Luận văn Đổi mới tổ chức, quản lý kinh doanh ở Điện lực Quảng Nam

bị để cung cấp dịch vụ Internet băng thông rộng qua mạng truyền hình cáp Quảng Nam. Tăng cường phối hợp với Trung Tâm Truyền Hình Cáp Quảng Nam mở rộng cung cấp truyền hình cáp và dịch vụ Internet băng thông rộng đến các trung tâm huyện thị. Đầu tư cung cấp Internet ADSL vào các vùng trọng điểm để đa dạng hóa dịch vụ. Trong đầu tư ADSL cần tính đến việc kết hợp với đầu tư mạng cáp đồng cung cấp E-tel và định hướng đầu tư trang bị các bộ truy nhập đa dịch vụ MSAG trên nền IP khi hoàn thành nâng cấp hệ thống Softswitch. + Đối với dịch vụ E-line: Căn cứ nhu cầu thuê kênh của khách hàng, Điện lực chủ động đầu tư các thiết bị cấp kênh truyền dẫn cho khách hàng lớn trên cơ sở phân tích hiệu quả kinh tế. Dự kiến đến năm 2010, Điện lực Quảng Nam sẽ phát triển được hơn 40.000 thuê bao các loại dịch vụ E-Com, E-Phone, E-Mobile (chiếm khoảng 15% số thu bao ca cả tỉnh) và một số dịch vụ gia tăng khác; doanh thu bình quân đạt khoảng 37 tỷ đồng/năm, theo kế hoạch dự kiến đến 2010 (biểu 3.3) (năm 2006 dự kiến 7.500 khách hàng , doanh thu 3 tỷ - chủ yếu là của 4 tháng cuối năm): Biểu 3.3: Kế hoạch viễn thông đến 2010 Số TT Năm Số khách hàng Doanh thu Tốc độ tăng khách hàng 76 1 2007 15.000 22.500.000.000 Tăng 100% so 2006 2 2008 22.500 33.750.000.000 Tăng 50% so 2007 3 2009 31.500 47.250.000.000 Tăng 40% so 2008 4 2010 40.900 61.425.000.000 Tăng 30% so 2009 Nguồn: Điện lực Quảng Nam Kinh doanh viễn thông hiện nay là một ngành có lợi nhuận cao. Theo đánh giá của các chuyên gia, với số lượng trên 400.000 thuê bao là đảm bảo cho các doanh nghiệp viễn thông có lãi. Đến cuối 2006 thì Công ty viễn thông điện lực đã có hơn 600.000 thuê bao. Vì vậy, tận dụng cơ sở hạ tầng kinh doanh điện năng để kinh doanh viễn thông và hỗ trợ kinh doanh điện năng cả Tổng công ty Điện lực Việt Nam là quyết đinh đầu tư hợp lý. Và kinh doanh viễn thông có lợi nhuận cao, sẽ là nguồn bù đắp cho kinh doanh điện năng, theo Slogan: “Kết nối sức mạnh”. Trong điều kiện kinh doanh điện năng ngày càng khó khăn như hiện nay thì việc mở rộng loại hình kinh doanh về các loại hàng hoá và dịch vụ khác nhau sẽ bù đắp cho hoạt động kinh doanh điện như hiện nay. Và đó có thể thêm một hướng mở cho kinh doanh của Điện lực Quảng Nam giai đoạn đến. 3.3.1.3. Sử dụng chiến lược kinh doanh hợp lý Trong điều kiện tổ chức kinh doanh của một công ty con sẽ hạn chế nhất định tính linh hoạt. Tuy nhiên, thực tiễn cho thấy nếu biết vận dụng linh hoạt các chủ trương và chiến lược kinh doanh phù hợp với thực tế sẽ mang lại hiệu quả nhất định. Vừa khai thác thế mạnh, vừa đón đầu, vừa triển khai cuốn chiếu để mở rộng phạm vi kinh doanh... cho thấy là hợp lý nhất. Với thế mạnh của kinh doanh điện năng, với cơ sở nguồn lực và thị phần chi phối, việc mở rộng kinh doanh cần lưu ý: + Đầu tư cuốn chiếu, chú trọng đến đối tượng khách hàng - dịch vụ: Việc đầu tư cần xác định trên cơ sở phân tích một cách cụ thể các yếu tố tác động 77 đến hiệu quả công trình; tránh trường hợp đầu tư dàn trải và có mức dự phòng quá cao trong điều kiện hiện nay nguồn vốn cho đầu tư chủ yếu là đi vay, nhằm đảm bảo hiệu quả sau đầu tư của dự án. Có chế độ và chính sách riêng đối với những khách hàng lớn, trên cơ sở thoả thuận lợi ích đôi bên. + Tăng cường hình thức mở rộng diện bán lẻ đến hộ: Với tốc độ đô thị hoá nông thôn như hiện nay, mức độ tiêu dùng điện sinh hoạt ở các khu vực vùng ven ngày càng tăng cao thì việc đầu tư mở rộng lưới điện hạ thế, tiếp nhận lưới điện hạ thế để bán điện trực tiếp đến từng hộ dân sẽ giúp tạo tăng thêm doanh thu cho Điện lực Quảng Nam.Vì hiện nay, còn rất nhiều khu vực có tiềm năng bán lẻ có hiệu quả cao, nhưng vì nhiều nguyên nhân lâu nay chưa thể triển khai bán lẻ đến hộ dân được. + Đầu tư chiều sâu từng mặt, kết hợp với chiều rộng, phân kỳ ra từng giai đoạn để đầu tư trong điều kiện khó khăn về nguồn vốn hiện nay là cách thức để nâng cao hiệu quả đầu tư của công trình trong điều kiện hướng đến chất lượng, chứ không đầu tư theo quy mô, số lượng. Mở rộng kinh doanh viễn thông công cọng trên cơ sở hạ tầng và nhân lực kinh doanh điện năng là một trong những lợi thế; đồng thời mối quan hệ với khách hàng dùng điện rộng khắp là điều kiện tương đối thuận lợi cho ngành điện. Do ra đời sau, nhưng nhờ thế mạnh của công nghệ CDMA, cần khai thác hợp lý các thế mạnh đó và hướng mạnh vào dịch vụ điện thoại cố định không dây cho thị trường nông thôn để phát triển khách hàng và mở rộng thị phần. Đồng thời, từng bước mở thêm các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền công nghệ CDMA tiếp nhận khách hàng mới, thu hút khách hàng của đối tác bằng dịch vụ khuyến mãi để tăng doanh thu viễn thông. Nghiên cứu mở rộng các dạng kinh doanh khác gắn trên thế mạnh và năng lực hiện có của Điện lực, như xây lắp sửa chửa điện-viễn thông, tư vấn thiết kế giám sát các công trình điện- viễn thông, liên kết đầu tư thuỷ nhỏ, cung 78 ứng các vật tư thiết bị điện- viễn thông... với các hình thức phân cấp mạnh hay giao khoán việc, khoán doanh thu... đa dạng hoá kinh doanh, tăng hiệu quả kinh doanh. 3.3.1.4. Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực Để tổ chức, quản lý kinh doanh Điện lực Quảng Nam đạt kết quả khả quan, yếu tố quan trọng là phải đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực. Cần thay đổi tư duy một cách cơ bản trong quản lý nhân sự, để có một nguồn nhân lực đảm bảo cả về số lượng, chất lượng và tiết kiệm lao động. Quản lý bằng tiêu chuẩn và quy chế đối với từng loại CBCNV, gắn liền thu nhập với sự cống hiến và công sức lao động đã của họ đã bỏ ra. Trên cơ sở xem xét hợp lý mô hình tổ chức kinh doanh từng giai đoạn, cần sắp xếp lại lao động từng công việc phù hợp với chuyên môn của người lao động. Xem xét, đánh giá thưởng phạt định kỳ và điều chuyển bố trí hợp lý khi phát hiện năng lực người lao động không được phát huy hay năng suất bị giảm sút. Quản lý chặt chẽ chất lượng lao động đầu vào ở công việc mới, trong đó chú trọng chất lượng công tác tuyền dụng đầu vào. Có kế hoạch huấn luyện nội bộ, tạo điều kiện cho người lao động thích nghi sớm với môi trường lao động mới. Sử dụng lao động phù hợp với năng lực chuyên môn của từng, tạo mọi điều kiện cho người lao động phát huy năng lực góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Điện lực Quảng Nam. Cần chủ động đánh giá lại chất lượng đội ngũ, đặc biệt là lượng lượng tham gia quản lý từ tổ trưởng trở lên, để có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo, đào tạo lại. Có kế hoạch đào tạo nghiệp vụ định kỳ, bổ sung kiến thức mới và nghiệp vụ kinh doanh cho CBCNV. Phổ cập tiếng Anh và vi tính cho tất cả kỹ sư, cử nhân, chuyên viên và tổ trưởng tổ sản xuất. Coi trọng và tạo môi trường làm việc tốt; nghiên cứu tiếp nhận giải pháp, sáng kiến mới, các ứng 79 dụng khoa học nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh của Điện lực. Khuyến khích tự đào tạo nâng cao ở mỗi CBCNV theo định hướng và nghiệp vụ chuyên môn cần cho công việc của Điện lực bằng chế độ trợ cấp hay hỗ trợ theo kết quả học tập. Cần có chế độ riêng nhằm đào tạo nguồn nhân lực dự phòng trong từng công việc, theo nhóm đa năng để khắc phục tình trạng bị động khi có sự cố gì xảy ra. Đó là cơ sở của chính sách đào tạo theo dạng nắm vững nhiều đặc thù công việc chuyên môn, theo hướng điều chuyển lao động… nhằm đảm bảo một số trường hợp sử dụng ngay một số cá nhân có thể đáp ứng được cho nhiều công việc. Quan tâm đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý có thể đáp ứng được yêu cầu và áp lực công việc sắp đến. Chú trọng đào tạo kiến thức quản lý kinh tế theo chuyên đề; động viên cán bộ quản lý đương chức (mới được đào tạo hệ kỹ thuật) học bằng thứ 2 về đại học kinh tế. Nghiên cứu cơ chế thu hút nhân tài và áp dụng thi tuyển cho các chức vụ quản lý. Coi trọng việc lựa chọn và quy hoạch cán bộ kế cận; chú ý về tiêu chuẩn, năng lực, đạo đức và mức độ triển vọng; cần cho đào tạo và tạo điều kiện cọ xát thực tế trước khi giao nhiệm vụ. Chú trọng việc ổn định đội ngũ chuyên môn. Vì rằng, thiếu những con người có kiến thức, kỹ năng...thì công nghệ chỉ giống như cổ máy tối tân, mà không ai biết cách xử dụng. Nghiên cứu áp dụng chương trình quản lý nhân sự hiện đại, gắn với quản lý chất lượng ISO 9001:2000 trong quản lý lao động. Trước mắt vận động và từng bước áp dụng văn hoá doanh nghiệp trong toàn điện lực, nhằm tạo được một đội ngũ CBCNV thống nhất- đồng bộ có tác phong tốt, tinh thần trách nhiệm cao và gắn bó với điện lực. Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện các quy chế nhằm phát huy quyền làm chủ của CNVC trong kinh doanh, trong quản lý phân phối lợi nhuận nhằm 80 thực hiện công bằng trong đơn vị. Công tác tổ chức, lao động, tiền lương cần được chú trọng, đảm bảo thực hiện đúng yêu cầu của Bộ luật Lao động và quản lý lao động có hiệu quả hơn. Cần phấn đấu bảo đảm tính quy luật về kinh tế: năng suất lao động phải tăng nhanh hơn mức tăng tiền lương. Tuyên truyền, quán triệt tập thể CBCNV phải thay đổi tư duy, phương pháp làm việc, nâng cao hiệu quả trong giao tiếp, không ngừng học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, và tạo ra những giá trị mới về vật chất và tinh thần. Tìm ra cái mới, cách giải quyết mới mang lại hiệu quả kinh tế cho đơn vị. Tiếp tục thực hiện tốt văn hoá doanh nghiệp của Điện lực Quảng Nam, đã triển khai từ năm 2006. Việc thực hiện văn hoá doanh nghiệp, gắn liền với xây dựng thương hiệu đơn vị, là quá trình lâu dài, cần phải thực hiện kiên trì và mọi CBCNV đều thực hiện như tinh thần Đại hội toàn quốc lần thứ VIII đã khẳng định : “văn hoá là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục tiêu vừa là động lực thúc đẩy sự phát triển...”. Trong đó thể hiện qua môi trường văn hoá và văn hoá kinh doanh của Điện lực. Nội dung của môi trường văn hoá thể hiện ở: đẩy mạnh tuyên truyền, giáo dục chính trị tư tưởng; tập trung hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị; xây dựng tốt các thiết chế văn hoá, các hoạt động văn - thể - mỹ; đẩy mạnh các hoạt động đoàn thể, xã hội, từ thiện. Còn nội dung của văn hoá kinh doanh bao gồm trách nhiệm của lảnh đạo các cấp và CBCNV. Đối với lãnh đạo các cấp là: phong cách, đạo đức, phẩm chất, năng lực và trách nhiệm. Đối với CBCNV, đó là: sự chấp hành, đạo đức lối sống, học tập, quan hệ với đồng nghiệp- với khách hàng- với địa phương- với gia đình, nếp sống văn minh, tiết kiệm và trách nhiệm. Việc thực hiện tốt văn hoá doanh nghiệp sẽ làm tốt “nhân hoà”, là yếu tố không thể thiếu trong việc xây dựng nguồn nhân lực và cơ sở của việc xây dựng Điện lực Quảng Nam ổn định- phát triển. 81 Nói chung, nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng nhất của các nguồn lực (vốn, đất đai, công nghệ, lao động). Vì chính con người mới trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh và tạo ra sự đổi mới cho đời sống xã hội, là động lực cho sự phát triển của xã hội [22]. Do vậy, phát triển con người cần được coi là mục tiêu hàng đầu. Việc phát triển đội ngũ nhân viên hiện tại trong suốt thời gian chuyển tiếp còn giữ vai trò thiết thực hơn, vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của Điện lực; đặt nhân viên vào những vị trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu quan trọng trong thời kỳ quá độ nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ là những người góp phần vào thành công chung và là cơ sở của tất cả những nỗ lực trong hiện tại và trong tương lai. Đồng thời, cần chú ý sao cho tất cả mọi nhân viên đều phải được đối xử công bằng, xây dựng những quan hệ làm việc bền vững ở tất cả các cấp độ. Người lãnh đạo cần có niềm đam mê thực sự trước thành công của đơn vị, thân thiện với nhân viên, tạo dựng lòng tin và có luôn cảm thấy thoải mái, lạc quan trong quá trình thực thi công việc. Mặt khác, cần thiết xem xét việc hoàn thiện và chuyên môn hoá các khâu trong dây chuyền kinh doanh. Việc chuyên môn hoá từng công đoạn trong dây chuyền kinh doanh giúp Điện lực nâng cao được nghiệp vụ chuyên môn, giảm tối đa được các sai sót và chắc chắn sẽ thay đổi được chất lượng của công tác kinh doanh. 3.3.2. Đổi mới phương thức quản lý kinh doanh Đổi mới phương thức quản lý kinh doanh phải xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, từ quyết tâm và bằng năng lực của nhà quản lý các cấp. Thực tế cho thấy, quản lý kinh doanh vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật. Do đó, đổi mới phương thức quản lý kinh doanh ở Điện lực Quảng Nam cần gắn khoa học quản lý với phương pháp quản lý hợp lý phù hợp thực tiễn. Dựa vào điều kiện thục tế, tôi đề nghị một số giải pháp sau: 82 3.3.2.1. Thay đổi phương thức quản lý kinh doanh theo kế hoạch bằng quản lý mục tiêu gắn với hiệu quả Phương thức quản lý kinh doanh lâu nay ở Điện lực Quảng Nam, một đơn vị hạch toán phụ thuộc, là tổ chức thực hiện các nhiệm vụ và chỉ tiêu được cấp trên trực tiếp giao theo kỳ (tháng, quí, năm), và việc đánh giá là kết quả thực hiện đó. Do đó phương thức quản lý mang nặng tính kế hoạch và nguyên tắc hành chính. Sự đánh giá kết quả kinh doanh chưa được rõ ràng, nên động lực phấn đấu không cao. Đó là một hạn chế nhất định của hoạt động kinh doanh. Cần thay đổi cơ bản quan niệm cũ còn nhiều hạn chế này theo điều kiện cụ thể của Điện lực Quảng Nam (cũng như các Điện lực khác). Có thể hoạt động theo cơ chế công ty con, tuy chưa có nhiều thay đổi về giao nhiệm vụ kế hoạch kinh doanh từ công ty mẹ - Công ty Điện lực 3, nhưng có thể tự chủ, tự chịu trách nhiệm về hiệu quả công việc được giao, gắn với tiền lương. Đó là phương thức quản lý theo mục tiêu gắn liền với hiệu quả. Việc xác định mục tiêu cũng cần xem xét lại, mục tiêu theo quan điểm quản lý có phạm vi hẹp hơn, ngắn hạn hơn và hình thành theo chuỗi của công việc trong hoạt động kinh doanh. Có thể chia nhỏ kế hoạch các chỉ tiêu, nhiệm vụ được giao... thành các mục tiêu cụ thể cho từng đơn vị, cá nhân. Các mục tiêu nhỏ đó cần có đầy đủ các nội dung về: vật liệu, phương tiện, lao động, chi phí, thời gian và cuối cùng là yêu cầu kết quả cần đạt được. Mỗi hoạt động kinh doanh dù phức tạp đến đâu, cũng có thể đơn giản hoá bằng chuỗi mục tiêu nhỏ đang xen hay trải dài của kế hoạch theo định kỳ tháng, quý, năm. Việc này, ban đầu có thể khó khăn nhất định cho bộ phận tham mưu hoạch định kế hoạch, nhưng sẽ tạo sự chủ động nhất định cho bộ phận thừa hành. Việc đánh giá kết quả, hiệu quả của từng mục tiêu nhỏ thì tương đối dể dàng hơn việc đánh giá khối lượng công việc lớn. 83 Thực tế, mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà từng doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian xác định. Lợi ích của việc quản lý theo mục tiêu, đó là: Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc lập mục tiêu; Việc kiểm soát dễ hơn; Tổ chức được phân định rõ ràng; Và dể đạt được sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việc giao cho họ. Yêu cầu đối với việc triển khai quản lý theo mục tiêu, đó là: Cần môi trường nội bộ lý tưởng; Có tính ngắn hạn; Và tính linh hoạt trong việc thích nghi của việc thay đổi mục tiêu [32]. Để việc quản lý theo mục tiêu đạt kết quả tốt, việc chọn mục tiêu phải đảm bảo 7 yêu cầu của nguyên tắc SMARTER (sau của SMART): + Specific - cụ thể, dễ hiểu. Chỉ tiêu phải cụ thể, vì nó luôn gắn liền với việc định hướng cho các hoạt động trong tương lai. + Measurable đo lường được, vì không đo lường được thì không biết có khả thi hay không? + Achievable vừa sức. Chỉ tiêu nên có mức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt quá cao, không thể đạt được. + Realistics thực tế. Đây là tiêu chí gắn liền giữa khả năng thực hiện so với nguồn lực của đơn vị như: thời gian, nhân sự, tiền bạc... + Timebound có thời hạn. Mọi công việc phải có tiến độ và thời hạn hoàn thành, nếu không nó có thể không đạt hiệu quả và có thể ảnh hưởng đến các mục tiêu khác. + Engagement - liên kết. Đơn vị phải liên kết được lợi ích của mình và lợi ích của các chủ thể khác. + Right - thích đáng. Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ phận khác lại thờ ơ; do đó cần việc chọn chỉ tiêu cần công bằng và tạo được sự lôi cuốn với tất cả các bộ phận. 84 Sau khi chọn được mục tiêu, cấp trên cần thông báo cho cấp dưới về các mục tiêu trong chiến lược của đơn vị và cùng với cấp dưới bàn bạc thảo luận về những mục tiêu mà cấp dưới có thể thực hiện. Cấp dưới chủ động đề ra mục tiêu và cam kết với cấp trên, được cấp trên duyệt và thông qua. Về lâu dài, cấp trên đóng vai trò định hướng, khuyến khích cấp dưới đề ra mục tiêu; mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu cao hơn và hỗ trợ tốt cho các mục tiêu của các bộ phận khác. Trong việc thực hiện mục tiêu, cấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiện cần thiết cho cấp dưới để cấp dưới chủ động sáng tạo xây dựng và thực hiện kế hoạch; cấp trên nên trao quyền hạn tối đa cho cấp dưới trong việc thực hiện nhiệm vụ; cấp trên định kỳ phải tiến hành kiểm tra việc thực hiện của cấp dưới nhằm điều chỉnh hoặc giúp đỡ kịp thời. Đặc biệt, ngay từ khâu hoạch định, cấp trên nên thiết lập một số điểm kiểm soát trọng yếu để dễ dàng theo dõi việc thực hiện mục tiêu và sẽ dễ đánh giá công việc của cấp dưới. Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu nhỏ gắn với hiệu quả trong một tổng thể lớn, kế hoạch dài hạn có thể bị rối loạn nhất định, thậm chí trở ngại trong việc thực hiện ở một công đoạn nào đó, cần phải xem xét kỹ chuỗi mục tiêu và đòi hỏi phải đảm bảo cho sự thành công của mục tiêu chung mang tính lâu dài. Việc tổ chức cần phải được đồng bộ và thống nhất. Điều đó được giải quyết bằng việc chọn lựa các phương án tối ưu nhất khi thực hiện, theo nguyên tắc chọn lọc thận trọng ở các công đoạn có sự chồng lấn. Ngoài ra, quản lý kế hoạch kinh doanh cần có cơ sở thực tiễn, biện pháp tổ chức thật khoa học và chặt chẽ; cần xác định rõ từng quá trình, phải kiểm soát được đầu vào, đầu ra có chất lượng và đảm bảo tin cậy. Công tác khi đã hoạch định kỹ càng cũng cần xem đó là mục tiêu cần phải đạt được; cần thiết tập trung và hướng mọi nỗ lực vào đó để đạt được mục tiêu; hạn chế tối đa và 85 tránh tình trạng đi lệch khỏi mục tiêu chung. Nguyên tắc chung để đạt kết quả cao nhất trên tinh thần: mục tiêu = 1, biện pháp = 10, quyết tâm = 20. Đồng thời đưa công nghệ mới vào quản lý, trong đó có hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000; đảm bảo chất lượng sản phẩm; đảm bảo chữ “tín” và đáp ứng đầy đủ yêu cầu đã cam kết với khách hàng, phục vụ cho sự nghiệp phát triển kinh tế- xã hội của tỉnh; đảm bảo thực hiện công việc theo quy trình đã được soạn thảo và luôn tìm cách nâng cao được hiệu quả kinh doanh. Trên cơ sở kinh nghiệm quản lý ở các Điện lực khác, những biện pháp thực tế có thể xem xét áp dụng Điện lực Quảng Nam trong việc quản lý vận hành hệ thống lưới điện; giảm tỉ lệ điện năng truyền tải - phân phối; gắn việc triển khai cải tạo xây dựng lưới điện với sự phát triển của tỉnh [21]. Tuy lưới điện Quảng Nam lâu nay được tăng cường củng cố, nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu đầy đủ cho việc cấp điện; kết cấu lưới một số nơi vẫn còn nhiều nhược điểm, như thiếu mạch vòng và vốn cải tạo hạn chế nên có khả năng xảy ra sự cố gây mất điện cho khách hàng. Để thực hiện mục tiêu mỗi năm giảm 20% suất sự cố trên lưới điện, cần kiểm tra và tổ chức rà soát lại toàn bộ các phương án cấp điện cơ bản cho các phụ tải, đặc biệt là các phụ tải trọng yếu ở trung tâm thị xã, huyện lỵ...; có các đội ngũ ở các chi nhánh điện với các phương án xử lý sự cố kịp thời; chủ động về kế hoạch, phối hợp lịch công tác một cách chặt chẽ, hạn chế tối đa cắt điện để công tác và phải thông báo trước cho khách hàng tiện sắp xếp sản xuất, sinh hoạt; thực hiện tốt và nghiêm túc chế độ kiểm tra, duy tu bảo dưỡng định kỳ, khắc phục triệt để các tồn tại sau thí nghiệm định kỳ. Kiểm tra và thực hiện có hiệu quả công tác sửa chữa thường xuyên, sửa chữa lớn lưới điện. Đồng thời quan tâm đến việc trang bị đủ các trang thiết bị, phương tiện làm việc, vật tư dự phòng; tăng cường kiểm tra hiện trường công tác về quy trình và an toàn kịp thời khắc 86 phục sự bất hợp lý dưới cơ sở. Để làm tốt công tác quản lý vận hành lưới điện, cần phải tiếp tục triển khai một cách kiên trì và có hiệu quả quy trình quản lý vận hành cho nhánh mẫu; mọi chi nhánh thực sự đều thực hiện tốt, đồng đều và đều xứng đáng là những chi nhánh mẫu. Hỗ trợ cho việc thực hiện quản lý vận hành này, cần sắp xếp quy trình một cách hợp lý trên cơ sở thực hiện việc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Để có cơ sở đánh giá việc thực hiện giảm sự cố lưới điện, về tổ chức cũng cần có một tiểu ban theo dõi và tham mưu. Cần phân loại các dạng và khu vực thường hay sự cố để có phản ứng kịp thời và mọi thông tin dể dàng thu thập được từ phòng Điều độ Điện lực. Thực hiện giảm tỉ lệ điện năng dùng cho phân phối thông qua việc sử dụng tốt các nguồn vốn sửa chữa lớn, xây dựng cơ bản để hoàn thiện lưới điện, cải tạo các hệ thống công tơ đo đếm và các biện pháp kỹ thuật và kinh doanh. Cân bằng và điều hoà phụ tải, thay các máy biến áp non tải, cân đảo pha cho các lộ hạ thế, lắp đặt các cụm tụ bù cao- hạ thế trên lưới... và nâng cao điện áp vận hành là các biện pháp kỹ thuật tích cực để giảm tỉ lệ điện năng dùng cho phân phối. Về mặt kinh doanh cần tăng cường kiểm tra thay thế công tơ đứng cháy, cải tạo các rẽ nhánh sau công tơ, tránh các trường hợp câu móc trái phép; đồng thời với việc kiểm soát chặt chẽ số liệu công tơ đầu nguồn và ghi đúng, ghi đủ sản lượng thương phẩm theo lộ trình quy định. Thực tế cho thấy, do việc ghi chữ số điện năng trải dài theo các lộ trình trong một tháng và việc sử dụng điện tuỳ thuộc vào nhu cầu của đối tượng sử dụng điện theo mùa vụ và thời tiết nên mức độ chênh lệch giữa sản lượng điện đầu nguồn với tổng sản lượng điện bán được có dao động nhất định. Để kiểm soát được sự biến động này cần phải quy đổi và phân tích rõ từng nhóm đối tượng để có thể biết được cơ cấu của sự biến động. Đồng thời, cần có chương trình và giải pháp vừa hợp lý, vừa tích cực trong việc 87 thực hiện giảm tỉ lệ điện năng dùng cho phân phối theo từng quý và phấn đấu giảm cho được mỗi năm ít nhất (0,2-0,3)%. Việc cải tạo và đầu tư lưới điện, nhất là các dự án có quy mô lớn cần thiết phải gắn liền với sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh. Cần phải có sự tham gia từ đầu của Điện lực; tham gia từ khâu hiện trạng đến dự báo, từ khối lượng khảo sát đến quan điểm tiêu chuẩn cho thiết kế... và vốn do ai chịu trách nhiệm đầu tư. Quá trình triển khai đầu tư cần phải đảm bảo đúng quy định và trình tự công tác đầu tư xây dựng (Luật Xây dựng) và nên xem xét có phân kỳ hợp lý để có hệ số xử dụng dự án cao nhất. Do cơ chế tổ chức và phân cấp, một số dự án lưới điện lớn Điện lực không tham gia được đủ, cần có sự thay đổi nhất định vì rằng Điện lực là đơn vị trực tiếp quản lý vận hành và khai thác sau khi nghiệm thu đưa vào sử dụng. Chính việc đang quản lý, vận hành và khai thác hiện trạng thì yêu cầu phụ tải ra sao để đầu tư hợp lý; thời tiết, địa hình thế nào để có thiết kế phù hợp thì hơn ai hết Điện lực có thể tham gia cụ thể có hiệu quả nhất. Mặt khác, trong các quy hoạch kinh tế- xã hội, phần điện luôn là phần cơ sở hạ tầng quan trọng được đề cập, nhưng sự phù hợp không cao vì không gắn với thực tế và lại có vốn đầu tư quá lớn... đã gây lảng phí và khó khăn rất nhiều cho Điện lực. 3.3.2.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng Hạn chế lớn nhất đối với Điện lực Quảng Nam trong phương thức quản lý kinh doanh là việc chú trọng và chất lượng phục vụ khách hàng chưa được tốt so với yêu cầu của kinh doanh, dù rằng thời gian qua đã có sự cải thiện tương đối lớn. Thông thường, muốn kinh doanh có hiệu quả thì cần thiết phải tìm cách thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng và khi đó hoạt động nghiên cứu thị trường có vai trò quan trọng định hướng toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 88 Theo quan điểm rộng, khách hàng còn là khách hàng pháp lý và khách hàng nội bộ. Khách hàng pháp lý là đại diện Nhà nước, ngành và lãnh đạo – những người trực tiếp giao và kiểm soát công việc. Khách hàng nội bộ là những người cộng sự, đồng nghiệp trong đơn vị. Thực tế, Điện lực Quảng Nam lâu nay chưa quan tâm nhiều đến tâm lý giao tiếp, đến việc tìm hiểu nhu cầu điện của khách hàng, vì lợi thế độc quyền người bán. Do đó, đòi hỏi trong đổi mới công tác quản lý kinh doanh, ngoài việc phải chống việc độc quyền có thể gây ra cửa quyền và tâm lý ỷ lại thì cần xác định đầy đủ hơn yếu tố khách hàng, hướng đến khách hàng, và tiến đến phải xem khách hàng là thượng đế. Cần rà soát, kiểm tra lại việc tổ chức thực hiện các dịch vụ khách hàng; tăng cường công tác dịch vụ và tìm nhiều biện pháp nâng cao độ thoả mãn của người sử dụng dịch vụ nhằm đảm bảo tốt sự cam kết với khách hàng đã sử dụng các sản phẩm dịch vụ của Điện lực Quảng Nam. Từ đó tạo lập thêm uy tín cho Điện lực và lôi kéo khách hàng để số lượng và doanh thu. Để làm tốt được công tác nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng cần đẩy mạnh việc đào tạo và huấn luyện công tác bán hàng cho cả đội ngũ nhân viên giao dịch khách hàng điện năng và khách hàng viễn thông và một số lọai hình kinh doanh khác. Có biện pháp tích cực huấn luyện và thực hiện tốt marketing bán hàng, giáo dục phương pháp và thái độ giao tiếp, tăng cường quảng bá và có nhiều chiến dịch khuyến mãi, lấy ý kiến góp ý của khách hàng để cải tiến từng bước việc tổ chức các bộ phận dịch vụ. Cụ thể đối với kinh doanh điện năng là nâng cao chất lượng điện năng (điện áp, tần số), giảm thời gian mất điện, an toàn và...ghi và thu tiền điện đúng qui định của Luật Điện lực. Cần tổ chức tốt bộ phận giao tiếp với khách hàng, giải đáp thắc mắc và hướng dẫn kịp thời các trình tự thủ tục cấp điện, 89 cách tính giá điện.... Cần công khai và minh bạch hoá thủ tục và thời gian cấp điện, giải quyết kịp thời sự cố, thông tin ngừng cấp điện khi công tác. Cần giải quyết nhanh, gọn, không phiền hà các thủ tục cấp điện: tiếp nhận hồ sơ, thời gian khảo sát và thời gian lắp đặt công tơ cần phải được công khai và đúng thời gian hẹn hay quy định. Đối với kinh doanh viễn thông là chất lượng cuộc gọi, sóng rộng và đều, giá cước phù hợp... Việc tiếp tục duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 sẽ tạo được niềm tin của khách hàng và địa phương thông qua việc cung cấp các dịch vụ có chất lượng đáp ứng được yêu cầu của khách hàng cũng như yêu cầu của luật pháp; nâng cao được sự hài lòng của khách hàng bằng cách luôn liên tục cải tiến hệ thống chất lượng và dịch vụ theo yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Thông qua ISO 9001:2000 có thể kiểm tra được mức độ đáp ứng cho khách hàng pháp lý và khách hàng nội bộ, để có cảI tiến phù hợp. Đặc biệt, là việc thoả mãn khách hàng nội bộ sẽ tạo điều kiện cho việc tạo dựng môi trường văn hoá kinh doanh của Điện lực Quảng Nam. Đồng thời từng bước tích cực chuẩn bị cho việc tham gia môi trường kinh doanh cạnh tranh, như kinh doanh viễn thông. Đối với điện năng, cần nhanh chóng có các biện pháp tích cực để xoá bỏ “tâm lý độc quyền” trong hoạt động kinh doanh để hướng vào sự phục vụ khách hàng tốt hơn. Đối với lĩnh vực viễn thông thì chất lượng và phong cách phục vụ của các loại hình dịch vụ viễn thông cần thiết phải nâng cao hơn nữa để đảm bảo có thể đứng vững được trên thị trường viễn thông đang cạnh tranh khốc liệt. Từng bước, triển khai việc lắp đặt công tơ điện tử : nhiều giá, công tơ card trả trước, để có thể chọn lựa; cũng như kết nối thông tin qua mạng để khách hàng có thể truy cập thông tin dùng điện, số tiền phải thanh toán...và có thể 90 thanh toán tại nhiều nơi hay qua thẻ tín dụng. Về lâu dài, khách hàng có thể chọn nguồn cung cấp điện với giá phù hợp theo thời gian tương ứng trên thị trường điện lực cạnh tranh. 3.3.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác kinh doanh Trên thực tế, ngành điện gần một nửa đang hoạt động kinh doanh điện năng trên khu vực nông thôn - miền núi mang tính chất phúc lợi xã hội. Tuy bị lỗ, nhưng vẫn phải được duy trì để đáp ứng yêu cầu thiết yếu và tính chất công bằng của xã hội. Hiệu quả lâu dài khó phân tích được về kinh doanh, nhưng có thể đạt ở kết quả về chính trị - xã hội của địa phương và của cả đất nước. Đối với việc nâng cao hiệu quả công tác kinh doanh ở Điện lực Quảng Nam là yêu cầu cơ bản của việc đổi mới quản lý kinh doanh. Việc này cần triển khai đồng bộ ở tất cả các khâu công việc và cần gắn liền nội dung của quản lý theo mục tiêu. Nội dung của nâng cao hiệu quả công tác kinh doanh là tăng năng suất, tăng doanh thu, giảm “lỗ” của kinh doanh khu vực nông thôn - miền núi và giảm các chi phí bất hợp lý. Tăng năng suất, nhằm nâng cao hiệu quả công tác kinh doanh theo hướng đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của khách hàng, là biện pháp tích cực. Biện pháp này đòi hỏi phải đồng bộ các khâu từ chuẩn bị đến thực hiện cần phải sắp xếp thật tốt, trong đó yếu tố con người và công tác tổ chức chiếm vị trí quan trọng. Để đánh giá được năng suất cần phải rà soát lại toàn bộ các định mức công việc, tiêu chuẩn bậc thợ, khối lượng chuẩn các đơn vị công việc. Trên cơ sở đó mới có thể giao, quản lý, đánh giá được công việc và thưởng phạt qua tiền lương- thưởng theo công việc hay khoán việc. Để tăng năng suất cần chú ý việc quản lý để tăng thời gian lao động hữu ích, giảm lảng phí thời gian bằng kế hoạch hoá và sắp xếp hợp lý mọi công đoạn của công việc. Việc 91 tăng năng suất cũng phụ thuộc vào chất lượng lao động và chất lượng công tác quản lý; đó là kết quả của một quá trình xây dựng nguồn lực và đào tạo đội ngủ cán bộ quản lý, đặc biệt là từ kỹ thuật sang kinh tế. Tăng doanh thu là kết quả của việc nỗ lực tìm kiếm, tăng thị phần và đối tượng khách hàng dùng các phần dịch vụ có giá cao. Về điện năng là phát triển mạnh khách hàng của đối tượng dịch vụ và công nghiệp; đồng thời mở rộng diện bán lẻ đến hộ; phấn đấu để giảm lỗ từng bước có lãi. Về viễn thông là phát triển mạnh khách hàng, mở rộng thị phần; đặt biệt là dịch vụ điện thoại di động toàn quốc E-mobile và các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền công nghệ CDMA. Về các loại hình kinh doanh khác là nghiên cứu triển khai sự liên kết, giao khoán trong lợi thế và khi có hiệu quả. Tuy nhiên, giải pháp tăng doanh thu cần sự hỗ trợ của marketing, đảm bảo lợi nhuận hợp lý, tránh trường hợp kinh doanh theo kiểu vắt chanh bỏ vỏ thì sẽ rất nguy hiểm cả về thương hiệu, cả về khả năng đứng vững trên thị trường. Cần củng cố lại chiến lược kinh doanh và triết lý kinh doanh cho phù hợp với thực tiễn - đặc biệt là giai đoạn hội nhập WTO. Nghiên cứu và tăng cường công tác marketing, chú trọng marketing cho người bán hàng và cả marketing nội bộ. Việc quản lý để tiết kiệm chi phí, loại trừ các chi phí bất hợp lý là nhiệm vụ của công việc từng bước cải tiến quản lý theo mục tiêu giảm chi phí. Cần xác định lại đầy đủ các loại và thành phần chi phí hợp lý; giao định mức các loại chi phí; khoán và phân cấp mạnh cho từng đơn vị liên quan tự chịu trách nhiệm về các khoản mục chi phí phát sinh tại đơn vị mình; có biện pháp chế tài mạnh để tạo nền nếp cho việc quản lý về mặt tài chính tốt hơn. Giảm tỉ lệ điện dùng trong phân phối là một nội dung có ý nghĩa lớn trong việc giảm chi phí. Biện pháp giảm chi phí này, cần có kế hoạch cụ thể, như 92 quản lý một mục tiêu để ít nhất giảm được (0,2-0,3)%/năm (như là một chỉ tiêu pháp lệnh). Tiết kiệm chi phí tiền lương đồng nghĩa với việc có đội ngũ CBCNV chuyên nghiệp cao, kế hoạch công tác chặt chẽ và giảm tối đa thời gian “chết”, tăng thời gian lao động hữu ích trong mọi hoạt động kinh doanh. Đồng thời, kết hợp nhiều dịch vụ chung cho người lao động. Đầu tư để phục vụ cho việc mở rộng kinh doanh thường chi phối rất lớn đến hoạt động tài chính. Do đó, cần quản lý chặt chẽ về hiệu quả đầu tư; đầu tư đảm bảo chất lượng, không theo dàn trải; phân kỳ ra đầu tư và tuyệt đối không đầu tư thiếu tập trung, đầu tư tràn lan. Để đảm bảo đầu tư có hiệu quả, trừ các công trình điện mang tính phục vụ chính trị - xã hội , cần kiểm soát chặt chẽ quá trình và thực hiện tốt việc phân kỳ đầu tư. Thực tế quy mô đầu tư theo yêu cầu dùng điện của khách hàng (có kỳ vọng cao) thường lớn hơn thực tế sử dụng; mức chênh lệch giữa đầu tư và sử dụng là không cần thiết, gây lãng phí nhất định. Cần có quy trình quản lý đầu tư, kiểm soát được quy mô, công nghệ... theo nhu cầu thực tế theo từng giai đoạn; đồng thời có phân tích kinh tế đầy đủ dự án đầu tư theo các chỉ tiêu kinh tế (thời gian hoàn vốn, NPV, B/C, IRR...) sẽ góp phần tích cực cho hiệu quả kinh doanh điện năng. Từ kinh nghiệm đầu tư cho kinh doanh điện năng sẽ là bài học cho đầu tư các ngành khác. Do tính chất phụ tải không đồng đều, cho nên phụ tải vào các giờ cao thấp điện chênh lệch nhau rất lớn. Thường phụ tải cao điểm lớn gấp 2 lần phụ tải thấp điểm, làm cho mức đầu tư cung cấp điện tăng cao sẽ gây nên hiệu quả kém. Nghiên cứu và đẩy mạnh chương trình quản lý theo nhu cầu DSM để san bằng đồ thị phụ tải. Tuyên truyền và vận động sử dụng các thiết bị điện có hiệu suất cao; triển khai mạnh việc lắp đặt công tơ 3 giá và áp dụng giá điện theo giờ trong ngày; khuyến khích việc sử dụng điện vào giờ thấp điểm đêm. 93 Đầu tư cơ sở hạ tầng cần lưu ý cho đa năng, đa ngành, ngoài việc tiết kiệm đầu tư còn có việc “kết nối sức mạnh”. Cần thiết ứng dụng kịp thời các công nghệ, ứng dụng khoa học mới nhất vào trong quản lý kinh doanh, đặc biệt là công nghệ tin học và các sáng kiến kỹ thuật nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác kinh doanh. Đối với kinh doanh điện năng, cần tập trung cải tiến các công đoạn ghi chữ điện-in hoá đơn-thu tiền điện... một cách mạnh mẽ, vừa tăng năng suất vừa giảm được các thắc mắc thường xuyên của khách hàng. Từng bước áp dụng phương pháp đo xa vào ghi chỉ số công tơ điện; thông báo, thu tiền điện và các dịch vụ qua ngân hàng bằng kết nối mạng chung tạo mọi điều kiện cho khách hàng và tiết kiệm lao động. ứng dụng kết nối thông tin vừa phục vụ, vừa quản lý khai thác... Tăng cường nội dung và chất lượng của trang Web của Điện lực Quảng Nam, để vừa phục vụ khách hàng, vừa trao đổi thông tin và vừa quảng bá. Tiếp tục duy trì tốt hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, đang triển khai ở Điện lực Quảng Nam từ năm 2006, sẽ làm cho công tác nghiệp vụ đi vào nền nếp; công tác quản lý chặt chẽ hơn; làm tăng đựơc hiệu quả, tiết kiệm các chi phí nhờ sử dụng hợp lý các nguồn lực trong quá trình công việc và tạo được niềm tin, nâng cao được sự hài lòng của khách hàng và địa phương. Đẩy mạnh việc phân cấp, phân quyền cho cơ sở. Tăng cường trách nhiệm cá nhân, để tăng sự chủ động kích thích tư duy sáng tạo trong công việc hay mục tiêu được giao. Đối với các công đoạn hay những công việc đơn giản, rõ ràng nên áp dụng khoán việc, giao việc đi kèm biện pháp kiểm tra đánh giá. Song song, với việc phân cấp, phân quyền, giao khoán cần có kế hoạch kiểm tra, điều chỉnh kịp thời và gắn liền với việc chế tài đối với các sai phạm có thể xảy ra. 94 Việc nâng cao hiệu quả công tác kinh doanh cho Điện lực Quảng Nam không thể tách rời việc nâng cao đời sống thu nhập của CBCNV. Cần nghiên cứu, cải tiến hợp lý thang bảng lương- thưởng áp dụng cho doanh nghiệp; có các giải pháp thích hợp trong việc động viên khen thưởng các CBCNV có thành tích xuất sắc trong việc mang lại các lợi ích cho tập thể. Cần sửa đổi các quy chế xét thưởng hiện hành cho phù hợp với điều kiện kinh donh mới. Cần khắc phục và tránh cho được việc bình quân chủ nghĩa trong phân phối thu nhập; mạnh dạn mở rộng hệ số giản cách khen thưởng để có thể động viên kịp thời cho các hiệu quả đem lại trong kinh doanh. Ngoài ra, để hỗ trợ cho việc nâng cao hiệu quả kinh doanh cần thực hiện tốt môi trường hoạt động kinh doanh, xây dựng văn hoá kinh doanh, tăng cường quảng bá và giữ vững thương hiệu. Môi trường, văn hoá trong kinh doanh chính là văn hoá doanh nghiệp ở Điện lực Quảng Nam, đã được triển khai từ tháng 06/2006, sẽ là cơ sở bền vững cho việc phát triển và củng cố thương hiệu Điện lực Quảng Nam. Quảng bá là hình thức cần giới thiệu Điện lực với bên ngoài để phát triển khách hàng, giới thiệu dịch vụ mới cho khách hàng và tạo uy tín trong liên kết, liên doanh. Quảng bá bằng nhiều hình thức, nhưng cơ bản thông qua thông tin tuyên truyền và bằng chính chất lượng dịch vụ khách hàng ngày càng được cải thiện. Và thương hiệu luôn phải được quan tâm củng cố, đó là giá trị vô hình vô giá và cũng chính là “niềm tin, chữ tín” trong hoạt động kinh doanh. Bên cạnh mục tiêu phấn đấu vì hiệu quả và lợi nhuận cao, các đơn vị kinh doanh còn phải có trách nhiệm đối với xã hội và tạo môi trường kinh doanh tốt đẹp trong xã hội. Mặt này, Điện lực Quảng Nam đã làm tốt trong thời gian qua, cần phải tiếp tục thực hiện và duy trì tốt hơn nữa. Ngoài ra, đối với ngành điện nói chung và Điện lực Quảng Nam nói riêng lâu nay có một truyền thống tốt đẹp, đó là sự đoàn kết thống nhất, hết mình hỗ trợ nhau, có 95 tinh thần tự giác kỷ luật cao và luôn hoàn thành nhiệm vụ được giao. Đó cũng là một ưu điểm lớn, mang tính đặc thù cần tiếp thục phát huy và giữ gìn như một giá trị của thương hiệu. Tuy nhiên để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường, hoạt động kinh doanh điện năng của ngành Điện phải được tách bạch theo 2 lĩnh vực: Một là, cần thiết phải tách yếu tố phục vụ khỏi kinh doanh, và các Điện lực tỉnh hoạt động với tư cách là 2 đơn vị hoạt động riêng biệt; Hai là, Điện lực có thể tiếp tục đảm nhận luôn 2 loại hình kinh doanh và phục vụ, nhưng nên được hạch toán riêng và phải hỗ trợ, bù lỗ cho lĩnh vực phục vụ theo cơ chế điều tiết của Nhà nước. Tóm lại, việc đổi mới tổ chức, quản lý kinh doanh ở Điện lực Quảng Nam là những giải pháp tổng hợp của công tác tổ chức và công tác quản lý kinh doanh trong hoạt động đa dạng và phong phú của Điện lực Quảng Nam trong giai đoạn đến. Quá trình đổi mới là một chuỗi thời gian dài, liên tục, kiên trì và có xem xét điều chỉnh hợp lý theo điều kiện kinh doanh của Điện lực gắn với sự phát triển kinh tế- xã hội của tỉnh Quảng Nam. Do đặc thù kinh doanh, nên việc đổi mới của Điện lực Quảng Nam bị giới hạn trong tổ chức của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, cần phải xem xét cho phù hợp với xu thế chung nhưng cố gắng phát huy tính riêng biệt của mình để thúc đẩy quá trình phát triển. Nói chung, các nội dung đổi mới cần phải mang lại hiệu ích Pareto, cần đạt được hiệu ích tổng hợp to lớn nhằm phục vụ cho được mục tiêu lâu dài là xây dựng Điện lực Quảng Nam ổn định phát triển. 96 Kết luận Và Kiến nghị A. Kết luận Việc “Đổi mới tổ chức, quản lý kinh doanh ở Điện lực Quảng Nam” vừa là yêu cầu thực tiễn, vừa là vấn đề mang tính khoa học cần được nghiên cứu một cách nghiêm túc và đã được học viên thể hiện đầy đủ trong 3 chương chính của luận văn. Lý luận đổi mới được thể hiện trên cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu khoa học phù hợp với công cuộc đổi mới ở Việt Nam, với mục đích là để tháo gở các cản trở về quản lý kinh tế. Đó là quá trình vừa khái quát lý luận từ thực tế đổi mới, vừa áp dụng lý luận đã có vào cuộc sống sinh động, đặc biệt trong bối cảnh quốc tế có nhiều thay đổi về quốc sách; lấy sự ổn định chính trị- xã hội làm tiền đề, lấy đổi mới kinh tế làm trọng tâm; sự đổi mới kinh tế thúc đẩy, tạo điều kiện đổi mới chính trị-xã hội, văn hoá để phát triển ổn định, hướng đến bền vững [22]. Kết cấu luận văn gồm ba chương và một số phụ lục. Chương một đề cập đến một số vấn đề cơ bản về tổ chức, quản lý kinh doanh điện ở Việt Nam từ hình thành phát triển đến những khó khăn và những yêu cầu đổi mới. Chương hai nêu ra thực trạng tổ chức, quản lý kinh doanh ở Điện lực Quảng Nam, từ đặc thù đến kết quả kinh doanh của đối tượng nghiên cứu. Chương ba là phần chính của luận văn, đã trình bày ra các phương hướng và giải pháp đổi mới tổ chức, quản lý kinh doanh ở Điện lực Quảng Nam. Đây là các vấn đề khó, là vấn đề đã được giải quyết tốt trên cơ sở kết hợp giữa lý luận và thực tiễn. Ngoài ra, để giải quyết tốt vấn đề đổi mới kinh doanh Điện lực Quảng Nam nói riêng, các Điện lực tỉnh thành nói chung cần thiết các cấp giải quyết sớm các kiến nghị đề xuất. 97 Nghiên cứu “Đổi mới tổ chức, quản lý kinh doanh ở Điện lực Quảng Nam” vấn đề cốt lõi là tháo gỡ, tạo sức bật mới cho quản lý kinh tế ở Điện lực, trong đó bao gồm cơ chế, con người và hiệu quả của công tác quản lý. Các vấn đề cần giải quyết là nắm vững nguyên tắc và góp phần kiến nghị để sửa đổi cơ chế; xây dựng, đào tạo nguồn nhân lực, nâng cao năng lực quản lý; tìm cách thích nghi với thực tế bằng các biện pháp phù hợp và khả thi. Cách giải quyết các vấn đề của đổi mới cần phải nắm chắc lý luận đổi mới của Việt Nam, nắm vững thực tế và kiên trì đưa lý luận vào thực tiễn một cách phù hợp. Tuy nhiên, do thời gian và sự hạn chế của việc nghiên cứu và dù sao đi nữa nội dung luận văn có được học viên suy nghĩ, đưa ra các giải pháp đổi mới cũng không tránh khỏi các thiếu sót mong được sự góp ý hay trao đổi để sáng tỏ các vấn đề chưa rõ. Ngoài ra, các giải pháp để “Đổi mới tổ chức, quản lý kinh doanh ở Điện lực Quảng Nam” đã được học viên đề ra ở luận văn này cũng không quan trọng bằng việc học viên sẽ là người sẽ thực thi để đạt được mục tiêu đề ra tại đơn vị đang công tác. Để hoàn thành luận văn này, học viên xin chân thành được cảm ơn: PGS. TS. Ngô Quang Minh- Người trực tiếp hướng dẫn; các Thầy Cô, CBNV của Học Viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh; các tác giả của tài liệu tham khảo; các đồng nghiệp và thân hữu đã trực tiếp hay gián tiếp giúp đỡ học viên trong thời gian thu thập thông tin để viết luận văn. Xin được cảm ơn trước các Thầy Cô Phản biện và Hội đồng Khoa học Học viên trong việc đánh giá cuối cùng chất lượng luận văn này. B. Một số kiến nghị Trong quá trình công tác và nghiên cứu các tài liệu, thực tế phục vụ luận văn, học viên xin có một số kiến nghị với cấp trên như sau: 98 1. Tách rời kinh doanh - phục vụ, có cơ chế hỗ trợ phần công ích trong kinh doanh điện năng Kinh doanh điện năng ở một Điện lực như Điện lực Quảng Nam, còn mang nặng tính phục vụ, nên hầu như phải “bù lỗ” trong giai đoạn hiện nay. Theo Luật Điện lực 2005 cần phải có sự hỗ trợ cho đầu tư khu vực này, Tuy nhiên, đến nay chưa thực hiện được. Đề nghị: + Xem xét việc thực thi của Luật Điện lực 2005. Cần có thông tư hướng dẫn rõ ràng, kịp thời và phù hợp thực tiễn. + Tách, cho hạch toán riêng phần kinh doanh điện năng (cả phần đầu tư) của khu vực nông thôn- miền núi, mà ngành điện phải bù lỗ, xem như một hoạt động công ích xã hội. Kể cả đối với một số đơn vị đang kinh doanh điện nông thôn của địa phương. + Để có nguồn hỗ trợ, cần xây dựng quỹ công ích điện lực (như ngành bưu chính- viễn thông). Nguồn quỹ được huy động bởi : trích doanh thu của các nguồn phát điện, đóng góp của các phụ tải dùng điện lớn...và sự hỗ trợ của ngân sách của Nhà nước. 2. Tiếp tục nghiên cứu xây dựng khung giá điện hợp lý Lộ trình tăng giá điện được Chính phủ duyệt theo lộ trình đầu năm 2007 (cũ) đã không thực hiện được. Dự kiến tăng giá điện đợt 01/01/2007 là 8,6%, nhưng cuối cùng chỉ tăng 7,6% với giá điện ánh sáng sinh hoạt bậc thang và điện nông thôn (chiếm 21% sản lượng điện dùng cho 75% dân số) vẫn giữ nguyên. Do đó, lộ trình tăng giá điện tới 2010 vẫn còn nhiều khó khăn. Thực trạng giá điện hiện nay, do điều tiết vĩ mô, mang tính bù chéo giữa các thành phần kinh tế để điều hoà chung trong xã hội Việt Nam, chưa hợp lý theo cơ chế thị trường và xu thế toàn cầu. Theo phụ lục 6 về biểu giá điện sinh hoạt bậc thang của các nước gần Việt Nam thì giá điện Việt Nam còn thấp hơn khu vực (khoảng 4,5 cent/kWh) nên 99 không thu hút được đầu tư vào ngành điện và không thể thực hiện tốt việc tiết kiệm điện. Do đó, cần có kế hoạch tăng giá điện và xây dựng khung giá điện hợp lý theo các nguyên tắc: + Có lộ trình cụ thể để nâng giá điện. Tăng giá điện sinh hoạt - dịch vụ, giảm giá điện sản xuất. Từng bước tiến đến bỏ việc bù chéo. + Khuyến khích việc tiết kiệm điện thông qua việc có các khung giá sinh hoạt bậc thang phù hợp. + Đưa thêm vào giá điện theo công suất sử dụng và tăng mức giá điện vào giờ cao điểm. Hơn nữa, việc lấy ý kiến của dư luận và xã hội (đều là khách hàng dùng điện) cho việc thay đổi tăng giá điện là điều không thực tế cần phải xem xét lại cho hợp lý hơn. 3. Hoàn thiện cơ chế tổ chức, quản lý ngành điện Ngành điện hiện nay tổ chức lại theo mô hình Tập đoàn Điện lực hoạt động đa ngành. Tuy nhiên cơ chế tổ chức, quản lý vẫn chưa được phù hợp- nhất là cấp Điện lực. Hiện nay, nhiệm vụ và trách nhiệm của Điện lực tương đối lớn, nhưng quyền hạn và quyền lợi còn rất hạn chế. Điện lực là đơn vị hạch toán phụ thuộc; quản lý tài sản và doanh thu hàng năm thường khoảng 200 tỷ, nhưng vẫn là doanh nghiệp nhà nước hạng hai; là đơn vị trực tiếp kinh doanh nhưng không được hoàn toàn chủ động... Đề nghị, đối với mảng phân phối kinh doanh và cấp Điện lực: + Tập đoàn Điện lực là công ty mẹ. Nếu còn Công ty miền thì là công ty mẹ cấp 2, còn Điện lực là công ty con. Tổ chức, quản lý theo hình thức công ty mẹ-công ty con. + Xếp hạng doanh nghiệp của Điện lực theo quy mô (vốn, lao động, doanh thu...), không bị chận trên bởi loại của công ty cấp trên. 100 + Việc cổ phần hoá Điện lực cần có định hướng rõ ràng, để tạo niềm tin và sự an tâm cho CBCNV. Ngoài ra, để tạo sự gắn kết trong các ngành năng lượng, đặc biệt trong xu thế dần dần sẽ khó khăn về năng lượng, cần nghiên cứu thành lập lại Bộ Năng lượng- như trước đây và như các nước trên thế giới. Bộ Năng lượng có tổ chức bao gồm các ngành năng lượng như: điện, than, dầu hoả, khí đốt... 101 Danh mục TàI LIệU THAM KHảO 1. Bộ Giáo dục Đào tạo (2005), Giáo trình Kinh tế học Vi mô, Nxb Giáo dục, Hà Nội. 2. Bộ Giáo dục Đào tạo (2005), Giáo trình Kinh tế học vĩ mô, Nxb Giáo dục, Hà Nội. 3. Cục thống kê Quảng Nam (2006), Niên giám thống kê Quảng Nam 2005, Tam Kỳ. 4. Công ty Điện lực 3 (2006), Số liệu thống kê (1997-2005). 5. Kim Văn Chính (2005), Giáo trình kinh tế phát triển, Nxb Lý luận chính trị, Hà Nội. 6. Mark MC Cormech (1989), Để thành công trong kinh doanh (dịch từ What they don’t teach you at Harvard Business School), Nxb Thành phố Hồ Chí Minh. 7. Nguyễn Cúc, Kim Văn Chính (2006), Sở hữu nhà nước và doanh nghiệp nhà nước, Nxb Lý luận Chính trị - Hà nội. 8. Phạm Đỗ Chí, Trần Nam Bình (2001), Đánh thức con rồng ngủ quên - Kinh tế Việt Nam đi vào thế kỷ 21, Nxb Thành phố Hồ Chí Minh. 9. Thái Trí Dũng (1999), Tâm lý học quản trị kinh doanh, Lưu hành nội bộ, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. 10. Điện lực Quảng Nam (2006), Số liệu thống kê và dự báo (1997-2010). 11. Đảng Cộng sản Việt Nam (2001), Nghị quyết Hội nghị lần thứ ba Ban Chấp hành Trung ương Đảng Khoá IX, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 12. Đảng Cộng sản Việt Nam (2006), Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 13. Đảng bộ Điện lực Quảng Nam (2005), Nghị quyết Đảng bộ Điện lực Quảng Nam nhiệm kỳ 2005-2010. 102 14. Đảng Cộng sản Việt Nam (2005), Báo cáo thống kê một số vấn đề lý luận thực tiễn qua 20 năm đổi mới (1986-2005), Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 15. Helmut W. Horchler (2005), Hãy giúp tôi (biên dịch của Phạm Nguyên Cần, Phạm Nguyên Cang, Nguyễn Ngọc Sương), Nxb Văn hoá Sài gòn - Thành phố Hồ Chí Minh. 16. Nguyễn Văn Hưng (2005), Hướng dẫn sắp xếp cổ phần hoá Công ty nhà nước, Nxb Lao động Xã hội - Hà Nội. 17. Phạm Quang Huấn (10/2003), "Cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước: Công việc không đơn giản", Tạp chí Tài chính tháng. 18. Phạm Hảo, Võ Xuân Tiến (2004), Toàn cầu hoá kinh tế - Những cơ hội và thách thức đối với Miền Trung và Tây nguyên, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 19. Phạm Hảo (2005), Phát triển kinh tế thị trường - Một số vấn đề thực tiễn ở Miền Trung và Tây nguyên, Nxb Lý luận Chính trị, Hà Nội. 20. Quách Thị Hằng (1996), Đổi mới tổ chức quản lý kinh doanh bán điện trên địa bàn quận (ở Điện lực Đống đa-Hà nội), Luận văn thạc sĩ, Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh, Hà Nội. 21. Trần Đức Hưng (1996), Cải tiến kinh doanh của Công ty điện lực Thành phố Hà Nội, Luận văn thạc sĩ, Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh, Hà Nội. 22. Vũ Văn Hiền, Đinh Xuân Lý (2004), Đổi mới ở Việt Nam, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 23. Đỗ Nguyên Khoát (2004), "Những giải pháp nâng cao hiệu quả doanh nghiệp nhà nước", Tạp chí Kinh tế và Dự báo, (số 5). 24. Samuel P. A. Nordhaus W. D. (1997), Kinh tế học, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 103 25. Trương Tấn Sang (4/2002), "Tiếp tục sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp nhà nước", Tạp chí Cộng sản, (số 10). 26. Tạp chí Điện và đời sống (2006), Số 90/10-2006, Số 91/11-2006. 27. Tỉnh uỷ Quảng Nam (2006), Nghị quyết Ban chấp hành Đảng bộ tỉnh Quảng Nam lần thứ XIX, Tam Kỳ. 28. Tỉnh ủy Quảng Nam (2005), Chiến lược xây dựng và phát triển tỉnh Quảng Nam thành tỉnh công nghiệp (2005-2015), Tam Kỳ. 29. Tổng công ty Điện lực Việt Nam (2005), Đề án xây dựng Tập đoàn Điện lực Việt Nam. 30. Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (2006), Số liệu thống kê (1995-2006). 31. Uỷ ban nhân dân tỉnh Quảng Nam (2000), Quy hoạch và phát triển điện Quảng Nam giai đoạn (2000-2005). Uỷ ban nhân dân tỉnh Quảng Nam (2006), Quy hoạch và phát triển điện Quảng Nam giai đoạn (2006-2010). 32. Viện Nghiên cứu và Đào tạo về quản lý - VIM (2003), Tinh học quản lý (dịch từ nguyên tác của Lý Bằng và Viên Hạ Huy- Trung quốc), Nxb Lao động - Xã hội, Hà Nội. 33. Hồ Trọng Viện (5/2003), "Những vấn đề đặt ra từ thực tiễn cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước", Tạp chí Cộng sản, (số 15). 104 Phụ lục Phụ lục 1: Sơ đồ tổ chức Điện lực Quảng Nam