Luận văn Hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Hoàng Hà

t đầu triển khai kế hoạch xây dựng một xưởng bảo dưỡng, sửa chữa phương tiện. Trước hết nhằm đảm bảo duy trì tình trạng kĩ thuật tốt cho các đội xe của Công ty bên cạnh đó là nhận bảo dưỡng, sửa chữa, thay thế phụ tùng cho thị trường, sửa chữa ô tô cho các đơn vị, cá nhân trong và ngoài tỉnh. Sau khi được UBND tỉnh giao tiếp 11. 000 m2 mặt bằng mới liền kề, Công ty Hoàng Hà cho xây dựng nhà xưởng mới với diện tích 4. 000 m2 với kết cấu vững chắc đảm bảo tính kỹ thuật, mỹ thuật cho một nhà xưởng hiện đại. Được sự quan tâm đầu tư các trang thiết hiện đại, tuyển dụng được đội ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề, hiện nay xưởng sửa chữa, bảo dưỡng của Công ty có thể đảm nhiệm được hầu hết các cấp hay công đoạn bảo dưỡng và sửa chữa cho tất cả các phương tiện của đơn vị bao gồm cả các loại xe mới và hiện đại mà Công ty đang khai thác. Hiện tại xưởng của Công ty Hoàng Hà đã và đang nhận thêm việc bảo dưỡng, sửa chữa cho các phương tiện đơn vị bạn khi có nhu cầu. Đây là một hướng đi kết hợp trong hoạt động kinh doanh vận tải, với thị trường đầy tiềm năng, khi xu thế phát triển nhu cầu sử dụng ô tô các loại đang hình thành và phát triển nhanh chóng. 6.3. Đặc điểm về thị trường và đối thủ cạnh tranh: Thái Bình, Hưng Yên là tỉnh đông dân, nông nghiệp là chủ yếu, người dân rời quê đi làm việc xa nhiều, lại gần những thành phố phát triển như: Hải Phòng, Quảng Ninh, Hà Nội nên ngành vận tải hành khách rất phát triển. Ngoài ra thị trường Quảng Ninh là một nơi phát triển cả về công nghiệp lẫn du lịch. Công ty còn có thế mạnh vì làm việc trên quê hương của những vị lãnh đạo Công ty, họ rất am hiểu thị trường. Mặc dù chịu sức ép cạnh tranh của các công ty có uy tín trong ngành vận tải như xe của Hoàng Long, Hải Âu, Công ty cổ phần xe khách Thái Bình chưa kể hàng loạt các xe dù của các chủ xe nhỏ lẻ, Công ty vẫn duy trì thị phần lớn ở những thị trường trọng yếu của mình như các tuyến: Thái Bình – Giáp Bát, Thái Bình – Lương Yên, Thái Bình - Cẩm Phả, Hòn Gai, … 6.4. Đặc điểm về lao động. Tổng số CBCNV hơn 460 người ( tăng khoảng 200 người so với năm 2006) Lái xe là những người trẻ khoẻ, có 2 năm kinh nghiệm trở lên, có thái độ ứng xử tốt.Tất cả những nội dung đó đều được ghi trong hợp đồng lao động. Sau khi Công ty cử người về tận nơi cư trú để xác minh rõ ràng về nhân thân từng người mới nhận hồ sơ. Sau 3 tháng thử việc cả lái xe và phụ xe nhận thấy đáp ứng được hợp đồng thì tiến hành ký hợp đồng lao động. Công ty sẽ đảm bảo thu nhập ổn định cho nhân viên. Nếu trong thời gian ký hợp đồng, công ty không bảo đảm đủ việc làm thì người lao động được trả 1 triệu đồng một tháng ( trên thực tế công ty chưa phải sử dụng chính sách này ) Các nhân viên văn phòng của Công ty Hoàng Hà phần đông là có trình độ đại học, am hiểu về chuyên môn và sử dụng thành thạo vi tính. Bảng 2: Tổng hợp về lao động của Công ty: Chỉ tiêu Năm 2005 2006 2007 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số lao động 186 100% 260 100% 468 100% 1. Theo giới tính a. Nam 164 88,17% 220 84,61% 430 91,88% b. Nữ 22 11,83% 40 15,39% 38 8,12% 2. Theo tuổi a. < 30 76 40,86% 107 41,15% 246 52,56% b. 30 -45 85 45,7% 133 51,15% 198 42,31% c. > 45 25 13,44% 20 7,7% 24 5,13% 3. Theo trình độ Đại học, cao đẳng 10 5,38% 12 4,61% 20 4,27% Trung cấp 36 19,35% 43 16,54% 68 14,53% THPT, THCS 140 75,27% 205 78,85% 380 81,2% ( Nguồn: Phòng hành chính- tổ chức) Như vậy lao động của Công ty chủ yếu là nam, trong độ tuổi khá trẻ và phần đông là lao động phổ thông. 6.5. Kết quả hoạt động kinh doanh. 6.5.1. Kết quả kinh doanh của Công ty từ năm 2003 – 2007. Bảng 3: Kết quả kinh doanh của Công ty năm 2003 – 2007. Đơn vị : 1000đ Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Doanh thu ( tỷ đồng) 2,8889 6,298 12,986 17,179 33,2 Thu nhập bình quân (nghìn đồng) 970 1050 1200 1500 1700 Lợi nhuận ( triệu đồng) 900 1200 1300 1500 1800 ( Nguồn: Phòng tài chính - kế toán ) 6.5.2. Kết quả các hoạt động kinh doanh chính năm 2007. a.Vận tải khách tuyến cố định. Hiện nay công ty Hoàng Hà đang hoạt động ở 4 tuyến cố định là: Thái Bình – Giáp Bát ( Hà Nội): 22 lượt / ngày. Thái Bình – Lương Yên ( Hà Nội ): 44 lượt / ngày. Thái Bình – Mông Dương ( Quảng Ninh ): 14 lượt / ngày. Thái Bình - Cẩm Phả ( Quảng Ninh ): 38 lượt / ngày. Đây là 4 tuyến cố định có lưu lượng khách cao, ổn định và có tiềm năng góp phần đáng kể vào doanh thu của doanh nghiệp. Với phương thức điều hành tập trung và thái độ phục vụ tốt, xe chất lượng cao, tải trọng đa dạng lại ưu thế về phương thức phục vụ tiện lợi nên mặc dù có thời điểm Công ty phải cạnh tranh gay gắt; giá vé của Hoàng Hà cao hơn một số hãng khác nhưng hành khách vẫn lựa chọn xe của Công ty làm người bạn đường tin cậy. Kết quả: Tuyến Thái Bình – Giáp Bát ( Hà Nội ) đạt 5107 chuyến ( tăng 177 chuyến so với năm 2006 ) Tuyến Thái Bình – Lương Yên ( Hà Nội ): 7438 chuyến ( tăng 518 so với năm 2006) Tuyến Thái Bình - Quảng Ninh ( gồm 2 tuyến Mông Dương, Cẩm Phả): 8501 chuyến ( tăng 3536 chuyến so với năm 2006) b.Vận tải taxi. Số lượng phương tiện xe taxi liên tục tăng điều đó khẳng định sự phát triển loại hình vận tải hành khách bằng taxi của Công ty. Tuy thị trường khách đi taxi ở Thái Bình còn hạn chế, nạn xe dù hoạt động tràn lan và không quản lý được nhưng Công ty Hoàng Hà vẫn quyết tâm đầu tư để tạo thị trường và để kích thích tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ taxi của người dân đô thị ở Thái Bình. Công ty đang sử dụng 3 thương hiệu Taxi đó là: Hoàng Hà taxi, Thái Bình taxi tại Thái Bình. Phố Hiến taxi tại Hưng Yên. Các đội xe này có nhiều loại với trọng tải từ 5- 7 chỗ ngồi, hoạt động 24/24 giờ trong ngày, tập trung tại những điểm có nhu cầu đi lại cao. Tuy bị chia sẻ thị trường với các doanh nghiệp ra đời sau nhưng taxi Hoàng Hà đã trở thành thương hiệu được nhiều người biết đến, tạo được vị thế vững chắc nhờ thái độ phục vụ chu đáo ân cần, văn minh lịch sự và đáp ứng được nhu cầu đi lại của hành khách mọi lúc mọi nơi trong ngày. Kết quả thực hiện: Tại Thái Bình: 8989 chuyến. Tại Hưng Yên: 3515 chuyến. Số lượng hành khách trung bình 25.008 HK. Lượng luân chuyển trung bình là 125.040 HK.km c.Vận tải khách theo hợp đồng. Công ty cổ phần Hoàng Hà tiếp tục đầu tư, bổ sung thêm nhiều xe mới có chất lượng cao để phục vụ cho loại hình vận chuyển khách theo hợp đồng đã được ký trước. Đây là khách hàng có đặc thù riêng, khó tính đặc biệt là phải am hiểu luồng lạch, tuyến đường và địa hình phức tạp của các tỉnh, thành phố, các danh lam thắng cảnh trên toàn quốc. Lái xe tuyến hợp đồng phải có tay lái vững vàng, vui vẻ, hiểu biết và lịch sự. Năm 2007 công ty đã thực hiện được 3.423 chuyến. d.Vận tải khách bằng xe buýt. Công ty cổ phần Hoàng Hà là doanh nghiệp vận tải đầu tiên của Thái Bình đầu tư vào phương thức vận tải khách công cộng bằng xe buýt. Loại hình vận tải này là đặc thù của các đô thị hiện đại và vùng dân cư tập trung, chủ yếu nó mang lại lợi ích công cộng hơn là lợi ích của chủ đầu tư. Được sự chỉ đạo của UBND tỉnh Thái Bình và sự giúp đỡ của sở GTVT tỉnh Công ty đã thí điểm mở tuyến xe buýt 01 đầu tiên của Thái Bình và tiếp đó là các tuyến xe 02, 03, gần đây nhất vào ngày 23/1/2008, công ty đã khai trương tuyến xe buýt 04 Thành phố Thái Bình - Bến Hiệp (Quỳnh Phụ ), phủ kín mạng lưới xe buýt nối thành phố Thái Bình đi các huyện trong tỉnh. Các tuyến xe buýt của Công ty cổ phần Hoàng Hà đã góp phần hoàn thiện hơn về loại hình và nâng cao chất lượng vận tải hành khách trong tỉnh, được nhiều người dân ủng hộ và dư luận xã hội đánh giá cao. Tuyến xe buýt 01, 02, 03 nối liền thành phố Thái Bình đến các huyện Vũ Thư, Đông Hưng, Hưng Hà, Kiến Xương, Tiền Hải và Thái Thụy mặc dù mới hoạt động hơn 3 năm qua nhưng đã đi vào ổn định. Số người bỏ phương tiện cá nhân để đi xe buýt tăng lên nhanh chóng là bằng chứng cho thấy sự ưu việt của loại hình vận tải khách công cộng này. Xe buýt làm giảm mật độ người và phương tiện tham gia giao thông ở trên đường, trực tiếp làm giảm thiểu tai nạn giao thông, giảm ô nhiễm môi trường, gián tiếp hỗ trợ tạo điều kiện hỗ trợ cho sự phát triển của các doanh nghiệp, tạo công ăn việc làm cho người lao động. Về kết quả đạt được: Tổng số lượt vận chuyển: 61.320. Tổng số khách lượt đi, về: 2.146.200 HK. Lượng luân chuyển hành khách: 84.851.500 HK.km. Lượng khách bình quân / lượt: 35 HK *Tổng cộng: Tính cho cả 4 loại hình vận tải: +Số chuyến lượt xe hoạt động: 98.293 lượt. +Số lượt vận chuyển: 2.968.318 HK. +Lượng luân chuyển: 191.236.840 HK.Km. +Tổng doanh thu năm 2007 đạt: 33 tỷ 200 triệu đồng tăng gần gấp 2 lần (193% ) so với năm 2006 ( 17 tỷ 179 triệu đồng ), vượt chỉ tiêu kế hoạch đề ra là 25 tỷ đồng. Trong đó: Doanh thu xe buýt là: 6 tỷ 630 triệu đồng. Doanh thu xe taxi là: 6 tỷ 350 triệu đồng. (Trong đó: +Taxi Hưng Yên là: 1tỷ 432 triệu đồng +Taxi Thái Bình là: 4 tỷ 918 triệu đồng) Doanh thu xe hợp đồng: 2 tỷ 670 triệu đồng Doanh thu xe tuyến cố định: 17 tỷ 550 triệu đồng. 6.6.Về hoạt động kiểm soát. Để kiểm tra tài chính và thái độ phục vụ trên xe của phụ xe và lái xe, trước giờ xe rời bến, tổ trưởng chốt số lượng khách, trên lộ trình các các tuyến đề có điểm kiểm tra để bổ sung số khách biến động . Bên cạnh đó còn có điện thoại nóng trực 24/24 đón nhận ý kiến của khách hàng trên tất cả các mặt: phương tiện, thời gian, thái độ ứng xử của nhân viên công ty. Nếu phát hiện ra vi phạm đều bị xử phạt. Trước khi một ứng viên đã có đủ điều kiện ban đầu nếu muốn làm việc ở Công ty đều phải nộp từ 10- 15 triệu gọi là tiền trách nhiệm. Nếu mỗi nhân viên vi phạm quy chế của Công ty thì bị trừ vào số tiền này với mức phạt đã được ghi trong hợp đồng lao động. Công ty còn tổ chức thanh tra ngầm nên việc kiểm soát được tiến hành khá tốt. 6.7. Về các hoạt động khác. Các hoạt động văn hoá thể thao của Công ty diễn ra khá sôi nổi giúp mọi người xích lại gần nhau hơn. Công ty là đơn vị đi đầu trong các công tác xã hội ở địa phương được người dân yêu mến qua đó càng củng cố vị thế và hình ảnh của Công ty. Trong mấy năm qua đã có nhiều lái xe và phụ xe của Công ty đã hơn 500 lần trả đồ cho hành khách. 7. Các mặt hạn chế. Chưa có kế hoạch cụ thể trong thời gian dài. Nhiều ngành nghề kinh doanh của Công ty đã đăng ký trong giấy phép kinh doanh nhưng trên thực tế doanh thu mang lại khá khiêm tốn và hoạt động mờ nhạt nên khi nhắc đến Công ty Hoàng Hà người ta chỉ biết đó là công ty kinh doanh dịch vụ vận tải. Những ngành nghề này đều có tiềm năng khá lớn ở Thái Bình nhưng việc triển khai mở rộng hoạt động của Công ty cần phải xem xét, điều tra kỹ cả về điều kiện thị trường và điều kiện của Công ty. Đội ngũ quản lý chuyên môn của Công ty còn thiếu nhiều, ở tình trạng kiêm nhiệm ví dụ như Phó giám đốc vẫn phụ trách tất cả các khâu của bộ phận nhân sự. Chưa chú trọng đến khâu đào tạo nhân lực, các chính sách thu hút nhân tài. Hoạt động kiểm soát chưa thường xuyên và chậm đổi mới, linh hoạt khiến cho dễ bị đối phó. Tình trạng thất thoát doanh thu như lái xe cắt bớt tiền xăng, liên kết với nhau để khai sai số thực khách vẫn còn xảy ra. Về chấp hành an toàn giao thông: Hàng năm vẫn có những tai nạn đáng tiếc do xe của Công ty Hoàng Hà gây ra. Điều này là khó tránh khỏi với một công ty hoạt động trong ngành vận tải song nó ảnh hưởng đến hình ảnh của Công ty và làm giảm lòng tin của khách hàng. Cần thường xuyên nhắc nhở anh em và có hình thức kỷ luật thích đáng đối với những người vi phạm do nguyên nhân chủ quan. II. THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY HOÀNG HÀ. 1.Tình hình sử dụng các công cụ kinh tế. 1.1. Công cụ kinh tế trực tiếp. 1.1.1.Tiền lương. Căn cứ vào quy định của Nhà nước về trả lương cho công nhân viên và đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình, Công ty Hoàng Hà đã xây dựng các hình thức trả lương khuyến khích người lao động làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả. Các hình thức trả lương của Công ty tuân theo hệ thống thang bảng lương thống nhất, rõ ràng, đơn giản để mọi người lao động đều dễ dàng tính được tiền lương của mình. Công ty coi tiền lương là công cụ kinh tế quan trọng nhất bởi với người lao động nó là thu nhập chính. Điều này càng đúng với một tỉnh nông nghiệp như Thái Bình, lúa gạo không đủ để trang trải cuộc sống ngày một đắt đỏ, trong một gia đình nhiều người trông chờ vào tiền lương của một người. Các hình thức trả lương được Công ty áp dụng bao gồm: a.Trả lương khoán theo chuyến: Áp dụng với lái xe, phụ xe của Công ty. Công ty sử dụng công thức tính lương như sau: Li = ĐGij * Qi Trong đó: -Li : Tiền lương thực tế phụ xe, lái xe nhận được. -ĐGij: Đơn giá tiền lương của người thứ i trên đoạn đường j Ví dụ: Trên tuyến xe buýt Thái Bình – Thái Thụy lái xe được trả 20 000đ, phụ xe được trả 10 000 đ. Trên tuyến cố định đường dài, lái xe được trả 60.000đ, phụ xe 30.000đ. -Qi: Số lượng chuyến đạt được của lái xe, phụ xe. Số lượng chuyến của mỗi đội xe trên một tuyến là cố định nhưng số đợt vận chuyển của mỗi lái xe, phụ xe có thể khác nhau, nó phụ thuộc vào tình hình sức khỏe, thái độ làm việc của mỗi người. Cuối mỗi ngày, các nhân viên này sẽ đăng ký số chuyến làm việc ngày hôm sau với đội trưởng đội xe. Căn cứ vào tình trạng sức khỏe và thái độ làm việc của lái xe và phụ xe ngày hôm đó, đội trưởng xét duyệt và quyết định số chuyến hôm sau của mỗi người. Số chuyến này được quy định con số tối thiểu và tối đa để nhân viên có mức thu nhập đảm bảo. Với cách tính này, người lao động có thể đạt mức lương khá cao nếu tham gia nhiều chuyến vận chuyển. Để có thể được làm việc trên nhiều chuyến họ sẽ phải nghiêm chỉnh chấp hành nội quy, quy định của Công ty và có thái độ phục vụ tốt. Nhưng việc tính đơn giá tiền lương của Công ty còn có sự bất cập, mới chỉ tính đến khoảng cách đoạn đường mà chưa tính đến tính chất của từng đoạn đường. Có những đoạn đường tuy ngắn nhưng mật độ xe đông, thường xuyên xảy ra tai nạn sẽ nguy hiểm hơn đến tính mạng của lái xe và NVPV, đòi hỏi họ phải có trình độ xử lý tốt thì đơn giá tiền lương có thể cao hơn những đoạn đường tuy dài mà giao thông không phức tạp. Việc xác định số lượt vận chuyển của mỗi nhân viên dựa vào thái độ làm việc của họ chưa có tiêu chuẩn rõ ràng, mang tính cảm quan do đội trưởng đội xe đánh giá nên có nhân viên còn chưa hài lòng. Kết quả đánh giá công việc không minh bạch về tiêu chí đánh giá có thể ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng. Việc xác định rõ ràng các tiêu chuẩn này sẽ dẫn đến công bằng trong trả lương và người lao động sẽ nhận thấy ưu, nhược điểm của mình để phát huy hay sửa chữa có như vậy mới tạo động lực cho họ. b.Trả lương dựa vào phần trăm doanh thu: Áp dụng đối với lái xe và phụ xe hợp đồng, tài xế tắc xi. Tỷ lệ mà các nhân viên này nhận được là từ 30– 40 %. Cách trả lương này có ưu điểm là: Số tiền mà nhân viên đạt được phụ thuộc vào doanh thu do vậy tăng thu nhập cho mình đồng nghĩa với tăng doanh thu cho Công ty. Làm cho người lao động làm việc tích cực có năng suất hiệu quả hơn để đạt được giá trị gia tăng cho tổ chức. Nhân viên chủ động tích cực hơn trong việc tìm kiếm khách hàng mà không ỷ nại vào Công ty. Để được hành khách tin tưởng gọi đến mỗi lúc cần thì các nhân viên này cũng phải có tinh thần làm việc tốt, niềm nở, tận tình chu đáo. Cách trả lương này hướng tới hiệu quả thực hiện công việc, đảm bảo tự do cá nhân. Hình thức trả lương theo doanh thu được tài xế taxi rất ưa thích, nó giúp họ có thu nhập cao. Trong tháng Tết vừa qua có lái xe có mức thu nhập lên tới gần 10 triệu. Yếu điểm của việc trả lương theo tỷ lệ doanh thu là nhân viên có mức thu nhập không ổn định, có những ngày khá cao nhưng có ngày lại thấp nếu họ không tìm được nhiều khách hàng. Một điều không thể tránh được của hai loại hình trả theo tỷ lệ phần trăm doanh thu và theo chuyến là sẽ khiến người lao động chạy theo số lượng, dù họ có cố gắng nhiều thì vẫn làm giảm chất lượng phục vụ. Ngoài ra nó có dẫn đến tình trạng lấy lòng cấp điều hành để được tham gia vận chuyển nhiều chuyến nếu Công ty không có những hình thức kiểm soát hợp lý. Để khắc phục hiện trạng này Công ty đã tổ chức đường dây nóng để các khách hàng có thể đưa ra ý kiến góp ý song không phải lúc nào khách hàng cũng thích làm việc này. c.Trả lương theo thời gian: Áp dụng đối với những nhân viên quản lý, làm việc văn phòng những người mà không thể tiến hành định mức một cách chặt chẽ, chính xác công việc của họ. Công thức được Công ty Hoàng Hà áp dụng để tính lương cho khối lao động này là: LCbi = TLtti* Hi * NCi/ NCQĐ Trong đó: LCbi là lương cơ bản của người thứ i. TLtti là mức lương tối thiểu của người thứ i. Hi là hệ số bậc lương. NCi là ngày công thực tế của người thứ i. NCQĐ là ngày công theo quy định cuả Công ty. Công ty cho nhân viên hành chính nghỉ ngày chủ nhật nên số ngày trong một tháng là 26 hoặc 27 ngày. Mức lương tối thiểu của Công ty hiện nay là 1,5 triệu lớn hơn 2,7 lần mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định là 540.000đ. Đây là một lợi thế rất lớn của Công ty khi thu hút nhân lực đầu vào. Mức này có thể không cao nếu như so sánh với một số thị trường lao động như Hà Nội, Hải Phòng nhưng nó đảm bảo được những nhu cầu thiết yếu của người lao động trong điều kiện giá cả sinh hoạt tại Thái Bình và có được khoản tích lũy đáng kể. Hình thức trả lương theo thời gian là xu hướng chung của các công ty nhỏ vì hệ thống đánh giá dựa vào yếu tố thời gian khá đơn giản, phương thức điều hành dễ dàng vì thế chi phí sẽ rẻ hơn rất nhiều. Tuy Công ty đã căn cứ vào mức sống chung của người dân trong tỉnh và đối thủ cạnh tranh nhưng việc xác định tiền lương thời gian có chính xác, tương xứng với những gì người lao động bỏ ra hay không cả người lao động và Công ty đều thiếu thông tin. Về phía Công ty do hạn chế trong khâu tuyển dụng, đưa ra mức lương mà chưa biết rõ khả năng, năng lực của người lao động. Còn về phía người lao động, họ thực sự chưa biết cụ thể mình phải làm những công việc gì, tiền lương như vậy có hợp lý và công bằng không? Môi trường làm việc có đảm bảo không? Trong quá trình làm việc, chưa có sự đánh giá chi tiết chất lượng làm việc để kịp thời khắc phục sự thiếu thông tin ở khâu đầu tiên nên tiền lương mang tính bình quân cao. Thông thường các bộ phận này chỉ cần đi đủ thời gian, không vi phạm kỷ luật lao động là sẽ được trả lương đầy đủ. Bảng 4: Tiền lương bình quân của Công ty cổ phần Hoàng Hà. ( Đơn vị: 1000đ) Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tổng số lao động 186 260 468 Tổng quỹ tiền lương 223.200 390.000 795.600 Tiền lương bình quân 1200 1500 1700 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) Nhận xét: Tiền lương bình quân của Công ty Hoàng Hà qua các năm đều tăng . Tốc độ tăng: Năm 2006 so với năm 2005 tăng 25%, năm 2007 so với 2006 tăng 13,33%. Tiền lương tăng cùng với việc doanh thu của Công ty liên tục tăng là lực hút đối với nguời lao động và là điều kiện để Công ty gìn giữ những lao động giỏi. Thu nhập bình quân của người lao động ở công ty cổ phần xe khách Thái Bình, đối thủ cạnh tranh chính của công ty Hoàng Hà năm vừa qua là 1,2 triệu. Còn theo thống kê của cục thống kê tỉnh Thái Bình năm 2007 thu nhập bình quân của người dân trong tỉnh là 560000 đ. Như vậy tiền lương của Hoàng Hà đưa ra là khá cạnh tranh và đảm bảo được cuộc sống của người lao động. *Đánh giá về khoảng cách thu nhập trong Công ty. Bảng 5: Mức lương tối thiểu và tối đa đối với các chức danh công việc. Vị trí Thu nhập nhỏ nhất Thu nhập lớn nhất Lái xe 2,5 triệu 4 triệu Nhân viên phục vụ 1,5 triệu 2 triệu Nhân viên hành chính 1,5 triệu 4 triệu (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự- Bảng quyết toán lương của nhân viên Công ty tháng 3/2008) Mức lương của các nhân viên trong cùng một vị trí không có sự chênh lệch lớn. Khoảng cách về lương không cao sẽ ít tạo ra khoảng cách tâm lý giữa các nhân viên, sự ganh tỵ vì thế giảm, làm cho họ hòa đồng hơn trong công việc. Nhưng ở một công ty có nguồn nhân lực trẻ như Công ty Hoàng Hà thì sự cạnh tranh lành mạnh, cơ hội có được mức lương cao lại kích thích sự cố gắng, nỗ lực làm việc không biết mệt mỏi của nhân viên. Bảng 6: Tiền tiền lương trung bình của các chức danh công việc trong Công ty Hoàng Hà. Vị trí Tiền lương bình quân 1 lao động Lái xe 3,5 triệu Nhân viên phục vụ 1,7 triệu Nhân viên hành chính 3 triệu (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự- Bảng quyết toán lương của nhân viên Công ty tháng 3/2008) Căn cứ vào bản số liệu trên ta thấy có sự chênh lệch lớn về tiền lương giữa NVPV với lái xe và nhân viên hành chính. Như vậy chưa được công bằng vì công việc của NVPV cũng tương đối vất vả, họ phải vận chuyển sắp xếp hành lý và đòi hỏi sự khéo léo trong giao tiếp đối với hành khách. Bảng 7: Kết quả điều tra mức độ thoả mãn đối với tiền lương. Mức độ Tỷ lệ trả lời Hài lòng 50% Bình thường 40% Không hài lòng 10% 50% 40% 10% Hài lòng Bình thường Không hài lòng ( Nguồn: Kết quả tự điều tra tháng 3/2008) Với 50% nguời lao động hài lòng với tiền lương, 40% bình thường và 10% không hài lòng thì thấy phần lớn người lao động hài lòng với tiền lương mà mình nhận được, đó là thành công rất lớn của Công ty. Bên cạnh đó hầu hết những người không hài lòng với tiền lương hiện tại nằm ở bộ phận NVPV và nhân viên hành chính có trình độ. Công ty cần có sự tìm hiểu nguyên nhân điều chỉnh để giảm con số này. 1.1.2.Tiền thưởng. Các hình thức thưởng được Công ty áp dụng. a. Thưởng Tết. Để ghi nhận những đóng góp của người lao động với sự phát triển của Công ty, vào Tết dương lịch hay âm lịch hàng năm Công ty thưởng tiền và tặng quà Tết cho những tập thể và cá nhân có thành tích tiêu biểu. Bảng 8: Tổng hợp thưởng Tết năm 2008. TT Tên tổ đội, cá nhân Chức vụ, phòng ban Nhận xét Số tiền thưởng A ĐỐI VỚI TẬP THỂ 1 Tổ ĐH tuyến Tuyến CĐ Nhiệt tình chu đáo, với công việc, niềm nở với khách hàng, tiếp thị tốt hình ảnh của Công ty. 3000 000 2 Tổ Giáp Bát Tuyến CĐ Đã chấp hành NQ và QĐ của Công ty, phục vụ khách nhiệt tình chu đáo, không có tai nạn đáng tiếc xảy ra 6000 000 3 Tổ ĐH Giáp Bát Tuyến CĐ Nhiệt tình chu đáo, tận tình với công việc, niềm nở với khách hàng, tiếp thị tốt hình ảnh của Công ty. 3000 000 4 Tổ Quảng Ninh Tuyến CĐ Phục vụ nhiệt tình chu đáo, niềm nở với khách hàng nhưng vẫn còn 2 vụ va quệt nhẹ xảy ra 4000 000 5 Tổ Buýt 01 Tuyến CĐ Phục vụ nhiệt tình chu đáo, đảm bảo chuyến tốt nhưng vẫn còn một vụ va quệt nhẹ và còn tình trạng trốn tránh doanh thu. 3500 000 6 Tổ Buýt 03 Tuyến CĐ phục vụ đảm bảo tuyến tốt, an toàn không xảy ra tình trạng nào đáng tiếc. Đồng chí Mai Tiến Quyền nhặt được của rơi trả lại được thư cảm ơn của khách gửi đến Công ty Song vẫn còn tình trạng mất vé, cướp vé và khách hàng phản ánh về Công ty. Tình trạng trốn doanh thu vẫn còn xảy ra. 4000 000 7 Taxi Thái Bình Có tinh thần trách nhiệm cao, có doanh thu cao, giữ gìn xe tốt. Có vụ va quệt nhẹ của xe 29U _ 4165 làm vỡ guơng chiếu hậu 5000 000 8 Tổ Buýt 04 Tuyến CĐ Đảm bảo tuyến tốt, an toàn không để xảy ra trường hợp đáng tiếc.Nhưng để xảy ra vụ va quệt nhẹ của xe 3000 000 17K 5396 làm vỡ kính thành sau xe và còn tình trạng chốn doanh thu. 9 Xưởng sửa chữa - bảo dưỡng Bảo đảm hê số kỹ thuật xe, chủ động trong công việc. Bên cạnh đó có mọt đồng chí chưa nhiệt tình với công việc, thời gian sửa chữa dài. 3000 000 10 Phòng kế toán Các anh chị em trong phòng chấp hành tốt mọi nội quy, chế độ, trong công tác chuyên môn nhiệt tình, có trách nhiệm 3500 000 … … … ….. 21 Tổng cộng 75 000 000 B ĐỐI VỚI CÁ NHÂN T T Tên cá nhân Chức vụ Phòng ban Số tiền thưởng 1. Đào Văn Thịnh Nhân viên Hành chính 300 000 2. Nguyễn Minh Phương Thủ quỹ Tài chính kế toán 400 000 3. Nguyễn Hồng Tiến Lái xe Taxi 300 000 4. Bùi Công Toán Lái xe Taxi Thái bình 300 000 5. Bùi Văn Quảng Lái xe Taxi Hưng Yên 400 000 6. Đinh Trung Hiếu Thợ sửa chữa Xưởng 300 000 7. Tạ Minh Luật Tổ trưởng Chuyển phát nhanh 200 000 … 30 Vũ Công Thành Lái xe Taxi Hưng Yên 300 000 31 Tổng cộng 14 000 000 ( Nguồn: Phòng hành chính- tổ chức) Công ty đã chú trọng đến tiền thưởng Tết cho tập thể, số tiền thưởng này tăng lên theo các năm ( Năm 2006 là 52 triệu, năm 2007 là 65 triệu và năm 2008 vừa qua là 75 triệu) để nâng cao ý thức trách nhiệm, tinh thần hợp tác và phối hợp hiệu quả giữa các nhân viên trong cùng bộ phận do đó nâng cao hiệu quả làm việc của cả tập thể. Tiền thưởng cho các phòng ban dù được phân phối đến từng nhân viên hoặc có thể chỉ đủ để các phòng ban liên hoan thì ai nấy đều vui vẻ, cảm nhận được sự đoàn kết trong tập thể và quan tâm của Công ty. Hình thức thưởng này mang yếu tố tinh thần nhiều hơn tài chính. Năm 2008, Công ty thưởng Tết cho nhiều cá nhân hơn so với năm 2007 ( hơn 10 người) nhưng mức thưởng mà mỗi người nhận được nhìn chung không thay đổi. Giá cả Tết năm 2008 hơn năm 2007 nhiều khiến tiền thưởng thực tế mà người lao động nhận được giảm. Khi xem xét kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy năm 2007 là một năm doanh thu của công ty tương đối cao, cần điều chỉnh tiền thưởng cho nhân viên gắn với doanh thu để nhân viên thấy được vai trò, sự đóng góp của mình vào những kết quả chung. Một điều dễ dàng nhận thấy là số tiền thưởng Tết mang tính bình quân cao, được chia đều cho các nhân viên. Những lý do khen thưởng còn chung chung, giống nhau và không có tính định lượng - với hình thức thưởng tập thể còn với hình thức thưởng cá nhân không có lý do đi kèm. Ưu điểm của cách đánh giá này là làm vừa lòng về mặt hình thức đối với tất cả mọi người, tạo không khí làm việc thoải mái cho tất cả nhân viên nhất là những người có động lực thấp. Nhưng cách đánh giá chung chung này đánh đồng tất cả mọi người do đó không tạo động lực làm việc cho những cá nhân thực sự có năng lực giỏi, những người tích cực làm việc. Cấp trên của Công ty thực sự không biết khả năng cũng như tiềm năng của nhân viên. Sự không rõ ràng còn dẫn đến sự hoài nghi trong Công ty mặc dù kết quả này là do nội bộ các phòng bình bầu nhưng không phải ai trong Công ty cũng biết. b. Các hình thức thưởng khác. Ngoài thưởng Tết, Công ty còn một hình thức thưởng khác đó là thưởng nhân viên khi có những thành tích đột xuất. Nhân viên thanh tra khi phát hiện ra nhân viên phục vụ trốn tránh doanh thu sẽ được thưởng 10 % số doanh thu đó. Trả lại đồ cho hành khách, có thái độ phục vụ tốt được hành khách khen ngợi…được thưởng từ 200 000 – 300 000 đ. Các hình thức thưởng trên tác động mạnh mẽ, điều chỉnh hành vi của người lao động, nâng cao trách nhiệm của bản thân họ. Nó có tác dụng lớn hơn những hình thức thưởng Tết do không mang tính bình quân, không rơi vào cao điểm tiêu dùng nên nhân viên có cảm giác số tiền này có giá trị lớn hơn. Ngoài chức năng nâng cao thu nhập của người lao động nó còn khơi dậy lòng tự hào của nhân viên trước bạn bè, gia đình vì không phải ai cũng được thưởng. Nhưng số lần thưởng đột xuất ở Công ty còn ít. Bảng 9: Tiền thưởng bình quân của Công ty qua các năm. Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tổng quỹ tiền thưởng 65 100 124 800 257 400 Tiền thưởng bình quân 1 lao động 350 480 550 ( Nguồn: Phòng hành chính - tổ chức ) Tiền thưởng bình quân của Công ty sau mỗi năm đều có sự điều chỉnh tăng lên. Tiền thưởng bình quân năm 2006 so với năm 2005 tăng 130 000đ/ người, năm 2007 so với năm 2006 tăng 70 000đ/ người. Tốc độ tăng của tiền lương lần lượt là 37,14% và 14,58%. Như vậy cả về mức tăng tuyệt đối và tốc độ tăng đều giảm nhưng điều này dễ hiểu khi nguồn lực tài chính của Công ty có hạn mà số lao động tăng lên rất nhiều (quỹ tiền thưởng phải chi lên rất nhiều) Bảng10: Đánh giá của người lao động đối với công cụ tiền thưởng của Công ty. Mức độ Tỷ lệ trả lời Hợp lý 30% Bình thường 52% Không hợp lý 18% 30% 52% 18% Hợp lý Bình thường Không hợp lý Nguồn: Kết quả điều tra tháng 3 năm 2008 1.2. Các công cụ kinh tế gián tiếp: 1.2.1. Phúc lợi bắt buộc. Với đặc thù của loại hình vận tải luôn chứa đựng những rủi ro, Công ty luôn quan tâm đến sức khỏe và tính mạng của người lao động. Hàng tháng công ty trích lập bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế cho người lao động theo tỷ lệ do Nhà nước quy định một cách đầy đủ. Làm tốt công tác này đã nâng cao uy tín cho công ty và làm cho người lao động yên tâm làm việc. 1.2.2. Phúc lợi tự nguyện Cùng với phúc lợi bắt buộc Công ty còn có nhiều hình thức phúc lợi khác tự thiết kế thể hiện sự quan tâm đối với nhân viên của mình. Công ty có quỹ riêng dành để thăm hỏi nhân viên hay người thân của họ lúc ốm đau, thai sản, cưới xin, ma chay… Có trường hợp nhân viên bị thương nặng Công ty còn cho mượn tiền để chữa trị đến khi khỏi bệnh, đây là một trong những nét văn hóa rất đẹp trong cách ứng xử của Hoàng Hà. Khi một nhân viên lập gia đình dù nhân viên đó mới vào Công ty cũng được ban lãnh đạo gửi quà mừng, những nhân có nhiều thành tích được cấp trên thưởng bằng việc cho mượn xe tổ chức lễ cưới. Mỗi năm 2 lần vào đầu xuân và giữa hè Công ty tổ chức cho nhân viên đi thăm quan giúp cho người lao động có cảm giác thoải mái và phấn chấn, tạo cho họ cơ hội xích lại gần nhau. Cung cấp sách dạy kinh doanh, quản lý, giao tiếp cho các nhân viên có điều kiện nâng cao trình độ, chất lượng công việc. Với các lái xe và phụ xe trên mỗi chuyến được phụ cấp một bữa ăn trưa trị giá 10000- 15000đ/ người. Mỗi nhân viên được phát 3 bộ đồng phục 1 năm. Những nhân viên làm việc xa nhà Công ty sẽ cung cấp nơi ở tiện nghi và nhân viên sẽ không mất bất cứ một khoản tiền nhà, tiền điện nước nào. Các nhân viên của Công ty đều được đi xe miễn phí khi tới nơi làm việc. Được trợ cấp tiền điện thoại, xăng xe khi làm nhiệm vụ. Một số vị trí quản lý của Công ty, người nhà của họ sẽ được ưu tiên đi xe miễn phí hoặc giảm giá vé. Nhân viên hành chính được nghỉ 4 ngày trong một tháng. Các hình thức phúc lợi ở Công ty khá phong phú, góp phần nâng thu nhập của người lao động một cách gián tiếp 2. Công cụ tâm lý giáo dục. 2.1.Phong cách lãnh đạo. Công ty sử dụng phong cách lãnh đạo được nhiều người lao động ủng hộ: Phong cách lãnh đạo dân chủ. Mặc dù là công ty tư nhân, người lao động chủ yếu là phổ thông nhưng cách quản lý và lãnh đạo của Công ty lại không mang tính chuyên chế, độc đoán…Lãnh đạo Công ty rất biết lắng nghe ý kiến của người lao động. Phong cách lãnh đạo của Công ty được người lao động cho là khá dân chủ. Mỗi khi có một quyết định liên quan trực tiếp tới lợi ích của mình mà chưa cảm thấy thỏa đáng, người lao động có thể đến gặp trực tiếp cấp trên để đề đạt nguyện vọng. Vừa qua P. GĐ Công ty quyết định điều động lái xe từ Thái Bình sang Hưng Yên, ông đã gặp các lái xe này và lắng nghe nguyện vọng của họ. Trong đó có lái xe xin được ở lại do con còn nhỏ vợ bị bệnh xuất huyết dạ dày, sau khi cho người xác minh đã được chấp nhận cho ở lại. Một lái xe khác khi trình bày hoàn cảnh có cha mẹ cao tuổi lại là con một cũng được hứa trong ba tháng khi lái xe này đã cọ sát, tay lái vững sẽ cho làm việc ở Thái Bình, tuyến xe Buýt gần nhà… Khi nhân viên bị phạt trong thời hạn 1 tháng, kể từ khi lập biên bản, nhân viên có thể gặp lãnh đạo để kháng nghị hoặc có thể đưa ra những lý do để lãnh đạo công ty xem xét giảm hình phạt. Nhân viên bất bình vì cách xử lý của cấp trên trực tiếp của mình có thể đề đạt ý kiến lên cấp trên cao hơn. Trong một lần lái xe Lê Văn Lan được một nhân viên điều hành yêu cầu chở hàng mà theo lái xe này là cồng kềnh, dễ vi phạm an toàn giao thông còn nhân viên điều hành thì cho rằng không có vấn đề gì, nếu xảy ra điều gì thì có công ty chịu. Đã có sự bất đồng quan điểm và mâu thuẫn. Khi nghe lái xe kể lại, với thái độ bình tĩnh, công bằng, phân tích thái độ không phải của mỗi người, lãnh đạo của Công ty đã hóa giải được mâu thuẫn, hiểu lầm. Với đặc điểm Công ty có nhiều lao động nam, phần lớn là còn trẻ, là lao động phổ thông từ các vùng quê nghèo trong tỉnh, tính nóng nảy và có lúc chưa am hiểu nhiều về cuộc sống. Vì vậy mà lãnh đạo Công ty phải sử dụng rất nhiều biện pháp trong đó công cụ tâm lý giáo dục rất được chú trọng bởi nó phù hợp với chủ trương xây dựng bầu tâm lý thoải mái, thân thiện góp phần làm cho người lao động làm việc hăng say. Tuy nhiên cách quản lý của Công ty vẫn còn có hạn chế: Tầng quản lý dưới không có những người giỏi nắm bắt tâm lý nhân viên nên cấp trên phải giải quyết rất nhiều việc. Việc giải quyết này còn gặp rắc rối vì nó tốn nhiều thời gian, cấp trên có thể sa lầy trong việc giải quyết những công việc sự vụ, tiểu tiết… Bảng 11: Nhận xét về mối quan hệ của cấp trên với nhân viên. Mức độ Tỷ lệ trả lời Rất quan tâm 24% Quan tâm 66% Không quan tâm 10% 2.2. Môi trường làm việc. Tại nơi làm việc, chỉ có sự cân bằng giữa công việc và con người mới tạo ra hiệu quả làm việc tốt nhất. Muốn làm được điều này đòi hỏi lãnh đạo phải biết khích lệ và động viên nhân viên của mình một cách hợp lý bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh trung thực và lịch sự chứ không chỉ trích, phàn nàn. Nói chung để giữ chân nhân tài thì điều quan trọng hay tính quyết định với họ là môi trường làm việc hấp dẫn. Môi trường làm việc chính là đặc trưng văn hóa doanh nghiệp. Xây dựng đội ngũ làm việc hiệu quả, gắn bó lâu dài với công ty phải bắt đầu từ xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, tích cực và hợp lý. Ở Công ty Hoàng Hà tiêu chí an toàn công việc được đặt lên hàng đầu. Trên những chuyến xe của Hoàng Hà, mỗi người một ghế, không có cảnh chen lấn xô đẩy. Các nhân viên đều được quán triệt đi với tốc độ vừa phải. Được lái xe trên những chiếc xe hiện đại vào bậc nhất của Miền Bắc, chất lượng đảm bảo, có hệ thống máy điều hòa nhiệt độ, máy liên lạc …tạo cho lái xe cảm giác tự tin để lái vững vàng. Tất cả điều đó làm nên thương hiệu Hoàng Hà khiến cả nhân viên và hành khách đều hết sức thoải mái, vui vẻ. Rất đúng khi PGĐ Công ty và cũng là trưởng phòng tổ chức hành chính nói với phụ huynh một lái xe sắp trở thành nhân viên của Công ty: “Chúng tôi sẽ phải kiểm tra thường xuyên tay lái và sức khỏe của cháu. Cháu có lái xe được an toàn trước hết đó là hạnh phúc của gia đình và cháu sau đó là hạnh phúc của nhiều người, của Công ty”. Gia đình và bản thân người lao động của Công ty không những yên tâm vì chất lượng vận tải, họ còn yên tâm vì ở Công ty người lao động được sống và làm việc trong môi trường lành mạnh. Lãnh đạo của Công ty rất quan tâm giáo dục nhân viên của mình, ngăn chặn những tệ nạn lan tràn vào Công ty như rượu chè, cờ bạc, và đặc biệt là nghiện hút. Hàng tháng các nhân viên đều được khám sức khỏe. Nhân viên nào xét nghiệm thấy nghiện hút lập tức bị sa thải. Bảng 12: Kết quả điều tra đánh giá về môi trường làm việc nhân viên Công ty Hoàng Hà. Mức độ Tỷ lệ trả lời An toàn 56% Tương đối an toàn 28% Mức an toàn thấp 16% 56%28% 16% An toàn Tương đối an toàn Mức an toàn thấp ( Nguồn: Kết quả phiếu điều tra tháng 3/ 2008) Tỷ lệ nhận xét môi trường làm việc của Công ty có mức an toàn thấp là 16%, tỷ lệ này tương đối cao và nằm trong số những nhân viên thanh tra, lái xe và phụ xe. Nhưng lái xe và phụ xe của Công ty cho rằng sự không an toàn này là do đặc tính của nghề nghiệp còn so với các công ty trong lĩnh vực vận tải thì Hoàng Hà là Công ty có mức an toàn cao. Các nhân viên khi đi làm việc đều không được để móng tay, móng chân quá dài, mặc áo phông hay đi dép lê. Bản thân lãnh đạo của công ty từ Giám đốc, Phó giám đốc đều gương mẫu thực hiện. Các phòng ban hành chính đều được trang bị máy tính, điện thoại, máy in, fax. Tất cả máy tính tại các phong này đều nối mạng Lan đảm bảo thông tin liên lạc được thông suốt. Công ty còn sử dụng phần mềm kế toán là một trong những phần mềm có những tính năng ưu việt nhất hiện nay. Việc trang bị những phương tiện máy móc hiện đại đã giải phóng sức lao động, giúp cho nhân viên không bị áp lực công việc đè nén, tâm lý thoải mái và có nhiều điều kiện để thể hiện tài năng. Mặt khác, nó giúp cho lãnh đạo công ty phản hồi nhanh chóng những vướng mắc của nhân viên. Một khi một nhân viên cống hiến cả thời gian và công sức để soạn ra một đề nghị, sự hưởng ứng phản hồi nhanh chóng mau lẹ mang tính tích cực, xây dựng sẽ làm cho nhân viên này có thêm động lực trong những lần tiếp theo vì cảm thấy mình được quan tâm. Mỗi quý, Công ty còn tổ chức trong toàn thể nhân viên một cuộc chiêu đãi lớn sau đó tổ chức đi hát karaoke. Hình thức đơn giản này không những gây dựng được động lực mà cả tinh thần đồng đội của người lao động. Họ trở nên gắn kết với nhau và ai cũng cảm thấy vui vẻ, những nghi kỵ, hiểu lầm được xóa bỏ. Mỗi năm hai lần, mùa xuân các nhân viên của Công ty được đi lễ hội và mùa hè được đi nghỉ mát. Đây là hình thức kích thích lòng tự hào và vui sướng của người lao động vì họ cảm thấy mình được quan tâm, xem trọng. Sau những ngày tháng làm việc căng thẳng, mọi người được tạm thời thoát khỏi lo toan để lấy lại sinh lực làm việc tiếp. Không những các thành viên của Công ty xích lại gần nhau, gắn bó với Công ty hơn mà nó còn là cách tốt để quảng bá thương hiệu Hoàng Hà bởi rất ít công ty trong lĩnh vực vận tải ở Thái Bình làm được điều này. Công đoàn của Công ty Hoàng Hà thuộc Công đoàn ngành giao thông vận tải Thái Bình. Mặc dù mới thành lập nhưng hoạt động khá mạnh. Ngoài việc chăm lo, quan tâm và bảo vệ quyền lợi của người lao động còn thường xuyên động viên, quy tụ cán bộ, công nhân viên công ty tham gia các phong trào chung vì sự thành công của tập thể. Công đoàn thực sự là chỗ dựa về mặt tinh thần cho toàn thể CBNV thông qua việc quan tâm, chia sẻ chuyện vui buồn, thăm hỏi động viên về cả vật chất cà tinh thần với người lao động như thăm hỏi ốm đau, hiếu hỉ, tặng quà ngày lễ Tết, gặp mặt các cháu học sinh giỏi chăm ngoan… Hội cựu chiến binh Công ty Hoàng Hà với gần 100 hội viên. Đây là một tổ chức mạnh trong mọi phong trào của Công ty. Với sự gương mẫu trong chấp hành kỷ luật lao động, đoàn kết gắn bó, hỗ trợ nhau trong cuộc sống và lao động, tạo bầu không khí phấn khởi, hăng say làm việc, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra, Công ty tích cực tham gia thường xuyên các hoạt động quyên góp, tặng quà, ủng hộ quỹ vì người nghèo, xóa nhà dột nát, quỹ khuyến học , quỹ ủng hộ chất độc màu da cam, trợ cấp người khó khăn. Năm 2007, Công ty đã phối hợp với Tổng công ty cơ khí vận tải Sài Gòn xây dựng 2 nhà tình nghĩa, trị giá 40 triệu đồng tặng cựu thanh niên xung phong có hoàn cảnh khó khăn và gia đình liệt sỹ nghèo phường Trần Lãm. Ngày 23/1/2008, Công ty trao 40 xuất quà Tết trị giá 8 triệu đồng cho các hộ gia đình nghèo xã An Tràng và Thái Hưng. Những hoạt động xã hội này rất có ý nghĩa, nó làm dấy lên lòng tự hào của các nhân viên trong Công ty vì họ là một phần của tổ chức, những việc Công ty làm mang lại hạnh phúc cho những mảnh đời trên chính quê hương của mình có một phần công sức của họ. Bảng 13: kết quả điều tra về mối quan hệ giữa các nhân viên trong Công ty. Mức độ Tỷ lệ trả lời Thân thiện 76% Bình thường 16% Căng thẳng 8% 76% 16% 8% Thân thi?n Bình thư?ng Căng th?ng Nguồn kết quả điều tra tháng 3 năm 2008 Như vậy mối quan hệ giữa các nhân viên trong Công ty rất tốt. Các nhân viên của Công ty không tập trung lại nhiều tại trụ sở chính (trừ văn khối quản lý và văn phòng) do thường xuyên chạy xe nhưng không phải như vậy là không có mâu thuẫn phát sinh. Các mâu thuẫn này có thể là giữa lái xe và phụ xe, giữa thanh tra với phụ xe, giữa nhân viên điều hành với các lái xe và phụ xe…Khi các mâu thuẫn này xảy ra, khác với các công ty kinh doanh trong lĩnh vực khác hình ảnh của Công ty xấu đi trông thấy vì nó xảy ra trước mắt hành khách đi xe. Nếu không xử lý tốt đó có thể là nguyên nhân trực tiếp làm giảm doanh thu của Công ty vì vậy Công ty cần có biện pháp làm giảm những mâu thuẫn này. 3. Tình hình sử dụng các công cụ hành chính - tổ chức. 3.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty. Bộ máy tổ chức của công ty khá đơn giản, theo mô hình chức năng. Nhìn chung có sự chuyên môn hóa khá cao ở nhân viên cấp dưới. Các nhân viên này chuyên về lái xe, phụ xe, kiểm vé, thanh tra, trả hàng…Sự chuyên môn hóa cao ở Công ty ta cũng thường thấy trong các công ty nhỏ, các công việc được xác định và tuyển trực tiếp vào. Trong suốt quá trình làm việc tại Công ty, người lao động hầu như không có sự luân chuyển sang công việc khác. Ưu điểm: Phát huy năng lực của mỗi cá nhân một cách tối đa nếu như quy trình tuyển dụng sát với thực tế, nâng cao năng suất, dễ quản lý. Nhược điểm: Các nhân viên vì suốt ngày phải làm những công việc lặp đi lặp lại nên dễ trở nên sơ cứng, cảm giác nhàm chán công việc sẽ gây ảnh hưởng đến chất lượng làm việc. Ở cấp quản lý cao, có sự tổng hợp hóa như PGĐ Công ty đồng thời cũng là trưởng phòng hành chính – tổ chức. Sự tổng hợp hóa này tạo điều kiện lãnh đạo có thể nắm sát tình hình từ đó ra những chỉ đạo chính xác hơn. Nhưng một thực tế không thể phủ nhận được rằng khi phải ôm đồm nhiều việc, cán bộ quản lý dễ rơi vào tình trạng quá tải trong công việc, chất lượng công việc giảm sút. Với Công ty số cấp quản lý như vậy là phù hợp để cấp lãnh đạo có thể kiểm soát được các hoạt động. Nhưng tầm quản lý của nhà quản trị cấp cao như GĐ, P.GĐ thì khá rộng do chưa thực hiện tốt cơ chế phân quyền. Về phân quyền: Nhìn chung ít có sự phân quyền cho cấp dưới do quyền quyết định chỉ tập trung cho các cổ đông của Công ty. Bộ máy tổ chức đơn giản nên thông tin đi nhanh hơn, chí phí quản lý thấp hơn. Nếu căn cứ vào kết quả kinh doanh nhiều năm qua cho thấy lãnh đạo của công ty đều là những người có năng lực nên bộ máy tổ chức vẫn còn phù hợp. Nhưng đơn giản hóa trong bộ máy tổ chức cũng đồng nghĩa với việc có ít vị trí quản lý, cơ hội thăng tiến của nhân viên không có nhiều đó thực sự làm giảm sức hấp dẫn đối với nhân tài. Người lao động mang nặng tư tưởng mình là người làm thuê, dễ làm khó bỏ, kém năng động, tất cả phó mặc cho Ban giám đốc. Khả năng phối hợp giữa các cá nhân trong cùng một phòng, cùng làm một công việc thì cao nhưng giữa các bộ phận còn chưa tốt có sự cách quãng. Điều đó cũng một phần do sự chuyên môn hóa cao. 3.2. Các công cụ hành chính. 3.2.1. Hệ thống kiểm soát. Với Công ty Hoàng Hà, phải bỏ ra một khoản tiền lớn: Mua xe chất lượng cao, chi phí nguyên vật liệu, chi phí quản lý, trả nhân công ngày một cao. Hàng ngày một tài sản lớn của công ty nằm trong tay người lao động, nếu không có biện pháp kiểm soát thì tình trạng trốn tránh doanh thu, khai man số thực khách, làm không trách nhiệm dẫn đến khách trốn vé hay vi phạm an toàn giao thông khiến hao hụt tài sản, bị xử phạt…có thể làm cho Công ty thua lỗ. Vì vậy những biện pháp kiểm soát cũng góp một phần rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc trong nhân viên. Các hình thức thanh tra kiểm soát: a.Thanh tra thường xuyên: Trước khi xe rời bến, đội trưởng đội xe xác định số thực khách. Dọc tuyến xe có 3 nhân viên làm việc theo ca tại các điểm xe đi qua. Công tác này được tiến hành hàng ngày để xác định số chuyến, lượt xe bỏ do hỏng hóc, tai nạn hoặc gặp thiên tai. Những nhân viên phòng thanh tra này còn kiểm tra sự biến động của hành khách trên xe, vé tháng và vé ngày, doanh thu có được phụ xe phản ánh chân thực hay không. Hình thức kiểm tra này còn có có một số hạn chế: Vẫn hay bị đứt quãng trong lúc giao ca, chạm chốt cố định nên dễ bị đối phó. Phụ xe và thanh tra quá quen thân nên có tình trạng cùng móc ngoặc để chia doanh thu của Công ty. b.Kiểm tra đột xuất: Các thanh tra cơ động kiểm tra bất cứ lúc nào. Do tính bất ngờ nên không dễ đối phó trước, dễ dàng phát hiện ra những lỗi của nhân viên phụ xe. Ngoài kiểm tra con số, các thanh tra cơ động này còn tiếp xúc với khách để đánh giá tinh thần phục vụ của nhân viên. Nếu phát hiện những biểu hiện không tốt, vi phạm quy định của Công ty thì lập biên bản và kiến nghị xử lý. Tuy nhiên lực lượng này còn khá mỏng nên không phát huy được ưu điểm. Các lỗi có thể dẫn đến bị phạt: Thu tiền không xé vé hoặc xé vé không đúng quy định, đi làm không mang theo vé, không cập nhật thông tin vào lệnh, tự ý sửa lệnh, khách hàng phản ánh về thái độ phục vụ không tốt, bỏ trực…. Bảng 14: Danh sách lái xe và nhân viên phục vụ vi phạm nội quy Quy định của Công ty tháng 2/2008 STT Ngày tháng Họ và tên Chức vụ Nội dung vi phạm Số tiền 1 2/2/2008 Trần Quốc Tuấn NVPV Thu tiền không xé vé: 01 vé 5000 500 000 2 5/2/2008 Nguyễn Thanh Tùng B NVPV Đi làm không mang theo vé 200 000 3 6/2/2008 Trần Xuân Bách Lái xe Cho khách đi qua trạm chốt (chốn doanh thu) 400 000 4 8/2/2008 Ngô Văn Đằng NVPV Thu tiền không xé vé số lượng lớn ( đình chỉ) 1000 000 5 11/2/2008 Trần Ngọc Thạch NVPV Không cập nhật thông tin vào lệnh 300 000 6 12/2/2008 Vũ Quang Minh Lái xe taxi Khách yêu cầu đi trong nội thị không đi, để khách phản ánh. 200 000 7 15/2/2008 Đỗ Xuân Nguyên Lái xe Tự ý cho xe về quê không xin phép Trung Tâm 100 000 8 18/2/2008 Lê Văn Phương Lái xe Bỏ trực, ra trực muộn 2 lần, 500000 đánh bài, đỗ sai điểm đỗ. ( Nguồn: Phòng hành chính tổ chức ) Nếu nhân viên của Công ty vi phạm luật giao thông mà bỏ chạy, không giúp đỡ mgười bị hại, Công ty sẽ phạt rất nặng. Công ty Hoàng Hà đứng vững trong thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, giữ chân được người lao động ngoài vai trò của các công cụ kinh tế và công cụ tâm lý thì có sự đóng góp không nhỏ của cơ chế kỷ luật nghiêm minh, được lòng người. Trước khi có quyết định xử phạt, lãnh đạo của Công ty để nhân viên có một tháng để kiến nghị giảm nhẹ hoặc cho miễn hình thức kỷ luật nếu kiến nghị đó hợp lý. Ngoài ra số tiền này được sử dụng rất ý nghĩa: Toàn bộ số tiền được chuyển cho quỹ vì người nghèo. 3.2.2. Các văn bản, điều lệ, quy chế, quy trình. Là căn cứ để thưởng phạt, quy định quyền hạn và trách nhiệm của mỗi cá nhân. Nó cũng là công cụ mang tính hướng dẫn giúp cho người lao động làm việc khoa học và năng suất, tự đánh giá được những cái làm được và chưa làm được của bản thân mình từ đó có những điều chỉnh hành vi, thái độ. a. Tuyển dụng. -Lái xe: Có 2 năm kinh nghiệm trở lên, qua được cuộc sát hạch tay lái do chính PGĐ trực tiếp kiểm tra. Có sức khỏe, đạo đức tốt ( qua việc cử người về địa phương xác nhận). Tuổi từ 30 – 45. Tốt nghiệp trung học trở lên. -NVPV: Tuổi từ 26 – 35, có hình thức ưa nhìn, giao tiếp tốt, có sức khỏe, tốt nghiệp trung học cơ sở trở lên. Trước khi làm việc các nhân viên này phải nộp tiền trách nhiệm từ 10 - 15 triệu tiền trách nhiệm, Công ty sẽ khấu trừ tiền phạt vào số tiền này. Tất cả những yêu cầu, tiêu chuẩn đều được đưa công khai lên các phương tiện thông tin đại chúng. Hiện nay tuyển dụng với các vị trí lái xe và nhân viên phục vụ được Công ty làm tương đối tốt. -Nhân viên quản lý, văn phòng: Công ty thuê người tuyển dụng từ bên ngoài qua các bước: B1: Nộp đơn xét tuyển B2: Thi tuyển: Thi chuyên ngành B3: Ký hợp đồng lao động. Quy trình tuyển dụng với nhân viên quản lý và làm việc văn phòng của Công ty còn khá sơ sài. Hơn nữa vì người tuyển dụng ở bên ngoài nên họ không am hiểu nhiều về Công ty dẫn đến có thể có sự lựa chọn không phù hợp. b.Hợp đồng lao động: Các khoản lương, phụ cấp, đãi ngộ, kỷ luật của Công ty cũng như quyền hạn, trách nhiệm của mỗi lao động được Công ty phản ánh đầy đủ trong hợp đồng lao động. Hợp đồng lao động rõ ràng đầy đủ là căn cứ để người lao động được pháp luật bảo vệ. c.Điều lệ của Công ty: Điều lệ sửa đổi bổ sung của Công ty cổ phần Hoàng Hà được soạn thảo và thông qua bởi các cổ đông sáng lập tại cuộc họp cổ đông ngày 14/09/2007. Trong đó ghi rõ quy định chung, vốn điều lệ, cổ phần, cổ đông sáng lập, cổ phiếu, cơ cấu tổ chức, quản lý, kiểm soát, tài chính, giải thể, thanh lý…Điều lệ của Công ty xác định cơ cấu tổ chức, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi cá nhân, cơ sở để điều hành Công ty và giải quyết tranh chấp. d.Các văn bản nội quy. Nội quy làm việc của công ty cũng như của mỗi phòng ban được phổ biến đến từng người ngay từ buổi đầu đến làm việc. e.Biên bản xử lý vi phạm. Phản ánh cụ thể các vi phạm, giúp lãnh đạo Công ty có những điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế. Biên bản này có giá trị pháp lý cao. f.Biên bản xác nhận rủi ro. Làm căn cứ để giảm nhẹ trách nhiệm của nhân viên trong những trường hợp bất khả kháng dẫn đến không hoàn thành kế hoạch, hoặc để xảy ra tai nạn… g.Thời gian biểu: Đây là loại công cụ mang tính kế hoạch (ngân quỹ thời gian) nhằm triển khai kế hoạch tổng thể thành các kế hoạch tác nghiệp cho các phòng ban và từng người lao động. Thông qua thời gian biểu có thể tính ngày công lao động, kiểm tra số lượng xe phục vụ, chất lượng phục vụ từ đó đánh giá việc triển khai so với kế hoạch đề ra. h.Biểu đồ xe chạy: Trên đó thể hiện các nội dung như giờ xe chạy, thời gian một lượt, lộ trình… i.Bản theo dõi ý kiến của lái xe, nhân viên phục vụ: Ghi ngày tháng xảy ra vi phạm, họ tên, chức vụ, nội dung vi phạm, ý kiến phản ánh của nhân viên và kết luận của lãnh đạo, số tiền nộp phạt. g.Đơn thư phản ánh của khách hàng: Đây là một trong những căn cứ quan trọng để xác định chất lượng làm việc của nhân viên. Bảng 15: Phản ánh ý kiến của người lao động đối với kỷ luật lao động của Công ty. Mức độ Kết quả (%) Rất nghiêm khắc 58% Hợp lý 28% Lỏng lẻo 14% 58%28% 14% R?t nghiêm kh?c H?p lý L?ng l?o