Luận văn Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Starprint Việt Nam

a đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO nên áp lực cạnh tranh ngày càng đè nặng lên các doanh nghiệp. Tính toàn cầu hóa càng cao thì mức độ bảo hộ của nhà nước càng thấp, sự chênh lệch về công nghệ, máy móc kỹ thuật và các 49 lợi thế cạnh tranh về các yếu tố khác ngày càng giảm đi. Xu thế cạnh tranh ngày nay chính là chất lượng lao động, lao động có chất lượng cao sẽ làm gia tăng năng suất lao động, hạ giá thành, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm . - Chính vì vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được coi là một chiến lược lâu dài của công ty và công ty đã đưa ra một số phương hướng, chính sách để đào tạo, phát triển nguồn nhân lực sao cho phù hợp với từng thời kỳ sản xuất kinh doanh của công ty . Quy trình ,phạm vi và đối tượng đào tạo ™ Quy trình đào tạo (Xin xem phụ lục số 4) ƒ Mô tả quá trình đào tạo Bước 1 : Xác định nhu cầu đào tạo và lập chương trình đào tạo - Tháng 12 hàng năm, phòng nhân sự tổ chức cuộc họp với tất cả các trưởng bộ phận để xác định nhu cầu đào tạo. Các phòng ban sau đó liên kế hoạch đào tạo của phòng ban mình. - Phòng nhân sự sau khi nhận được kế hoạch đào tạo của các phòng ban sẽ xem xét, phân tích để lên kế hoạch đào tạo chung của công ty. Kế hoạch này phải dựa vào nhu cầu thực tế và ngân sách được xét duyệt cho đào tạo từ Ban Giám Đốc - Kế hoạch huấn luyện trong năm của công ty phải bao gồm đầy đủ các thông tin như: Đề tài huấn luyện, đào tạo, đối tượng được đào tạo, người đào tạo, thời gian, địa điểm đào tạo Bước 2 : Phê duyệt - Kế hoạch huấn lyuện của công ty sẽ được sự phê duyệt của Ban Giám Đốc. Phòng nhân sự sẽ phân phối bảng kế hoạch huấn luyện trong năm tới tất cả các bộ phận liên quan. Các bộ phận căn cứ vào bảng kế hoạch này để thực hiện việc huấn luyện đào tạo. Bước 3 : Triển khai huấn luyện - Vào đầu mỗi tháng, dựa theo kế hoạch huấn luyện trong năm của công ty. Phòng nhân sự sẽ thông báo, nhắc nhở đến các bộ phận về việc triển khai kế hoạch huấn luyện trong tháng của các bộ phận đó. Các bộ phận sẽ gửi form danh sách học viên được đề cử 50 tham dự khóa học và thông báo thời gian, địa điểm … cho phòng nhân sự, sau đó sẽ nhận tài liệu và bài kiểm tra (nếu có ) từ phòng nhân sự . - Các bộ phận có trách nhiệm soạn các giáo trình huấn luyện chuyên môn và bài kiểm tra liên quan đến kế hoạch huấn luyện trong năm của bộ phận mình và gửi nó tới bộ phận nhân sự để quản lý. - Trong suốt những ngày huấn luyện, giáo viên sẽ có trách nhiệm điểm danh số học viên tham dự qua form danh sách học viên được đề cử và tham dự khóa học. Với những nhân viên mới phòng nhân sự sẽ huấn luyện chương trình định hướng . - Đối với những khóa huấn luyện kiến thức chung bên ngoài. Phòng nhân sự sẽ thông báo chi tiết: Tên khóa học, địa điểm, thời gian…,đến các bộ phận về khóa học dự kiến sẽ được huấn luyện trong tháng ( nếu có) để các bộ phận đề cử học viên tham dự khóa học. phòng nhân sự sẽ chuẩn bị tất cả các điều kiện cần thiết trước khi thực hiện việc huấn luyện này. Tuy nhiên vấn đề huấn luyện còn phụ thuộc vào ngân sách hàng năm và việc thuê người huấn luyện bên ngoài. Các khóa huấn luyện bên ngoài nếu chưa được huấn luyện trong năm sẽ được xem xét chuyển sang năm tiếp theo để huấn luyện. - Sau đó khóa huấn luyện, các bộ phận phải gửi hồ sơ huấn luyện đầy đủ theo yêu cầu về phòng nhân sự để lưu. Hồ sơ huấn luyện bao gồm: + Danh sách đăng ký, tham dự có ký tên của học viên + Bảng đánh giá về sự thỏa mãn của học viên về khóa học nội bộ mang tính chuyên môn nghề nghiệp hoặc bảng đánh giá kết quả khóa học bên ngoài + Bài kiểm tra ( nếu có ) + Báo cáo kết quả huấn luyện . Bước 4, bước5: Báo cáo kết quả huấn luyện và đánh giá tính hiệu quả(áp dụng đối với khóa học bên ngoài). - Báo cáo kết quả huấn luyện sẽ được các bộ phận gửi cho phòng nhân sự ngay sau khi khóa học kết thúc - Vào cuối năm bộ phận nhân sự và các bộ phận liên quan sẽ thực hiện việc đánh giá tính hiệu quả của hoạt động huấn luyện. Kết quả của việc đánh giá tính hiệu quả của các khóa huấn luyện trong năm sẽ là cơ sở để đẩy mạnh và tăng cường hơn nữa các khóa 51 huấn luyện trong kế hoạch năm tiếp. Kết quả đánh giá này sẽ được gửi về phòng nhân sự để lưu . - Đối với các khóa huấn luyện trong quy trình liên quan đến công việc cho những người mới vào hoặc những nhân viên được điều chuyển, được bổ nhiệm vào vị trí mới, các bộ phận liên quan sẽ thực hiện việc huấn luyện này và đánh giá kết quả huấn luyện thông qua form đánh giá kết quả về thời gian thử việc hoặc học nghề. Kết quả đánh giá này sẽ được gửi về phòng nhân sự để lưu. ™ Nội dung, phạm vi và đối tượng đào tạo - Nội dung đào tạo thường bao gồm: + Nghiệp vụ quản lý cho nhân viên văn phòng + Nghiệp vụ quản lý của tổ trưởng, chuyền trưởng + Đào tạo nâng bậc thợ, công nhân vận hành máy móc + Nghiệp vụ quản lý chất luợng sản phẩm + Phổ biến chính sách chất lượng, an toàn, môi trường, sức khỏe, thao tác phòng cháy chữa cháy cho toàn thể người lao động…. - Đào tạo cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ ngắn hạn: + Đối tượng đào tạo: Tất cả CBCNV trong công ty có yêu cầu bổ túc nghiệp vụ, kỹ thuật, ngành nghề để phục vụ cho công việc và các yêu cầu hỗ trợ công việc. + Thời gian đào tạo: Thường là một tháng. - Đào tạo cán bộ kế cận: Đối tượng được đào tạo là cán bộ kế cận thì cần một số các tiêu chuẩn sau: + Là một người trung thành, tận tụy, làm việc hết mình không so kè công việc và quyền lợi, có ý chí vươn lên, có tinh thần, thái độ ham học hỏi, muốn tiếp thu những kiến thức mới, tìm tòi sáng tạo trong công việc. + Có khả năng giao tiếp hòa hợp, cộng tác chặt chẽ với đồng nghiệp trong công việc, có khả năng phát huy sức mạnh tập thể, có năng lực quản lý. + Có thời gian công tác phục vụ cho công ty từ hai năm trở lên ™ Hình thức đào tạo . 52 - Đào tạo tại chỗ: Là hình thức vừa học vừa làm, người có trình độ lành nghề cao hướng dẫn cho người mới vào làm việc hoặc người có trình độ lành nghề thấp. Quá trình đào tạo diễn ra ngay tại nơi làm việc. Hình thức này áp dụng cho hầu hết các lao động mới được tuyển vào làm việc . - Đào tạo ngắn hạn: Thường được tổ chức tại đơn vị, do phân xưởng phòng ban chuẩn bị nội dung chương trình và sắp xếp thời gian hợp lý để tổ chức khóa học. Đối với những lĩnh vực cần đào tạo nhưng công ty không thể tự tổ chức được thì sẽ gửi nhân viên đi đào tạo tại các trung tâm kỹ thuật nghiệp vụ khác . - Đào tạo tập trung dài hạn: Hình thức đào tạo này được thực hiện theo chương trình đầu tư chiều sâu đối với một số ngành nghề mũi nhọn chủ lực theo nhu cầu của công ty . - Đào tạo chuyên sâu nâng cao: Được áp dụng chủ yếu cho đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật công nhân viên có trình độ đại học. ¾ Nhận xét: - Trong quá trình đào tạo, chưa quan tâm đúng mức tới vấn đề giáo dục đạo đức và phong cách chuyên nghiệp, rèn luyện tính chủ động, tính kế hoạch, phương pháp làm việc khoa học cho người lao động. - Đối với công tác đào tạo cán bộ công nhân viên trong quá trình làm việc: công ty chủ yếu áp dụng cho lao động sản xuất trực tiếp. Sử dụng hình thức đào tạo này có một số những ưu điểm và hạn chế sau : ƒ Ưu điểm : + Hình thức này dễ thực hiện, chi phí thấp + Giải quyết được các vấn đề phát sinh trong công việc thực tế + Thúc đẩy quan hệ hợp tác giữa cấp trên và cấp dưới . + Cán bộ công nhân viên có thể vừa làm việc vừa đào tạo + Người lao động sẽ nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc mới . ƒ Hạn chế: + Hình thức này có thể dẫn đến sự kém sáng tạo trong công việc 53 + Do việc đào tạo ngay tại nơi làm việc nên đôi khi công ty thiếu những thiết bị hỗ trợ + Có lúc công việc và đào tạo không đồng thời được chú trọng . - Ngoài hình thức đào tạo trong công việc thì công ty cũng sử dụng hình thức đào tạo thoát ly khỏi công việc. Hình thức đào tạo này chủ yếu tập trung cho các cán bộ quản lý, sau đó cán bộ quản lý truyền đạt lại cho công nhân viên cấp dưới. Hình thức này cũng có những ưu điểm và hạn chế như sau: ƒ Ưu điểm: + Cùng một lúc có thể thực hiện việc đào tạo thống nhất cho nhiều nhân viên . + Người được đào tạo có thể chuyên tâm vào việc học tập . + Người được đào tạo có tâm lý cạnh tranh lẫn nhau trong quá trình đào tạo,do đó có thể nâng cao được hiệu quả đào tạo . ƒ Hạn chế: + Chi phí cho hình thức đào tạo này là tương đối cao + Phương thức đào tạo này có thể làm giảm thời gian công tác của nhân viên vì vậy dễ phát sinh mâu thuẫn với công việc hiện tại. + Nội dung đào tạo có thể xa rời công việc, kết quả đào tạo không kịp đưa vào ứng dụng công việc . ™ Quyền lợi và trách nhiệm của công nhân viên được đào tạo . ƒ Quyền lợi - Các chi phí như: Học phí, tài liệu, chi phí đi lại …đều được công ty đài thọ . - Được hưởng lương và thưởng trong thời gian đi học tập, đào tạo - Công ty trợ cấp cho việc đi đào tạo hoặc đi công tác trong nước và nước ngoài . ƒ Trách nhiệm: - Nhân viên được cử đi đào tạo thì phải hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập, đạt yêu cầu mục tiêu khóa học. - Trong quá trình học tập vẫn phải hoàn thành tốt công việc được giao. ¾ Nhận xét 54 - Những chính sách về đào tạo của công ty đã khuyến khích người lao động nâng cao trình độ văn hóa, tay nghề nghiệp vụ và chuyên môn, kích thích sự cầu tiến của các cá nhân nhân viên có mong muốn thăng tiến với những quyền lợi rõ ràng . - Đối với các nhân viên tự túc đi học để nâng cao trình độ chuyên môn của họ thì công ty vẫn chưa có chính sách, chế độ gì để động viên nhân viên nên rất khó giữ họ ở lại làm việc cho công ty. Vì tâm lý và đa số xu hướng của người lao động sau khi học xong họ sẽ rời bỏ công việc cũ để tìm kiếm một công việc mới tốt hơn. Do đó công ty cần nghiên cứu đưa ra những chính sách động viên thích hợp để giữ nhân viên giỏi ở lại với công ty. Nhận định chung ™ Ưu điểm - Công tác đào tạo luôn được Ban giám đốc quan tâm đánh giá cao. Điều này cho thấy đội ngũ các nhà quản trị năng động, có tầm nhìn chiến lược sâu rộng và nhạy bén với môi trường kinh doanh hiện tại. Trang bị kiến thức, kỹ năng tay nghề cho lực lượng lao động chính là công ty đang trang bị vốn kinh doanh cho mình, công ty chú trọng việc đầu tư này để từng bước hướng người lao động thích nghi với những thay đổi của thời đại phát triển công nghiệp trong những năm tới. - Chính sách ưu đãi trong đào tạo thông qua việc đài thọ hoàn toàn học phí và các chi phí có liên quan trong khóa đào tạo và vẫn trả lương bình thường cho các học viên. Hoàn tất khóa học, tùy vào năng lực và đánh giá của chứng chỉ đào tạo các học viên sẽ có nhiều cơ hội thăng tiến và ưu đãi hơn trong công việc. Điều này góp phần làm tăng bầu không khí tự học tập, tự nâng cao trình độ kiến thức tay nghề cho chính mình trong toàn công ty. ™ Nhược điểm - Công tác bồi bổ nghiệp vụ, kỹ năng quản trị thường được chú trọng ở các nhà quản trị cấp cao trong khi lực lượng nhân viên trẻ đầy năng động và sáng tạo chưa được khai thác hết, vấn đề này chắc hẳn sẽ gây ra sự khủng hoảng về nhân sự trong tương lai của công ty. 55 - Tỷ lệ lao động nữ trong toàn công ty khá cao chiếm gần 60% nhưng số lao động nữ được tham gia các khóa đào tạo thì lại ít hơn lao động nam. Có lẽ Ban Giám Đốc chưa thấy hết được khả năng quản lý của lực lượng lao động nữ. Ban giám đốc nên xem xét lại khía cạnh này. 2.2.2.3. Thực trạng công tác đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương . - Trả công người lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức lớn của mỗi công ty . Tùy vào quan điểm, mục tiêu mà mỗi công ty có cách trả lương khác nhau nhưng việc trả lương cho người lao động đều nhằm mục tiêu : Thu hút, duy trì kích thích và động viên nhân viên . - Hệ thống trả lương của công ty bao gồm: Tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp . ™ Tiền lương : - Công ty TNHH Starprint Việt Nam áp dụng việc trả lương theo thời gian. Khi người lao động ký hợp đồng với công ty, sẽ được xác định mức lương được thỏa thuận trong hợp đồng. Mức lương thấp nhất cho người lao động không được thấp hơn mức lương hiện hành mà chính phủ quy định cho những công ty có vốn đầu tư nước ngoài. - Cấu trúc tiền lương của người lao động do công ty quyết định đựa trên công việc, trách nhiệm và khả năng, năng lực thực hiện công việc của người lao động . - Thu nhập hàng tháng của người lao động gồm: tiền lương cơ bản, tiền tăng ca và tiền trợ cấp. Tiền lương hàng tháng công ty sẽ thanh toàn cho người lao động vào ngày 10 hàng tháng, thông qua hệ thống ngân hàng đến tài khoản của người lao động ở ngân hàng khu vực. ƒ Cách tính lương cơ bản Tiền lương Mức lương cơ bản số ngày làm việc Phải trả = x thực tế trong tháng Trong tháng Số ngày chuẩn trong tháng của người lao động ƒ Lương tăng ca Ngoài giờ làm việc bình thường 8h / ngày, nếu người lao động tiếp tục làm việc thời gian này được tính là thời thời gian làm thêm giờ (hay còn gọi là tăng ca ), nhưng thời gian này không quá 4h /ngày, 200h / năm. Tiền lương làm thêm giờ được quy định như sau : Tiền lương Tiền lương 150 % Số giờ làm thêm = giờ thực x 200 % x làm thêm giờ trả 300 % 56 Trong đó : 9 Mức 150 % áp dụng cho giờ làm thêm vào ngày thường. 9 Mức 200 % áp dụng cho giờ làm thêm vào ngày nghỉ hàng tuần. 9 Mức 300 % áp dụng cho giờ làm thêm vào ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương. ( trong mức 300% này đã bao gồm tiền lương trả cho thời gian nghỉ được hưởng nguyên lương.) Bàng 2.18: Tình hình tăng ca qua một số năm ĐVT: giờ Năm 2004 2005 2006 2007 2008 Số lượng tăng ca (giờ) 38.145 40.325 37.673 32.345 31.378 Nguồn : Báo cáo phòng nhân sự Từ số liệu trên bảng 2.18 ta nhận thấy năm 2005 tình hình tăng ca của công ty tăng 2.180 giờ, tương ứng tăng 5.7 % so với năm 2004. Số lượng giờ tăng ca tăng chứng tỏ tình hình kinh doanh của công ty khá tốt, công ty có nhiều đơn đặt hàng. Nhưng từ năm 2006 đến 2008 số lượng giờ tăng ca đã có chiều hướng giảm do tình hình kinh tế chung, trong những năm này nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế nước ta nói riêng đang lâm vào tình trạng khủng hoảng do vậy đã có nhiều doanh nghiệp không ký được hợp đồng thậm trí phải ngưng việc sản xuất, người lao động mất có việc làm thế nhưng trên thực tế cho thấy trong mấy năm này công ty Starprint vẫn đảm bảo được việc làm cho người lao động. Điều này cho thấy việc kinh doanh của công ty bị ảnh hưởng không đáng kể . Bảng 2.19:Tình hình thu nhập của nhân viên qua các năm 2006->2008 ĐVT: Triệu đồng Chênh lệch 2008/2007 STT Chỉ Tiêu Năm 2007 Năm 2008 Giá trị Tỉ lệ ( %) 1 Tổng quỹ lương 10.659,804 10.793,952 134,148 1,26 % 2 Tổng số lao động 599 558 - 41 - 6,84 % 3 Lương bình quân 1 người /năm (1/2) 17,796 19,344 1,548 8,70 % 4 Lương bình quân 1 người / tháng (3/12 tháng) 1,483 1,612 0,129 8,70 % Nguồn: Báo cáo phòng kế toán công ty TNHH Starprint[10] Qua số liệu của bảng 2.19 cho ta thấy: Tổng quỹ lương của năm 2008 so với năm 2007 tăng 134,148 triệu đồng, tổng quỹ lương của công ty tăng lên dẫn đến mức lương của từng 57 người lao động cũng được tăng lên, mức lương của người lao động năm 2008 so với năm 2007 đã tăng khá cao 0,129 triệu đồng tức tăng 129 ngàn đồng / tháng. - Ngoài tiền lương cơ bản và tiền tăng ca thì người lao động còn được nhận tiền trách nhiệm công việc, hàng năm công ty có tổ chức bình chọn đánh giá năng lực người lao động được thực hiện 01năm/01lần, đánh giá chung theo yêu cầu đánh giá thi đua cuối năm. Cuối năm, các trưởng bộ phận đánh giá nhân viên căn cứ trên việc theo dõi hàng ngày ở bộ phận mình. Sau đó gửi lên bộ phận nhân sự tổng hợp trình Ban Giám Đốc Công ty. Kết quả bình bầu thể hiện qua các bậc A,B,C… vừa là căn cứ để hưởng lương vừa là tiêu chí để khen thưởng - kỷ luật đối với nhân viên. Tiêu chuẩn chung để xếp loại A,B,C: Chấp hành nghiêm nội quy, quy chế của Công ty, có tinh thần đoàn kết, giúp đỡ đồng nghiệp trong công việc hàng ngày, hoàn thành nhiệm vụ được giao, có sáng kiến, cải tiến, thực hành tiết kiệm trong công việc được giao, tham gia học tập, nâng cao trình độ về mọi mặt, tích cực tham gia các hoạt động phong trào. Số lượng người lao động được đánh giá lên lương trong những năm gần đây tại công ty TNHH starprint việt nam. Bảng 2.20: Số lượng CBCNV được tăng lương trong năm 2006 ->2008 ĐVT: Người Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tổng số CBCNV được đánh giá lên lương 661 599 558 Số lượng người được lên lương 652 593 551 Số người không được lên lương 9 6 7 Kết quả kỳ đánh giá 652 593 551 Nguồn : Phòng kế toán công ty TNHH Starprint[10] Quan sát số liệu trên bảng 2.20 ta thấy số lượng lao động được đánh giá tăng lương là toàn bộ 100 % tổng số lao động của công ty, còn số lao động được tăng lương chiếm hơn 90%. Nhìn chung thì số lượng người lao động được lên lương chiếm tỷ lệ khá cao là do hàng năm công ty có chính sách điều chỉnh và tăng lương cho người lao động. Riêng năm 2006 có 9 người, năm 2007 có 6 người và năm 2008 có 7 người không được 58 lên lương lý do là không chấp hành đúng nội quy của công ty và không hoàn thành tốt công việc được giao . - Bên cạnh việc khen thưởng thì công ty cũng có những quy định về hình thức xử phạt đối với người lao động . Trong công ty, Tổng Giám Đốc là người có quyền cao nhất đưa ra quyết định xử phạt đối với từng cán bộ công nhân viên thông qua hội đồng xét xử kỷ luật của công ty . Công ty áp dụng hình thức kỷ luật theo bộ luật lao động hiện hành và các văn bản khác của sở lao động thương binh xã hội để thực hiện. Trên cơ sở đó thì công ty đã cụ thể hóa từng mức phạt cho phù hợp với tình hình thực tế của công ty nhằm mục đích cảnh cáo và giáo dục là chính, qua đó thiết lập một nề nếp trong công ty. Đối với các tổ chức không hoàn thành kế hoạch sản phẩm hoặc bị hư hỏng sản phẩm thì công ty sẽ áp dụng hình thức phát triển, đối với người lao động vi phạm nội quy của công ty quá 3 lần thì công ty sẽ trừ vào lương, còn những trường hợp vi phạm nhiều lần đã được nhắc nhở và xử phạt mà vẫn tái phạm công ty có thể sẽ cho thôi việc. Để nâng cao tinh thần trách nhiệm, tất cả những người làm mất tài sản lớn của công ty thì có thể bị truy tố trước pháp luật . ™ Chính sách đãi ngộ - Công ty luôn thực hiện đầy đủ trách nhiệm của mình đối với người lao động theo đúng qui định của pháp luật Việt Nam hiện hành, trong thực hiện chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thấp nghiệp cho toàn thể người lao động, cụ thể là: Tất cả công nhân viên của công ty đều được tham gia BHXH, BHYT và BHTN: Mức đóng BHXH cho công nhân là 15% tổng quỹ lương, mức mua BHYT cho công nhân viên là 2% tổng quỹ lương, mức đóng BHTN là 1% tổng quỹ lương. - Tiền thưởng hàng năm: Vào dịp tết ân lịch hàng năm công ty thưởng cho công nhân viên có thâm niên làm việc tại công ty một năm trở lên một tháng lương cơ bản. - Công ty còn phụ cấp thêm cho người lao động các khoản như: Phụ cấp độc hại, năng nhọc, phụ cấp chi phí phòng trọ. - Ngoài những ngày lễ tết được nghỉ theo qui định của lật pháp thì ngưoời lao động còn được nghỉ trong các trường hợp: Ma chay, cưới hỏi, thai ngén, ốm đau. 59 2.2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Starprint Việt Nam. Trong suốt bài báo cáo thì các căn cứ để đánh giá được sử dụng là từ những số liệu sơ cấp và thứ cấp, kết hợp với quá trình tìm hiểu thực tế hoạt động tại đơn vị và qua phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty đã có những mặt thành công và những hạn chế nhất định. 2.2.3.1. Thành công - Trong những năm qua, công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Starprint đã được ban lãnh đạo Công ty quan tâm, bước đầu công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty đã đi vào nề nếp, từng bước hoàn thiện theo hướng áp dụng mô hình quản trị nhân sự hiện đại. - Ban lãnh đạo công ty quản lý, điều hành nhạy bén, sáng tạo cùng với sự phối hợp nhịp nhàng, tham gia quản lý của tổ chức đoàn thể, sự kết hợp khá đồng bộ giữa các phòng ban chuyên môn, cán bộ nhân viên lao động hăng say. - Cơ cấu tổ chức của công ty đã đem lại hiệu quả năng suất cao và tiết kiệm chi phí cho công ty. Với mô hình tổ chức vừa đảm bảo quyền ra quyết định của các nhà quản trị, vừa đảm bảo quản lý và thực hiện chức năng của các phòng ban tạo nên bộ máy quản lý gọn nhẹ nhưng không kém phần linh hoạt. - Công ty đã thực hiện rất tốt việc tuyển dụng lao động thông qua hình thức xét tuyển, tận dụng được các nguồn tuyển dụng nội bộ và nguồn tuyển dụng bên ngoài, chất lượng lao động được tuyển dụng đáp ứng cơ bản yêu cầu chức danh công việc, bằng cấp chuyên môn theo qui định tiêu chuẩn của Công ty. Công tác tuyển dụng được tiến hành thường xuyên nên đã đáp ứng khá tốt về nhu cầu nhân sự cho các bộ phận tại Công ty. - Hơn nữa, công tác bố trí, sử dụng lao động tại Công ty đã đã được Công ty quan tâm, bố trí lao động đã cơ bản đúng ngành nghề đào tạo, trình độ và năng lực của người lao động. Thực hiện đúng và đầy đủ theo qui định của nhà nước về vấn đề lương bổng và các quyền lợi khác cho người lao động. Số lượng lao động tại Công ty đáp ứng cơ bản yêu cầu của công việc. 60 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực đã được Công ty quan tâm, Công ty đã lập các chương trình đào tạo bồi dưỡng cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, tính toán các loại hình đào tạo bồi dưỡng để cử cán bộ tham gia phù hợp. Nhờ vậy, chất lượng nguồn lao động tại Công ty ngày càng có sự chuyển biến rõ nét. 2.2.3.2. Những tồn tại, hạn chế - Công tác hoạch định kế hoạch nhân sự chưa được quan tâm đúng mức, không làm căn cứ cho hoạt động tuyển dụng, bố trí nhân sự. Công tác dự báo nhu cầu và phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân sự không được Công ty coi trọng, không lập dự báo, vì vậy không chủ động trong công tác tuyển dụng, bố trí lao động, chủ yếu mang tính chắp vá, giải quyết tình huống. - Việc đánh giá thực hiện công việc gặp nhiều khó khăn do chưa xây dựng bản mô tả và phân công công việc rõ ràng, cùng với những chỉ tiêu đánh giá cụ thể nên việc thực hiện đánh giá, nhận xét hiệu quả công việc thường mang tính chủ quan, không chính xác và thiếu thuyết phục. - Việc đánh giá bình xét khen thưởng tuy vẫn đảm bảo đúng quy trình: Bình xét từ các bộ phận chuyên môn đưa lên, nhưng do không có hệ thống thang điểm đánh giá rõ ràng, việc giám sát không thường xuyên, sát thực tế nên thường thực hiện theo kiểu bình quân. Tác động của việc khen thưởng, đến chất lượng công việc rất thấp. - Chế độ tiền lương, tiền thưởng và kỷ luật lao động tại Công ty chưa thực sự có tác động khuyến khích người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ theo mục tiêu chung của công ty. Chính sách tiền lương chưa đủ để thu hút lực lượng lao động có tay nghề cao. - Hình thức đào tạo tại chỗ của công ty sẽ tạo nên cách làm việc rập khuôn, thiếu sự sáng tạo trong công việc. Nhân viên không hiểu rõ tính chất công việc, điều này dẫn đến khó khăn cho công ty khi áp dụng các tiêu chuẩn, các hệ thống quản lý quốc tế. - Vấn đề đào tạo, đào tạo phát triển công nhân viên chưa được quan tâm đầu tư đúng mức. Ban giám đốc Công ty chưa xem vấn đề này là một vấn đề có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Kế hoạch đào tạo chủ yếu bồi dưỡng ngắn ngày, chưa quan tâm đến công tác đào tạo, hình thức đào tạo bồi dưỡng còn đơn giản, không phong phú. Xu hướng bằng lòng với chất lượng nguồn lao động hiện có 61 đang là rào cản rất lớn cho việc nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty. 2.2.3.3. Nguyên nhân của các yếu kém, thách thức - Công ty chưa nhận thức đầy đủ vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong chiến lược phát triển của Công ty, chưa quan tâm đầu tư chính đáng cho công tác quản trị nhân lực. Chưa xây dựng kế hoạch dự báo phát triển nguồn nhân lực của công ty trong từng giai đoạn. - Chưa có chính sách đầu tư chính đáng cho người lao động, chính sách tiền lương còn mang nặng tính bình quân, chưa có chính sách rõ ràng về khuyến khích vật chất và tinh thần. - Chưa xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá khả năng của từng lao động. Việc đánh giá cán bộ công nhân viên chưa thực chất, còn mang tính chủ quan… là những nguyên nhân chính dẫn tới những hạn chế trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty. 62 CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH STARPRINT VN 3.1. MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG CỦA CÔNG TY TRONG THỜI TỚI 3.1.1. Mục tiêu Trong kế hoạch phát triển đến năm 2012, công ty đã đề ra một số mục tiêu sau: ¾ Đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh,tiếp tục tìm kiếm và mở rông thị trường. ¾ Cải thiện một số máy móc thiết bị mới để nâng cao hơn nữa về sản xuất. ¾ Đưa lợi nhuận công ty tới mức tối đa. 3.1.2. Định hướng - Nhận thức sâu sắc: Sức mạnh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay nằm ở nhân tố con người, chính con người là động lực cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Vì vậy, việc khơi dậy và khai thác mạnh mẽ nguồn lực con người đã được xác định là nhiệm vụ trọng tâm, cần được ưu tiên đầu tư cao nhất. - Đặt con người vào vị trí trung tâm, coi trọng con người, doanh nghiệp chỉ là phương tiện, để người lao động phát huy tài năng và sáng tạo, trên cơ sở đó xây dựng một đội hình làm việc có sức khoẻ, có phẩm chất đạo đức tốt, có trình độ tay nghề và trình độ chuyên môn vững vàng, làm việc có hiệu quả, xây dựng đội hình làm việc có hiệu quả là chủ thuyết và phương châm hành động của Công ty trong giai đoạn phát triển và hội nhập hiện nay. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH STARPRINT VN. Qua phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực tại công ty trong các năm qua, chúng tôi nhận thấy còn một số vấn đề tồn đọng, chính những tồn đọng đó đã ảnh hưởng đến kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như ảnh hưởng tới doanh thu và lợi nhuận của công ty. Nhận thấy rõ sự quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực và nhu cầu hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty là rất cần thiết. Với hy vọng ít nhiều 63 hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Starprint VN, nhằm mục đích đưa công ty ngày càng phát triển lớn mạnh, chúng tôi xin được đưa ra một số ý kiến: Hoàn thiện bộ máy tổ chức nhân sự và công tác hoạch định,tuyển dụng lao động. Hoàn thiện công tác đào tạo, đánh giá và khen thưởng. Hoàn thiện chính sách tiền lương. Các giải pháp được lần lượt thực hiện như sau: 3.2.1. Hoàn thiện bộ máy tổ chức nhân sự và công tác hoạch định, tuyển dụng lao động. 3.2.1.1. Về cơ cấu bộ máy quản lý. ƒ Nâng cao nhận thức về quản trị nhân lực tại Công ty Qua phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Starprint cho thấy vai trò quản trị nhân lực chưa được xem trọng. Muốn nâng cao chất lượng quản trị nhân lực là phải làm cho lãnh đạo của Công ty nhận thức đúng vai trò, vị trí, tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong mối quan hệ với các lĩnh vực khác như quản trị sản xuất kinh doanh, quản trị maketing, quản trị tài chính. Khắc phục ý thức cho rằng công tác quản trị nhân lực là của một mình bộ phận tổ chức hành chính. Cách làm: Công ty cần mở lớp bồi dưỡng ngắn hạn về quản trị nhân lực cho tất cả các cán bộ làm công tác quản lý của Công ty. ƒ Hoàn thiện bộ phận quản trị nhân sự của Công ty Theo sơ đồ tổ chức thì phòng nhân sự bao gồm luôn công việc bộ phận tổng vụ. Do đó Giám Đốc phòng nhân sự có trách nhiệm quản lý cả hai lĩnh vực nhân sự và tổng vụ. Vậy thì công tác quản lý liệu có đạt hiệu quả tốt không? Bởi lẽ: - Nhân sự: Có trách nhiệm hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và huấn luyện lao động. Bên cạnh là việc thống kê, quản lý, sắp xếp lương thưởng, chăm lo các khoản phúc lợi, chế độ, chính sách làm việc tốt nhất cho người lao động và các công việc đối ngoại khác. Trong khi đó: - Tổng vụ: Phụ trách về các mặt phong trào văn hóa, văn thể mỹ, hợp tác với nhân sự để làm tốt các khoản phúc lợi cho người lao động và các khoản hỗ trợ sản xuất khác. 64 Mà công ty TNHH Starprint có đặc điểm là lao động phổ thông chiếm tỷ lệ khá cao hơn 90% trong tổng số lao động vì vậy công tác quản lý nhân sự quả rất phức tạp, đòi hỏi người quản lý phải có thời lượng công việc khá nhiều để tập trung công việc, tìm hiểu các chế độ, chính sách lao động, chăm lo về phúc lợi, lương bổng, trợ cấp, huấn luyện và đào tạo tay nghề cho người lao động nhằm đem lại hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tối ưu nhất. Khối lượng công việc là rất lớn nếu phải đảm nhiệm cả hai bộ phận thì chắc rằng công tác quản lý khó hoàn hảo, không thể kiểm soát công việc cụ thể của từng nhân viên, gây sức ì trong công tác quản lý, hạn chế tinh thần thi đua và học hỏi công việc giữa các nhân viên với nhau. Nếu như bộ phận nhân sự chỉ tập trung vào bốn mục tiêu chủ lực: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và tính lương thì chắc rằng công tác quản lý của bộ phận nhân sự sẽ đem lại hiệu quả tốt hơn. Giám đốc nhân sự: Có trách nhiệm quản lý và phân bổ công việc trực tiếp cho bốn bộ phận sau: • Bộ phận hoạch định Nhân viên hoạch định nhu cầu lao động dựa trên các đơn đặt hàng và tình hình sản xuất. Kết hợp với phòng kế hoạch và quản lý phân xưởng để kiểm soát tổng nhu cầu lao động. • Bộ phận tuyển dụng Nỗ lực tìm kiếm và khai thác các thị trường lao động tiềm năng, thu hút nhân lực từ các tỉnh, nhằm duy trì và đáp ứng nguồn lao động cần thiết phục vụ cho nhu cầu sản xuất của công ty. • Bộ phận đào taọ Giám Đốc Nhân Sự Bộ phận tuyển dụng Bộ phận đào tạo Bộ phận hoạch định Bộ phận tiền lương 65 Lập kế hoạch đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động, nghiên cứu đưa ra các phương pháp đào tạo hữu hiệu nhằm trang bị và sử dụng nguồn nhân lực một cách tốt nhất • Bộ phận tiền lương. - Kiểm soát hệ thống chấm công trong toàn công ty trên cơ sở hợp tác đối chiếu ngày công của người lao động với thư ký nhân sự của các khoa. Tránh mọi sai sót thiếu thừa giờ công xẩy ra, đem lại công bằng cho mọi người. - Luôn khảo sát và tham vấn các chính sách, chế độ tiền lương so với các đơn vị trong ngoài khu vực, cùng ngành và ngành khác cũng như phúc lợi cho người lao động một cách tốt nhất dựa trên các quy định ban hành về luật pháp của nhà nước. ¾ Việc hoạch định như vậy sẽ mở ra một hướng quản lý mới, phân định công việc và trách nhiệm cụ thể, rõ ràng đến mọi thành viên trong hệ thống quản lý, hiệu quả công việc chắc chắn sẽ tốt hơn. Vì vậy phòng nhân sự nên tách thành hai bộ phận cụ thể là bộ phận nhân sự và bộ phận tổng vụ, mỗi bộ phận có công việc và chức năng độc lập, để công tác quản lý được tập trung sâu sát hơn, triển khai công việc hợp lý nhằm đem lai hiệu quả tốt nhất cho công ty. 3.2.1.2. Về công tác hoạch định, tuyển dụng lao động. ™ Công tác hoạch định Để có thể chủ động trong các khâu của quản trị nguồn nhân lực, công tác hoạch định nhân lực đóng một vai trò quan trọng. Muốn lập được kế hoạch hoạch định nhân sự đầy đủ. Công ty cần triển khai các bước sau: - Hoàn chỉnh hồ sơ lưu trữ thông tin về từng cá nhân và toàn thể nhân viên trong Công ty. Ngoài các thông tin đã có sẵn trong hồ sơ như: Tên tuổi, trình độ chuyên môn, thâm niên công tác… cần bổ sung cập nhật thường xuyên các thông tin cần thiết khác như: Hoàn cảnh gia đình, nhu cầu đào tạo, các sáng kiến, cải tiến, năng suất.... - Thực hiện dự báo nhu cầu lao động, tạo điều kiện chủ động trong việc hoạch định, thu hút lao động trên thị trường, đảm bảo cung cấp đủ lao động trong mỗi giai đoạn phát triển của Công ty. 66 Căn cứ để hoạch định nhân sự: Căn cứ vào đơn đặt hàng, kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung hạn, dài hạn để lập chiến lược hoạch định nhân sự. - Hoạch định nguồn nhân sự phải cụ thể hoá từng ngày, tuần, tháng, từng quý, theo từng loại công việc, có tính đến lao động thay thế cho các trường hợp: Thai sản, nghỉ bù, đề bạt bổ nhiệm, đào tạo, nghỉ hưu, thuyên chuyên công tác.... Để công tác hoạch định nhân sự tại Công ty đạt hiệu quả, các bộ phận trực thuộc Công ty căn cứ vào tình hình và nhu cầu nhân sự của mình, lập phiếu đề xuất nhân sự gửi lên cho Công ty để Công ty xem xét, xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự trong tháng, năm. Sau đây là phiếu đề xuất tuyển dụng nhân sự CÔNG TY TNHH Starprint VN Bộ phận:………………………………. PHIẾU ĐỀ XUẤT TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ Giới tính Chức danh Số lượng Nam N ữ Mục đích Nhân sự đề xuất nếu có Ghi chú: (lý do, giải thích, đề xuất khác,…) ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… Biên Hòa, ngày…..tháng….năm……. PHÊ DUYỆT CỦA BAN GIÁM ĐỐC TRƯỜNG BỘ PHẬN Dựa vào nhu cầu đề xuất của các bộ phận, phòng quản trị nhân sự xem xét tổng hợp và xây dựng chiến lược tuyển dụng nhân sự trình Ban giám đốc Công ty. 67 ™ Công tác tuyển dụng - Những kết luận được rút ra khi đánh giá thực trạng tình hình quản trị nhân lực của Công ty cho thấy, công tác tuyển chọn lao động đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành đội ngũ lao động thạo việc, tâm huyết với nghề, hăng say trong công việc. Việc tuyển dụng lao động trong thời gian qua vào Công ty vẫn còn tình trạng tuyển chưa đúng người, đúng việc, đưa người thân quen, người không đủ tiêu chuẩn vào làm việc tại Công ty. Hàng năn tỷ lệ thôi việc của nguời lao động là gần 2%. Điều này gây lãng phí cho công ty về các khoản chi phí liên quan đến vấn đề nghỉ việc của người lao động và các khoản chi phí cho việc tuyển dụng. - Như trong phần chương 2 đã phân tích, công tác tuyển dụng tại Công ty thực hiện theo hình thức xét tuyển khi có hồ sơ xin vào. Hình thức này có nhược điểm là chất lượng của người lao động không phù hợp với vị trí công tác. Vì vậy, để công tác này thể hiện được vai trò là khâu sàng lọc, cung ứng lao động có chất lượng. Công ty cần tập trung vào một số vấn đề sau: + Phải lập được kế hoạch dự báo tương đối chuẩn xác về nhu cầu từng loại lao động của Công ty, dựa trên số liệu lao động năm trước, định hướng hoạt động của năm tới, bản mô tả công việc, tiêu chuẩn của công việc, dự tính lượng nhân viên thuyên chuyển công tác, số lao động nghỉ việc … Từ đó xác định nhân sự cần tuyển, thời gian tuyển dụng, chi phí tuyển dụng, thị trường tuyển dụng, để tránh bị động và tuyển chọn được lao động phù hợp cả về số lượng lẫn chất lượng. + Thay đổi hình thức tuyển dụng xét tuyển qua xem xét hồ sơ sang tuyển chọn bằng thi tuyển. Trước khi thực hiện việc tuyển chọn nhân viên mới theo nhu cầu công việc, trước hết phải ưu tiên đánh giá các giải pháp khác rồi mới tính đến giải pháp tuyển thêm người. Các giải pháp khác gồm: Bố trí lại lao động, tổ chức tăng ca, hợp đồng dịch vụ,… Phương pháp tuyển chọn này là một chính sách tốt nhằm động viên và thúc đẩy nhân viên trong Công ty có cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, tạo được bầu không khí hăng hái làm việc trong Công ty. Chỉ khi các giải pháp này vẫn không đáp ứng đủ nhu cầu thì Công ty bắt đầu thực hiện quá trình tuyển chọn nhân viên mới. 68 + Khi tuyển chọn lao động cần lưu ý nghiên cứu kỹ hồ sơ, để tránh được sai sót trong việc bố trí sau này. Cần tuyển chọn theo các bước như sau: Bước 1: Chuẩn bị tuyển chọn: Lập hội đồng tuyển chọn Bước 2: Thông báo tuyển chọn và nhận hồ sơ dự tuyển chọn. Bước 3: Xem xét hồ sơ dự tuyển. Chốt số lượng hồ sơ đủ tiêu chuẩn dự tuyển chọn. Bước 4: Phỏng vấn trực tiếp các ứng viên. Những yếu tố tuyển nhân viên ngoài những yêu cầu bắt buộc như năng lực, trình độ chuyên môn, khả năng thực hiện công việc,…còn phải xem xét yếu tố khác rất quan trọng như sự thân thiện, khả năng hoà nhập… Bước 5: Quyết định tuyển dụng và ký hợp đồng tuyển dụng. Khi đã tuyển chọn được lao động, Công ty phải có chương trình thử việc để người lao động làm quen với trang thiết bị, công việc… Tiếp đó Công ty cần bố trí người có chuyên môn để theo dõi giúp đỡ. 3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo, đánh giá và khen thưởng 3.2.2.1. Về công tác đào tạo - Rà soát đánh giá toàn diện khả năng hoàn thành nhiệm vụ của người lao động làm cơ sở cho việc đào tạo lại người lao động Như đã phân tích ở chương 2, hiện nay chất lượng lao động của nhân viên trong Công ty TNHH Starprint chưa tương xứng với yêu cầu, nhu cầu tiêu chuẩn của công việc. Để đánh giá một cách toàn diện và sát với thực tế chất lượng lao động, Công ty cần tổ chức kiểm tra đánh giá toàn bộ lao động, trước mắt tập trung ở lực lượng lao động quản lý và lực lượng sản xuất trực tiếp. Chia ra thành 02 đợt đánh giá: Đợt 01 cho lao động trực tiếp, đợt 2 cho lao động quản lý. Mục tiêu của việc đánh giá này là nắm bắt được những kiến thức kỹ năng còn thiếu hoặc yếu của người lao động để xác định đối tượng, chương trình đào tạo lại cho phù hợp. Cần chuẩn bị những công việc sau: + Rà soát lại các chứng chỉ, bằng cấp theo tiêu chuẩn vị trí. +Tổ chức hội đồng đánh giá gồm những người có kinh nghiệm tại các phòng chuyên môn nghiệp vụ để thống nhất cách thức đánh giá. 69 + Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào bảng phân tích công việc, đặc biệt chú ý đến đánh giá kỹ năng thực hiện công việc của người lao động tại hiện trường. Xây dựng các bài kiểm tra tay nghề phù hợp với từng nơi làm việc. + Tiến hành đánh giá người lao động như sau: * Tổ chức thi lý thuyết 01 ngày cho tất cả người lao động bằng hình thức trắc nghiệm. * Tổ chức thi thực hành ngay tại văn phòng Công ty (thi kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn của lao động quản lý), thi thực hành tại xưởng sản xuất (đối với lao động trực tiếp). Từ kết quả của việc đánh giá trong toàn Công ty, xác định nội dung cần đào tạo, đào tạo lại để xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo và tiến hành đào tạo lại theo những hình thức đã thu được trong phiếu điều tra. Việc đào tạo và đào tạo lại trong Công ty cần thực hiện những hình thức đào tạo như: + Thường xuyên kiểm tra, uốn nắn nhân viên (đạo tạo tại chỗ): Thông qua việc bố trí theo cặp, người có tay nghề cao kèm cặp hướng dẫn người có tay nghề thấp trong quá trình cùng làm việc. Kiểu đào tạo này có ưu điểm là dễ tổ chức, ít tốn kém, đơn giản và có thể đào tạo nhiều người ở nhiều bộ phận cùng một thời gian đồng thời nhân viên nắm ngay được cách thức giải quyết công việc. Nhưng cũng có nhược điểm là đòi hỏi người hướng dẫn phải thạo nghề và có phương pháp sư phạm. + Thường xuyên có các buổi trao đổi nghiệp vụ chuyên môn. + Mời các chuyên gia đến bồi dưỡng ngắn hạn… Tóm lại, tùy theo yêu cầu của thực tế, đặc điểm tình hình nhân lực của Công ty từng thời kỳ để có hình thức đào tạo thích hợp, đảm bảo hiệu quả (với yêu cầu: chi phí thấp, tác dụng nâng cao tay nghề cho cán bộ, nhân viên…). Tuy nhiên trong thời điểm hiện tại, Công ty cần triển khai ngay hoạt động đào tạo sau: ™ Đối với lao động quản lý Ưu tiên lập kế hoạch đào tạo và đào tạo lại cho lao động quản lý của Công ty là việc làm cần thiết. Trước mắt Công ty cần tổ chức các lớp học đào tạo cơ bản về quản lý cho các lao động quản lý chưa qua đào tạo, tổ chức các buổi trao đổi kinh nghiệm ở các tình huống trong quản lý điều hành. Bên cạnh đó, về lâu dài Công ty lên cử số lao động quản lý này tham gia học các khóa đào tạo như đại học, trung cấp về chuyên ngành quản 70 trị…Công ty tổ chức học thêm hoặc yêu cầu số lao động quản lý này tự đi học thêm về ngoại ngữ, tin học… Cần sử dụng chính sách luân chuyển cán bộ quản lý để đào tạo đội ngũ cán bộ có khả năng đa dạng, thích ứng với sự thay đổi môi trường. Đặc biệt quan tâm, làm tốt công tác tư tưởng đối với các cán bộ được luân chuyển, chú trọng tới đội ngũ cán bộ trẻ đã được đào tạo cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ… ™ Đối với lao động trực tiếp Đối với các bộ phận trực tiếp sản xuất, trọng tâm của đào tạo bồi dưỡng tập huấn là nâng cao kỹ năng tay nghề cho người lao động, do đó phải lựa chọn hình thức đào tạo kèm cặp tại chỗ là chủ yếu. Với hình thức này không thể đào tạo theo kiểu đại trà được, những lao động sau khi được đào tạo, nắm vững các kỹ năng thì kèm cặp người khác. 3.2.2.2. Về đánh giá và khen thưởng ™ Công tác đánh giá quá trình lao động - Quản lý và đánh giá công việc là khâu then chốt trong công tác quản trị nhân sự góp phần thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động của tổ chức. Vì vậy trong thời gian tới Ban Giám Đốc Công ty cần tập trung vào công tác này trên các khía cạnh sau: - Bộ phận nhân sự phải phối hợp với các bộ phận chuyên môn của Công ty xây dựng hệ thống đánh giá đa chiều: Cấp trên đánh gia cấp dưới, đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau, bộ phận này đánh giá bộ phận khác, khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ,… các tiêu thức đánh giá phải rõ ràng, thống nhất trên cơ sở của việc phân tích và bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, chức danh, đồng thời phải đảm bảo dễ thực hiện. - Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc có thể là: + Phương pháp bảng điểm. + Phương pháp xếp hạng luân phiên. + Phương pháp so sánh cặp. + Phương pháp quan sát hành vi,… Các phương pháp đánh giá trên đều cho kết quả tốt miễn là việc đánh giá phải được tiến hành công khai, dân chủ và không được áp đặt. ™ Công tác khen thưởng, kỷ luật 71 - Trong thời gian vừa qua việc khen thưởng và kỷ luật chỉ là hình thức. Để công tác khen thưởng, kỷ luật đi vào thực chất và phát huy tác dụng. Công ty cần xây dựng lại hệ thống và quy trình, yêu cầu cần phải có đối với công tác này. - Sản phẩm của công ty chủ yếu là xuất khẩu nên được kiểm tra khá chặt chẽ. Nếu sản phẩm không đảm bảo về quy cách và chất lượng thì công ty phải tổ chức sản xuất lại, gây lãng phí về thời gian và chi phí đáng kể cho công ty. Do đó, cần nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách giáo dục cho người lao động hiểu rõ vai trò của họ trong công việc, có ảnh hưởng rất lớn tới tới quỹ lương toàn công ty. Ngoài ra các chính sách khen thưởng, kỷ luật hàng năm của công ty chưa đưa ra vấn đề thi đua trong sản xuất như: Chế độ thưởng phạt theo chất lượng sản phẩm qua từng công đoạn. Vậy chúng tôi xin đóng góp ý kiến sau: * Khen thưởng: Đối với các trường hợp 9 Sử dụng chi phí thấp nhất 9 Giảm thiểu được tỉ lệ hàng hư theo quy định 9 Làm đạt năng suất * Phạt, kỷ luật hay thuyên chuyển công tác: Đối với những trường hợp: 9 Không tuân thủ theo quy trình, công đoạn sản xuất nhất định. 9 Làm ẩu thả, bừa bãi gây lãng phí nguyên vật liệu. 9 Cố tình gây thiệt hại trong sản xuất. ¾ Hình thức khoán sản phẩm cho từng công đạo sản xuất, có thể xem là giải pháp nâng cao chất lượng và hiệu quả kinh doanh. Điều này có lợi cho cả công ty lẫn người lao động. - Về phía công ty: Sản xuất có hiệu quả, sản phẩm đạt chất lượng tốt sẽ tạo được uy tín và niềm tin đối với khách hàng, góp phần phát triển mở rộng thị trường. Đồng thời đó cũng là giải pháp thi đua, tạo phong trào làm việc tập thể cho người lao động trong toàn công ty, là cơ sở để đánh giá khen thưởng, đề bạt thăng chức cuối năm, dần dần mỗi người lao động sẽ trở thành một nhân viên kiểm hàng thực thụ. - Về phía người lao động: Khiến họ nâng cao ý thức và trách nhiệm hơn đối với công việc và đó cũng là phương pháp để họ có thể nâng cao thu nhập của mình. 72 3.2.3. Hoàn thiện chính sách tiền lương. - Tiền lương và các chế độ đãi ngộ như đã đề cập luôn là vấn đề rất nhạy cảm và tác động trực tiếp đến người lao động. Mặc dù người lao động có nhiều nhu cầu khác nhau chứ không phải chỉ riêng tiền lương nhưng qua nghiên cứu cũng cho thấy tiền lương rất quan trọng trong việc ảnh hưởng tới năng suất sản xuất của người lao động, việc tạo ra một cơ chế trả lương, thưởng khoa học ngoài việc giúp công ty trả lương chính xác còn giúp người lao động cảm thấy thoải mái, thấy được sự công bằng và kích thích lao động hăng hái làm việc. - Qua khảo sát thị trường sử dụng lao động, các đơn vị sản xuất trên cùng địa bàn thì Công ty TNHH Starprint VN có mức lương cơ bản dành cho người lao động phổ thông tương đối thấp. Do đó, công ty nên nghiên cứu việc tăng lương tối thiểu cho lao động phổ thông dựa trên mức lương bình quân của các đơn vị trong cùng địa bàn . - Theo số liệu mà tác giả đã thu thập tính tới thời điểm cuối tháng 9 năm 2009 mức lương cơ bản của một số công ty như sau: Bảng 3.1: Mức lương cơ bản lao động phổ thông của một số công ty. ĐVT:VND STT Tên Công Ty Địa Chỉ Sản Xuất Lương Cơ bản 1 Bao Bì Biên Bòa KCN Biên Hòa 1 Bao bì 1.300.000 Đ 2 OJITEX KCN Biên hòa 2 Bao bì 1.400.000 Đ 3 BLUE KCN AMATA Hàng may mặc 1.287.000 Đ 4 STARPRINT VN KCN AMATA Bao bì 1.200.00 Đ 5 NAMYANG KCN AMATA Hàng may mặc 1.350.000 Đ 6 PRANDA KCN Biên Hòa 2 Hàng trang sức 1.156.000 Đ 7 Tân Đông Dương KCN Biên Hòa 2 Hàng gỗ 1.250.000 Đ 8 Việt Tường KCN Biên Hòa 2 Linh kiện điện tử 1.250.000 Đ 9 NEW KCN AMATA Linh kiện điện tử 1.290.00 Đ 10 WACOAL KCN AMATA Hàng may mặc 1.470.000 Đ Nguồn: Thu thập được từ kết quả điều tra Quan sát số liệu trên bảng 3.1 cho thấy, so với các công ty trong cùng khu vực thì lương cơ bản của lao động phổ thông tại công ty tương đối thấp. Vậy để duy trì lực lượng sản xuất lâu dài, giảm thiểu tỉ lệ luân chuyển lao động thì 73 các cấp quản trị phải tiến hành nghiên cứu và xem xét mức mặt bằng lương giữa các công ty trên cùng địa bàn để lấy mức bình quân, làm cơ sở cho việc cân đối lương cơ bản cho lao động phổ thông. ¾ Trên đây là một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, không phải chỉ có những biện pháp trên mà còn có nhiều biện pháp khác, Song đây là một số biện pháp tức thời cần thiết và cấp bách đối với công ty hiện nay. Mong muốn những ý kiến này sẽ góp phần nào đó cho sự phát triển của công ty. 3.3. KIẾN NGHỊ Để những giải pháp nêu trên phát huy tác dụng, tác giả xin kiến nghị một số vấn đề sau: 3.3.1. Đối với Công ty TNHH Starprint VN. - Công ty cần quan tâm đến nâng cao trình độ của người lao động, có chính sách ưu đãi về vật chất và điều kiện làm việc cho nguời lao động . - Tiến hành lập chiến lược hoạch định nhân sự cho 03 năm từ 2009-2012. - Công ty cần tập trung xây dựng các quy trình về quản trị nhân lực: Tuyển dụng, bố trí sắp xếp, đánh giá kết quả lao động, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Công tác đào tạo phải được xem như một loại chi phí cần được đầu tư và quan tâm đúng mức bởi nó mang tính chiến lược và là sự đầu tư khôn ngoan của các doanh nghiệp hiện nay nhằm tạo sự gắn kết, nhiệt huyết cho người lao động trong công việc để công ty có thể duy trì sản xuất ổn định lâu dài. 3.3.2. Đối với các cơ quan chức năng tỉnh Đồng Nai Thông qua việc nghiên cứu về nguồn nhân lực tại công ty TNHH Starprint VN, Chúng tôi nhận thấy một số điểm yếu mà công ty không thể giải quyết được. Đây không chỉ là khó khăn riêng của công ty TNHH Starprint mà nó là khó khăn chung của toàn Doanh nghiệp trong cùng địa bàn: Do đặc thù sản xuất nên công ty cần sử dụng lượng lao động rất lớn, tuy nhiên trình độ lao động đang làm việc tại công ty TNHH Starprint nói riêng và các doanh nghiệp khác nói chung là không cao và không đồng đều. Vậy rất mong có sự hỗ trợ của các cơ quan chức năng. Để cải thiện tình hình này tác giả xin được đóng góp chút hiểu biết bản thân với cơ quan chức năng tỉnh Đồng Nai như sau: 74 - Tổ chức và mở rộng các trường dạy nghề, các trung tâm đào tạo tay nghề để kịp thời cung cấp lao động cho các doanh nghiệp khi cần. - Hiện nay, các trung tâm đào tạo về kỹ năng quản lý, nghệ thuật lãnh đạo … cho các cấp quản trị cấp cao tại đại bàn tỉnh vẫn còn hạn chế, chưa được đầu tư đúng mức. Vì vậy đa phần các học viên phải đến các trung tâm đào tạo tại Thành Phố Hồ Chí Minh. Điều này làm cho việc đào tạo của công ty gặp khó khăn và tốn kém chi phí cao. 75 Kết luận Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, để tồn tại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp phải quan tâm đến rất nhiều vấn đề, trong đó quan trọng nhất là công tác quản trị nguồn nhân lực. Qua quá trình nghiên cứu thực tế luận văn “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Starprint VN” đã hoàn thành các nội dung sau: 1- Đã hệ thống hoá được các vấn đề có tính lý luận cùng với phương pháp đánh giá về quản trị nhân lực trong Công ty. 2- Đã phân tích cụ thể thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Starprint VN, từ đó rút ra các nhận xét về: Thành công và hạn chế của Công ty TNHH Starprint VN trong công tác quản trị nhân lực. 3- Từ thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty, luận văn đã đề xuất được các giải pháp về: Đổi mới cơ cấu quản lý của bộ phận nhân sự, Công tác hoạch định, tuyển dụng lao động, đào tạo và đánh giá, khen thưởng, điều chỉnh lại mức lương góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH Starprint VN mà tác giả đề xuất có giải pháp là chiến lược lâu dài, có giải pháp là tình thế và sẽ phát huy tác dụng trong một thời gian, với một điều kiện cụ thể đã được đề cập. Các giải pháp đó có thể chưa đầy đủ hoàn chỉnh, nhưng cũng định hình được một hướng đi cần phải có trong lĩnh vực nhân lực của Công ty trong thời điểm hiện nay. Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực khó khăn, phức tạp, đòi hỏi luôn phải được nghiên cứu tìm tòi và sáng tạo không ngừng nhằm tìm ra những giải pháp tối ưu nhất tùy theo điều kiện của mỗi doanh nghiệp.Tác giả hy vọng những giải pháp trên cần được kiểm nghiệm trên thực tế và qua thực tế các giải pháp này sẽ được bổ sung hoàn thiện, điều đó sẽ góp phần vào việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Hướng nghiên cứu tiếp theo: Vận dụng các kết quả nghiên cứu của luận văn, tiếp tục nghiên cứu sâu về công tác tuyển dụng,đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp giữa bối cảnh kinh tế thị trường đang tác động mạnh mẽ tới tình hình kinh doanh sản xuất, mà các doanh nghiệp chịu ảnh hưởng trực tiếp. 76 77