Luận văn Giải pháp phát triển kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Thạch Bàn

, cửa hàng đều bán sản phẩm của nhiều công ty cạnh tranh của Thạch Bàn. Do vậy nếu chính sách của công không thỏa đáng dễ dẫn đến việc họ không tập trung bán sản phẩm của công ty mà thay vào đó bán sản phẩm của các đối thủ. Đây là cuộc cạnh tranh thực sự của các nhà sản xuất không chỉ về sản phẩm mà còn về chính sách. Biểu đồ 3.3: Lợi nhuận của các kênh qua 3 năm Từ biểu đồ trên ta thấy, cùng với việc tăng doanh thu, lợi nhuận của các kênh cũng liên tục tăng. Tốc độ tăng của năm 2008 lớn hơn năm 2007. Đặc biệt lợi nhuận thu được từ kênh bán sản phẩm qua các đại lý và cửa hàng vệ tinh tăng mạnh nhất (kênh 2b). 3.3.1.2. Tiêu chuẩn kiểm soát Công ty quản lý các đại lý theo hợp đồng kinh tế mà các bên thỏa thuận. Vì vậy việc quản lý là khá chặt chẽ. Tuy nhiên, những khó khăn trong kiểm soát không phải không xảy ra. Đại lý tiêu thụ là cá nhân, doanh nghiệp độc lập. Họ luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình. Họ tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất nhưng không nhất thiết phải là hàng hóa của công ty. Nhân viên cửa hàng không hiểu hết về sản phẩm, về các chương trình khuyến mại, đại lý bán lấn vùng. Đây là vấn đề công ty khó kiểm soát. Bên cạnh đó, vấn đề giá cả cũng là vấn đề công ty cần chú ý để tăng khả năng kiểm soát của mính. Giá công ty bán cho các đại lý là khác nhau do số lượng mua và thời hạn, phương thức thanh toán, lượng tiêu thụ được của đại lý. Lợi nhuận của từng đại lý do họ tự quyết định. Chính vì vậy mức giá bán lẻ đến tay người tiêu dùng là không đồng nhất. 3.3.1.3. Tiêu chuẩn thích nghi Để đánh giá khả năng thích nghi phải xem xét trong 1 thời kì. Qua chỉ tiêu định lượng, có thể khẳng định khả năng thích nghi của công ty trước sự thay đổi môi trường kinh doanh là tương đối hiệu quả. Năm 2004 khởi đầu bằng việc chỉ số giá nhiều mặt hàng tăng đột biến đặc biệt là giá của môt số vật liệu xây dựng cơ bản như sắt, thép…Nhu cầu và tốc độ xây dựng chững lại ảnh hưởng không nhỏ đến công tác tiêu thụ của công ty. Trong lĩnh vực ốp lát cung vượt quá cầu. Nhiều nhà sản xuất mới ra đời, để vào thị trường được phải giảm giá bán xuống dưới giá thành sản phẩm, tạo ra sự rối loạn về giá, cơ chế khuyến mại. Thị trường trở lên phức tạp, sức tiêu thụ giảm sút. Mặc dù đứng trước những khó khăn trên nhưng với việc chấn chỉnh công tác kinh doanh, các chính sách tiêu thụ phù hợp, lượng tiêu thụ của công ty vẫn ổn định và tăng liên tục trong những năm tiếp theo. Rồi trong cơn bão giá năm 2008, tình hình lạm phát với chỉ số hơn 20%, kinh tế đất nước suy giảm đáng kể nhưng với công tác dự báo, đề ra các phương án sử lý kịp thời, thích hợp, kết quả kinh doanh của công ty vẫn rất khả quan. Lợi nhuận sau thuế là 7,53 tỷ đạt 132,8% so với năm 2007. 3.3.2. Đánh giá hoạt động của các đại lý trong kênh 3.3.2.1. Tiêu chuẩn kinh tế Bảng 3.10: Doanh thu của các đại lý qua 3 năm Tên đại lý Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Doanh thu (Đồng) % Doanh thu (Đồng) % Doanh thu (Đồng) % ĐL Giang Châu 14.643.303.980 22,95 13.980.567.768 21,14 22.093.454.819 20,70 ĐL Minh Hằng 12.632.676.587 19,80 12.136.038.760 18,35 19.944.000.749 18,69 ĐL Phú Quang 9.738.513.350 15,26 9.055.045.731 13,69 14.658.969.494 13,74 ĐLTân Vũ 3.048.540.998 4,78 3.159.864.105 4,78 5.076.326.571 4,76 ĐL Chính Nghĩa 1.120.299.929 1,76 1.260.143.456 1,91 2.655.634.228 2,49 ĐL Dũng Anh 1.560.784.900 2,45 1.590.687.129 2,41 298.272.004 0,28 ĐL Hoàng Cường 981.890.500 1,54 1.071.675.718 1,62 2.309.982.517 2,16 ĐL Simco 1.028.900.860 1,61 1.150.411.956 1,74 3.090.931.654 2,90 ĐL Hùng Vượng 251.604.896 0,39 259.777.798 0,39 414.514.466 0,39 ĐL Hường Trình 102.540.348 0,16 103.287.707 0,16 168.354.865 0,16 ĐL Thu Lan 731.880.772 1,15 752.563.275 1,14 1.202.061.524 1,13 ĐL Hải Việt 150.218.623 0,24 155.569.005 0,24 243.400.082 0,23 ĐL Việt Đức 198.247.741 0,31 204.465.620 0,31 329.975.953 0,31 ĐL Đỗ Hiển 17.252.948 0,03 18.006.790 0,03 28.540.068 0,03 ĐL Hồng Phái 80.170.852 0,13 829.980.850 1,25 135.531.517 0,13 ĐL Liên Nam 786.862.508 1,23 810.549.504 1,23 1.284.624.822 1,20 ĐL Chuyên Bích 320.692.150 0,50 332.564.690 0,50 533.198.085 0,50 ĐL Việt Hưng 115.158.045 0,18 117.356.413 0,18 224.073.635 0,21 ĐL Thúy Đằng 342.117.485 0,54 353.590.214 0,53 564.318.887 0,53 ĐL Long Liễu 354.784.580 0,56 376.791.118 0,57 591.776.750 0,55 ĐL Dũng Minh 976.879.000 1,53 1.023.498.534 1,55 1.571.133.227 1,47 ĐL Hùng Anh 581.293.109 0,91 600.485.570 0,91 947.254.009 0,89 ĐL Dũng Chi 1.024.378.679 1,61 1.087.724.908 1,64 1.666.303.756 1,56 ĐL Vân Trường 224.866.180 0,35 234.068.s226 0,35 377.861.868 0,35 ĐL Tiến Phát 476.985.400 0,75 490.375.098 0,74 783.308.281 0,73 ĐL Mỹ Việt 385.742.980 0,60 389.806.183 0,59 627.891.402 0,59 ĐL Phương Nga 765.253.165 1,20 786.723.560 1,19 1.261.469.337 1,18 ĐL Nga Việt 6.874.931.809 10,77 7.524.574.230 11,38 13.392.922.909 12,55 ĐL Kết Hiền 1.228.760.015 1,93 1.443.557.465 2,18 2.525.841.004 2,37 ĐL Diên Tăng 3.066.058.350 4,80 4.838.246.888 7,32 7.713.342.690 7,23 Tổng 63.811.590.739 100,00 66.137.998.269 100,00 106.715.271.171 100,00 ( Nguồn: Phòng kinh doanh) Từ bảng trên ta thấy, lượng bán hàng của các đại lý khá ổn định qua các năm. Hầu hết lượng tiêu thụ ở các đại lý đều tăng. Nguyên nhân là các đại lý có thời gian hoạt động lâu và đã đi vào ổn định. 3.3.2.2. Năng lực hoạt động của các thành viên trong kênh Năng lực hoạt động của các thành viên trong kênh được đánh giá qua khả năng duy trì mức tồn kho và năng lực của lực lượng bán hàng. Về mức độ tồn kho Lượng tồn kho của từng đại lý thường bằng 25% lượng tiêu thụ ước tính của tháng sau. Công ty chia lượng tồn kho như vậy cho các thành viên là làm giảm bớt gánh nặng dự trữ của nhà sản xuất đồng thời giúp các đại lý có hàng cung ứng ngay khi cần. Về lực lượng bán hàng Bảng 3.11: Trình độ nghiệp vụ của nhân viên bán hàng Đv: Người Tên thành viên Trình độ nghiệp vụ của nhân viên bán hàng Đại học Cao đẳng, trung cấp Không qua đào tạo Chính quy K chính quy Công ty 0 1 4 0 Các đại lý 0 0 11 58 Cửa hàng 0 0 10 24 Tổng 0 1 18 82 ( Nguồn: Phòng kinh doanh) Qua bảng trên ta thấy, tất cả nhân viên bán hàng ở công ty (tức là kênh thứ 1) đều qua đào tạo. Lực lượng bán hàng của cácđại lý thì hầu hết không được đào tạo qua trường lớp. Hiện tại trong hệ thống kênh phân phối, có 17 cửa hàng bán lẻ thuộc 3 đại lý Giang Châu, Minh Hằng và Phú Quang. Tại các cửa hàng nhân viên bán hàng có trình độ chiếm gần 30%. Điều này chứng tỏ các đại lý lớn khi tuyển chọn cửa hàng vệ tinh đã quan tâm hơn đến vấn đề nhân sự Tuy nhiên nhìn chung trình độ của lực lượng bán hàng còn thấp. Đây cũng là điều công ty phải quan tâm khi muốn nâng cao chất lượng bán hàng nói riêng và hiệu quả hoạt động của kênh phân phối nói chung. 3.3.2.3. Thái độ của các thành viên Nhìn chung các thành viên trong kênh đều có thái độ tốt đối với công ty. Điều này được thể hiện rõ nét nhất trong kết quả bán hàng của các thành viên. Kết quả này luôn giữ ổn định và tăng dần theo các năm. Ngoài ra, thái độ của các thành viên còn được biểu hiện ở việc thường xuyên trao đổi thông tin 2 chiều đối với công ty, tiến hành đối chiếu công nợ đúng thời hạn ký kết.. 3.2.3.4. Cạnh tranh của các thành viên Cạnh tranh từ phía những nhà trung gian Hoạt động trong cùng một lĩnh vực, trên cùng một phạm vi địa lý, việc cạnh tranh giữa các đại lý là không thể tránh khỏi. Giá bán của các đại lý không đồng nhất do nhận được các mức chiết khấu khác nhau từ công ty. Theo đại lý Nga Việt: “Mở nhiều đại lý trên một phạm vi địa lý dẫn đến sự cạnh tranh, đặc biệt là cạnh tranh về giá, làm giảm lợi nhuận của các đại lý, giảm động lực bán hàng”. ( Nguồn: Kết quả điều tra) Cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác mà thành viên đó kinh doanh Công ty không có đại lý độc quyền, tất cả các đại lý đều bán sản phẩm gạch granite của các công ty khác nhau. Điều này dẫn đến sự cạnh tranh giữa sản phẩm của công ty với các sản phẩm khác về chất lượng sản phẩm, giá cả, khuyến mại.. 3.2.3.5. Tương lai tăng trưởng của các thành viên Trước đây, hệ thống phân phối của kênh có gần 40 đại lý. Sau một thời gian hoạt động, một số đại lý không đáp ứng đủ yêu cầu về doanh thu nên không thể ký tiếp hợp đồng đại lý. 30 đại lý còn lại đã tồn tại trong thời gian dài và được đánh giá là có khả năng phát triển. 3.3. Vận dụng các yếu tố marketing mix trong phát triển kênh phân phối 3.3.1. Sản phẩm Sản phẩm là yếu tố luôn được công ty coi trọng. Chính sách sản phẩm được công ty coi là yếu tố đầu tiên quyết định sự sống còn của công ty. Hiện nay sản phẩm của công ty đa dạng về mẫu mã, chủng loại đáp ứng mọi thị hiếu của người tiêu dùng. Công ty luôn quan tâm từ khâu chuẩn bị sản xuất, sản xuất đến kiểm tra chất lượng, phân loại sản phẩm. Sản phẩm được sản xuất ra theo quy trình công nghệ nhất định. Tổng số vốn đầu tư cho xây dựng cơ sở hạ tầng và lắp đặt dây chuyền công nghệ của công ty vào khoảng 18 triệu USD. Toàn bộ dây chuyền công nghệ được mua từ Italia với các thông số kỹ thuật như sau: Bảng 3.12: Thông số kỹ thuật về sản phẩm của dây chuyền công nghệ Chỉ tiêu Thông số Năng suất 2 triệu m2/năm Kích thước sản phẩm Từ 300x300 đến 600x900 (mm) Độ dày sản phẩm 8mm Trọng lượng trung bình 23kg/m2 (Nguồn: Phòng kỹ thuật) Công ty đã ứng dụng thành công và tung ra thị trường dòng sản phẩm granite hạt mịn và granite hạt pha lê công nghệ mài bóng Nano. Theo ông Nguyễn Trọng Kiên, Phó Tổng giám đốc Công ty cổ phần gạch Thạch Bàn cho biết: "Điểm ưu việt giữa sản phẩm granite mài bóng công nghệ Nano và sản phẩm granite mài bóng công nghệ thông thường hiện có trên thị trường là sự sáng bóng và không bám bẩn". Sản phẩm gạch granite mài bóng bằng công nghệ Nano với hạt nguyên liệu silicat được nghiền nhỏ đến kích thước nanomet (1 nm = 10-9 m) tạo ra các liên kết hóa học phủ kín các lỗ nhỏ li ti nên sản phẩm rất dễ dàng vệ sinh bề mặt (chỉ cần dùng nước, giẻ). Nhờ xử lý triệt để các lỗ nhỏ li ti, công nghệ mài bóng Nano tạo ra sản phẩm granite có bề mặt siêu bóng đến 90%, trong khi các sản phẩm thông thường chỉ đạt độ bóng 50%. Gạch granite siêu bóng và chống bám bẩn cho phép tạo ra các sản phẩm có màu sáng tăng vẻ đẹp, chiều sâu không gian và tính thẩm mỹ cao. Để có thể cung cấp số lượng lớn, chất lượng cao ra thị trường với giá bán hợp lý công ty đã mạnh dạn nhập dây chuyền sản xuất hiện đại của Italy. Nguồn nguyên liệu cao cấp nhập ngoại đạt tiêu chuẩn đảm bảo ổn định về tông màu giữa các lô sản phẩm. Sản phẩm có kích cỡ (600 mm x 600 mm) rất phù hợp cho việc ốp lát tại các công trình lớn như: Sân bay, đại sảnh khách sạn, trung tâm thương mại, showroom, chung cư cao cấp, biệt thự… Đặc biệt, công nghệ mài bóng Nano còn phủ một lớp sáp đặc biệt trên bề mặt nhằm bảo vệ sản phẩm trong suốt quá trình thi công. Mặc dù mới đưa ra thị trường, sản phẩm granite hạt mịn và granite hạt pha lê công nghệ mài bóng Nano, công ty cổ phần Thạch Bàn đã được người tiêu dùng đón nhận và đã nhận được gần 100 đơn hàng lớn cho dòng sản phẩm cao cấp này. Bên cạnh chất lượng sản phẩm công ty còn quan tâm đến bao bì, nhãn hiệu sản phẩm. Sản phẩm được đóng gói trong hộp catton, bên ngoài in tên công ty, tiêu chuẩn chất lượng, mã sản xuất, ngày sản xuất và hướng dẫn sử dụng..để khách hàng phân biệt. 3.3.2. Giá cả Giá cả có ảnh hưởng lớn đến khối lượng hàng bán của công ty, nó là tiêu chuẩn quan trọng trong việc mua và lựa chọn của khách hàng. Giá cả có tác dộng lớn đến thu nhập của công ty. Vì vậy việc định một mức giá đúng đắn là cực kỳ quan trọng. Đối với công ty cổ phần Thạch Bàn hiện nay, việc định giá sản phẩm được căn cứ vào tình hình sản xuất chung của công ty kết hợp với mức giá thị trường và đối thủ cạnh tranh. Giá cả của công ty được đánh giá là khá phù hợp (thể hiện qua bảng 3.13). Bên cạnh vấn đề giá, chính sách chiết khấu cũng được công ty luôn quan tâm. Đối với các đại lý của công ty họ sẽ được hưởng chiết khấu theo quy định. Các cửa hàng bán lẻ được hưởng chiết khấu do đại lý nhượng lại. Cụ thể chính sách chiết khấu của công ty như sau: - Chiết khấu trả trước + Đại lý: 10% và được giảm trừ ngay trên giá bản lẻ + Cửa hàng bán lẻ : Theo thỏa thuận Chiết khấu trả sau (thể hiện qua các bảng 3.14; 3.15; 3.16) Bảng 3.13: Bảng giá bán lẻ ( có VAT) các sản phẩm của công ty cổ phần Thạch Bàn – TBC ĐV: Đồng TT Loại SP Mã hiệu SP Kích thước cơ bản ( mm x mm) 300x300 400x400 500x500 600x600 600x900 Men Bóng Men Bóng Men Bóng Men Bóng Men Bóng Granite truyền thống 001;028 123.000 138.000 186.000 149.000 204.000 158.000 212.000 183.000 243.000 014;036 135.000 148.000 200.000 161.000 230.000 169.000 244.000 195.000 272.000 010;043 150.000 167.000 223.000 182.000 242.000 194.000 255.000 208.000 284.000 030 265.000 285.000 311.000 345.000 Granite công nghệ cao Hạt pha lê 601;602;603 306.000 Hạt mịn 604,607, 612 257.000 Spot feeder 127;129;131 190.000 In men khô CT01-CT03, TH01-TH02 144.000 Mosaic 45x95 (KT41) 45x145(KT42) 45x200(KT43) 60x245(KT61) 95x95(KT91) Giá bán 112.000 (Nguồn: Phòng kinh doanh) + Chiết khấu doanh số phát sinh Bảng 3.14: Chiết khấu doanh số phát sinh Mức Doanh số phát sinh X (triệu đồng) Tỷ lệ chiết khấu (%) Mức 1 X <50 0 Mức 2 50 £ X < 100 3,5 Mức 3 100 £ X <200 4,5 Mức 4 200 £ X <450 5,5 Mức 5 450 £ X < 700 7,0 Mức 6 700 £ X < 1000 8,0 Mức 7 1000 £ X 9,0 (Nguồn: Phòng kinh doanh) + Chiết khấu doanh số quý Bảng 3.15: Chiết khấu doanh số quý Mức Tỷ lệ đạt doanh số quý X (triệu đồng) Tỷ lệ chiết khấu (%) Mức 1 X <300 0 Mức 2 300 £ X < 600 0.8 Mức 3 600 £ X 1,2 (Nguồn: Phòng kinh doanh) + Chiết khấu hỗ trợ thực hiện hợp đồng Bảng 3.16: Chiết khấu hỗ trợ thực hiện hợp đồng Mức Doanh số thực hiện hợp đồng X (triệu đồng) Tỷ lệ chiết khấu (%) Mức 1 150 £ X < 400 2,0 Mức 2 400 £ X < 800 3,0 Mức 3 800 £ X 4,0 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Tuy nhiên trong quá trình thực hiện, công ty thực hiện không đúng chính sáh chiết khấu khiến đại lý không được hưởng quyền lợi như trong quy định. VD: Trong tháng 1 năm 2008 đại lý Nga Việt bán doanh số là 800.000.000 đồng. Theo quy định, đại lý được hưởng 4% chiết khấu thực hiện hợp đồng. Tức là 800.000.000 X 4% = 32.000.000 đồng. Nhưng đại lý Nga Việt không được hưởng đúng đủ chiết khấu do hàng hóa mua chưa đủ VAT mà vế đại lý phải đóng VAT cho số hàng mua bằng tiền hưởng khuyến mại. Sự sai xót này là do cách tính của nhân viên bán hàng chưa đúng. 3.3.3. Xúc tiến tiêu thụ sản phẩm Để khuếch trương sản phẩm của mình công ty thường xuyên tham gia hội chợ, triển lãm ngành xây dựng, quảng cáo trên pano, áp phích. Các vật phẩm quảng cáo được công ty phát miễn phí cho các đại lý, cửa hàng. Bên cạnh đó công ty còn có những đợt khuyến mại trong các ngày lễ tết. Nhân dịp kỷ niệm 50 năm thành lập, công ty cổ phần Thạch Bàn gửi tới khách hàng chương trình siêu khuyến mãi "Nửa Thế kỷ tri ân - Vui xuân đón quà tặng". Trong chương trình này khách hàng khi mua sản phẩm gạch ốp lát Granite Thạch Bàn loại chính phẩm với đơn hàng có giá trị từ 10 triệu đồng trở lên tại hệ thống đại lý của công ty trên toàn quốc sẽ được nhận ngay mũ bảo hiểm thời trang trị giá 300.000 đồng và 1 phiếu bốc thăm trúng thưởng: Giải đặc biệt là 1 xe máy AirBlade trị giá 32 triệu đồng; 20 giải nhất, mỗi giải là 1 tivi LCD Samsung trị giá 8 triệu đồng cùng hàng ngàn mũ bảo hiểm thời trang. 3.4. Quản trị kênh phân phối Về tổ chức và quản lý kênh Kênh phân phối của công ty được quản lý trực tiếp bởi phòng kinh doanh. Trong đó trưởng phòng kinh doanh chịu trách nhiệm chính. Phòng kinh doanh của công ty gồm 25 người chia thành các tổ nghiệp vụ khác nhau. Bảng 3.17: Tình hình lao động phòng kinh doanh Tổ Số lượng ( người) Nhiệm vụ Bán hàng 5 Làm các thủ tục bán hàng cho các đại lý và bán trực tiếp cho khách hàng. Nghiệp vụ 2 - Quản lý công nợ của các đại lý. - Làm việc trực tiếp với phòng tài chính kế toán của công ty về hóa đơn, chứng từ liên quan đến bán hàng, tiền lương của phòng kinh doanh… Thị trường 10 - Trực tiếp quản lý, giúp đỡ, nắm bắt các thông tin về các đại lý được phân công. - Mở rộng thị trường. Bốc xếp 5 Trợ giúp việc giao nhận hàng hóa của công ty với đại lý và khách hàng trực tiếp. Kho 3 - Xuất nhập kho. - Kiểm kho, nhập số liệu kho vào máy tính. ( Nguồn: Phòng kinh doanh) Đối với các quan hệ bên ngoài, cơ chế liên kết chủ yếu là các hợp đồng kinh tế. Bảng 3.18: Cơ chế liên kết của công ty với các thành viên kênh Thành viên kênh Cơ chế liên kết của công ty với các tác nhân Đại lý Hợp đồng kinh tế Cửa hàng vệ tinh của đại lý Quản lý gián tiếp thông qua các đại lý Khách hàng Hợp đồng kinh tế (Nguồn: Phòng kinh doanh) Cụ thể như sau: - Đối với các cá nhân, tổ chức muốn làm đại lý của công ty. Sau khi đã xem xét các tiêu chuẩn, công ty và cá nhân, tổ chức đó sẽ ký hợp đồng kinh tế. Hợp đồng này được ký lại sau 1 năm. Hợp đồng kinh tế chứa các điều khoản để đảm bảo cho quyền lợi và tránh nhiệm của cả 2 bên. - Đối với các cửa hàng vệ tinh: Cửa hàng vệ tinh do đại lý trực tiếp tuyển chọn và quản lý. Công ty cổ phần Thạch Bàn chỉ giúp đỡ và tư vấn cho quá trình này. Sự quản lý của công ty với các của hàng vệ tinh hầu như không có. Công ty chỉ can thiệp khi có những tranh chấp xảy ra giữa các cửa hàng vệ tinh với đại lý khác của mình. - Khách hàng trực tiếp Công ty cũng quan hệ với các khách hàng trực tiếp qua các hợp đồng kinh tế. Tùy theo khối lượng hàng hóa khách hàng mua, họ sẽ được hưởng chính sách ưu đãi của công ty. 3.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Thạch Bàn 3.5.1. Môi trường bên ngoài 3.5.1.1. Môi trường kinh tế Môi trường chung Hiện nay, Việt Nam là thành viên chính thức của Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á – ASEAN (Association of South East Asian Nations); Hợp tác kinh tế trong khuôn khổ khu vực thương mại tự do ASEAN – Trung Quốc, ASEAN – Hàn Quốc; Diễn đàn hợp tác Châu Á Thái Bình Dương APEC (Asian Pacific Economic Cooperation) và mới đây là Tổ chức thương mại thế giới WTO (World Trade Organization). Thực hiện chính sách mở cửa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do thương mại mang lại cho Việt Nam nhiều lợi ích về thương mại, mở rộng khả năng thâm nhập vào thị trường thế giới đối với hàng xuất khẩu của Việt Nam; cải thiện cơ chế giải quyết tranh chấp trong thương mại với các nước, khuyến khích đầu tư nước ngòai vào Việt Nam, và quan trọng hơn là thúc đẩy công cuộc cải cách và phát triển kinh tế. Đây cũng là động lực quan trọng đẩy nhanh tiến trình cải cách kinh tế, đặc biệt là thúc đẩy các doanh nghiệp trong nước tự sắp xếp lại, chủ động chuyển hướng đầu tư, nâng cao trình độ kinh doanh, thực hiện chuyển giao công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh; tạo ra tư duy làm ăn mới thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội do hội nhập đem lại thì Việt Nam phải thực hiện những nghĩa vụ và quy tắc bắt buộc, trong đó có các quy định về cắt giảm thuế quan và dỡ bỏ hàng rào phi thuế quan để tiến tới tự do hóa thương mại. Giảm thuế nhập khẩu và dỡ bỏ hàng rào phi thuế quan đồng nghĩa với việc giảm hàng rào bảo hộ đối với các ngành sản xuất trong nước nói chung và ngành sản xuất VLXD nói riêng, vì vậy các ngành sản xuất trong nước sẽ đứng trước những thách thức rất lớn khi không còn sự bảo hộ của Nhà nước. Cung cầu vật liệu xây dựng Bảng 3.19: Bảng tổng hợp một số chủng loại vật liệu xây dựng cả nước trong giai đoạn 2000-2007 STT Chủng loại Đơn vị 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 1 Xi măng Triệu tấn 13,298 16,1 21,12 24,12 26,15 30,8 32,4 36,8 2 Gạch granite Triệu m2 42 67,83 96,33 110,2 120 170 180 230 3 Sứ vệ sinh Triệu sp 2,2 2,67 3,15 4,43 6,55 7,25 8,0 8,5 4 Kính xây dựng Triệu m2 30,71 30,72 38,77 38,35 43,68 74,76 81,31 80 5 Vật liệu xây Triệu viên 9.087 10.300 11.995 14.101 15.991 18.128 21.293 22.000 6 Vật liệu lợp Triệu m2 38,04 53,04 67,04 71,42 76,74 92,22 95,58 101 7 Đá xây dựng Triệu m3 22,169 30,9 36,72 53,25 55,13 70,8 79 88 8 Đá ốp lát Triệu m2 1,52 1,65 1,8 2,0 2,5 3,2 4,5 6 9 Cát xây dựng Triệu m2 33,27 43 50,09 53,21 58,1 66,4 73 80 (Nguồn: Hội vật liệu xây dựng Việt Nam) Công nghiệp gạch ốp lát cao cấp của Việt Nam là một ngành vật liệu non trẻ phát triển mạnh mẽ trong vài năm gần đây. Năm 1993, cả nước chỉ có 2 nhà máy sản xuất gạch men với công nghệ lạc hậu: là nhà máy gạch men Thanh Thanh (Đồng Nai) và xí nghiệp gạch men sứ Long Hầu (Thái Bình). Từ nhu cầu của thị trường, hàng loạt các dự án đầu tư được hình thành và nhanh chóng thực hiện đầu tư ở khắp 3 miền: Bắc, Trung, Nam. Sự phát triển công nghiệp gạch ốp lát nhanh hơn so với dự báo. Theo dự báo, sản lượng gạch ốp lát ở Việt Nam đến năm 2010 khoảng 62-65 triệu m2. Thực tế đến năm 2005 đã có 52 nhà máy (granit: 11 nhà máy, gạch ốp lát ceramic: 41 nhà máy), với tổng công suất 170 triệu m2, năm 2008 con số này đã lên tới 230 triệu m2, mức tiêu thụ chỉ bằng 80% năng lực sản xuất, trong khi khả năng xuất khẩu của các doanh nghiệp Việt Nam còn rất thấp. Mặc dù trong bối cảnh kích cầu đầu tư và tiêu dùng nhưng hiện tại, sức tiêu thụ vật liệu xây dựng trong năm 2009 vẫn yếu. Các mặt hàng như gạch xây dựng, gạch ốp lát, sơn, sàn gỗ, cửa… lượng tiêu thụ sụt giảm mạnh. Đường Cát Linh, trung tâm của các loại thiết bị vệ sinh, gạch ốp lát thời gian này cũng không những không sầm uất như trước mà còn rất đìu hiu. Các công ty chuyên kinh doanh về mặt hàng thiết bị vệ sinh và gạch ốp lát cho biết thị trường hiện tại chưa có nhiều thay đổi, doanh số bán ra của các sản phẩm giảm 30% so với thời điểm trước Tết và giảm 60% so với cũng kỳ năm ngoái. Tuy nhiên những người kinh doanh vật liệu xây dựng cũng không quá lo ngại về thực trạng này. Bởi theo họ, sự tăng trưởng trở lại của thị trường là rất cao vì nhu cầu xây dựng nhà ở của người Việt Nam còn rất lớn. Do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế nên thị trường bị chững lại trong vài tháng nhưng khi kinh tế ổn định, giá cả các loại vật liệu xây dựng hợp lý hơn thì nhiều công trình lớn, nhỏ sẽ được khởi công xây dựng. Bảng 3.20: Bảng dự báo nhu cầu VLXD ở Việt Nam trong những năm sắp tới STT Chủng loại Đơn vị 2010 2015 2020 1 Xi măng Triệu tấn 59,02 88,5 112 2 Gạch granite Triệu m2 206 302 414 3 Sứ vệ sinh Triệu sp 9 13 21 4 Kính xây dựng Triệu m2 93 135 200,4 5 Vật liệu xây Triệu viên 25 32 42 6 Vật liệu lợp Triệu m2 126 171 224 7 Đá xây dựng Triệu m3 104 148 204 8 Đá ốp lát Triệu m2 97 136 190 9 Cát xây dựng Triệu m2 7 11 15 ( Nguồn: Hội vật liệu xây dựng Việt Nam) 3.5.1.2. Chính sách của nhà nước. Quy hoạch tổng thể phát triển vật liệu xây dựng Việt Nam vừa được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định 121/2008/QĐ-TTg, nêu rõ: Phát triển vật liệu xây dựng (VLXD) phải bảo đảm tính bền vững, góp phần phát triển kinh tế, tạo sự ổn định xã hội và bảo vệ môi trường; phù hợp với các quy hoạch khác liên quan. Tiềm năng về tài nguyên khoáng sản, thị trường, công nghệ, lao động sẽ được khai thác để phát triển ngành VLXD thành ngành kinh tế mạnh, từ năm 2010, đáp ứng về số lượng, chất lượng và các chủng loại VLXD cơ bản cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu. Mọi nguồn lực sẽ được thu hút vào phát triển sản xuất VLXD. Khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia sản xuất và kinh doanh VLXD (theo kinh tế Việt Nam). 3.5.1.3. Môi trường kỹ thuật và công nghệ. Telemarketing Sự phát triển trong công nghệ truyền thông, tạo điều kiện triển khai các hoạt động truyền thông và hình thức bán hàng hiện đại và tiện dụng. Phương tiện truyền thông trong Telemarketing được sử dụng bằng kỹ thuật vô tuyến và mạng máy tình để truyền đi các thông điệp ra thị trường nhằm mục đích xúc tiến và bán sản phẩm. Telemarketing có thể thay thế cho các cuộc chào hàng cá nhân có chi phí cao, và tạo được nhiều ưu thế. Teleshopping và computershopping Đây là hoạt động bán hàng hóa và dịch vụ được thực hiện qua hệ thống mạng được kết nối giữa người bán với người mua qua các phương tiện điện tử. Sự phát triển của hoạt động này sẽ làm giảm đáng kể số thành viên bán lẻ truyền thống và người bán buôn thực hiện việc lưu kho, trưng bày, xúc tiến, và do đó sẽ làm thay đổi hệ thống cấu trúc kênh. Các thông tin về hoạt động mua bán được thực hiện qua hệ thống teleshopping, computershopping đều được truyền trực tiếp về máy chủ, cho phép người quản lý nắm được tình hình khách hàng đang mua loại hàng gì và báo ngay cho nhà sản xuất nên sản xuất thứ gì và gửi đi đâu. Chính nhờ vào hoạt động này mà giảm được chi phí lưu kho và xử lý số liệu, do vậy tăng được khoản tiết kiệm cho khách hàng. Tính tiền điện tử và quản lý tồn kho bằng máy tính. Các thiết bị lazer dùng để đọc giá và những thông tin khác qua mã số mã vạch trên nhãn hiệu của sản phẩm sẽ làm tăng tốc độ trao đổi giữa nhân viên bán hàng và khách hàng, giúp cho người quản lý nắm được thông tin cần thiết một cách chính xác và nhanh chóng, đồng thời nếu kết nối với mạng quản lý tồn kho, thì sẽ xác định nhanh chóng và chính xác lượng hàng tồn kho so với nhu cầu dự trữ tối thiểu hợp lý trong từng thời điểm nhất định. Các tiến bộ kỹ thuật khác Việc ra đời và ứng dụng rộng rãi thẻ ATM, thẻ tín dụng, các máy thanh toán tại điểm bán…giúp việc thanh toán thay đổi, hỗ trợ cho các hình thức bán hàng qua mạng, giúp việc mua và thanh toán trở nên tiện lợi, nhanh chóng hơn. Những ứng dụng tiến bộ kỹ thuật khác như máy tính bán hàng, máy tính phân tích khách hàng, máy phân tích đặc điểm của sản phẩm cạnh tranh, tính toán chi phí, thanh toán định kỳ… sẽ giúp cho nhà quản trị kênh xử lý được nhanh chóng những vấn đề phát sinh trong các dòng chảy của kênh, để kịp thời điều chỉnh cấu trúc kênh được hợp lý. 3.5.1.4. Đối thủ cạnh tranh Thị trường gạch ốp lát là điểm đến của nhiều doanh nghiệp. Hiện nay có gần 50 doanh nghiệp sản xuất gạch ốp lát trong đó 14 doanh nghiệp sản xuất gạch granite. Do vậy công ty cổ phần Thạch Bàn luôn phải đương đầu với các đối thủ cạnh tranh. Với thị trường miền Bắc, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là công ty cổ phần Đồng Tâm, công ty cổ phần Taicera và các sản phẩm gạch ốp của Trung Quốc. Một vài thông tin so sánh về giá cả: Gạch Trung Quốc- Gạch men (30x30cm): 70.000 - 95.000đ/m2- Gạch granite thường (30x30cm): 65.000 - 95.000đ/m2;loại (50x50cm):105.000đ/m2.- Gạch granite mài bóng kiếng (50x50cm): 120.000 - 190.000đ/m2; loại (60x60cm): 245.000đ/m2. Gạch Taicera- Gạch men (30x30cm): 84.000đ/m2.- Gạch maì bóng kiếng (60x60cm): 250.000đ/m2.Gạch Đồng Tâm- Gạch men (30x30cm): 363.000đ/m2.- Gạch granite maì bóng kiếng (50x50cm): 190.000đ/m2. Gạch Thạch Bàn- Gạch granite mờ (60x60cm): 112.000đ/m2.- Gạch granite maì bóng kiếng (60x60cm): 311.000đ/m2. (Thông tin trên báo tiếp thị ngày 25 tháng 1 năm 2009) 3.5.2. Môi trường bên trong 3.5.2.1. Chính sách marketing của công ty Công ty xây dựng hệ thống chính sách đồng bộ về sản phẩm, giá, xúc tiến và phân phối để đảm bảo cho mọi hoạt động của kênh phân phối diễn ra thuận tiện và hiệu quả nhất ( trình bày cụ thể phần sau). 3.5.2.2. Quan hệ giữa các thành viên trong kênh phân phối Quan hệ hợp tác Quan hệ giữa công ty với các đại lý được thiết lập trên cơ sở các hợp đồng kinh tế. Các bên hợp tác với nhau để khai thác cơ hội kinh doanh trên thị trường. Cạnh tranh Các thành viên trong kênh luôn có sự cạnh tranh. Cạnh tranh giữu kênh cấp 1 với kênh cấp 2a, 2b. Trong cùng một kênh cũng có sự cạnh tranh. Cạnh tranh lành mạnh sẽ là điều kiện tốt cho tất cả các thành viên trong kênh phát triển. Tuy nhiên những biểu hiện cạnh tranh không lành mạnh sẽ dẫn đến những xung đột trong kênh, ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt động của kênh cũng như tới quan hệ của các thành viên. Xung đột Trong quá trình hoạt động của kênh xung đột xảy ra là điều không thể tránh khỏi. Với kênh phân phối của công ty, xung đột xảy ra thường do các nguyên nhân như Sự khan hiếm về nguồn lực: Đôi khi vào mùa xây dựng, sản lượng gạch của công ty không đủ đáp ứng cho tất cả các đại lý, dẫn đến việc phân phối đến các đại lý không như mong muốn của họ. Khó khăn về thông tin: Do trình độ của lực lượng bán hàng trong kênh còn hạn chê nên đôi khi họ có cách hiểu không đồng nhất về một thông tin, dẫn đến cách thực hiện khác nhau giữa các đại lý Bên cạnh đó, việc bán hàng ngoài phạm vi vùng đã kí kết với công ty cũng là một nguyên nhân dẫn đến xung đột giữa các thành viên trong kênh. 3.6. Giải pháp phát triển kênh phân phối Từ những phân tích ở trên, chúng ta thấy việc phát triển kênh phân phối của công ty, bên cạnh những cơ hội và thuận lợi cũng gặp không ít những thách thức và khó khăn Bảng 3.21: Bảng ma trận SWOT Cơ hội - Cơ hội do hội nhập kinh tế thế giới: nâng cao trình độ quản lý, chuyển giao công nghệ - Khả năng tăng trưởng của thị trường vật liệu xây dựng cao - Nhà nước khuyến khích phát triển ngành vật liệu xây dựng bền vững - Khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển Thách thức - Thách thức do hội nhập: tăng cạnh tranh với hàng nhập ngoại, không được nhà nước bảo hộ - Cung vượt quá cầu, lượng tiêu thụ chậm - Nhiều đối thủ cạnh tranh Điểm mạnh - Kênh phân phối hiện tại hoạt động khá hiệu quả - Chínhsách marketing đồng bộ - Có sự hợp tác chặt chẽ giữa doanh nghiệp và các đại lý - Cơ sở vật chất khá đầy đủ - Công nghệ sản xuất hiện đại, chất lượng sản phẩm cao, giá thành hợp lý - Hoàn thiện kênh phân phối hiện tại: Giải quyết các mâu thuẫn, các điểm yếu còn tồn tại trong kênh - Nâng cao chất lượng hàng hóa và dịch vụ để tăng tính cạnh tranh. - Nâng cao năng lực của các thành viên trong kênh. Điểm yếu - Còn sự xung đột giữa các đại lý - Phương tiện vận tải không đáp ứng được nhu cầu - Trình độ của nhân viên bán hàng còn thấp - Giám sát chặt chẽ hệ thống kênh phân phối, ngăn ngừa các xung đột, phát hiện sớm và giải quyết thỏa đáng. - Tìm các biện pháp tận dụng tốt, sử dụng hiệu quả các nguồn lực trong kênh phân phối sản phẩm. - Nâng cao trình độ của nhân viên bán hàng trong kênh. 3.6.1. Về cấu trúc kênh phân phối. Tiếp tục duy trì cấu trúc kênh phân phối như hiện nay, tức là kênh tiêu thụ trực tiếp qua lực lượng bán hàng của công ty và kênh qua các trung gian bán hàng. 3.6.1.1. Với kênh bán hàng trực tiếp Để tiếp tục tăng sản lượng bán qua kênh này doanh nghiệp nên thực hiện một số biện pháp sau: Xây dựng showroom giới thiệu sản phẩm ngay tại công ty để khách hàng có thể tham quan, tìm hiểu và mua hàng. Thường xuyên cập nhật thông tin về sản phẩm lên Website của công ty để khách hàng dễ dàng tìm hiểu khi có nhu cầu. Tiến hành bán hàng qua mạng. 3.6.1.2. Với kênh sử dụng nhà trung gian Khuyến khích các đại lý lớn thành lập các cửa hàng vệ tinh để mở rộng thị trường. Hỗ trợ các đại lý về nghiệp vụ của nhân viên bán hàng: tham quan hoạt động bán hàng tại công ty, gửi tài liệu tham khảo về các loại sản phẩm, các chỉ tiêu kỹ thuật.. để họ có thể phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, khi các đại lý có nhu cầu, công ty có thể hỗ trợ trong hoạt động tuyển dụng nhân viên bán hàng. Tiến hàng thuê gian hàng, giới thiệu sản phẩm, bán hàng tại siêu thị nội thất, vật liệu xây dựng Mê Linh plaza. 3.6.2. Nhà trung gian trong kênh Nhà trung gian quan trọng trong kênh là hệ thống các đại lý. Số lượng và chất lượng đại lý ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của công ty. Theo kết quả điều tra, hầu hết các đại lý cho rằng việc hiện tại công ty đã có nhiều đại lý, không nên mở thêm thay vào đó là hỗ trợ các đại lý hiện tại nâng cao chất lượng và mở cửa hàng vệ tinh. Chỉ có 3/10 đại lý điều tra tán thành việc công ty mở thêm đại lý vì mở đại lý giúp công ty mở rộng thị trường và phục vụ được nhiều hơn các đối tượng khách hàng. Tuy nhiên số lượng chỉ khoảng 2 đại lý một tỉnh. Bảng 3.22: Quan điểm của các đại lý về việc phát triển kênh phân phối của công ty Đại lý Mở thêm đại lý Nâng cao chất lượng của đại lý hiện tại Minh Hằng X Giang Châu X Hồng Phái X Hùng Anh X X Việt Đức X X Thu Lan X Tiến Phát X Simco X Tân Vũ X Nga Việt X X (Nguồn: Kết quả điều tra) Như vậy, công ty không nên mở quá nhiều đại lý. Đặc biệt là khu vực Hà Nội, không nên mở thêm đại lý nữa. Khi mở đại lý, công ty cần xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn nhất định để lựa chọn các đại lý, tránh tình trạng các đại lý phải ngừng hợp đồng đại lý do không đáp ứng được yêu cầu đặt ra của công ty (đặc biệt là yêu cầu về doanh số). Các tiêu chuẩn chính khi lựa chọn thành viên kênh phân phối có thể là điều kiện tài chính, sức mạnh bán hàng, dòng sản phẩm, hình ảnh, bao phủ thị trường, quy mô, quan điểm và khả năng quản lý. Điều kiện tài chính: Gần như toàn bộ các công ty đều phải xác định tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian. Đây là tiêu chuẩn được dùng nhiều nhất để lựa chọn các thành viên kênh trung gian trong kênh. Sức mạnh bán hàng: Một số thước đo sử dụng phổ biến để xác định sức mạnh bán hàng số lượng lực lượng bán hàng, khả năng trợ giúp kỹ thuật cho lực lượng bán hàng của các đại lý. Dòng sản phẩm: Công ty cần xem xét các khía cạnh về dòng sản phẩm của nhà trung gian: các sản phẩm cạnh tranh, sản phẩm có thể so sánh được.. Hình ảnh: Các nhà trung gian có hoặc có khả năng tạo danh tiếng cho công ty thông qua việc bán hàng cho khách, phương tiện hỗ trợ, kho hàng và các dịch vụ bổ trợ khác. Điều kiện tài chính Sức mạnh bán Dòng sản phẩm Hình ảnh Bao phủ thị trường Quy mô Quan điểm Khả năng quản lý Đại lý Hình 3.3: Tiêu chuẩn lựa chọn đại lý Bao phủ thị trường: Công ty lựa chọn các đại lý sao cho khả năng bao phủ thị trường tốt nhất nhưng tránh sự trùng lặp để tránh lấn vùng. Quy mô hoạt động: Tổ chức và quy mô của đại lý càng lớn thì khả năng doanh thu của công ty càng cao. Quan điểm thái độ: Thái độ hợp tác và tích cực thúc đẩy bán sản phẩm của công ty là yếu tố có quan hệ mật thiết với sự thành công trong hợp tác giữa công ty và các đại lý. Khả năng quản lý quy mô: Người quản lý kênh phân phối là người có khả năng để tổ chức, đào tạo, duy trì lực lượng bán hàng.. 3.6.3. Các chức năng của kênh phân phối Hiện nay các thành viên trong kênh thực hiện khá tốt chức năng của mình. Tuy nhiên mức độ tự thực hiện các chức năng của công ty cổ phần còn nhiều. Khi chuyển giao các chức năng cho các trung gian sẽ giảm thiểu chi phí, thực hiện chuyên môn hóa cao hơn và có hiệu quả hơn. Vì vậy ngoài những chức năng các trung gian đã thực hiện ở trên, công ty nên khuyến khích họ tham gia vào các chức năng khác. Ví dụ: Chức năng hoàn thiện sản phẩm. Ngày nay hoàn thiện sản phẩm không chỉ nói về vấn đề chất lượng mà kèm theo đó là sự phục vụ và chất lượng dịch vụ. Nếu chất lượng sản phẩm được nâng cao nhờ quy trình công nghệ, cũng như tay nghề của lực lượng sản xuất thì chất lượng dịch vụ có thể nâng cao nhờ sự hợp tác của các trung gian trong bán hàng. Họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên có nhiều cơ hội để thực hiện các gói dịch vụ mà khách hàng mong muốn. 3.6.4. Các dòng chảy trong kênh Mỗi dòng chảy đều có những tác động riêng trong việc kết nối các thành viên trong kênh, duy trì hoạt động của kênh. Các dòng chảy trong kênh hiện nay đã khá ổn định. Tuy nhiên, còn một số điểm cần khắc phục. - Trong dòng sản phẩm: + Khi đơn đặt hàng của các đại lý nhiều, công ty có thể tổ chức làm tăng ca, thêm giờ, đảm bảo cung cấp đủ sản phẩm như yêu cầu của đại lý. + Quy định rõ trách nhiệm của nhân viên bán hàng trong việc giải quyết hàng nhập lại cho đại lý. Có thể phân công 1 nhân viên chuyên phụ trách mảng này, tránh những chậm trễ không đáng có. - Trong dòng xúc tiến, công ty nên dùng thêm hình thức quảng cáo trên tivi. Đây là hình thức có rất đông lượng khán giả và sẽ giúp sản phẩm của công ty được nhiều người tiêu dùng biết hơn. 3.6.5. Cơ sở vật chất của kênh phân phối Phương tiện vận tải là yếu tố cần được quan tâm trong hệ thống cơ sở vật chất. Phương tiện vận tải hiện nay được sử dụng chưa hợp lý, nhiều lúc không hoạt động hết công suất, nhiều lúc lại không đáp ứng đủ nhu cầu. Công ty vẫn phải thuê xe bên ngoài. Để thuận tiện hơn trong việc chuyên chở, công ty nên tìm kiếm nhà cung cấp dịch vụ vận tải để thực hiện nhu cầu này của mình hoặc có chính sách hỗ trợ giá vận chuyển cho các đại lý thay vì thực hiện vận chuyển. Bên cạnh những yếu tố trên, khi phân tích kênh phân phối của công ty, việc xung đột trong kênh và sự khó kiểm soát các thành viên trong kênh là những vấn đề quan trọng mà công ty cần giải quyết để kênh phân phối sẩn phẩm của công ty ngày càng phát triển. 3.6.6. Giải quyết thỏa đáng các xung đột trong kênh. 3.6.6.1. Giải quyết xung đột hiện tại Hiện nay trong kênh có 2 nguyên nhân gây xung đột là sự khan hiếm hàng hóa và lấn vùng. Đối với việc khan hiếm hàng hóa Việc khan hiếm hàng hóa xảy ra khi nhiều đại lý cùng muốn mua một loại gạch mà không báo trước cho nhà sản xuất. Để tránh tình trạng này, các đại lý cần thường xuyên trao đổi thông tin với công ty về lượng hàng hóa tiêu thụ, chủng loại được ưa thích và dự báo đơn đặt hàng để công ty có kế hoạch sản xuất. Về phía công ty, nhanh chóng nắm bắt nhu cầu của thị trường để lập kế hoạch sản xuất hợp lý, khi cần thiết có thể tăng ca, làm thêm giờ. Đối với việc lấn vùng. Bán lấn vùng tức là các đại lý ở khu vực phía Bắc bán hàng cho khách hàng ngoài phạm vi địa lý ( có thể là miền Trung, Nam, xuất khẩu). Để tránh hiện tượng này khi ký kết hợp đồng với các đại lý, công ty cần có điều khoản rõ ràng về trách nhiệm của các đại lý. Ngoài ra, công ty cần có chính sách khuyến khích các đại lý khi chuyển giao khách hàng về cho công ty Thạch Bàn. Tức là khi các đại lý giới thiệu khách hàng ngoài phạm vi địa lý của mình về cho công ty, công ty sẽ thưởng cho đại lý đó. 3.6.6.2. Giải quyết xung đột tiềm ẩn, hạn chế xung đột Bên cạnh việc giải quyết xung đột, công ty cổ phần Thạch Bàn cần xem xét quá trình xuất hiện xung đột để có biện pháp đề phòng và khắc phục sớm. Nhận diện xung đột Thông thường các công ty thường chỉ quan tâm đến xung đột khi nó đã xảy ra mà ít quan tâm đến những dạng tiềm ẩn của xung đột. Nhận diện được xung đột tiềm ẩn sẽ giúp doanh nghiệp hạn chế xung đột cũng như có biện pháp xử lý sớm. Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột của kênh Xung đột do khác nhau về mục đích:Trong nhiều trường hợp, nhà sản xuất muốn thúc đẩy tăng trưởng nhanh thị trường thông qua chính sách bán hàng với giá thấp, nhưng các trung gian thương mại lại muốn có mức lợi nhuận cao hay chạy theo khả năng sinh lời trước mắt. Đây là một loại xung đột khó giải quyết. Xung đột vài trò hoặc quyền hạn không rõ ràng: Nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, đồng thời khuyến khích các đại lý của mình bán hàng cho khách hàng lớn. Sự không rõ về vai trò giữa nhà sản xuất và trung gian thương mại là những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột. Các kiểu xung đột có thể xảy ra: Xung đột dọc của kênh Xung đột xảy ra khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh. Ở đây có thể là xung đột giữa công ty với các đại lý do các nguyên nhân như: Người bán sỉ không hăng hái kích thích tiêu thụ sản phẩm hàng hóa của công ty mà chỉ hành động như những người tiếp nhận đơn đặt hàng. Các đại lý không đảm bảo đủ hàng dự trữ và vì vậy không đảm bảo thực hiện kịp thời đơn hàng của khách. Các đại lý không cung cấp cho công ty những tin tức cập nhật về thị trường và đốii thủ cạnh tranh. Xung đột nganh kênh Xung đột nganh kênh tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên ở cùng một cấp của kênh. Các đại lý ở cùng một cấp do có tính chất độc lập với nhau nên có thể thực hiện các chính sách quảng cáo và định giá trái ngược nhau thậm chí cạnh tranh lẫn nhau. Xung đột đa kênh Xung đột xảy ra do công ty đã thiết lập nhiều kênh cạnh tranh trên cùng một thị trường. Nhận biết các xung đột tiềm ẩn trên, công ty cần đưa ra những chính sách để nó loại bỏ hoặc hạn chế chúng. Các biện pháp hạn chế xung đột Đối với xung đột dọc kênh Hiện nay công ty đã có chính sách chiết khấu giá khá toàn diện. Tuy nhiên, tùy từng thời điểm, giá chiết khấu phải được sửa đổi cho phù hợp và đáp ứng được 2 mục tiêu lớn: Kích thích tiêu thụ sản phẩm Không tạo ra sự khác biệt lớn về giá bán giữa các đại lý. Điều này không phải đơn giản vì nếu giá chiết khấu thấp không kích thích được các đại lý trong việc chủ động tìm khách hàng. Nhưng nếu giá chiết khấu cao, đại lý nhận được giá thấp từ công ty có thể khiến giá bán trên thị trường của các đại lý chênh lệch nhau nhiều gây xung đột giữa các đại lý và có thể ảnh hưởng đến hình ảnh của công ty. Xung đột nganh kênh: Mỗi đại lý có những mục tiêu riêng của mình, bán giá cao để tăng lợi nhuận hay bán nhiều hàng để hưởng chiết khấu theo doanh thu.. Tuy nhiên để hoạt động của kênh diễn ra bình thường, công ty cần có các biện pháp dung hòa các mục tiêu của các đại lý, hướng họ tới mục tiêu chung của doanh nghiệp. Xung đột đa kênh Hiện tượng dễ gây xung đột nhất là việc cạnh tranh trong bán sản phẩm. Ví dụ khi cả công ty và các đại lý cùng tham gia dự thầu một công trình nào đó. Điều này rất dễ gây xung đột. Để tránh tình trạng này, các đại lý phải thông tin cho công ty các công trình mình đang cung cấp để công ty Thạch Bàn không bán sản phẩm trực tiếp cũng như cung cấp hàng theo kênh gián tiếp khác vào công trình đó. Bảng 3.23: Các biện pháp hạn chế xung đột Xung đột Biện pháp Xung đột dọc kênh Chính sách chiết khấu giá trên lượng hàng tiêu thụ được. Yêu cầu lượng dự trữ tối thiểu khi kí kết hợp đồng đại lý Hàng năm tổ chức gặp mặt các đại lý để trao đổi thông tin, nắm bắt nhu cầu, mong muốn của họ cũng như để họ hiểu hơn về mục đích, tôn chỉ kinh doanh của công ty.s Xung đột ngang kênh Hướng mục tiêu của các đại lý tới mục tiêu chung của doanh nghiệp Xung đột đa kênh Phân định vai trò và quyền lợi rõ ràng cho từng kênh (Nguồn: Phòng kinh doanh) 3.6.7. Về tăng cường khả năng kiểm soát Các cửa hàng vệ tinh do đại lý tự tuyển chọn, quản lý công ty cổ phần Thạch Bàn chỉ có vai trò tư vấn nên khả năng kiểm soát với các cửa hàng này không cao. Để nâng cao khả năng kiểm soát với các cửa hàng này,trong hợp đồng với các đại lý, công ty nên có điều khoản quy định về việc mở cửa hàng vệ tinh. Tùy từng vùng mà xem xét các điều kiện sao cho hợp lý nhất. Để kiểm soát tốt đại lý cũng như các cửa hàng vệ tinh, công ty phải nắm rõ thông tin về họ. Công ty có thể thông qua việc gặp mặt thường niên kết hợp với thực hiện bảng hỏi với các trung gian để có được thông tin mong muốn. 3.6.8. Các biện pháp marketing mix. Nhìn chung các chính sách vế sản phẩm, giá, xúc tiến của công ty tương đối tốt. Tuy nhiên, ngoài việc tham gia các hội chợ, triển lãm, công ty cần có thêm những hình thức khác để quảng bá cho tên tuổi của công ty cũng như sản phẩm, đặc biệt là quảng cáo trên tivi. 3.6.9. Marketing 4C 4C là chữ viết tắt của customer value ( giá trị khách hàng), Change ( sự thay đổi), Convenience ( Sự thuận tiện) và Communication ( giao tiếp). Để hoạt động của kênh phân phối ngày càng mang lại hiệu quả cao và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, tạo những bước phát triển mới trong hoạt động phân phối hàng hóa, công ty cần quan tâm đến các yếu tố trong marketing 4C. Giá trị khách hàng (Customer Value) Khách hàng hiện đại ngày càng ý thức hơn về yếu tố giá trị của mỗi sản phẩm/dịch vụ mà họ mua sắm. Bạn có thể đáp ứng các mong đợi của họ bằng việc không ngừng thể hiện một dịch vụ khách hàng xuất sắc cùng một đội ngũ nhân viên bán hàng nhiệt tình, tận tâm. Bạn cần “sống và thở” vì các khách hàng, bởi vì họ chính là người tạo ra việc làm cho bạn và cũng chính họ là người trả lương cho bạn. Bên cạnh đó, cần phát huy trí tuệ tập thể nhằm liên tục cải tiến, tạo ra sự khác biệt giữa công ty và các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường. Đừng ngại mời các nhà tư vấn danh tiếng về làm việc cho công ty bạn. Bạn cũng không nên bỏ qua hoạt động huấn luyện, đào tạo nhân viên. Nếu nhân viên của bạn cần thêm các kỹ năng mới, bạn hãy tài trợ để họ tham gia các khoá đào tạo đặc biệt nào đó tại địa phương hay động viên họ tham gia các chương trình đào tạo trực tuyến. → Công ty, các đại lý hãy khuyến khích đội ngũ nhân viên của mình sẵn sàng làm bất cứ điều gì để đáp ứng tối đa các yêu cầu của khách hàng, khiến khách hàng phải thốt lên “Thật tuyệt vời”. Sự thay đổi (Change) Các hoạt động tiếp thị của bạn từ trước đến nay có đạt được thành công như mong muốn? Bạn có nghĩ rằng bạn đã có trong tay một công thức hoàn hảo cho thành công trong kinh doanh không? Nếu câu trả lời là có, bạn có thể đang hướng tới sự suy thoái. Nếu bạn không phát triển và thay đổi, bạn sẽ dần trở nên cũ kỹ và nhạt nhẽo, các đối thủ cạnh tranh sẽ vượt lên và thế là hoạt động kinh doanh của bạn sẽ bị “đẩy ra rìa” và mau chóng bị khách hàng lãng quên. Tuy nhiên, bất kỳ sự thay đổi nào cũng phải phù hợp với bản chất kinh doanh của bạn và cần có tính tương xứng. Bởi vì các khách hàng luôn mong đợi được chứng kiến và thử nghiệm một điều gì đó mới mẻ và thú vị khi ghé thăm công ty bạn, những mong đợi đó cũng nên được xác định rõ ràng trong quá trình thay đổi tổng thể của bạn. → Mỗi năm, công ty giới thiệu những ý tưởng mới và những khái niệm hấp dẫn hơn về sản phẩm/dịch vụ và về hoạt động kinh doanh của mình. Sự thay đổi không cần quá mạnh mẽ. Chỉ một chút tinh tế thôi cũng đủ để tạo ra sự khác biệt, đặc biệt là khi công ty thực hiện theo các mong muốn và ý tưởng do khách hàng của bạn đề xuất và thể hiện cho khách hàng của bạn biết rằng ý kiến và nguyện vọng của họ đang được lắng nghe. Sự thuận tiện (Convenience) Khách hàng có cảm thấy dễ dàng khi giao dịch với công ty của bạn không? Hãy quan tâm kỹ lưỡng tới từng yếu tố một, từ các bản giới thiệu kinh doanh đến bàn đăng ký mua sản phẩm/dịch vụ để đảm bảo rằng khách hàng sẽ có sự thuận tiện tối đa khi giao dịch mua sắm với công ty bạn. Bạn có thể làm những gì để hoạt động giao dịch kinh doanh giữa bạn và khách hàng luôn là những cuộc tiếp xúc thú vị. → Để tạo ra sự thuận tiện cho khách hàng, công ty cần đơn giản hóa các mẫu đăng ký, các thủ tục, xử lý linh hoạt các tình huống.. Đặc biệt là việc ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động của mình. Giao tiếp (Communication) Trong hoạt động tiếp thị và bán hàng luôn phát sinh khá nhiều vấn đề rắc rối giữa bạn và khách hàng mà nguyên nhân chủ yếu là do thái độ giao tiếp không phù hợp. Kết quả là “chuyện nhỏ” đó có thể làm sụp đổ cả kế hoạch tiếp thị được chuẩn bị công phu. Giao tiếp liên quan đến khả năng truyền đạt một ý tưởng, thông tin về sản phẩm/dịch vụ từ bạn đến khách hàng. Giao tiếp chỉ có hiệu quả tích cực khi khách hàng hiểu được chính xác thông tin hay ý tưởng mà bạn muốn truyền đạt. → Chìa khóa thành công trong giao tiếp là lắng nghe. Lắng nghe để hiểu rõ mọi vấn đề, nhu cầu và giải quyết thấu đáo Tóm lại, 4 yếu tố Giá trị khách hàng, Sự thay đổi, Sự thuận tiện và Giao tiếp đều hướng đến việc phục vụ khách hàng, tạo ra sự thuận tiện, thoải mái cho khách hàng. Chúng có khả năng tác động tích cực, làm cho khách hàng có ấn tượng tốt đẹp về sản phẩm/dịch vụ của bạn công ty, từ đó hỗ trợ cho hoạt động phân phối sản phẩm của công ty. (Nguồn:Theo Bwportal -dịch từ Allbusiness) IV. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1. Kết luận Toàn bộ những nội dung được trình bày ở trên là những lí luận chung về hệ thống kênh phân phối sản phẩm và thực trạng áp dụng ở công ty cổ phần Thạch Bàn. Có thể nói, hệ thống phân phối là nguồn lực then chốt bên ngoài doanh nghiệp, không thua kém gì các nguồn lực nội bộ như con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu thiết kế và tiêu thụ. Hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh là yếu tố không thể thiếu để đưa doanh nghiệp đến với thành công. Trong quá trình hoạt động của mình, công ty cổ phần Thạch Bàn đã xây dựng hệ thống kênh phân phối với những ưu và nhược điểm chính sau: Ưu điểm: Cấu trúc kênh phân phân phối ngắn, phù hợp với đặc điểm của sản phẩm. Hệ thống các đại lý, cửa hàng vệ tinh ở hầu hết các tỉnh. Mỗi thành viên trong kênh đều thực hiện những chức năng riêng, đem lại hiệu quả hoạt động cao. Khả năng thích nghi của hệ thống kênh cao. Hoạt động trong kênh phân phối được sự hỗ trợ khá hiệu quả của các yếu tố còn lại trong hệ thống marketing mix, các phương tiện máy móc, công nghệ hiện đại. Nhược điểm: Đôi khi xảy ra mâu thuẫn giữa các thành viên trong quá trình thực hiện chức năng Còn sự khan hiếm hàng hóa trong kênh phân phối Việc nhập hàng lại còn chưa đúng quy trình và mất nhiều thời gian Trình độ của lực lượng bán hàng còn thấp Khó kiểm soát giá cả của các đại lý Sự cạnh tranh nhiều giữa các đại lý, nhất là đại lý ở Hà Nội. Để nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh, đòi hỏi những giải pháp và sự phối hợp đồng bộ của tất cả các thành viên trong kênh. 5.2. Kiến nghị Để phát triển kênh phân phối của công ty, chúng tôi xin đưa ra một số kiến nghị sau: Đối với doanh nghiệp + Không mở thêm đại lý ở Hà Nội + Giám sát chặt chẽ các hoạt động trong kênh, phát hiện các xung đột tiềm ẩn, những yếu điểm trong kênh, xử lý sớm và hiệu quả. + Thường xuyên tổ chức gặp gỡ, trao đổi với đại lý để nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của họ, tăng cường trao đổi thông tin. + Quy định nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng đối với các thành viên trong kênh, đặc biệt là bộ phận bán hàng. Đối với nhà trung gian + Hợp tác chặt chẽ với công ty trong quá trình hoạt động, thường xuyên thông tin và phản hồi thông tin về tình hình kênh. + Thực hiện nghiêm túc các yêu cầu của công ty đối với các thành viên trong kênh. TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS. Trần Minh Đạo, giáo trình marketing căn bản, NXB Giáo dục,2002. TS. Trần Ngọc Trang ( chủ biên), Ths. Trần Văn Thi, Quản trị kênh phân phối, NXB Thống kê, 2008. Bách khoa mở toàn thư, Bwportal (Dịch từ Allbusiness) Công ty cổ phần Thạch Bàn, Công ty vật liệu xây dựng số 1( Fico), Liên minh hợp tác xã, Viện nghiên cứu phát triển thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh, Siêu thị vật liệu xây dựng, trang thiết bị nội thất Melinh Plaza,