán hàng mới: Trường học, căng tin, Bệnh viện, nhà hàng, khách sạn, cơ quan xí nghiệp…nhằm gia tăng sản lượng. Với những kênh mới này, cần chuyên biệt hóa bao bì, đóng gói đáp ứng nhu cầu của từng kênh bán hàng đặc thù. 3.3.2.4. Giải pháp về xúc tiến bán hàng - Quảng cáo truyền hình: Truyền hình là kênh nhận biết chủ yếu của khách hàng mục tiêu trong ngành hàng tiêu dùng nhanh. Tuy nhiên, mức độ nhận biết thương hiệu Kinh Đô qua kênh truyền hình chưa cao (65%). Công ty cần tăng cường hoạt động quảng cáo truyền hình dưới hình thức phim quảng cáo TVC 30 giây và 15 giây hoặc phim tự giới thiệu về doanh nghiệp 10 phút – 15 phút. Nội dung phim truyền tải thông điệp liên kết chặt chẽ với bản sắc cốt lõi thương hiệu và thông điệp của định vị thương hiệu Kinh Đô. Quảng cáo nên gắn với 1 sản phẩm bán chạy theo mùa vụ vào dịp Trung thu hoặc Tết Nguyên đán. Mỗi chiến dịch quảng cáo truyền hình nên được thực hiện trong thời gian từ 04 tuần đến 08 tuần (theo chu kỳ mua sản phẩm của người tiêu dùng trong ngành hàng tiêu dùng nhanh) và tần suất quảng cáo hiệu quả khi khán giả mục tiêu nhìn thấy mẫu quảng cáo ít nhất 03 lần. Ngoài ra, cần có thử nghiệm và đánh giá trước và sau mỗi chiến dịch - Quảng cáo trên internet: Nhờ đặc tính tiện lợi của các sản phẩm bánh kẹo, nó được đối tượng nhân viên văn phòng, giới trẻ ( học sinh, sinh viên) sử dụng vào nhiều mục đích như ăn sáng, ăn trưa, ăn giữa giờ, liên hoan, hội nghị, dã ngoại…Những đối tượng này thường xuyên tiếp cận với internet nên rất phù hợp để công ty triển khai các hình thức quảng cáo này mạnh mẽ hơn (hiện tại, tỷ lệ nhận biết thương hiệu và sản phẩm Kinh Đô qua internet còn thấp, chiếm 27%). Công ty nên quảng cáo logo các loại bánh kẹo chủ đạo như bánh mì Aloha, bánh AFC, Cosy…tại các website có lượng truy cập cao như Vnexpress.net, 24h.com, dantri.vn hay quảng cáo qua cửa sổ chat yahoo, mạng xã hội facebook… với mỗi đợt quảng cáo kéo dài từ 02 tuần – 04 tuần. - Tổ chức các sự kiện và tài trợ: Tài trợ, sự kiện là một trong những phương thức xây dựng thương hiệu khá hiệu quả và có tiếng vang lớn đối với hình ảnh thương hiệu. Bánh kẹo thuộc nhóm hàng thực phẩm, là hàng hóa thiết yếu, nó gắn liền với cuộc sống của mọi tầng lớp nhân dân. Vì vậy công ty nên triển khai hoạt động tài trợ và tổ chức các sự kiện để thu hút tình cảm của công chúng qua các chương trình truyền hình mang tính xã hội cao, tài trợ giải thưởng, sản phẩm cho các hoạt động của sinh viên – học sinh thông qua các tổ chức Đoàn – Hội của các trường vì học sinh – sinh viên cũng là đối tượng tiêu dùng mục tiêu của ngành thực phẩm ăn nhanh như bánh kẹo. - Trưng bày tại điểm bán: Đây là thế mạnh trong hoạt trade của Kinh Đô vì có tới 92% người tiêu dùng nhận biết thương hiệu công ty nhờ sản phẩm trưng bày tại điểm bán. Tuy nhiên, cuộc chiến tranh giành không gian tại điểm bán ngày càng trở nên quyết liệt hơn do sự giới hạn diện tích quầy kệ và sự gia tăng danh mục sản phẩm cũng như số lượng các đối thủ cạnh tranh.Công ty cần đi trước đối thủ với việc triển khai mua vị trí dài hạn theo quy cách chuẩn, trang bị POSM chuyên biệt cho từng ngành hàng, được thiết kế sáng tạo và thu hút hơn đối với khách hàng.Ngoài ra, cần chú ý về kỹ thuật thực hiện: trưng bày theo từng chủng loại sản phẩm (theo từng mùi vị và qui cách bao bì) với số lượng và diện tích trưng bày tối thiểu, thời gian trưng bày, khoảng cách giữa hai đợt trưng bày, số đợt trưng bày trong một năm… - Tổ chức cho dùng thử sản phẩm (Samling): Hoạt động này rất cần thiết cho các sản phẩm bánh kẹo mới tung ra lần đầu hoặc cải tiến chất lượng, công thức…nhằm mục đích tạo cơ hội cho khách hàng dùng thử và trải nghiệm sản phẩm trước khi quyết định mua hàng. Có thể triển khai các chương trình dùng thử sản phẩm mới tại các thành phố lớn như TP.HCM và Hà Nội, tổ chức tại các hệ thống siêu thị có lưu lượng khách hàng đông đúc như Big C, Vincom, Hapro…với các phương tiện hỗ trợ thu hút như PG, âm nhạc, băng rôn, hoạt náo viên... - Các chương trình khuyến mãi cho người tiêu dùng: Theo khảo sát của tác giả về mức độ ưa thích với các loại hình khuyến mại khi mua bánh kẹo: ở mức điểm Ưa thích và Hoàn toàn ưa thích, có tới khoảng 80% khách hàng cho điểm với hình thức Giảm giá (85%), Tặng thêm lượng nhưng không tăng giá (87%) và Tặng kèm vật phẩm (77%). Tuy vậy các hình thức khuyến mại này chưa được chú trọng thực hiện tại NKD trong những năm qua. Do vậy, trong thời gian tới, Công ty cần quan tâm hơn tới các hoạt động này để thu hút người tiêu dùng mua sản phẩm. Cần chú ý sử dụng công cụ truyền thông hỗ trợ như TVC 15s trên truyền hình, POSM thông báo về chương trình khuyến mãi. 3.3.2.5. Giải pháp về truyền thông thương hiệu Để xây dựng thành công hệ thống nhận diện thương hiệu phải kết hợp nhiều yếu tố cả về vật chất lẫn con người. Đảm bảo tính nhất quán, hợp lý và thể hiện được đúng ý nghĩa, theo đúng sứ mệnh của thương hiệu.  Ngoài hệ thống nhận diện thương hiệu đã được thực hiện khá tốt tại NKD, Công ty cần chú trọng đầu tư hơn vào một hệ thống nhận diện thương hiệu, đó là con người. Không chỉ là trang phục, bảng hiệu.. mà còn là phong cách - tác phong của đội ngũ nhân viên, quy trình làm việc khoa học bài bản mang đậm bản sắc văn hoá của Kinh Đô. Điều này sẽ làm khách hàng thêm tin tưởng và ghi nhớ lâu hơn về thương hiệu của công ty. Hoạt động xây dựng và quảng bá thương hiệu không chỉ diễn ra bên ngoài công ty (thông qua các hoạt động như đã trình bày ở phần giải pháp Xúc tiến bán hàng) mà còn cần các hoạt động bên trong tổ chức. Hiện tại, cán bộ công nhân viên công ty vẫn chưa thực sự thông hiểu đầy đủ để có khả năng diễn đạt được vị trí, giá trị và bản sắc của thương hiệu công ty mình. Để làm được điều này, Công ty cần phải thúc đẩy và khuyến khích mỗi cá nhân là đại sứ cho thương hiệu Kinh Đô. Bởi lẽ hơn ai hết họ là những con người thường xuyên gặp gỡ, tiếp xúc, trò chuyện với khách hàng, nhà cung ứng và đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra họ cũng là người tiếp xúc với nhiều đối tượng khách hàng tiềm năng khác nhau dựa trên mối liên hệ cá nhân như: bạn bè và người thân… Để hoạt động truyền thông thương hiệu nội bộ đạt được hiệu quả và tác động tích cực, đòi hỏi ban lãnh đạo công ty phải là những người tiên phong, tuyên truyền về thương hiệu để làm gương cho tất cả cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. Các hoạt động truyền thông nội bộ có thể biểu hiện chính thức qua các buổi/khóa đào tạo hoặc không chính thức qua các hoạt động giao lưu nội bộ, các sự kiện nội bộ… Công ty cần triển khai ngay việc trang bị đồng phục cho cả khối văn phòng và lực lượng bán hàng ngoài thị trường, áp dụng đeo thẻ nhân viên trong thời gian làm việc.v.v…để tạo ra hình ảnh và tác phong chuyên nghiệp ngay từ trong nội bộ. 3.3.3. Giải pháp phối hợp các nguồn lực 3.3.3.1. Vốn Hiện nay mặt bằng lãi suất cho vay của các ngân hàng đang dao động ở mức khá cao nên đa số các doanh nghiệp sản xuất bán kẹo đều rơi vào tình trạng thiếu vốn. Vì vậy, Công ty cần tận dụng vị thế của mình để duy trì tốt những mối quan hệ đã được thiết lập với các tổ chức tín dụng như VOF, Prudential, Vietnam Ventured Limited, VinaCaptital, Temasek (Singapore), Quỹ Đầu tư Chứng khoán (VF1)… Công ty cũng nên tranh thủ nguồn vốn trên thị trường chứng khoán dưới nhiều hình thức. Cần tăng cường mối quan hệ với các nhà đầu tư thông qua hoạt động Quan hệ nhà đầu tư IR (Investor Relations) – Tức là truyền thông đến các nhà đầu tư (cổ đông) những thông tin cơ bản về tổ chức, quản lý công ty, các sản phẩm, dịch vụ của công ty, thông điệp của Ban Giám Đốc, sự hiểu biết toàn diện cùng với sứ mệnh, giá trị và định hướng của công ty…nhằm giúp nhà đầu tư thông hiểu một cách đầy đủ về hoạt động và chiến lược của công ty. Chiến lược IR linh hoạt cũng giúp công ty dành được sự ủng hộ tích cực của nhà đầu tư và dư luận, tạo cơ sở để nhà đầu tư gắn bó lâu dài và trung thành hơn, điều này sẽ tạo niềm tin để công ty thực hiện các hoạt động kinh doanh và quản lý nguồn vốn.  Ngoài ra, Công ty cũng có thể huy động từ nội bộ với việc bán cổ phiếu ưu đãi, phát hành trái phiếu nội bộ hoặc vay nóng trong thời hạn 3-6 tháng để huy động nguồn vốn từ cán bộ công nhân viên. 3.3.3.2. Công nghệ Công nghệ có vai trò then chốt đối với việc tạo ra những sản phẩm bánh kẹo có chất lượng cao, gia tăng tính cạnh tranh của NKD trên thị trường. Hiện nay, một số dây chuyền công nghệ đã cũ như Quế, sandwich…cần được đầu tư kịp thời để nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ưu thế trong cạnh tranh và khẳng định vị thế của người dẫn đầu của Công ty. Ngoài ra, cần đẩy mạnh yếu tố tự động hóa trong các dây chuyển sản xuất nhằm ổn định chất lượng sản phẩm, giám áp lực nhân công trong các mùa sản xuất cao điểm như Trung thu, Tết. Công ty cần có những khóa huấn luyện cho cán bộ, công nhân viên nhằm nâng cao ý thức vệ sinh an toàn thực phẩm, cung cấp thêm công cụ để kiểm soát, giảm hao hụt, lãng phí trong sản xuất cũng như cập nhật, điều chỉnh quy trình sản xuất cho phù hợp thực tế sản xuất. Việc áp dụng tiêu chuẩn Iso 22000:2005 vào quản lý chất lượng theo định hướng của công ty cần được triển khai nghiêm túc theo đúng quy trình để tạo ra lợi thế cạnh tranh, đáp ứng được yêu cầu xuất khẩu sản phẩm sang các thị trường khó tính như Mỹ, Nhật. 3.3.3.3. Nhân sự Vấn đề khó khăn lớn nhất hiện nay gây cản trở cho việc giữ chân nhân sự của công ty là chính sách lương không linh hoạt. Đơn cử trường hợp cùng một vị trí công tác nhưng nhân viên mới tuyển vào lại có mức lương cao hơn nhân viên cũ. Nguyên nhân là do nhân viên cũ trong một thời gian dài không được tăng lương còn nhân viên mới vào phải đưa ra mức lương cạnh tranh thì mới có thể tuyển dụng được. Do vậy Công ty cần mạnh dạn thay đổi trong chính sách lương bổng không chỉ để thu hút mà còn để giữ chân nhân tài. Cụ thể ngoài việc trả lương cao cạnh tranh cần thường xuyên có chính sách tăng lương tương xứng cho nhân viên gắn bó. Công ty cần chú trọng hoàn thiện chính sách nhân sự, triển khai Job – level, hệ thống đánh giá năng lực, mô hình đào tạo chuẩn, chương trình phát triển nhân viên xuất sắc song song với tìm kiếm bổ sung người tài từ bên ngoài để bước đầu có nguồn nhân lực đạt chất lượng. Trong việc đầu tư, phát triển nguồn lực chuyên nghiệp, vững mạnh, Công ty cần xây dựng đội ngũ nhân sự kinh doanh có tinh thần, tác phong và kỹ năng làm việc chuyên nghiệp, phối hợp nhịp nhàng, kỷ luật cao bằng các chương trình đào tạo chất lượng, bài bản. Cần ứng dụng các phương pháp bán hàng hiện đại của các Tập đoàn đa quốc gia phù hợp với kênh bán hàng của Việt Nam. Tiếp tục thực hiện công tác quản lý nhân sự theo chiến lược 3B (Buil, Buy, Borrow) nhằm thu hút, giữ chân nhân viên tài năng và chiến lược 4R nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực( Right people - tuyển đúng người; Right Skill - Kỹ năng phù hợp với hệ thống, Right Pay - Thu nhập tương xứng, Right Development -Xây dựng hệ thống đào tạo hiệu quả. Bên cạnh đó, Công ty cần phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh “Winning team, winning culture” giúp tạo dựng tinh thần đoàn kết, sẵn sàng cống hiến, phát huy tài năng của đội ngũ nhân sự. Hoạt động truyền thông nội bộ cần truyền đi những thông điệp như: “Chúng ta cùng thắng”, “Chính tinh thần đồng đội, ý thức kỷ luật, lửa nhiệt huyết và sự đồng lòng, nỗ lực của chúng ta sẽ giúp công ty phát triển toàn diện theo chiến lược tăng trưởng nhanh, khác biệt và bền vững” hay “Hãy đưa đội ngũ Sales của Kinh Đô trở thành đội ngũ hàng đầu, nơi những người làm Sales đều muốn gia nhập”… 3.3.3.4. Quản lý Trong công tác quản lý, cần chú trọng nâng cao hiệu quả quản trị hệ thống với mô hình SBU. Mô hình SBU cần được thể chế theo teams với phân công cụ thể giúp mọi thành viên hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình cũng như của các thành viên khác, giúp tăng cường tính phối hợp và tuân thủ. Những người đứng đầu SBU đòi hỏi phải có năng lực quản lý vượt trội, có tố chất của một nhà lãnh đạo và có tư duy của một doanh nhân. Bên cạnh đó, trong mỗi hoạt động cần đưa ra quy trình và kế hoạch chi tiết, được trình bày đơn giản và dễ hiểu để giúp mọi người hiểu rõ công việc và sự phối hợp. Quy trình quản lý bán hàng cần chuyên nghiệp hóa bằng hệ thống phần mềm, chuẩn hóa hệ thống báo cáo, hệ thống đo lường KPI. Ngoài ra, cần hoàn thiện việc quản trị nhà phân phối, quản trị lãnh thổ và quản trị đội ngũ bán hàng, quản trị điểm bán trên cơ sở triển khai hệ thống bán hàng chuyên nghiệp năng động PAS, tiếp tục đầu tư nâng cấp phần mềm POS tại nhà phân phối, triển khai công nghệ thông tin trong đặt hàng, bán hàng, lập kế hoạch và dự báo… Các buổi họp theo quy định cần tạo không khí cởi mở, tạo điều kiện cho các thành viên gặp, chia sẻ thông tin và thảo luận thống nhất giải pháp, tạo liên kết trong nhóm. Ngoài ra, có thể lập diễn đàn nội bộ trên website kinhdo.vn cho nhân viên toàn công ty có thể trao đổi thông tin về các hoạt động, chia sẻ ý tưởng trong công việc, khó khăn trong cuộc sống….giúp gắn kết và nâng cao văn hóa doanh nghiệp. Cần xây dựng ý thức tuân thủ và tự giác của nhân viên trong toàn công ty bằng việc thực hiện quy trình đánh giá năng lực nhân viên. Mỗi nhân viên sẽ tự lập mục tiêu cá nhân vào đầu năm và đánh giá mức độ đạt được mục tiêu vào cuối năm. Điều này không chỉ giúp ban lãnh đạo có thể đánh giá chính xác tình hình nhân sự, đánh giá đúng năng lực của nhân viên để có chính sách thu hút, bồi dưỡng và phát triển nhân tài phù hợp mà còn là động lực để mỗi nhân viên nâng cao tính tự giác trong làm việc và tuân thủ. 3.4. KIẾN NGHỊ 3.4.1. Đối với Nhà nước Nhà nước cần sớm có những chính sách vĩ mô nhằm kìm chế lạm phát, giải cứu thị trường chứng khoán và hỗ trợ hệ thống ngân hàng nhằm giúp các doanh nghiệp dễ dàng huy động vốn đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Bên cạnh bột mì, đường là nguồn nguyên liệu chính thứ hai để chế biến sản phẩm bánh kẹo. Vì vậy đề nghị các cơ quan Nhà nước cần có các chính sách và biện pháp hữu hiệu để hỗ trợ các vùng sản xuất mía đường nguyên liệu, nhằm ổn định giá đường, tránh để xảy ra tình trạng giá cả tăng đột biến bất thường, gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Có những biện pháp hữu hiệu để chống hàng giả, hàng nhái bằng cách xây dựng chính sách hữu hiệu về bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa đã đăng ký, rút ngắn thời gian và thủ tục đăng ký nhãn hiệu hàng hóa. Hiện nay để biết được một nhãn hiệu đã làm thủ tục đăng ký có được bảo hộ hay không thì doanh nghiệp phải chờ từ 12 tháng – 18 tháng từ Cục sở hữu trí tuệ. Nhà nước cần đẩy nhanh tốc độ xây dựng các cơ sở hạ tầng giao thông (đường bộ, đường sắt, đường cảng biển) tạo thuận lợi cho việc thông thương buôn bán. Đối với các hiệp hội Cần đẩy mạnh sớm phát động chương trình hỗ trợ xây dựng thương hiệu Việt như hỗ trợ chi phí, phương tiện truyền thông, các chương trình biểu dương thương hiệu Việt. Ngoài ra, cần tích cực truyền thông nâng cao ý thức của người dân về lựa chọn thực phẩm an toàn, kiên quyết đấu tranh chống lại những hành vi gian dối, vi phạm quy định VSATTP, làm ảnh hưởng tới sức khỏe người tiêu dùng. Tăng cường hoạt động cung cấp, nghiên cứu thông tin phục vụ hoạt động marketing tại các Công ty như thông tin về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn y tế, vệ sinh an toàn thực phẩm; thông tin về thiết bị, công nghệ nhằm giúp các Công ty trong việc đổi mới thiết bị và công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm; thông tin về các hình thức xúc tiến thương mại (như quảng cáo, hội chợ, khảo sát nghiên cứu thị trường.v.v.)… Tăng cường công tác bồi dưỡng chuyên gia trong lĩnh vực marketing để chuyên sâu nghiên cứu, phân tích các cơ hội thị trường, phân tích thông tin marketing hỗ trợ cho Công ty tìm ra định hướng truyền thông và marketing phù hợp. Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ đào tạo chuyên gia cho ngành marketing bằng việc cấp các suất học bổng cho các sinh viên giỏi và có chế độ đãi ngộ hợp lý cho đội ngũ này sau khi về nước, để nhân rộng số lượng chuyên gia này ở các trường đại học và viện nghiên cứu. Đối với công ty Xây dựng quan điểm kinh doanh định hướng thị trường: Trước khi triển khai chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu, lãnh đạo công ty cần phải quán triệt quan điểm kinh doanh định hướng thị trường theo các nội dung như: Người mua hàng chỉ mua cái mà họ cần chứ chưa chắc đã phải là cá mà công ty có. Vì vậy, tất cả quá trình sản xuất, kinh doanh phải xuất phát từ người mua hàng. Phải coi đầu tư vào thị trường là bắt buộc và cần thiết. Các khoản đầu tư này không đem lại lợi nhuận ngay mà phải mất một vài năm sau mới thu nhận lại được. Tự khẳng định thương hiệu trong nội bộ công ty: Xây dựng chiến lược phát triển trên cơ sở thị trường và nguồn lực của doanh nghiệp, điều này sẽ giúp cho công ty có định hướng phát triển rõ ràng, giúp cho lãnh đạo công ty có những quyết định mang tính khả thi cao. Để duy trì và nâng cao chất lượng công việc của nhân viên Phòng Marketing, công ty nên thường xuyên tổ chức đào tạo tại chổ hoặc cử đi tham gia các khóa đào tạo – huấn luyện bên ngoài để tạo điều kiện cho họ có cơ hội trao dồi và học hỏi kinh nghiệm, kỹ năng mới trong triển khai các hoạt động marketing bởi lẽ công việc marketing luôn gắn liền với thị trường mà thị trường thì luôn thay đổi cho nên những kiến thức và kỹ năng mà họ có được trước đó có thể không còn phù hợp nữa. Tái cấu trúc lại bộ máy nhân sự: cơ cấu tổ chức phải hợp lý, gọn nhẹ nhưng thực hiện đầy đủ các chức năng, linh hoạt. Cần xây dựng chính sách phân phối thu nhập, phúc lợi, chế độ khen thưởng – động viên, kỷ luật…phù hợp và rõ ràng có đối chiếu với mặt bằng chung của thị trường, tạo môi trường làm việc năng động, hài hòa và bình đẳng, tránh yếu tố gia đình trong quản lý và điều hành. KẾT LUẬN Trong khuôn khổ đề tài “ Đẩy mạnh hoạt động marketing mix tại Công ty CP Chế biến Thực phẩm Kinh Đô miền Bắc”, thông qua phân tích thực trạng hoạt động marketing mix tại một Công ty trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh Bánh kẹo lớn như NKD, người viết đã vận dụng cơ sở lý thuyết và đã cố gắng làm rõ những điểm cơ bản sau: Thứ nhất, đã hệ thống hóa những vấn đề lý thuyết về marketing mix nói chung và marketing mix trong các doanh nghiệp bánh kẹo tại Việt Nam nói riêng. Thứ hai, khẳng định vai trò và tầm quan trọng của hoạt động marketing mix đối với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời chỉ ra những điểm còn hạn chế trong công tác này tại NKD. Thứ ba, sau khi đánh giá những kết quả và tồn tại trong hoạt động marketing mix tại NKD, người viết đã đề xuất một hệ thống giải pháp và kiến nghị đối với Công ty, các nhà hoạch định chính sách của Nhà nước để nâng cao hiệu quả hoạt động marketing mix tại NKD trong thời gian tới. Qua luận văn, có thể rút ra kết luận: Để thực hiện tốt hoạt động marketing mix tại NKD, đòi hỏi sự nỗ lực, tâm huyết của toàn bộ ban lãnh đạo và nhân viên Công ty. Cùng với việc định hướng chiến lược đúng đắn và vận dụng sáng tạo, Công ty còn phải bám sát thực tế tình hình kinh doanh của mình, đầu tư đồng bộ và toàn diện hơn vào vốn, công nghệ, nhân lực và quản lý để 4 yếu tố cơ bản là sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến trong marketing mix có thể phối hợp với nhau tạo nên hiệu quả cao nhất. Ngoài ra, để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, Công ty NKD cũng cần được sự hỗ trợ về mặt chính sách vĩ mô từ Nhà nước, hiệp hội, ban ngành liên quan. Với một hệ thống các nhóm giải pháp và các kiến nghị ở chương 3, người viết hy vọng trong thời gian tới, hoạt động marketing mix sẽ có bước đột phá mới, góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất và kinh doanh bánh kẹo tại Công ty. Mong rằng, trong tương lai gần nhất, hoạt động này thành công sẽ đưa mô hình marketing mix tại NKD trở thành một thực tế điển hình cho các công ty sản xuất kinh doanh ngành tiêu dùng nhanh nói chung cũng như các công ty chế biến thực phẩm nói riêng có thể tham khảo thêm kinh nghiệm một cách cởi mở và thực sự cầu thị. MỤC LỤC MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 Chương 1: Lý thuyết chung về hoạt động Marketing mix đối với doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh bánh kẹo 4 1.1. Tổng quan về Marketing 4 1.1.1. Khái niệm và bản chất của Marketing 4 1.1.2. Bản chất của Marketing 5 1.1.2.1. Marketing có phạm vi hoạt động rất rộng 6 1.1.2.2. Marketing chỉ cung cấp cái mà thị trường cần chứ không cung cấp cái mà doanh nghiệp sẵn có 6 1.1.2.3. Marketing theo đuổi lợi nhuận tối ưu 7 1.1.2.4. Marketing là một quá trình liên tục 7 1.1.2.5. Marketing không bỏ qua khâu tiêu thụ 8 1.1.3. Triết lý và chức năng của Marketing 8 1.1.3.1. Triết lý về Marketing 8 1.1.3.2. Chức năng của Marketing 9 1.1.4. Lý thuyết về Marketing mix 10 1.1.4.1. Khái niệm về Marketing mix 10 1.1.4.2. Các quyết định trong marketing mix 11 1.2. Đặc điểm lĩnh vực sản xuất và kinh doanh bánh kẹo 28 1.2.1. Tình hình và triển vọng phát triển ngành bánh kẹo 28 1.2.2. Các Yếu tố tác động đến lĩnh vực sản xuất kinh doanh bánh kẹo 30 1.2.2.1. Vốn 30 1.2.2.2. Công nghệ 30 1.2.2.3. Nhân sự 31 1.2.2.4. Trình độ quản lý 31 1.2.3. Các yếu tố môi trường kinh doanh 32 1.2.3.1. Chính trị, luật pháp 32 1.2.3.2. Thuế 32 1.2.3.3. Giá nguyên vật liệu 32 1.2.3.4. Cạnh tranh 33 1.2.3.5. Khách hàng 34 1.2.4. Vài nét về các công ty bánh kẹo lớn tại Việt Nam 35 1.2.4.1. Hải Hà 35 1.2.4.2. Hữu Nghị 35 1.2.4.3. Kinh Đô miền Bắc 36 1.2.4.4. Bibica 36 1.2.4.5. Orion Việt Nam 37 1.3. Marketing mix cho doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh bánh kẹo 37 1.3.1. Các quyết định về sản phẩm 37 1.3.2. Các quyết định về giá 39 1.3.3. Các quyết định về phân phối 41 1.3.4. Các quyết định về xúc tiến 43 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX CỦA CÔNG TY CP CHẾ BIẾN THỰC PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC – GIAI ĐOẠN 2009 – 2011 46 2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Chế biến Thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc 46 2.1.1 Sự hình thành và phát triển 46 2.1.1.1. Tổng quan 46 2.1.1.2. Sự hình thành và phát triển Công ty Kinh Đô Miền Bắc 46 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và lĩnh vực hoạt động của Công ty Kinh Đô Miền Bắc 48 2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức 48 2.1.2.2. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh 49 2.1.3. Các nguồn lực chính của Công ty 49 2.1.3.1. Vốn 49 2.1.3.2. Nhân sự 50 2.1.3.3. Công nghệ 51 2.1.3.4. Văn hóa doanh nghiệp 52 2.1.3.5. Những Kết quả kinh doanh chủ yếu của Công ty trong thời gian qua (giai đoạn 2008 - 2010). 53 2.2. Thực trạng hoạt động Marketing mix của Công ty CP CB TP Kinh Đô miền Bắc. 54 2.2.1. Cơ sở chiến lược marketing của Công ty 55 2.2.2. Tình hình thực hiện các quyết định marketing mix tại Công ty 55 2.2.2.1. Sản phẩm 55 2.2.2.2. Giá 61 2.2.2.3. Phân phối 65 2.2.2.4. Xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh 69 2.2.3. Xây dựng và phát triển thương hiệu 75 2.2.3.1. Xây dựng bộ nhận diện thương hiệu 75 2.2.3.2. Truyền thông thương hiệu Error! Bookmark not defined. 2.3. Đánh giá thực trạng hoạt động Marketing mix của Công ty 79 2.3.1. Những kết quả đạt được 79 2.3.2. Tồn tại và nguyên nhân 81 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX TẠI CÔNG TY CP CHẾ BIẾN THỰC PHẦM KINH ĐÔ MIỀN BẮC TRONG GIAI ĐOẠN 2012 - 2015 83 3.1. Dự báo xu hướng phát triển của thị trường bánh kẹo tại Việt Nam trong những năm tới 83 3.1.1. Cơ hội 83 3.1.2. Thách thức 85 3.2. Định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 87 3.2.1 Định hướng chung 87 3.2.2. Định hướng hoạt động marketing 87 3.2.3. Mục tiêu 88 3.3. Một số giải pháp và kiến nghị 90 3.3.1. Chiến lược marketing đối với từng ngành hàng 90 3.3.2. Giải pháp về marketing mix 92 3.3.2.1. Sản phẩm 92 3.3.2.2. Giải pháp về Giá cả 93 3.3.2.3 Giải pháp về Phân phối 93 3.3.2.4 Giải pháp về xúc tiến bán hàng 95 3.3.2.5. Giải pháp về truyền thông thương hiệu 96 3.3.3. Giải pháp phối hợp các nguồn lực 98 3.3.3.1. Vốn 98 3.3.3.2. Công nghệ 98 3.3.3.3. Nhân sự 99 3.3.3.4. Quản lý 100 3.4. Kiến nghị 101 3.4.1. Đối với Nhà nước 101 3.4.2. Đối với các hiệp hội 101 3.4.3. Đối với công ty 102 KẾT LUẬN 104