Luận văn Đổi mới tổ chức và hoạt động Công ty TNHH NN MTV Cơ Khí Trần Hưng Đạo

y cùng ngành, cùng trực thuộc VEAM với cơ cấu sản phẩm tương tự công ty Trần Hưng Đạo) thì sản lượng sản xuất và tiêu thụ của công ty Trần Hưng Đạo là quá thấp. Biểu đồ 2.5. Sản lượng tiêu thụ động cơ SVEAM và THĐ (Số liệu 2015 là dự kiến theo kế hoạch được giao) Dựa trên số liệu ước tính thì thị phần hiện tại của THĐ chỉ chiếm khoảng 0.35% thị phần. Đây là một con số quá nhỏ đối với một công ty đã từng được coi là con chim đầu đàn về sản xuất động cơ. 38 Biểu đồ 2.6. Thị phần động cơ nhỏ của THĐ Sự sụt giảm về sản lượng này chủ yếu do mẫu mã, chất lượng, giá thành sản phẩm và dịch vụ của công ty chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường dẫn tới không cạnh tranh được với các sản của các nhà sản xuất, nhập khẩu khác. Sản lượng tiêu thụ sản phẩm động cơ giảm dần hàng năm biểu hiện sự sụt giảm về thị phần, sụt giảm về uy tín thương hiệu trên thị trường. Với số liệu dự tính về nhu cầu thị trường động cơ nhỏ tại Việt Nam ở trên thì tiềm năng sản xuất kinh doanh mặt hàng động cơ nhỏ 6-30Hp vẫn còn rất lớn nếu đáp ứng được nhu cầu thị trường. Với các chính sách ưu đãi lớn cho nông nghiệp nông thôn và chủ trương cơ giới hóa nông nghiệp của Đảng và Nhà nước thì tiềm năng đối với các sản phẩm máy móc thiết bị phục vụ nông nghiệp nông thôn vẫn rất lớn. Do vậy việc nghiên cứu nâng cứu nâng cao năng suất chất lượng, tăng tính cạnh tranh, giành lại thị phần đối với sản phẩm động cơ Diesel là cần thiết và có tính khả thi. Thang Long University Libraty 39 2.3.2 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực S Ơ Đ Ồ T Ổ C H Ứ C C Ô N G T Y G IÁ M Đ Ố C P . G IÁ M Đ Ố C T H Ứ 1 P . G IÁ M Đ Ố C T H Ứ 3 P H Ò N G K Ỹ T H U Ậ T P H Ò N G K .C .S P H Ò N G T Ổ C H Ứ C H À N H C H ÍN H P H Ò N G K Ế T O Á N T À I C H ÍN H P H Ò N G B Ả O V Ệ XƯỞNG CĐ XƯỞNG CƠ KHÍ 2 XƯỞNG CƠ KHÍ 1 XƯỞNG ĐÚC XƯỞNG RÈN P H Ò N G K Ế H O Ạ C H S Ả N X U Ấ T P H Ò N G T T & B H P H Ò N G Q U Ả N L Ý Đ Ầ U T Ư XƯỞNG LẮP RÁP P . G IÁ M Đ Ố C T H Ứ 2 40 Tổ chức bộ máy quản lý hiện tại của Công ty TNHH NN MTV Cơ Khí Trần Hưng Đạo theo hệ thống trực tuyến chức năng. Giám đốc trực tiếp chỉ đạo và chịu trách nhiệm mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của đơn vị, các phòng ban tham mưu cho giám đốcvà hỗ trợ các xưởng sản xuất về nghiệp vụ chuyên môn. Với câu cấu tổ chức hiện tại, các phòng, ban chức năng là các cấp quản lý trung gian tham gia một phần vào điều hành sản xuất tại các xưởng. Giúp việc cho Giám đốc là 03 phó giám đốc phụ trách về các mặt Kế hoạch, Quản lý đầu tư và Kỹ thuật. Đến thời điểm hiện tạiCông ty TNHH NN MTV Cơ Khí Trần Hưng Đạo có 14 phòng ban, xưởng sản xuất với 182 lao động. Phòng Kế hoạch sản xuất: Chịu tránh nhiệm tham mưu cho ban giám đốc về kế hoạch sản xuất kinh doanh của toàn công ty, chịu tránh nhiệm về kế hoạch sản xuất kinh doanh, chịu trách nhiệm về việc cung ứng vật tư linh kiện đầu vào phục vụ sản xuất tại các phân xưởng. Phòng Tổ chức: Tham mưu cho Giám đốc trong công tác tổ chức sản xuất, lao động, tiền lương, tổng hợp thi đua khen thưởng, công tác hành chính, văn thư, lưu trữ trong công ty và công tác quản trị đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty. Phòng Kỹ thuật: Tham mưu cho ban Giám đốc về kỹ thuật, thiết kế sản phẩm mới. Phòng có trách nhiệm giám sát kỹ thuật, thiết kế công nghệ, sản phẩm mới. Phòng KCS: Tham mưu cho ban Giám đốc về chất lượng sản phẩm của công ty. Phòng có trách nhiệm lập, giám sát thực hiện các quy định, yêu cầu về chất lượng sản phẩm. Thang Long University Libraty 41 Phòng Thị trường và Bán hàng: Tham mưu cho ban Giám đốc về công tác kinh doanh, bán hàng. Phòng chịu trách nhiệm về công tác thị trường, bán sản phẩm, hệ thống đại lý và dịch vụ sau bán hàng. Phòng Kế toán tài chính: tham mưu cho ban Giám đốc trong việc chỉ đạo, quản lý thống nhất toàn đơn vị các mặt hoạt động về tài chính, kế toán, thống kê theo đúng pháp luật hiện hành và các quy định của công ty. Phòng Quản lý đầu tư: Tham mưu cho ban Giám đốc về công tác đầu tư theo quy định của pháp luật và yêu cầu từ Tổng công ty VEAM. Phòng Bảo vệ: Tham mưu cho ban giám đốc về công tác an ninh an toàn tài sản của công ty. Xưởng Cơ khí 1: Sản xuất, gia công các sản phẩm thân, hộp động cơ, hộp số các loại. Xưởng Cơ khí 2: Sản xuất, gia công các linh kiện, chi tiết khác của động cơ, hộp số và các sản phẩm khác. Xưởng Lắp ráp: Lắp ráp tổng thành các sản phẩm động cơ, hộp số của công ty. Xưởng Đúc: Sản xuất các sản phẩm đúc của công ty. Xưởng Rèn: Rèn dập các chi tiết cung cấp cho xưởng cơ khí. Xưởng Cơ điện: Quản lý, sửa chữa máy móc thiết bị của toàn công ty. 2.4. Đánh giá về cơ cấu tổ chức sản xuất và kinh doanh. Với cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực hiện tại, về cơ bản mới chỉ đáp ứng yêu cầu ổn định sản xuất kinh doanh hiện tại của công ty chưa đảm yêu cầu phát triển trong tương lai và gần nhất là việc chuyển đổi mô hình hoạt động. Bộ máy thực tế còn cồng kềnh dẫn tới chi phí doanh nghiệp lớn làm cho giá thành sản phẩm cao không còn tính cạnh tranh. 42 2.4.1. Thành tựu Là công ty hoạt động trong lĩnh vực cơ khí và chuyên sâu sản xuất máy móc phục vụ nông nghiệp nông thôn, trong thời gian 04 năm trở lại đây, công ty đã từng bước tháo gỡ khó khăn, giảm lỗ trong hoath động sản xuất kinh doanh của mình và trong năm 2014 đã bắt đầucó lãi. Doanh thu của công ty đã tăng lên không ngừng, năm 2011 với tổng doanh thu 7,6 tỷ đồng, tới năm 2014 công ty đã đạt mức doanh thu 61 tỷ đồng, một bước tiến đáng kể trong giai đoạn khó khăn của công ty. Sản lượng hộp số tăng trưởng vượt bậc trong năm 2014 phản ánh sự nhanh nhạy trong công tác tìm hiểu thị trường và nhu cầu của người tiêu dùng từ đó mạnh dạn đẩy mạnh sản lượng, chiếm lĩnh thị phần cũng như tăng doanh số, doanh thu. Mặc dù trong giai đoạn khó khăn của đơn vị nhưng CBCNV của công ty luôn được đào tạo, rèn luyện nâng cao năng lực, tay nghề dần đáp ứng yêu cầu cơ bản của công ty. Công ty đã tổ chức cho một số cán bộ chủ chốt và công nhân có tay nghề cao đi tham quan, thực tập và học tập kinh nghiệm từ một số đơn vị trong và ngoài Tổng công ty. Công ty đã mạnh dạn áp dụng hệ thống Quản lý chất lượng ISO 9001:2008 và đã có một số thay đổi đáng kể. Với mặt bằng nhà xưởng hiện đại, diện tích nhà xưởng rộng 20ha tai khu Công Nghiệp Tiên Sơn là một lợi thế lớn đối với công ty trước khi bước sang mô hình hoạt động mới. 2.4.2. Các mặt hạn chế, thiếu sót Với truyền thống và kinh nghiệm sản xuất kinh doanh sản phẩm động cơ Diesel từ nhiều năm tuy nhiên công ty đã không giữ được thị phần cũng như uy tín sản phẩm trên thị trường. So với đơn vị kinh doanh cùng nghành Thang Long University Libraty 43 như SVEAM ( công ty con cùng trực thuộc Tổng công ty VEAM) thì sản lượng, doanh thu của công ty là quá nhỏ bé. Với mô hình tổ chức hiện tại của công ty theo mô hình Trực tuyến chức năng và trên thực tế hoạt động đã bộc lộ nhiều hạn chế. Bộ máy hoạt động cứng nhắc thiếu linh hoạt khó đáp ứng được yêu cầu mới. Sản phẩm của công ty có giá thành cao (so với các sản phẩm cùng phân khúc sản phẩm nguồn gốc Trung Quốc lắp ráp trong nước) tuy nhiên chất lượng, mẫu mã chưa tương xứng dẫn tới thị phần bị thu hẹp và chịu áp lực cạnh tranh lớn từ các sản phẩm có xuất xứ Trung Quốc giá thành rẻ. Cùng sản xuất kinh doanh sản phẩm có xuất xứ Trung Quốc nhưng chi giá sản phẩm của THĐ cao hơn 15-20% so với sản phẩm của Nam Cường, SAMDI. Nguyên nhân này một phần lớn từ cơ cấu tổ chức hoạt động chưa tốt dẫn tới chi phí cao hơn so với các đối thủ. Mặt hàng hộp số có bước đột phá về sản lượng trong năm 2014 tuy nhiên đây là sản phẩm thời vụ, tính biến động của thị trường rất lớn và phụ thuộc nhiều vào sản lượng, diện tích nuôi trồng thủy hải sản. Mặt khác đi sâu vào mặt hang này cũng đối mặt với sự cạnh tranh rất lớn từ DISOCO ( đơn vị dẫn đầu về cung cấp sản phẩm hộp số trên thị trường cũng như trong Tổng công ty). Chỉ một sự thay đổi không quá lớn từ thị trường cũng sẽ dẫn tới lượng tồn kho sản phẩm lớn. Do vậy công ty nên duy trì sản lượng hiện tại và không tiếp tục đầu tư mở rộng đối với sản phẩm này. Tuy sở hữu nhà xưởng hiện đại và mặt bằng lớn nhưng dây chuyền sản xuất chính của công ty lại lạc hậu, không đáp ứng được năng suất, chất lượng sản phẩm. Đội ngũ CBCNV công ty hiện tại đa số trẻ tuổi, nhiệt huyết tuy nhiên điều này cũng đồng nghĩa với việc chưa tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong công tác sản xuất kinh doanh. 44 Hệ thống phân phối hiện tại chưa đáp ứng được yêu cầu thị trường, một số địa bàn trọng điểm chưa có đại lý chính thức của công ty dẫn tới sự sụt giảm về sản lượng cũng như thương hiệu của công ty. Dịch vụ sau bán hàng hiện tại chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, chưa quan tâm sâu sát tới chăm sóc khách hàng. Công ty chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng và dài hạn. Chưa có chiến lược đào tạo nguồn nhân lực phù hợp. Công tác kiểm tra giám sát chưa tốt và còn thiếu cương quyết trong việc xử lý sai phạm. Việc kiểm tra giám sát lẫn nhau giữa các cấp chưa cao và chưa được coi trọng. Công tác phối hợp giữa các phân xưởng, phòng, ban chưa tốt dẫn tới sự ách tắc và chậm trễ trong xử lý công việc, các bộ phận chưa chủ động giải quyết công việc mà còn trông chờ vào chỉ đạo của cấp trên. Năng lực cán bộ cấp trung gian chưa cao, chưa đáp ứng được thực tế sản xuất kinh doanh. Quy chế trả lương khoán sản phẩm hiện tại chưa phù hợp dẫn tới việc chạy theo số lượng dẫn tới chất lượng sản phẩm không đạt yêu cầu, có sự chênh lệch lớn về lương tại nhiều bộ phận dẫn tới sự thiếu đoàn kết trong tập thể lao động. Việc bố trí lao động tại một số bộ phận chưa khai thác được hết năng lực, kỹ năng của người lao động cũng như cán bộ quản lý dẫn tới các kiến thức được đào tạo không được ứng dụng trong thực tiễn. Việc áp dụng các hệ thống quản lý tiên tiến vào hoạt động sản xuất kinh doanh còn mang tính hình thức, chưa phát huy được tính ưu việt của hệ thống, mặt khác còn có tác dụng ngược lại tạo thành gánh nặng đối với công ty. Thang Long University Libraty 45 Một số bộ phận chức năng hoạt động không hiệu quả và không còn phù hợp thực tế sản xuất kinh doanh. Để đáp ứng yêu cầu của thị trường hiện tại cũng như chuẩn bị cho việc chuyển đổi mô hình hoạt động của công ty trong thời gian tới cần có sự thay đổi mạnh mẽ, phù hợp thực tiễn đối với tổ chức kinh doanh của công ty. 2.5. Đổi mới tổ chức và hoạt động của Công ty TNHH NN MTV Cơ Khí Trần Hưng Đạo trước yêu cầu tái cơ cấu và cổ phần hóa để đáp ứng yêu cầu hiện tại Nghị quyết Đại hội XI của Đảng yêu cầu tiếp tục đổi mới mạnh mẽ và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nhà nước, nhất là các tập đoàn kinh tế và các tổng công ty. Căn cứ chỉ đạo này và hiệu quả sắp xếp doanh nghiệp nhà nước những năm qua, Thủ tướng Chính phủ đã ra Quyết định số 14/2011/QĐ-TTg ngày 04/3/2011 về ban hành tiêu chí, danh mục phân loại doanh nghiệp nhà nước, theo đó, bổ sung quy định: các Tập đoàn, Tổng công ty nhà nước nắm giữ 100% vốn tại những doanh nghiệp thành viên có vai trò chủ yếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh, chiến lược phát triển, nắm giữ các bí quyết kinh doanh, công nghệ để thực hiện các nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh chính được giao. Cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước là một xu thế khách quan, một biện pháp quan trọng để tổ chức lại khu vực doanh nghiệp nhà nước khi chuyển sang nền kinh tế thị trường. Việc cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước là phù hợp với định hướng phát triển nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa Theo kế hoạch, năm 2015 cả nước cần phải hoàn thành cổ phần hóa 289 DNNN. Thống kê cho thấy, đến nay đã có 23 bộ, ngành, địa phương, tập đoàn kinh tế trình Thủ tướng Chính phủ phê duyệt phương án sắp xếp DNNN theo tiêu chí, danh mục phân loại doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước. Thủ tướng 46 Chính phủ cũng đã phê duyệt 19 phương án, trong đó bổ sung 106 doanh nghiệp cổ phần hóa năm 2015 và 109 doanh nghiệp cổ phần hóa giai đoạn 2016-2020. Công ty TNHH NN MTV Cơ Khí Trần Hưng Đạo là doanh nghiệp sẽ tiến hành cổ phần hóa cùng với công ty mẹ là Tổng công ty Máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam và chuyển sang mô hình Công ty cổ phần trong năm 2015 theo quyết định số 4847/QĐ-BCT ngày 30/5/2014 về việc thực hiện CPH VEAM gồm công ty mẹ và các đơn vị thành viên chưa CPH. Để đáp ứng yêu cầu CPH cũng như chuyển đổi mô hình hoạt động của công ty từ Công ty TNHH Một Thành Viên sang mô hình Công ty cổ phần, việc nghiên cứu đổi mới tổ chức và hoạt động của doanh nghiệp là hết sức quan trọng nhằm tìm giải pháp để công ty có thể chuyển sang hoạt động theo mô hình mới mà giảm thiểu rủi ro tới mức thấp nhất cũng như hoạt động hiệu quả nhất. 2.5.1. Yêu cầu từ bên trong Tái cơ cấu tổ chức hoặc sáp nhập công ty xuất phát từ cấp cao nhất và thường thì nhân viên không mong đợi những thay đổi này. Lãnh đạo công ty, Tổng công ty cần phải đưa ra những thay đổi nhưng cũng phải là cầu nối giữa các cấp nhân viên với nhau. Lãnh đạo công ty cần đảm bảo rằng hệ thống làm việc của mình không ngăn cản việc lắng nghe ý kiến của nhân viên và đảm bảo quyền lợi nhân viên sau khi thay đổi. 2.5.2. Phản ứng với đối thủ cạnh tranh Năng lực của nhà quản lý được thể hiện qua việc phản ứng với những thay đổi bên ngoài. Nếu một đối thủ sản xuất đưa ra một sản phẩm mới hay hạ giá thành, một nhà quản lý thụ động thay vì thay đổi cách làm sẽ làm ngơ hay phủ nhận sự quan trọng của nó. Đứng trước áp lực cạnh tranh hiện tại từ các đối thủ trực tiếp, gián tiếp hay từ các đối thủ trong tương lai sau khi Việt Nam Thang Long University Libraty 47 tham gia các hiệp ước Thương mại lớn, đòi hỏi phải có sự thay đổi, bộ máy hoạt động phải linh hoạt, nhạy bén để có thể đối phó với các đối thủ cạnh tranh. Hiện tại với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Nam Cường, SAMDI ( cùng lắp ráp và bán động cơ có nguồn gốc Trung Quốc), thị phần của THĐ đã có sự thua kém đáng kể mặc dù đối thủ là các đơn vị mới thành lập không lâu. Biểu đồ 2.7. Sản lượng so sánh với đối thủ trực tiếp Sự phát triển khá nhanh của đối thủ cho thấy hệ thống của bản thân công ty hiện tại không đáp ứng được nhu cầu khách hàng dẫn tới khách hàng chuyển sang mua sản phẩm của các đối thủ làm cho sản lượng tụt giảm, sản phẩm làm ra không bán được dẫn tới tồn kho lớn, thua lỗ và ảnh hưởng trực tiếp tới thu nhập của CBCNV. Với khả năng cạnh tranh hiện tại của công ty thì việc có thể tồn tại và phát triển sau khi chuyển đổi mô hình hoạt động mới là rất khó khăn. Do vậy 48 công ty buộc phải thay đổi có thể phản ứng kịp thời sự nhanh nhạy của các đối thủ cạnh tranh nhằm tồn tại và phát triển. 2.5.3. Phản ứng với môi trường xung quanh Thị trường kinh doanh của một công ty ảnh hưởng đến sự thay đổi của công ty đó. Trong môi trường kinh doanh nhanh nhạy, các nhà quản lý đã quen với việc đưa ra sự thay đổi và cơ cấu lại nội bộ thường xuyên và nhạy bén với những hoạt động thử nghiệm. Hình thức sở hữu công ty cũng ảnh hưởng đến thái độ đối với sự thay đổi. Do yêu cầu bắt buộc của chuyển đổi mô hình hoạt động nên sự thay đổi, đổi mới tổ chức và hoạt động của công ty là tất yếu. Nhiều doanh nghiệp sau khi thay đổi mô hình hoạt động vẫn áp dụng các phương thức, biện pháp quản trị của DNNN trước đây. Bản thân doanh nghiệp dù đã tiến hành xong CPH nhưng không nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề thay đổi mô hình quản trị cũng như tâm lý “ngại thay đổi” và “dựa dẫm” nên vẫn rập khuôn áp dụng mô hình quản trị cũ. Thang Long University Libraty 49 Kết luận chương 2 Trong chương này học viên đã nêu và làm rõ những ưu điểm và những mặt hạn chế về cơ cấu tổ chức cũng như thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn hiện nay của Công ty TNHH NN MTV Cơ Khí Trần Hưng Đạo, những yêu cầu, đòi hỏi phải có sự thay đổi, đổi mới của Công ty TNHH NN MTV Cơ Khí Trần Hưng Đạo . Trên cơ sơ phân tích những mặt hạn chế về cơ cấu tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh và những yêu cầu đặt ra về việc thay đổi, đổi mới công ty, học viên đề xuất các quan điểm, giải pháp khả thi trong chương sau. 50 Chương 3: QUAN ĐIỂM, GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG TY TNHH NN MTV CƠ KHÍ TRẦN HƯNG ĐẠO Căn cứ trên các phân tích, đánh giá về thực trạng tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH NN MTV Cơ Khí Trần Hưng Đạo ở chương 2, học viên xin nêu và đề xuất một số giải pháp nhằm mục tiêu tháo gỡ vướng mắc hiện tại từng bước đổi mới cơ cấu tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH NN MTV Cơ Khí Trần Hưng Đạo. 3.1. Một số quan điểm đổi mới tổ chức và hoạt động của công ty TNHH NN MTV Cơ Khí Trần Hưng Đạo Cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước là việc chuyển đổi hình thức sở hữu từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần (doanh nghiệp đa sở hữu) đồng thời chuyển doanh nghiệp từ chỗ hoạt động theo Luật doanh nghiệp nhà nước sang doanh nghiệp hoạt động theo các quy định về công ty cổ phần trong Luật doanh nghiệp. Những vấn đề tồn tại của doanh nghiệp nhà nước có nguyên nhân khách quan là trong quá trình chuyển đổi nền kinh tế, cơ chế mới đang hình thành, cơ chế cũ chưa được xóa bỏ triệt để và nhiều vấn đề do lịch sử để lại nặng nề không thể giải quyết được trong một sớm một chiều. Chính sách tài chính tín dụng tuy đã được sửa đổi, bổ sung nhưng vẫn còn nhiều điểm chưa phù hợp với loại hình doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích và hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường. Nhà nước chưa tạo đủ điều kiện và chưa đòi hỏi đúng mức để doanh nghiệp nhà nước tự chủ, tự chịu trách nhiệm, năng động trong sản xuất kinh doanh, tích tụ vốn cho đầu tư và đổi mới công nghệ; chưa xây dựng phát triển được đồng bộ thị trường vốn Thang Long University Libraty 51 để tạo ra sự chu chuyển thông suốt trong toàn xã hội, đáp ứng nhu cầu vốn của doanh nghiệp. Đặc biệt vốn ban đầu, doanh nghiệp nhà nước nói chung không được Nhà nước đầu tư đầy đủ mà chỉ đầu tư vào tài sản cố định. Điều này khiến nhiều doanh nghiệp không đảm bảo được vốn lưu động tối thiểu. Việc cổ phần hóa tạo điều kiện để các doanh nghiệp thu hút vốn kinh doanh trên thị trường, giải quyết khó khăn về vốn của các doanh nghiệp, giảm nhẹ gánh nặng chi tiêu ngân sách cho các doanh nghiệp mà Nhà nước không cần duy trì hình thức doanh nghiệp nhà nước. Công ty TNHH NN MTV Cơ Khí Trần Hưng Đạo là doanh nghiệp sẽ tiến hành cổ phần hóa cùng với công ty mẹ là Tổng công ty Máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam và chuyển sang mô hình Công ty cổ phần trong năm 2015 theo quyết định số 4847/QĐ-BCT ngày 30/5/2014 về việc thực hiện CPH VEAM gồm công ty mẹ và các đơn vị thành viên chưa CPH. Tuy nhiên việc thay đổi đột ngột mô hình hoạt động cũng như cơ chế chính sách của doanh nghiệp sẽ dẫn tới nhiều hệ quả không tốt ảnh hưởng trực tiếp tới công ty và đời sống người lao động. Do vậy việc đổi mới tổ chức, hoạt động cần phải được tiến hành từng bước, Tổng công ty cũng đã đề xuất Chính Phủ xem xét gia hạn thời gian nắm giữ cổ phần chi phối của nhà nước tại Tổng công ty VEAM cũng như tại các công ty thành viên trong đó có Công ty TNHH NN MTV Cơ Khí Trần Hưng Đạo. 3.2. Một số giải pháp đổi mới tổ chức và hoạt động của công ty TNHH NN MTV Cơ Khí Trần Hưng Đạo Sau khi tiến hành cổ phần hóa và chuyển sang hoạt động dưới hình thức mới, Công ty Trần Hưng Đạo sẽ phải nỗ lực thay đổi để đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ mới. Đặc biệt cần có sự thay đổi mạnh mẽ trong hoạt động cũng như tổ chức bộ máy kinh doanh, sản xuất. 52 3.2.1. Đổi mới cơ cấu tổ chức Với cơ cấu tổ chức bộ máy hiện tại, Công ty sẽ đối mặt với áp lực rất lớn từ bên ngoài, bên trong doanh nghiệp. Do vậy việc đổi mới cơ cấu tổ chức của công ty là yêu cầu bắt buộc. 3.2.1.1. Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực Để dáp ứng yêu cầu trong giai đoạn hoạt động theo mô hình mới, vấn đề nhân lực cần phải được nâng cao và có sự đầu tư, đào tạo và bồi dưỡng trên cơ sở tôn trọng người lao động và trao cho họ cơ hội phát triển. Do đó, công ty cần tập trung để thực hiện tốt vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trong đó các chính sách về phúc lợi xã hội, lương bổng nhân viên, đánh giá và đề bạt nhân viên được công ty tiến hành với chu kỳ hàng năm. Công ty cần xây dựng chính sách tuyển dụng và đào tạo nhân viên. Về tuyển dụng: Nên xây dựng chính sách tuyển dụng công khai trên nhiều kênh tuyển dụng khác nhau nhằm có được đội ngũ nhân viên phù hợp với hoạt động của công ty bao gồm các kênh sau: Tuyển dụng qua các trung tâm giới thiệu việc làm. Tuyển dụng qua các công ty dịch vụ tuyển dụng trong và ngoài nước cho các vị trí chủ chốt. Tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của lực lượng nhân viên tại chính công ty. 3.2.1.2. Hệ thống lương và phúc lợi Công ty hiện đang áp dụng trả lương khoán sản phẩm, chính sách lương này tại công ty hiện đang tạo ra sự không công bằng giữa khối sản xuất và các phòng ban, mặt khác người lao động chạy theo sản lượng dẫn tới chất lượng sản phẩm giảm không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Thang Long University Libraty 53 Do vậy cần thiết nghiên cứu và áp dụng quy chế trả lương mới phù hợp hơn, không gây ra sự chênh lệch quá lớn cũng như có thể từ đó đánh giá được năng lực của CBCNV. Công ty có thể nghiên cứu áp dụng KPI trong công tác đánh giá cán bộ và hệ thống lương, phúc lợi của mình với một số lý do: KPI là phương pháp Đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một Hệ thống chỉ số hiệu suất (mộttập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức. Nhiều công ty trong và ngoài nước đã nghiên cứu áp dụng thành công KPI trong doanh nghiệp và mang lại hiệu quả rõ rệt. Lợi ích của áp dụng KPI là giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện và đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất. Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong Quá khứ, Hiện tại, Tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công Chiến lược. Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững. Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo Sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến liên tục. Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi Chiến lược, Sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý Chiến lược hữu hiệu. Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai). Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi Chiến lược - lý do chính của vấn nạn thất bại trong quản lý Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen 54 thưởng thích đáng, kịp thời. Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Tối ưu hóa giá trị của yếu tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; Khai thác các giá trị có thể từ khách hàng. 3.2.1.3. Về đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực Đào tạo chung và nghiệp vụ cho nhân viên mới (trực tiếp và gián tiếp): nhân viên cần được đào tạo các kiến thức chung liên quan đến công ty, nội quy và các chế độ phúc liên quan đến người lao động. Sau đó, tùy từng vị trí, các nhân viên mới sẽ được huấn luyện nghiệp vụ. Xây dựng phương pháp đào tạo phù hợp nhằm đảm bảo nhân viên mới sau khi được đào tạo sẽ sẵn sàng đáp ứng được yêu cầu, không gây ra ảnh hưởng không tốt tới hoạt động chung của công ty. Cập nhật và nâng cao nghiệp vụ và kiến thức cho nhân viên: Công ty cần có chương trình đào tạo nâng cao kiến thức cho nhân viên thông qua các chương trình đào tạo của Tổng công ty hoặc công ty tự tổ chức kết hợp với tham quan học tập tích lũy kinh nghiệm thực tế. 3.2.1.4. Rà soát chuyển đổi một số bộ phận chức năng Với thực tế một số bộ phận chức năng hoạt động không hiệu quả, không còn phù hợp với thực tế cần có sự xem xét và chuyển đổi phù hợp. Công ty cần xem xét giữ lại một số công đoạn sản xuất chính, quan trọng, hiệu quả mang yếu tố đặc thù. Một số công đoạn, linh kiện khác không mang tính đặc thù công nghệ, không hiệu quả về kinh tế nên xem xét thuê, mua ngoài để giảm giá thành sản phẩm và tăng tính chuyên môn hóa. Với lao động dôi dư do chuyển đổi sắp xếp lại bộ phận chức năng, cần có sự trao đổi đàm phán với người lao động về khả năng công tác sau khi chuyển đổi. Công ty có thể tạo diều kiện thuận lợi về mọi mặt đối với những Thang Long University Libraty 55 lao động có khả năng thuyên chuyển công tác sang đơn vị khác. Đối với những lao động có nguyện vọng tiếp tục gắn bó với công ty, cần có chương trình đào tạo phù hợp để giúp người lao động sẵn sàng hòa nhập với công việc mới. 3.2.2. Đổi mới quản lý kinh doanh Với chính sách hiện nay của nhà nước dành nhiều ưu đãi đối với sản xuất nông nghiệp. Do đó với sản phẩm chủ yếu phục vụ nông nghiệp nông thôn, sản phẩm của công ty Trần Hưng Đạo vẫn còn rất nhiều cỏ hội tăng trưởng và phát triển. Công ty cần xem xét đổi mới tổ chức quản lý kinh doanh theo định hướng khách hàng nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng và tăng doanh số, thị phần sản phẩm. 3.2.2.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, bên cạnh những cơ hội mở ra cho tất cả các doanh nghiệp thì cũng có không ít những thách thức, rủi ro mà mỗi doanh nghiệp đều phải đối mặt trong hoạt động kinh doanh của mình. Công nghệ thông tin và xu hướng toàn cầu hóa là những thay đổi môi trường đang làm chuyển đổi hình thức kinh doanh và xã hội. Thế giới chúng ta đang trở nên một thế giới không biên giới với những dân toàn cầu, các đối thủ cạnh tranh toàn cầu, các nhà cung cấp toàn cầu, những khách hàng toàn cầu và các nhà phân phối toàn cầu. Sự cần thiết phải thích ứng với sự thay đổi đã buộc các doanh nghiệp đến với những vấn đề then chốt trong quản trị chiến lược như: Loại hình kinh doanh nào cần thực hiện? Chúng ta có đang ở trong lĩnh vực đúng hay không? Chúng ta có nên định hình lại hoạt động kinh doanh không? Chúng ta nên theo đuổi những chiến lược kinh doanh nào? Khách hàng của chúng ta đang 56 thay đổi ra sao? Và những công nghệ đang phát triển có thể khiến chúng ta bị phá sản được không? v.v.. Như đã phân tích ở trên, hiện tại công ty Trần Hưng Đạo đang đối mặt với những thách thức rất lớn từ các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài Tông công ty. Do vậy để có thể thích nghi với môi trường mới và đối phó với các đối thủ cạnh tranh, Công ty Trần Hưng Đạo cần thiết phải nghiên cứu và xây dựng một chiến lược kinh doanh hợp lý để có thể từng bước giành lại thì phần, tấn công đối thủ. Để có được Chiến lược kinh doanh phù hợp, Công ty cần đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh, tìm kiếm thị trường mới, thị trường ngách từ đó phân tích, đánh giá và xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho mình. Công ty cần mạnh dạn nhìn nhận và xác định vị trí hiện tại của doanh nghiệp trên thị trường để từ đó có thể xây dựng chiến lược cạnh tranh hợp lý. 3.2.2.2. Hệ thống phân phối Hệ thống phân phối cần được tổ chức một cách khoa học trên cơ sở hệ thống phân phối hàng hóa phải đảm bảo sự hợp tác toàn diện và lâu dài giữa các thành viên. Tổ chức hệ thống phân phối phải thúc đẩy hình thành các mối quan hệ liên kết cả dọc và ngang giữa các doanh nghiệp trên thị trường, cần xây dựng hệ thống phân phối tại các thị trường trọng điểm với những đại lý cấp 1và có quy chế quản lý rõ ràng và cam kết của công ty với các đại lý lớn về phân vùng bán hàng, các đại lý cấp 2 sẽ do đại lý cấp 1 phát triển và tự chịu trách nhiệm đối với đại lý do mình phát triển, công ty giữ vai trò hỗ trợ đối với các đại lý cấp 2. Thang Long University Libraty 57 Sơ đồ 3.1. Hệ thống phân phối hiện tại Sơ đồ 3.2. Hệ thống phân phối đề xuất Trên cơ sở hệ thống phân phối đề xuất, công ty có thể nghiên cứu, tính toán và xem xét lại phương thức giao hàng phù hợp nhất và tiết giảm chi phí. Với hệ thống hiện tại, việc giao hàng cho đại lý là khá phức tạp và phát sinh chi phí khá lớn cũng như lãng phí về thời gian, đôi khi không đảm bảo thời gian yêu cầu của đại lý. Với hệ thống phân phối đề xuất, công ty sẽ giao hàng tới đại lý cấp 1 với số lượng lớn hơn, sẽ tiết giảm được chi phí và thời gian. Việc giao hàng từ đại lý cấp 1 tới đại lý cấp 2 sẽ do đại lý cấp 1 đảm nhiệm. Phát triển các chính sách khuyến khích các thành viên trong hệ thống phân phối. Các thành viên trong hệ thống phải thường xuyên được khuyến khích để thực hiện công tác phân phối, bán hàng của công ty một cách tốt nhất. Mặt khác khi xây dựng các chính sách khuyến khích hợp lý cũng là một yếu tố cạnh tranh và giúp cho các thành viên trong hệ thống tăng tính gắn kết. Trên cơ sở hệ thống phân phối của mình, công ty cần thiết cử cán bộ đặc trách từng khu vực thị trường nhằm mục đích nắm bắt thông tin, nhu cầu 58 khách hàng một cách nhanh chóng và chuẩn xác. Mỗi cán bộ phụ trách khu vực giữ vai trò như một nhà quản trị kênh phân phối. Các cán bộ khu vực cần phải định kỳ đánh giá hoạt động của đại lý mình phụ trách trên một số tiêu chí doanh số, mức độ lưu kho, thời gian giao hàng cho đại lý cấp 2 Xây dựng quy chế bảo hành và dịch vụ sau bán hàng rõ ràng, hợp lý. Trên cơ sở nghiên cứu và xem xét các đối thủ cạnh tranh từ đó có được quy chế dịch vụ phù hợp. 3.2.2.3. Hệ thống cung ứng Đổi mới lựa chọn nhà cung cấp phù hợp, xây dựng bộ phận mua hàng chuyên môn cao và giao trách nhiệm rõ ràng. Lựa chọn nhà cung cấp là quá trình liên tục để xác định khả năng cung ứng cần có của nhà cung cấp nhằm hỗ trợ cho kế hoạch kinh doanh cũng như mô hình hoạt động của công ty. Khả năng cung ứng của nhà cung cấp sẽ được đánh giá dựa vào: mức giá của sản phẩm, chất lượng sản phẩm, mức độ dịch vụ, khả năng giao hàng đúng thời hạn, và các hỗ trợ công nghệ. Việc quản lý tốt hệ thống cung ứng góp phần quan trọng đảm bảo sản xuất diễn ra nhịp nhàng, giảm chi phí sản xuất và hạ giá thành sản phẩm. 3.2.3. Đổi mới hoạt động sản xuất 3.2.3.1. Phát triển sản phẩm theo định hướng khách hàng Việc thiết kế và lựa chọn các yếu tố cần thiết để sản xuất ra sản phẩm dựa trên tính năng yêu cầu và công nghệ sẵn có. Việc thiết kế sản phẩm với mục tiêu là nhằm thiết kế những sản phẩm đơn giản hơn, có ít bộ phận cấu thành hơn, và có tính chất mô hình hóa từ tổ hợp nhiều đơn vị cấu thành riêng lẻ. Với tiềm lực hiện tại của công ty, việc tổ chức bộ phận thiết kế độc lập là cần thiết và phù hợp thực tế, tăng tính chuyên môn hóa trong hoạt động thiết kế sản phẩm, tăng tính cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Thang Long University Libraty 59 Bộ phận thiết kế phải luôn được cập nhật thông tin về yêu cầu của khách hàng từ đó có thể đưa ra các sản phẩm mới thỏa mãn yêu cầu thị trường. Bộ phận thiết kế phải phải có sự phối hợp với các bộ phận chuyên ngành để có thể loại bỏ bớt tính không tưởng, tính phi thực tế của sản phẩm. Với các sản phẩm hiện tại công ty đang sản xuất với linh kiện chủ yếu từ Trung Quốc không có sự khác biệt với các sản phẩm khác trên thị trường, chất lượng, mẫu mã sản phẩm không cao rất khó có thể cạnh tranh. Bộ phận thiết kế cần thiết nghiên cứu theo hướng sản phẩm có xuất xứ từ Nhật Bản đang rất được ưa chuộng hiện nay (Động cơ SVEAM thiết kế theo tiêu chuẩn KUBOTA Nhật Bản có sản lượng tiêu thụ khá tốt) và nghiên cứu tự sản xuất một số chi tiết chính để có thể làm chủ công nghệ và tạo sự khác biệt đối với sản phẩm. Ngoài thiết kế cải tiến đáp ứng nhu cầu khách hàng đối với những sản phẩm công ty đang cung cấp ra thị trường, bộ phận thiết kế cần kết hợp với bộ phận Thị trường kinh doanh nghiên cứu tìm kiếm thêm những sản phẩm khác nhằm đa dạng hóa chủng loại sản phẩm. 3.2.4. Nâng cao hiệu quả sản xuất, tiết giảm chi phí trong quá trình sản xuất Hiện tại công ty đang áp dụng hệ thống QLCL ISO 9001: 2008 trong sản xuất kinh doanh của công ty, tuy nhiên việc áp dụng còn mang nặng tính hình thức, chưa phát huy được hiệu quả của hệ thống QLCL này. 3.2.4.1. Cải tạo dây chuyền sản xuất Dây chuyền sản xuất hiện tại của công ty hiện tại chưa đi theo dòng chảy sản phẩm dẫn tới lượng sản phẩm dở dang nhiều gây ra lãng phí lớn. Việc cần thiết ưu tiên là nghiên cứu tính toán lại dây chuyền sản xuất theo dịnh hướng sản phẩm để nâng cao năng suất chất lượng. 60 Với một số máy móc thiết bị đã lỗi thời không đáp ứng được yêu cầu năng suất, chất lượng, nên xem xét loại bỏ và đầu tư mới phù hợp. Với tiềm lực hiện tại, công ty hoàn toàn có thể nghiên cứu tìm kiếm, lựa chọn và đầu dây chuyền sản xuất lắp ráp với trang thiết bị máy móc hiện đại để có thể nâng cao năng suất chất lượng sản phẩm của công ty. Việc cải tạo chứ không đầu tư mới dây chuyền sản xuất với mục tiêu từng bước nâng cao sản lượng và chất lượng sản phẩm, sẽ không tạo ra sự gia tăng sản lượng tức thời dẫn tới mất cân đối đầu vào và đầu ra sản phẩm. 3.2.4.2. Áp dụng các phương thức quản trị tiên tiến Để có thể năng cao năng suất, chất lượng và tiết giảm chi phí, ngoài hệ thống ISO 9001: 2008 công ty cần thiết xem xét áp dụng Quản Trị Tinh Gọn (Lean Management) vào hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Quản trị tinh gọn là phương pháp quản trị có nguồn gốc từ Nhật Bản đã được ứng dụng thành công tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới, tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ nhằm hướng tới thỏa mãn khách hàng tối đa đồng thời giúp doanh nghiệp tiết giảm lãng phí, tận dụng tối đa hiệu quả các nguồn lực doanh nghiệp. Quản trị tinh gọn theo nhiều nghiên cứu là khá phù hợp với các doanh nghiệp Việt Nam và trên thực tế đã có một số doanh nghiệp tại Việt nam áp dụng thành công một số một số công cụ của phương pháp quản trị này và mang lại hiệu quả rõ rệt. Để có thể áp dụng tốt Quản trị tinh gọn, đòi hỏi vai trò của lãnh đạo doanh nghiệp trong việc cam kết thực thi phương thức quản trị mới. lãnh đạo doanh nghiệp giữ vai trò là người tạo điều kiện và giúp đỡ cho các cấp quản lý và toàn thể CBCNV trong công ty triển khai. Việc áp dụng Quản trị tinh gọn sẽ giảm tối đa những lãng phí hiện tại trong công ty như: Thang Long University Libraty 61 Lãng phí về lao động: Đây là lãng phí rất lớn không chỉ của công ty mà còn của rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam như bố trí lao động không đúng sở trường, chuyên môn, không khai thác được sức sang tạo của người lao động. Lãng phí về cơ sở vật chất, thiết bị: Máy móc thiết bị không được sử dụng hoặc sử dụng không hết công suất, nhà xưởng kho bãi lớn không được sử dụng. Lãng phí về thời gian: Tình trạng CBCNV đi muộn về sớm, làm việc riêng trong giờ, thời gian chờ đợi của máy móc quá dài Lãng phí về sản xuất dư thừa: Đó là việc dự báo nhu cầu thị trường không chính xác nên sản xuất quá nhiều so với nhu cầu, mua thừa vật tư linh kiện đầu vào. Lãng phí về tạo ra lỗi: Lỗi phát sinh do sự thiếu trách nhiệm của người lao động dẫn tới phát sinh chi phí cho sản phẩm lỗi hay chi phí khắc phục lỗi. Lãng phí vận chuyển: Việc bố trí dây chuyền sản xuất không hợp lý, kho bãi quá xa xưởng sản xuất, chưa tối ưu hoạt động giao nhận hàng với đại lý Việc áp dụng Quản trị tinh gọn trong công ty cũng phù hợp với chủ trương của Tổng công ty về nâng cao năng suất, chất lượng, tiết giảm chi phí và tăng tính cạnh tranh đối với các đơn vị thành viên. 3.2.4.3. Quản lý chất lượng, nâng cao chất lượng sản phẩm Với bộ máy theo dõi giám sát chất lượng của công ty hiện nay, việc nâng cao chất lượng đáp ứng yêu cầu khách hàng là rất khó khăn và lãng phí. Phòng KCS ( Kiểm tra chất lượng sản phẩm) là mô hình xây dựng từ nhiều năm nay và hiện tại đã không còn phù hợp với xu hướng sản xuất hiện tại. Việc kiểm tra sản phẩm là giải pháp giải quyết phần ngọn, không giải quyết được gốc của vấn đề dẫn tới nhiều hệ lụy phát sinh như sự không trung thực của CBCNV, sự lãng phí khi có quá nhiều sản phẩm không đạt chất lượng 62 Do vậy công ty cần xem xét thay đổi từ KCS thành Quản lý chất lượng. Bộ phận chức năng sẽ ban hành ra các hệ thống kiểm soát chất lượng, phương pháp kiểm soát chất lượng và giám sát việc thực hiện. Người thực hiện kiểm tra chất lượng sản phẩm chính là người lao động trực tiếp sản xuất tại công ty. 3.3. Xây dựng lộ trình cho đổi mới tổ chức Tới thời điểm hiện tại, VEAM và các đơn vị thành viên chưa CPH đã hoàn thiện thủ tục chuẩn bị CPH trong đó có Công ty Trần Hưng Đạo dự kiến sẽ theo đúng kế hoạch bắt đầu chuyển đổi mô hình sang công ty Cổ phần từ 2016. Để có thể theo kịp kế hoạch và không tạo ra sự thay đổi quá đột ngột dẫn tới nhiều hệ lụy không tốt, công ty nên xem xét tuyên truyền và giải thích những bước chuyển đổi trong công ty để tạo sự đồng thuận giúp cho quá trình thay đổi, đổi mới diễn ra nhanh và thuận lợi. Việc thay đổi, đổi mới nên được bắt đầu từ khối phòng ban, đây là các đơn vị gián tiếp, CBCNV đa số có trình độ sẽ dễ dàng tiếp nhận sự thay đổi. Công ty cần đề nghị Tổng công ty hỗ trợ, giúp đỡ trong công tác tuyên truyền, đào tạo định hướng. Sau khi có một số chuyển biến rõ rệt từ khối gián tiếp, sẽ tiến hành đổi mới tại các xưởng sản xuất, đầu tiên tiến hành cải tạo dây chuyền, đưa một số máy móc hiện đại vào dây chuyền để CBCNV có thể cảm nhận được sự thay đổi và nhìn nhận thấy lợi ích mang lại từ sự thay đổi này. Dự kiến khi bắt đầu từ thời điểm hiện tại thì việc chuyển đổi mô hình hoạt động sẽ giảm thiểu hiệu ứng tiêu cực với công ty, và có thể cuối năm 2016 có thể đổi mới toàn diện, thay đổi lại cơ cấu tổ chức đáp ứng mô hình hoạt động mới. Thang Long University Libraty 63 Kết luận chương 3 Trên cơ sở phân tích và đưa ra một số quan điểm, giải pháp học viên xin tổng hợp và mạnh dạn đưa ra sơ đồ tổ chức đề xuất của công ty như sau: Trên sơ đồ tổ chức mới, học viên mạnh dạn đề xuất cơ cấu tổ chức mới, cơ cấu tổ chức dẹt. Cơ cấu tổ chức này có tầm kiểm soát rộng hơn, đẩy mạnh phối hợp ngang cấp, giảm cấp quản lý trung gian. Các phòng ban không còn là cấp quản lý trung gian như cơ cấu tổ chức hiện tại như phòng Tài chính kế toán, kỹ thuật, KCS mà ngang cấp với các đơn vị sản xuất. Với cơ cấu tổ chức đề xuất, các công việc mang tính nhất liên bộ phận sẽ dễ dàng phối hợp thực hiện nhiệm vụ do không còn rào cản là đơn vị quản lý cấp cao hơp. Cơ cấu tổ chức đề xuất sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động và sẽ phối hợp phát triển gắn với chuỗi giá trị của công ty và tạo dựng giá trị cho khách hàng. 64 Cơ cấu tổ chức đề xuất khuyến khích làm việc nhóm, các nhóm công tác sẽ phá vỡ cấu trúc phòng ban theo chức năng, nâng cao và phát huy khả năng sáng tạo của nhân viên và dễ dàng áp dụng các phương thức quản trị mới như quản trị tinh gọn. Trong cơ cấu tổ chức đề xuất, học viên cũng mạnh dạn đề nghị thay đổi bãi bỏ hoặc thành lập mới một số bộ phận để phù hợp với yêu cầu mới trên lý thuyết cũng như trên thực tế. Không tiếp tục vận hành Xưởng đúc: Xưởng đúc hiện tại với máy móc thiết bị, công nghệ lạc hậu không còn phù hợp với thực tế. Sản phẩm của Xưởng chất lượng không cao, giá thành cao, quá trình hoạt động gây ô nhiễm môi trường. Các sản phẩm của Xưởng hiện tại hoàn toàn có thể đặt mua tại các công ty chuyên về đúc với chất lượng ỏn định, giá thành hợp lý. Chuyển Phòng bảo vệ thành Đội bảo vệ trực thuộc phòng Tổ chức hành chính. Sát nhập Xưởng Rèn vào Xưởng Cơ khí 2 nhằm mục đích cắt giảm tối đa quá trình vận chuyển nội bộ từ xưởng tới xưởng và thu gọn bộ máy. Chuyển đổi Xưởng cơ điện thành Xưởng dịch vụ với chức năng rộng hơn. Chuyển đổi phòng KCS thành phòng Quản lý chất lượng. Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận sẽ được quy định lại như sau: Phòng Kế hoạch sản xuất: Chịu tránh nhiệm tham mưu cho ban giám đốc về kế hoạch sản xuất kinh doanh của toàn công ty, xây dựng, hoạnh định nhu cầu vật tư, nguyên vật liệu, quản lý vật tư linh kiện đầu vào và cung cấp cho các xưởng sản xuất. Phòng Tổ chức: Tham mưu cho Giám đốc trong công tác nhân sự, tiền lương, tổng hợp thi đua khen thưởng, công tác hành chính, văn thư, lưu trữ trong công ty và công tác quản trị đời sống của cán bộ công nhân viên trong Thang Long University Libraty 65 công ty. Xây dựng và thực hiện đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực trong công ty. Phòng Kỹ thuật: Tham mưu cho ban Giám đốc về kỹ thuật, công nghệ. Xây dựng quy trình công nghệ sản xuất áp dụng tại các Xưởng sản xuất, lập và thực hiện công tác đầu tư máy móc trang thiết bị. Phòng Quản lý chất lượng: Tham mưu cho ban Giám đốc về chất lượng sản phẩm của công ty. Phòng có trách nhiệm xây dựng tiêu chuẩn sản phẩm, quy trình quản lý, giám sát chất lượng tại các xưởng sản xuất. Phòng Thị trường và Bán hàng: Tham mưu cho ban Giám đốc về công tác kinh doanh, bán hàng, công tác thị trường, , hệ thống đại lý và dịch vụ sau bán hàng. Phòng Kế toán tài chính: Tham mưu cho ban Giám đốc và phối hợp hỗ trợ các bộ phận trong quản lý, xây dựng các quy trình, quy định về tài chính, kế toán, thống kê theo đúng pháp luật hiện hành và các quy định của công ty. PhòngThiết kế: Tham mưu cho ban Giám đốc về công tác thiết kế sản phẩm mới, đổi mới sản phẩm. PhòngCơ điện: Quản lý, sửa chữa máy móc thiết bị của toàn công ty. Xây dựng quy trình bảo hành bảo dưỡng máy móc thiết bị đảm bảo sự hoạt động liên tục của máy móc thiết bị Xưởng Cơ khí 1: Sản xuất, gia công các sản phẩm thân, hộp động cơ, hộp số các loại. Xưởng Cơ khí 2: Sản xuất, gia công các linh kiện, chi tiết khác của động cơ, hộp số và các sản phẩm khác. Xưởng Lắp ráp: Lắp ráp tổng thành các sản phẩm động cơ, hộp số của công ty. Xưởng Dịch vụ: Phối hợp với phòng Cơ điện trong việc sửa chữa máy móc thiết bị. Sản xuất gia công sản phẩm mới, làm dịch vụ cơ khí, trực tiếp bảo hành sản phẩm. 66 KẾT LUẬN KIẾN NGHỊ A. Kết luận Việc nghiên cứu “Đổi mới tổ chức, quản lý kinh doanh ở Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Trần Hưng Đạo ” vừa là yêu cầu thực tiễn, vừa là vấn đề mang tính khoa học cần được nghiên cứu một cách nghiêm túc và đã được học viên thể hiện đầy đủ trong 3 chương chính của luận văn. Lý luận đổi mới được thể hiện trên cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu khoa học phù hợp với công cuộc đổi mới ở Việt Nam, với mục đích là để tháo gỡ các cản trở về quản lý kinh tế tìm giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đối với doanh nghiệp. Đó là quá trình vừa khái quát lý luận từ thực tế đổi mới, vừa áp dụng lý luận đã có vào cuộc sống sinh động, đặc biệt trong bối cảnh quốc tế có nhiều thay đổi về quốc sách; lấy sự ổn định chính trị- xã hội làm tiền đề, lấy đổi mới kinh tế làm trọng tâm; sự đổi mới kinh tế thúc đẩy, tạo điều kiện đổi mới chính trị-xã hội, văn hoá để phát triển ổn định, hướng đến bền vững. Kết cấu luận văn gồm ba chương. Chương một giới thiệu sơ lược về Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Trần Hưng Đạo và một số lý thuyết về cơ cấu tổ chức sẽ áp dụng trong luận văn. Chương hai nêu ra thực trạng tổ chức, quản lý kinh doanh ở Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Trần Hưng Đạo từ đặc thù đến kết quả kinh doanh của đối tượng nghiên cứu. Chương ba là phần chính của luận văn, đã trình bày ra các phương hướng và giải pháp đổi mới tổ chức, quản lý ở Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Trần Hưng Đạo. Đây là các vấn đề khó, là vấn đề đã được giải quyết tốt trên cơ sở kết hợp giữa lý luận và thực tiễn. Nghiên cứu “Đổi mới tổ chức, hoạt đôngCông ty TNHH NN MTV Cơ khí Trần Hưng Đạo” vấn đề cốt lõi, là tháo gỡ, tạo sức bật mới cho quản lýsản Thang Long University Libraty 67 xuất kinh doanh tại Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Trần Hưng Đạo, trong đó bao gồm cơ chế, con người và hiệu quả của công tác quản lý. Các vấn đề cần giải quyết là nắm vững nguyên tắc và góp phần kiến nghị để sửa đổi cơ chế; xây dựng, đào tạo nguồn nhân lực, nâng cao năng lực quản lý; tìm cách thích nghi với thực tế bằng các biện pháp phù hợp và khả thi. Cách giải quyết các vấn đề của đổi mới cần phải nắm chắc lý luận đổi mới của Việt Nam và các mô hình quản lý đổi mới tiên tiến, nắm vững thực tế và kiên trì đưa lý luận vào thực tiễn một cách phù hợp. Tuy nhiên, do thời gian và sự hạn chế của việc nghiên cứu và dù sao đi nữa nội dung luận văn có được học viên suy nghĩ, đưa ra các giải pháp đổi mới cũng không tránh khỏi các thiếu sót mong được sự góp ý hay trao đổi để sáng tỏ các vấn đề chưa rõ. Các giải pháp để “Đổi mới tổ chức, hoạt động tại Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Trần Hưng Đạo” đã được học viên đề ra ở luận văn này hy vọng sẽ được lãnh đạo Tổng công ty VEAM, lãnh đạo Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Trần Hưng Đạo xem xét và tiếp tục nghiên cứu mở rộng hơn, nhằm đổi mới và hoàn thiện tổ chức tại công ty cũng như tại các đơn vị thành viên khác trực thuộc Tổng công ty trước và trong giai đoạn chuyển đổi mô hình hoạt động. B. Kiến Nghị Trong quá trình công tác và thu thập thông tin, tài liệu phục vụ luận văn này, học viên có một số đề xuất kiến nghị sau. Đề nghị Chính phủ và Bộ công thương xem xét Tổng công ty VEAM và Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Trần Hưng Đạo giữ cổ phần chi phối trong thời gian đầu sau khi CPH nhằm tránh sự thay đổi quá đột ngột dẫn tới những hệ lụy không tốt đối với công ty và người lao động. Đề nghị các cơ quan chức năng nghiên cứu tìm giải pháp ngăn chặn các loại hàng hóa nhập khẩu trái phép vào Việt Nam, đặc biệt là các loại máy 68 móc thiết bị nông nghiệp nhập lậu gây ra sự cạnh tranh không lành mạnh và làm thiệt hại rất lớn tới các doanh nghiệp sản xuất trong nước nói chung và ngành máy nông nghiệp nói riêng. Đề nghị các Bộ, ngành chức năng và các địa phương tiếp tục duy trì và đẩy mạnh hơn nữa những hỗ trợ cho bà con nông dân, cho máy móc nông nghiệp sản xuất trong nước. Đề nghị Tổng công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam quan tâm giúp đỡ hơn nữa Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Trần Hưng Đạo trong công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ, đào tạo áp dụng các phương thức quản trị mới, hỗ trợ việc tìm kiếm và đầu tư máy móc thiết bị hiện đại cũng như phát triển đa dạng hóa sản phẩm. Với các kết quả nghiên cứu đạt được, luận văn hy vọng sẽ góp phần thúc đẩy sự thay đổi để thích nghi với thực tiễn tại Công ty TNHH NN MTV Cơ khí Trần Hưng Đạo trong giai đoạn chuẩn bị chuyển đổi sang mô hình hoạt động mới. Tuy nhiên, việc nghiên cứu thay đổi, đổi mới tổ chức và hoạt động đòi hỏi thông tin tổng hợp và đánh giá toàn diện, tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau, nghiên cứu chi tiết các hệ thống khác nhau trong khi luận văn bị hạn chế về năng lực và điều kiện nghiên cứu nên các kết quả không khỏi có nhiều khiếm khuyết. Người viết mong nhận được sự gợi ý, đóng góp của các thầy, cô giáo và các bạn bè đồng nghiệp để tiếp tục hoàn thiện thêm. Thang Long University Libraty 69 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Báo cáo Tổng điều tra Nông nghiệp, nông thôn, thủy sản 2006, Tổng cục thống kê. 2. Báo cáo Tổng điều tra Nông nghiệp, nông thôn, thủy sản 2006, Tổng cục thống kê 3. Bộ Giáo dục Đào tạo (2005), Giáo trình Kinh tế học Vi mô, Nxb Giáo dục, Hà Nội. 4. Bộ Giáo dục Đào tạo (2005), Giáo trình Kinh tế học vĩ mô, Nxb Giáo dục, Hà Nội. 5. Thái Trí Dũng (1999), Tâm lý học quản trị kinh doanh, Lưu hành nội bộ, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. 6. Trương Đình Chiến (2012), Giáo trình Quản trị Marketing, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân. 7. Phạm Đỗ Chí, Trần Nam Bình (2001), Đánh thức con rồng ngủ quên Kinh tế Việt Nam đi vào thế kỷ 21, Nxb Thành phố Hồ Chí Minh. 8. Kim Văn Chính (2005), Giáo trình kinh tế phát triển, Nxb Lý luận chính trị, Hà Nội. 9. Nguyễn Cúc, Kim Văn Chính (2006), Sở hữu nhà nước và doanh nghiệp nhà nước, Nxb Lý luận Chính trị - Hà nội. 10. Trần Minh Đạo (2012), Giáo trình Marketing căn bản, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân. 11. Nguyễn Văn Hưng (2005), Hướng dẫn sắp xếp cổ phần hoá Công ty nhà nước, Nxb Lao động Xã hội - Hà Nội. 12. Phạm Quang Huấn (10/2003), "Cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước: Công việc không đơn giản", Tạp chí Tài chính tháng. 70 13. Helmut W. Horchler (2005), Hãy giúp tôi (biên dịch của Phạm Nguyên Cần, Phạm Nguyên Cang, Nguyễn Ngọc Sương), Nxb Văn hoá Sài gòn - Thành phố Hồ Chí Minh. 14. Dương Thị Liễu (2011), Giáo trình Văn hóa kinh doanh. Nxb Đại học Kinh tế quốc dân. 15. Mark MC Cormech (1989), Để thành công trong kinh doanh (dịch từ What they don’t teach you at Harvard Business School), Nxb Thành phố Hồ Chí Minh. 16. Nguyễn Ngọc Quân (2014), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân. 17. Nguyến Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh (2014), Quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội 18. Trương Đoàn Thể (2007) Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân. 19. Đảng Cộng sản Việt Nam (2001), Nghị quyết Hội nghị lần thứ ba Ban Chấp hành Trung ương Đảng Khoá IX, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 20. Đảng Cộng sản Việt Nam (2006), Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội 21. Đảng Cộng sản Việt Nam (2005), Báo cáo thống kê một số vấn đề lý luận thực tiễn qua 20 năm đổi mới (1986-2005), Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội. Thang Long University Libraty