Luận văn Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam, chi nhánh Hà Thành

thực hiện một cách tuần tự và chặt chẽ. Lưu đồ quá trình tuyển dụng qua thi tuyển: Bảng 8: Lưu đồ quá trình tuyển dụng qua thi tuyển Bước Đơn vị tuyển dụng/ cá nhân Ban, phòng tổ chức cán bộ Tổng giám đốc, giám đốc Hội đồng thi 1 2 3 4 5/6 7/8 9 10 12 Thông báo tuyển dụng, tiếp nhận hồ sơ Nhận hồ sơ, sơ tuyển Lập danh sách sơ tuyển Thành lập hội đồng thi Thông báo thi tuyển Tổ chức thi Tổng hợp kết quả thi Lập danh sách tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Ký hợp đồng LĐ thử việc Phân công, nhiệm vụ, đánh gia Trình tự hợp đồng LĐ chính thức Phân công nhiệm vụ Lưu hồ sơ cán bộ Duyệt Duyệt Duyệt Không đồng ý Đồng ý Không đồng ý Đồng ý Không đồng ý Đồng ý Quá trình tuyển dụng cán bộ qua thi tuyển vô cùng quan trọng, vì đây có thể tuyển dụng bổ sung lực lượng cán bộ có chất lượng. Vì vậy, có thể thấy rằng BIDV nói chung và Chi nhánh Hà Thành nói riêng đều đặc biệt quan tâm tới quá trình tuyển dụng này. Tuy nhiên, ngoài tuyển dụng bằng thi tuyển còn có tuyển dụng cán bộ chuyển công tác trong cùng hệ thống BIDV. Cán bộ trong cùng hệ thống là nguồn tuyển dụng có rất nhiều ưu điểm: cán bộ đã được đào tạo bài bản, đã hiểu rõ nội quy quy định của Ngân hàng, làm quen nhanh với môi trường làm việc. Đối với nguồn tuyển dụng là cán bộ trong cùng hệ thống Ngân hàng thì cũng có quy trình tuyển dụng riêng: Bước 1: Xác định nhu cầu Bước 2: Đơn vị chuyển công tác và đơn vị tiếp nhận phải có văn bản trình tổng giám đốc. Bước 3: Ban tổ chức cán bộ làm đầu mối báo cáo trình tổng giám đốc. Bước 4: Quyết định chính thức của đơn vị chuyển công tác. Bước 5: Tiếp nhận, ký hợp đồng lao động và phân công nhiệm vụ. Bước 6: Lưu trữ hồ sơ. Mặc dù chỉ có 6 bước nhưng quy trình tuyển dụng cán bộ trong cùng hệ thống vẫn đảm bảo yêu cầu của quá trình tuyển dụng là: tìm ra được cán bộ phù hợp công việc, đảm bảo giảm tối thiểu sai sót trong công tác tuyển dụng. Ngoài ra, Chi nhánh Hà Thành còn tuyển dụng cán bộ từ ngoài hệ thống BIDV. Đây cũng là lực lượng cán bộ hết sức tiềm năng. Nguồn tuyển dụng này có ưu điểm: đã có kiến thức về công việc, có kinh nghiệm làm việc và cũng có thể có những bí mật kinh doanh của các đối thủ có thể khai thác. Tuy nhiên, nguồn cán bộ từ bên ngoài hệ thống lại có nhược điểm là phải làm quen lại từ đầu với quy định, hệ thống làm việc của BIDV nói chung, Chi nhánh Hà Thành nói riêng. Quy trình tuyển dụng cán bộ từ ngoài hệ thống cũng được Chi nhánh Hà Thành hết sức quan tâm. Quá trình tuyển dụng thông qua 7 bước cụ thể: Bước 1: Xác định nhu cầu. Bước 2: Chấp nhận của đơn vị chuyển công tác. Bước 3: Xác định của đơn vị tuyển dụng. Bước 4: Giám đốc xem xét chấp nhận bằng văn bản. Bước 5: Quyết định chính thức của đơn vị chuyển công tác. Bước 6: Tiếp nhận, ký hợp đồng lao động và phân công nhiệm vụ. Bước 7: Lưu trữ hồ sơ. Quá trình tuyển dụng cán bộ được Chi nhánh Hà Thành hết sức quan tâm bởi lẽ đây chính là yếu tố có tính chất quyết định tới hiệu quả trong hoạt động kinh doanh. Những năm gần đây, nhờ quá trình tuyển dụng kỹ lưỡng mà Chi nhánh Hà Thành luôn có lực lượng cán bộ có chất lượng. 2.3.5 Thực trạng quá trình đào tạo nguồn nhân lực Hiện nay, BIDV đã có trung tâm đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ. Công tác đào tạo cán bộ nhân viên không chỉ được thực hiện tại Trung tâm mà còn được thực hiện ngay tại Chi nhánh Hà Thành. Năm 2009, Chi nhánh Hà Thành đã cử đi đào tạo và đào tạo trực tiếp tại Chi nhánh tổng cộng 149 lượt người tăng 14 lượt người so với năm 2008 (135 lượt người). Điều đó cho thấy, công tác đào tạo cán bộ nhân viên ở đây luôn được quan tâm. Chi nhánh Hà Thành đã xây dựng được quy trình đào tạo cán bộ nhân viên. Quy trình đào tạo cán bộ được thực hiện như sau: Bảng 9: Lưu đồ quy trình đào tạo tại Chi nhánh Hà Thành Bước Phòng ban tại hội sở chính và các đơn vị Phòng tổ chức cán bộ Trung tâm đào tạo Lãnh đạo 1 2 3 4 5 6 7/8 9 10 11/12 Dự thảo kế hoạch đào tạo tổng thể - Tiếp nhận kế hoạch đào tạo. - Thông báo kế hoạch đào tạo Lập kế hoạch chi tiết đào tạo Tiếp nhận kế hoạch, thông báo Tổ chức khoá đào tạo Xác định, đăng ký nhu cầu đào tạo tại các đơn vị Bố trí cán bộ đi học Kết thúc khoá đào tạo Đánh giá chất lượng khoá đào tạo Tiếp nhận kết quả đào tạo Tiếp nhận kết quả học tập Duyệt kế hoạch Duyệt kế hoạch Không đồng ý Đồng ý Không đồng ý Không đồng ý Đồng ý Cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quá trình sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy phải thường xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự. Quá trình đào tạo không chỉ diễn ra tại Trung tâm đào tạo của Ngân hàng mà có thể thực hiện trực tiếp tại Chi nhánh Hà Thành. Quá trình đào tạo trực tiếp tại chi nhánh cho phép cán bộ nhân viên có học tập vừa có thể làm việc. Thường cán bộ nhân viên mới vào làm việc sẽ được đào tạo trực tiếp tại đây để có thể làm quen công việc. Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong Chi nhánh Hà Thành là nhằm khắc phục các tồn tại, nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ nhân viên, tạo ra đội ngũ nhân viên có chất lượng chuyên môn cao, sử dụng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực. Trong quá trình đào tạo mỗi cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc. Do xác định được tầm quan trọng của công tác này nên Chi nhánh Hà Thành thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người cán bộ nhân viên. Do đó, các chương trình đào tạo hàng năm vẫn được Chi nhánh Hà Thành xây dựng để cử nhân viên đi đào tạo một cách thường xuyên. 2.3.6 Quá trình đánh giá chất lượng cán bộ Trong ngành ngân hàng, đặc biệt tại các ngân hàng lớn như Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chất lượng cán bộ nhân viên trở thành vấn đề cốt lõi, quyết định thành công hay thất bại. Đặc biệt với Chi nhánh Hà Thành thì chất lượng cán bộ nhân viên lại càng phải được coi trọng hàng đầu. Bởi lẽ, địa bàn hoạt động của Chi nhánh Hà Thành là một địa bàn trung tâm, có nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm lực. Vì vậy, để có thể chiếm lĩnh được thị trường, hoạt động kinh doanh có hiệu quả thì chất lượng cán bộ cần phải không ngừng được nâng cao. Để làm được điều đó ngoài việc không ngừng nâng cao, coi trọng công tác đào tạo cán bộ thì một vấn đề mà Chi nhánh cũng hết sức quan tâm là công tác đánh giá chất lượng lao động. Chi nhánh hiện nay có 196 cán bộ nhân viên, trong đó có 45 đảng viên. trong năm vừa qua, Chi nhánh đã bồi dưỡng và kết nạp 13 đảng viên mới. Vấn đề chất lượng cán bộ nhân viên luôn được coi trọng tại Chi nhánh do đó đánh giá chất lượng cán bộ cũng luôn được quan tâm. Hiện Chi nhánh đã xây dựng được quy trình đánh giá chất lượng cán bộ một cách bài bản, chi tiết. Mục đích của việc đánh giá chất lượng cán bộ trong Chi nhánh Hà Thành là xác định năng lực, trình độ, kết quả công tác, ưu điểm, khuyết điểm, mặt mạnh, mặt yếu về chuyên môn nghiệp vụ, về phẩm chất chính trị, lối sống và hiệu quả công tác làm căn cứ để bố trí, sử dụng, quy hoạch, bồi dưỡng, đào tạo, bổ nhiệm lại, miễn nhiễm, nâng cao lương, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện các chính sách đối với cán bộ. Qua việc đánh giá chất lượng, cán bộ nhân viên trong Chi nhánh Hà Thành có thể tự thấy được ưu điểm, khuyết điểm, mặt mạnh, mặt yếu về: chuyên môn, năng lực công tác, phẩm chất, lối sống... từ đó tự học tập, nghiên cứu, tu dưỡng để phát huy những ưu điểm, những mặt mạnh, đồng thời nhanh chóng sửa chữa những khuyết điểm và khắc phục những yếu điểm để hoàn thành tốt chức trách được giao. Ngoài ra, Chi nhánh Hà Thành còn xây dựng công tác đánh giá chất lượng tổ chức Đảng và đảng viên. Việc đánh giá tổ chức Đảng và đảng viên trong Chi nhánh nhằm mục đích củng cố, xây dựng, nâng cao năng lực lãnh đạo và sức chiến đấu của tổ chức cơ sở Đảng, giáo dục, rèn luyện, phát huy vai trò tiên phong gương mẫu, nâng cao chất lượng đảng viên đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ giai đoạn mới. Hiện nay, Chi nhánh Hà Thành đã xây dựng quy trình, mẫu đánh giá cán bộ nhân viên cả trong nghiệp vụ lẫn trong tổ chức Đảng. Đánh giá chất lượng cán bộ về chuyên môn nghiệp vụ có quy trình gồm 8 bước như sau: Bước 1: Tự nhận xét đánh giá. Bước 2: Tổ chức lấy ý kiến tại phòng. Bước 3: Thông qua Giám đốc và thông qua cấp uỷ. Bước 4: Thông qua hội đồng thi đua. Bước 5: Lãnh đạo duyệt. Bước 6: Thông báo. Bước 7: Ghi nhận xét, đánh giá. Bước 8: Lưu hồ sơ. Quy trình này được thực hiện cho tất cả các cán bộ nhân viên trong Chi nhánh. Tuy nhiên, tại mỗi vị trí khác nhau trong chi nhánh quy trình có thể có đôi chút khác biệt. Như vị trí của Giám đốc chi nhánh, sơ đồ đánh giá như sau: Bảng 9: Lưu đồ đánh giá chất lượng cán bộ cho vị trí Giám đốc tại Chi nhánh Hà Thành Giám đốc Cấp uỷ Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc Ban, phòng tổ chức cán bộ Hội đồng thi đua Tổng giám đốc Tự đánh gía, nhận xét Có ý kiến Có ý kiến Xem xét đánh giá Duyệt, xếp loại Để biết Theo dõi Ghi nhận xét Lưu hồ sơ Thông báo xếp loại Không đồng ý Đồng ý Đối với nhân viên trong Chi nhánh, quy trình đánh giá lại có đôi chút khác biệt như: phiếu nhận xét của nhân viên sẽ do trưởng phòng, phó giám đốc phụ trách có ý kiến. Còn lại quy trình, trình tự thực hiện các bước vẫn không có gì thay đổi. Đối với công tác đánh giá chất lượng đảng viên, đảng viên sẽ được đánh giá thông qua “ phiếu tự chấm điểm” của mình. Trong đó, đảng viên cần tự đánh giá về: tư tưởng chính trị, về phẩm chất đạo đức lối sống, về thực hiện nhiệm vụ được giao, về tổ chức kỷ luật, thực hiện xuất sắc nhiệm vụ, điểm liệt. Sau đó, đảng viên tự đánh giá xếp loại đảng viên của mình. Việc thực hiện “ phiếu tự chấm điểm” cùng với bỏ phiếu tín nhiệm có thể đánh giá chính xác chất lượng đảng viên. Chi nhánh Hà Thành trong những năm qua luôn coi trọng công tác đánh giá chất lượng cán bộ cả về chuyên môn, phẩm chất đạo đức cũng như tư tưởng chính trị. Ban lãnh đạo thường xuyên chỉ đạo công tác đánh giá cần được thực hiện một cách nghiêm túc, tránh gian lận, tiêu cực cũng như ý kiến chủ quan trong đánh giá nhằm mục đích đánh giá đúng chất lượng cán bộ nhân viên ở đây để có những biện pháp khắc phục kịp thời những ảnh hưởng của chất lượng cán bộ đem lại. 2.3.7 Thực trạng đãi ngộ nguồn nhân lực tại Chi nhánh Hà Thành Để đảm bảo duy trì số lượng cũng như chất lượng nguồn nhân lực, chế độ đãi ngộ là vấn đề then chốt để giải quyết vấn đề đó. Đãi ngộ lao động không chỉ là đảm bảo đời sống vật chất mà còn phải không ngừng nâng cao đời sống vật chất cho cán bộ nhân viên. Đãi ngộ vật chất cho cán bộ nhân viên tại Chi nhánh Hà Thành được thực hiện thông qua: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và các khoản thu nhập khác. Tình hình đãi ngộ vật chất đối với cán bộ nhân viên của Chi nhánh Hà Thành được thể hiện thông qua bảng sau: Bảng10: Thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên tại Chi nhánh Hà Thành Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Tăng (giảm) So sánh % Lương bình quân/ người/ tháng 4.963.000 5.550.000 857.000 18.26% Thưởng bình quân/ người/ tháng 240.000 320.000 80.000 33.3% Phụ cấp và thu nhập khác 120.000 150.000 30.000 25% Tổng thu nhập 5.323.000 6.020.000 697.000 13% ( Nguồn: phòng tổ chức hành chính Mức lương trung bình của cán bộ nhân viên làm việc tại Chi nhánh Hà Thành không ngừng được tăng lên, mức lương này cũng là tương đối cao so với mức lương trung bình của toàn hệ thống.Mức lương trung bình của cán bộ nhân viên năm 2009 là 5.550.000 VND tăng 857.000 so với năm 2008 (4.963.000 VND) tương đương 18.26%. Ngoài ra, cán bộ nhân viên trong Chi nhánh còn được thưởng hàng tháng. Đây là mức thưởng dựa vào kết quả kinh doanh hàng tháng của Chi nhánh và kết quả từ việc đánh giá chất lượng cán bộ nhân viên mang lại. Thưởng bình quân cho cán bộ nhân viên trong Chi nhánh hàng tháng năm 2009 là 320.000 VND tăng 80.000 VND so với năm 2008 (240.000 VND), tương đương tăng 33.3%. Ngoài lương và thưởng thì cán bộ nhân viên trong Chi nhánh Hà Thành còn nhận được phụ cấp. Trong Chi nhánh hiện nay, các loại phụ cấp được Chi nhánh chi trả là: phụ cấp chức vụ, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp học tập đào tạo, phụ cấp đi lại. Ví dụ: phụ cấp cho bỚ THư ĐảNG UỶ, CHỦ TỊCH Công đoàn cơ sỏ: 100.000 VND/ THỎNG, BỚ THư chi bộ, CHỦ TỊCH Công đoàn bộ phận: 80.000 VND/ THỎNG. PHỤ CẤP TRỎCH NHIỆM: ỎP DỤNG đốI VỚI CỎN BỘ, VIỜN CHỨC LàM NHŨNG CỤNG VIệc đŨI HỎI TRỎCH NHIỆM CAO HOẶC PHẢI đảm NHẬN CỤNG TỎC QUẢN LÝ KHỤNG THUỘC CHỨC DANH LÓNH đạO (KHỤNG thuộc đốI tượNG hưởNG PHỤ CẤP CHỨC VỤ LÓNH đạo, nếu đÓ HưởNG PHỤ CẤP CHỨC VỤ LÓNH đạo THỠ KHỤNG hưởNG PHỤ CẤP TRỎCH NHIệm. Riêng phụ cấp đặc biệt cho kỹ sư VI TỚNH ỎP DỤNG CHO TẤT CẢ CỎC kỹ sư VI TỚNH, KỂ CẢ TRưởng PHÚ PHŨNG). PHỤ CẤP TRỎCH NHIỆM đượC TRẢ CỰNG KỲ LươNG HàNG THỎNG Và KHỤNG dùng để đóng, HưởNG CHế độ BẢO HIỂM XÓ HỘI. PHỤ CẤP đI LẠI: Để bù đắP CHI PHỚ CHO MỘT SỐ CỎN BỘ NHÕN VIỜN DO YỜU CẦU CỤNG VIỆC PHẢI đI LẠI THườNG XUYỜN để giao DỊCH CỤNG TỎC BẰNG PHươNG TIỆN CỎ NHÕN. Phụ cấp cho cán bộ nhân viên được cử đi đào tạo là 50.000 VND/ người/ ngày, phụ cấp tiền xe đi lại. Điều đó cho thấy, Chi nhánh Hà Thành đã tương đối quan tâm tới đời sống vật chất của cán bộ nhân viên. Đãi ngộ tinh thần đối với cán bộ nhân viên cũng được Chi nhánh quan tâm thực hiện. Hàng năm, Chi nhánh vẫn thường tổ chức cho cán bộ nhân viên đi thăm quan, nghỉ mát. Có chế độ, thăm hỏi thường xuyên với cán bộ nhân viên trong các dịp lễ tết hay đau ốm, cán bộ nữ nghỉ sinh con. Ngoài ra, Chi nhánh còn thường xuyên phát động nhiều phong trào thi đua trong toàn Chi nhánh như: Hội thao toàn ngành, chiến sĩ thi đua, người tốt việc tốt, lao động giỏi… Hàng năm đều có tổng kết khen thưởng. Công tác đãi ngộ về mặt tinh thần sẽ giúp cho cán bộ nhân viên có trách nhiệm, gắn bó lâu dài với công việc. Tuy nhiên, do hiện nay, khối lượng công việc trong Chi nhánh là tương đối nhiều, thời gian làm việc tương đối dài, tạo nhiều áp lực cho cán bộ nhân viên ngược lại thời gian nghỉ ngơi lại ít. Do đó, để giảm áp lực công việc, giảm ảnh hưởng không tốt tới tinh thần làm việc của cán bộ nhân viên, Chi nhánh cần tăng cường công tác đãi ngộ về mặt tinh thần nhiều hơn nữa cho cán bộ nhân viên. 2.4 Tổng hợp đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Hà Thành 2.4.1 Nhận xét về công tác hoạch định nguồn nhân lực Đây là hoạt động mà Chi nhánh Hà Thành hiện nay ít quan tâm hơn so với những hoạt động khác trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Hiện nay, Chi nhánh Hà Thành đang cố gắng hoàn thiện công tác này nhằm giúp cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao. Công tác hoạch định nguồn nhân lực có vai trò vô cùng quan trọng, làm tiền đề cho mọi công tác khác trong quản trị nguồn nhân lực. Do đó, Chi nhánh Hà Thành xây dựng và hoàn thiện quá trình hoạch định nguồn nhân lực. 2.4.2 Nhận xét về hoạt động phân tích công việc Những mặt đã làm được - Hoạt động phân tích công việc đã được Chi nhánh Hà Thành xây dựng một cách khá chi tiết đầy đủ cho tất cả các phòng ban tại đây. Nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các mối quan hệ của phòng, trưởng phòng, phó phòng và cán bộ của từng phòng được nêu nên một cách cụ thể. Điều đó giúp cho các phòng ban hoạt động hiệu quả hơn. - Nhờ hoạt động phân tích công việc này, mối quan hệ giữa các phòng ban được cải thiện một cách rõ rệt. Đồng thời cán bộ nhân viên cũng tạo được mối quan hệ tốt hơn không chỉ trong phòng ban mình mà là trong toàn Chi nhánh Hà Thành. Những mặt chưa làm được Trong công tác nay, Chi nhánh vẫn chưa đề cập nhiều tới điều kiện làm việc, tiêu chuẩn đánh giá công việc, tiêu chuẩn công việc cho từng phòng ban, từng vị trí cụ thể. Để hoàn thiện công tác phân tích công việc thì Chi nhánh cần đầu tư xây dựng những phần còn thiếu sót đó. 2.4.3 Nhận xét về công tác tuyển dụng nhân lực Những mặt đã làm được Ngân hàng Đầu tư và Phát triển nói chung, Chi nhánh Hà Thành nói riêng đã xây dựng được một quy trình tuyển dụng hết sức cụ thể, chi tiết. Điều đó cho phép tăng số lượng nhân viên có chất lượng tốt. Công tác tuyển dụng được Chi nhánh đặc biệt quan tâm vì mục tiêu đặt ra là tăng chất lượng tuyển dụng chứ không đơn thuần là tăng số lượng lao động. Tăng chất lượng lao động đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng công việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình, hoàn thành tốt mọi công việc được giao. Các quy trình tuyển dụng từ các nguồn tuyển dụng được xác định một cách cụ thể, các bước thực hiện cũng được nêu ra một cách chặt chẽ. Điều đó giúp cho quá trình tuyển dụng được thực hiện theo đúng một quy trình, tránh được những sai sót đồng thời có thể dễ dàng kiểm tra được các sai phạm đã xảy ra. Việc xây dựng một quy trình tuyển dụng có hệ thống sẽ giảm được những tiêu cực, gian lận hay sai phạm trong quá trình tuyển dụng. Điều đó có ý nghĩa hết sức quan trọng, có ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả trong công tác tuyển dụng cán bộ. Nếu quy trình không chặt chẽ, không có quy trình hệ thống rõ ràng thì tiêu cực trong thi tuyển, sai phạm trong tuyển dụng sẽ ảnh hưởng tới quyết định tuyển chọn cán bộ nhân viên. Người được tuyển chọn không chắc đã là người phù hợp với công việc sẽ làm, do đó nó sẽ ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Chi nhánh không chỉ hiện tại mà có thể là trong cả tương lai. Việc giảm thiểu sai phạm trong tuyển dụng không chỉ giúp tìm được cán bộ nhân viên có chất lượng mà còn giúp cho hình ảnh của Ngân hàng, của Chi nhánh được nâng cao, thu hút được lao động muốn làm việc cho Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Những mặt còn hạn chế Xây dựng một hệ thống quy trình tuyển dụng khoa học chặt chẽ có rất nhiều ưu điểm, song nó cũng mang những mặt còn hạn chế. Việc xây dựng quy trình tuyển dụng qua nhiều bước, nhiều phòng ban, nhiều quyết định phê duyệt đôi khi lại làm cho công tác tuyển dụng trở nên cồng kềnh, phức tạp, nhiều khi là rườm rà. Các bước trong hệ thống được xây dựng cho hầu hết các công việc, các chức vụ trong toàn Ngân hàng, nhiều khi lại làm cho công tác tuyển dụng trở nên phức tạp, không phù hợp và không cần thiết. Điều đó ảnh hưởng tới thời gian, chi phí, công sức bỏ ra cho quá trình tuyển dụng tăng lên một cách không cần thiết. Việc xây dựng quy trình tuyển dụng thông qua nhiều bước, nhiều phòng ban có tác dụng tìm ra được các sai phạm, những hạn chế để kịp thời sửa chữa song nó cũng có thể cũng mang tới nhiều sai phạm hơn. Việc xây dựng nhiều bước trong tuyển dụng đòi hỏi đồng thời phải thực hiện các bước một cách nghiêm túc thì hiệu quả sẽ là rất tích cực. Nhưng nếu các bước thực hiện không nghiêm túc nó đồng nghĩa với nhiều sai phạm hơn trong tuyển dụng. Quy trình tuyển dụng được xây dựng và áp dụng cho toàn hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, cho hầu hết các công việc, các bộ phận điều đó cũng vừa có mặt tích cực song cũng có những hạn chế. Việc áp dụng theo khuôn mẫu chung nhiều khi làm gò bó quá trình tuyển dụng cán bộ của Chi nhánh. Có thể khẳng định rằng: không phải ở phòng ban nào, chi nhánh nào yêu cầu về cán bộ cũng như nhau nên đôi khi tuyển dụng cán bộ cho Chi nhánh không phù hợp. Chi nhánh hoạt động tại địa bàn kinh tế trọng điểm, quan trọng vì vậy lực lượng cán bộ cũng cần phải có trình độ hơn hẳn các Chi nhánh khác. Tuy nhiên, quá trình tuyển dụng lại được áp dụng cho toàn hệ thống, do đó nhiều khi không phù hợp với Chi nhánh. Dù cũng có những hạn chế nhất định song không thể phủ nhận việc xây dựng một hệ thống quy trình tuyển dụng cụ thể, chi tiết có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong công tác tuyển dụng cán bộ nhân viên . Nó đảm bảo cho việc tìm ra được cán bộ nhân viên có chất lượng cho không chỉ Chi nhánh mà còn là toàn hệ thống Ngân hàng. 2.4.4 Nhận xét về công tác đào tạo nguồn nhân lực Những mặt làm được Số lượng cán bộ hàng năm được đi đào tạo không ngừng được tăng lên, chất lượng cán bộ nhân viên sau đào tạo không ngừng được tăng lên. Điều đó có được là do ban lãnh đạo Chi nhánh luôn luôn coi trọng vấn đề nguồn nhân lực, khẳng định con người là yếu tố then chốt tạo ra sự khác biệt trong hoạt động kinh doanh. Vì vậy, hàng năm các kế hoạch đào tạo luôn được ban lãnh đạo xét duyệt. Hàng năm, Chi nhánh luôn cử cán bộ nhân viên đi đào tạo. Điều đó giúp cho cán bộ nhân viên nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, cập nhật quy định mới của Nhà nước, của Ngân hàng. Việc cán bộ nhân viên thường xuyên được đào tạo nâng cao trình độ đảm bảo cho Chi nhánh theo kịp xu thế thị trường, tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh. Xây dựng được quy trình đào tạo một cách có hệ thống chi tiết. Các bước thực hiện được trình bày cụ thể, đảm bảo cho quá trình thực hiện công tác đào tạo luôn luôn được chi tiết, tránh sai sót. Những mặt còn hạn chế Việc cử cán bộ nhân viên đi đào tạo hàng năm là điều đó vô cùng quan trọng song nó cũng nảy sinh những vấn đề như khi chương trình đào tạo có thời gian dài. Khi có chương trình đào tạo, cán bộ nhân viên còn lại của Chi nhánh sẽ phải đảm đương công việc của các nhân viên được đi đào tạo. Điều đó làm cho hoạt động của Chi nhánh trở nên chậm chạp hơn bình thường, cán bộ nhân viên phải đảm đương khối lượng công việc nhiều hơn thường lệ. Do đó, phòng tổ chức hành chính cần tính toán hợp lý đảm bảo số lượng nhân viên được cử đi đào tạo trình ban lãnh đạo để không làm cho hoạt động kinh doanh hàng ngày bị ảnh hưởng nhiều. Công tác đào tạo cũng cần có chi phí. Do đó, nếu hàng năm số lượng cán bộ nhân viên được cử đi đào tạo tăng lên thì chi phí cho công tác đào tạo cũng tăng lên. Vì vậy, phòng tổ chức hành chính cần có những giải pháp đề xuất ban lãnh đạo một cách hợp lý nhằm đảm bảo cân bằng giữa chi phí cho đào tạo với hiệu quả mang lại. Việc Ngân hàng xây dựng trung tâm đào tạo của mình có rất nhiều lợi ích song nó cũng có những mặt hạn chế nhất định. Nó không thể có được sự đào tạo một cách bài bản hay mang tính hệ thống như được đào tạo tại các trường đại học, học viên chuyên nghiệp như: Học viện Ngân hàng, Tài chính, Kinh tế quốc dân... Trung tâm đào tạo đó chỉ có thể cung cấp cho cán bộ nhân viên kỹ năng, kiến thức trong công việc mà không thể cho họ một cơ sở lý luận như các trường đại học. Đây là một điểm hạn chế không thể tránh của các trung tâm đào tạo do chính công ty mở ra để đào tạo nhân viên của mình. Nhìn chung, Chi nhánh đã chú trọng tới công tác đào tạo nhân viên nâng cao trình độ nghề nghiệp, đảm bảo theo kịp được với những thay đổi trong tình hình kinh tế hiện nay. Phòng tổ chức hành chính đã hoàn thành tốt vai trò khi tham mưu, tính toán số lượng cán bộ nhân viên hàng năm cử đi đào tạo nhằm tối ưu hoá giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra. 2.4.5 Nhận xét về công tác đánh giá chất lượng cán bộ Những mặt đã làm được Chi nhánh đã coi trọng công tác đánh giá chất lượng cán bộ nhân viên của mình. Đánh giá chất lượng cán bộ không chỉ được đánh giá về mặt chuyên môn, phẩm chất đạo đức mà còn đánh giá cả về mặt tư tưởng chính trị. Điều đó cho thấy sự quan tâm đối với công tác đánh giá chất lượng cán bộ của Chi nhánh. Chi nhánh đã xây dựng được quy trình, các bước thực hiện công tác đánh giá, có những hướng dẫn cụ thể rõ ràng với từng bước thực hiện, đưa ra các bản mẫu phương pháp cho công tác đánh giá. Đây là điểm đáng được ghi nhận vì công tác đánh giá chất lượng lao động là công tác tương đối phức tạp trong quản trị nguồn nhân lực và không phải công ty, hay doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện được. Ban lãnh đạo đã có những định hướng, chỉ đạo việc thực hiện đánh giá chất lượng lao động trong Chi nhánh nghiêm túc, đúng đắn, giảm bớt tiêu cực, tránh những chủ quan trong quá trình thực hiện. Những mặt chưa làm được Những thành công trong công tác đánh giá chất lượng cán bộ của Chi nhánh là rất đang ghi nhận song nó vẫn có những khuyết điểm cần được khắc phục: - Trong công tác đánh giá vẫn còn những tiêu cực, ý kiến chủ quan của cá nhân vẫn ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả của công tác đánh giá. - Nhiều khi quá phụ thuộc vào công tác đánh giá chất lượng cán bộ mà không xem xét tới thành quả mà cán bộ nhân viên đó mang lại. Đó nhiều khi trở thành vật cản làm cán bộ nhân viên sự cố gắng của cán bộ nhân viên. 2.4.6 Nhận xét về công tác đãi ngộ đối với cán bộ nhân viên Những mặt đã làm được Chi nhánh Hà Thành đã luôn quan tâm tới việc đãi ngộ cả về vật chất lẫn tinh thần đối với cán bộ nhân viên trong Chi nhánh. Mức lương trung bình của cán bộ nhân viên không ngừng được tăng lên. Ngoài ra, Chi nhánh cũng không ngừng tăng mức thưởng, phụ cấp cho cán bộ nhân viên. Điều đó, tạo cho cán bộ nhân viên có thể yên tâm thực hiện tốt công việc của mình. Đời sống tinh thần của cán bộ nhân viên cũng được quan tâm. Đãi ngộ tinh thần cũng được Chi nhánh Hà Thành xem trọng như đãi ngộ vật chất. Chi nhánh không ngừng nâng cao tinh thần cho cán bộ nhân viên nhằm giúp cho họ hoàn thành tốt công việc. Những mặt chưa làm được Mức lương trình bình của cán bộ nhân viên trong Chi nhánh đã được tăng lên thường xuyên. Tuy nhiên, mức tăng này không cao, không đúng so với khối lượng công việc tăng lên. Điều đó có ảnh hưởng không tốt tới tâm lý làm việc của cán bộ nhân viên. Công tác đánh giá chất lượng cán bộ, đánh giá kết quả thực hiện công việc nhiều khi chưa được thực hiện một cách hiệu quả nhất, nó ảnh hưởng không nhỏ tới mức thưởng mà cán bộ nhân viên nhận được. Điều đó cũng ảnh hưởng tới tinh thần làm việc, tâm lý của cán bộ nhân viên. Khối lượng công việc tại Chi nhánh Hà Thành là tương đối nhiều, áp lực công việc của cán bộ nhân viên trong Chi nhánh là rất lớn. Mặc dù, Chi nhánh có tổ chức cho cán bộ nhân viên đi du lịch, nghỉ mát nhưng số lượng không nhiều và không thường xuyên. Đây là vấn đề mà Chi nhánh cần lưu tâm sửa chữa. Vì đãi ngộ tinh thần đỗi với cán bộ nhân viên cũng quan trọng như đãi ngộ vật chất, nó ảnh hưởng rất lớn tới kết quả thực hiện công việc của cán bộ nhân viên. CHƯƠNG 3: NHỮNG HƯỚNG GIẢI PHÁP CỤ THỂ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH HÀ THÀNH 3.1. Phương hướng mục tiêu trong năm 2010 và những năm tới Kết quả kinh doanh của Chi nhánh Hà Thành trong những năm qua luôn đạt kết quả khả quan, khẳng định sự định hướng cũng như chỉ đạo đúng đắn của Ban lãnh đạo cùng với sự nỗ lực của tập thể cán bộ nhân viên trong Chi nhánh. Năm 2010, Chi nhánh Hà Thành tiếp tục đặt mục tiêu là một trong các đơn vị dẫn đầu toàn hệ thống về kết quả kinh doanh, đơn vị có những đóng góp quan trọng cho toàn hệ thống Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam. Năm 2010, Ban lãnh đạo Chi nhánh đã đặt mục tiêu: Bảng 12: Kế hoạch kinh doanh năm 2010 Đơn vị tính: triệu VND Số thứ tự Chỉ tiêu Kế hoạch 1 Huy động vốn cuối kỳ 6.335,9 2 Huy động vốn bình quân 7.000 3 Duy trì số dư huy động vốn 2.000 4 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 2.940 5 Tỷ lệ nợ xấu <1.5% 6 Thu dịch vụ ròng 63 7 Thu từ dịch vụ bán lẻ 4 Năm 2010 để đạt được những chỉ tiêu đăng ký trên, ban lãnh đạo Chi nhánh Hà Thành cần nghiên cứu phân tích và đưa ra những giải pháp khắc phục điểm yếu, phát huy thế mạnh để nắm bắt được cơ hội và xác định định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực như sau: Nhằm nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả thực hiện công việc công ty cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng thêm lao động có năng lực quản lý và trình độ tay nghề cao là chủ yếu. Do vậy, công tác tuyển dụng cần quan tâm đến chất lượng các ứng viên tuyển dụng, ưu tiên tuyển dụng những cán bộ nhân viên tài có trình độ chuyên môn cao. Cán bộ nhân viên phải nỗ lực thực hiện công việc một cách tích cực, chủ động dựa vào chỉ đạo định hướng của Ban lãnh đạo Chi nhánh. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh đáp ứng yêu cầu công việc. Cán bộ nhân viên không chỉ cần được đào tạo nâng cao trình độ mà còn cần nâng cao cả tư tưởng chính trị Thực hiện chế độ thù lao lao động theo đúng quy định của nhà nước, tiếp tục áp dụng việc giao khoán tiền lương nhằm khuyến khích cán bộ nhân viên nâng cao năng suất, tiết kiệm chi phí, đảm bảo thu nhập phù hợp với mức độ đóng góp của họ. Không ngừng nâng cao đãi ngộ không chỉ về mặt vật chất mà về cả tinh thần. Trong năm 2010, Ban lãnh đạo Chi nhánh Hà Thành sẽ có những định hướng chỉ đạo để đảm bảo nguồn nhân lực của Chi nhánh luôn luôn đủ về số lượng, trình độ phù 3.2 Giải pháp thuộc về Chi nhánh Hà Thành 3.2.1 Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực Trong những năm qua, ngành ngân hàng đang phát triển vô cùng mạnh mẽ, là hệ thần kinh giúp cho mọi hoạt động kinh tế trong thị trường đang diễn ra một cách mạnh mẽ. Để có thể đảm bảo cho ngân hàng hoạt động hiệu quả thì hoạch định nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu. Đây là vấn đề mà Chi nhánh Hà Thành đang cố gắng hoàn thiện. Để có thể cạnh tranh trong thị trường khắc nghiệt như Hà Nội thì vấn đề cán bộ nhân viên trở thành vấn đề cốt lõi tạo ra lợi thế so với đối thủ. Vấn đề nguồn nhân lực không chỉ là đảm bảo về đủ số lượng, chất lượng cán bộ nhân viên ở hiện tại mà còn ở cả trong tương lai. Do đó, Chi nhánh Hà Thành cần phải có những hoạt động có định hướng hoạch định nguồn nhân lực trong tương lai. Để có thể thực hiện được tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực, ban lãnh đạo Chi nhánh Hà Thành cùng sự giúp sức của các phong ban- đặc biệt là phòng tổ chức hành chính cần thực hiện: - Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Ban lãnh đạo và phòng tổ chức hành chính cần thực hiện việc lập kế hoạch nguồn nhân lực. Việc đó cần theo một quy trình rõ ràng với ban đầu là việc phân tích môi trường, xác định mục tiêu chiến lược của Chi nhánh Hà Thành. Trên cơ sở đó, ban lãnh đạo cần phải xác định được mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: Chi nhánh Hà Thành sẽ huy động nguồn nhân lực như thế nào, ở đâu để đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Tiếp theo, phòng tổ chức hành chính cần phải phân tích được hiện trạng nguồn nhân lực về số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, để có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong công việc… Kết hợp các yếu tố bên ngoài và bên trong Chi nhánh Hà Thành để xác định được kế hoạch nguồn nhân lực một cách cụ thể. - Công tác dự báo nhu cầu nhân lực: Dựa vào việc xác định mục tiêu, định hướng trong lai cùng với việc xác định nguồn nhân lực hiện tại của Chi nhánh Hà Thành để đưa ra dự báo về vấn đề nguồn nhân lực trong tương lai tại đây. Dựa vào công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai để ban lãnh đạo với sự giúp sức của phòng tổ chức hành chính sẽ đưa ra kế hoạch để đảm bảo nguồn nhân lực trong tương lai tại đây. - Công tác dự báo cung nguồn nhân lực: Cần phải dự báo được cung nguồn nhân lực trong tương lai. Giải quyết được vấn đề này sẽ đảm bảo cho nguồn cán bộ nhân viên không bị cạn kiệt và chất lượng cán bộ nhân viên được đảm bảo. Cung nguồn nhân lực có thể ở bên trong chính Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, hay trong cùng ngành ngân hàng và nhiều nhất chính là từ các trường đại học chuyên nghiệp. Đây là công tác cũng vô cùng quan trọng, có xác định được cung nguồn nhân lực mới có thể đảm bảo cho công tác hoạch định nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao nhất. - Điều tiết cung cầu nhân lực: Sau khi xác định nhu cầu và cung nguồn nhân lực, Chi nhánh Hà Thành cần cân đối giữa cung và cầu để đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng, đảm bảo chất lượng không chỉ trong tương lai mà cả hiện tại. Từ việc xác định cân đối giữa cung và cầu nhân lực trong chi nhánh, Ban lãnh đạo sẽ đưa ra các kế hoạch tuyển dụng, thuyên chuyển , thăng chức hay tinh giảm biên chế phù hợp tình hình của Chi nhánh Hà Thành. Đây là vấn đề cốt lõi đảm bảo cho mọi hoạt động còn lại trong công tác quản trị nguồn nhân lực được diễn ra một cách hiệu quả - Đánh giá kiểm tra việc thực hiện hoạch định nguồn nhân lực: Sau khi đã thực hiện các điều tiết nguồn nhân lực, Ban lãnh đạo Chi nhánh Hà Thành cần phải thực hiện việc kiểm tra công tác này đã đáp ứng được nhu cầu hay chưa, việc thực hiện có sai sót gì không để có thể kịp thời sửa chữa và giúp ra các kinh nghiệm. Công tác kiểm tra sẽ đảm bảo cho hoạt động hoạch định nguồn nhân lực trong Chi nhánh Hà Thành được thực hiện một cách hiệu quả nhất. Để công tác hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện một cách có hiệu quả, ban lãnh đạo Chi nhánh Hà Thành cần phối hợp với các phòng ban và đặc biệt với phòng tổ chức hành chính trong chi nhánh để đảm bảo công tác này được thực hiện theo đúng quy trình. 3.2.2 Nâng cao chất lượng phân tích công việc Công tác phân tích công việc cũng vô cùng quan trọng, để nâng cao chất lượng công tác phân tích công việc Chi nhánh Hà Thành cần thực hiện: phân tích công việc phải do các cán bộ chuyên trách đảm nhận và tiến hành một cách khoa học. Các cán bộ chuyên trách do ban giám đốc cùng các trưởng phòng và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhận. Ban lãnh đạo cần tổng hợp, dựa vào kinh nghiệm và khả năng quản trị để đưa ra bản chi tiết nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn cho từng công việc, từng vị trí cụ thể trong chi nhánh . Xây dựng cán bộ chuyên trách sẽ giúp cho công tác phân tích công việc hiệu quả hơn, tránh được tình trạng nghiên cứu phân tích công việc chỉ là những nhìn nhận khách quan bên ngoài và những ý kiến chủ quan của người phân tích. 3.2.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng Công tác tuyển dụng là một yếu tố tạo nên sự thành công của Chi nhánh Hà Thành. Quá trình tuyển dụng thành công sẽ mang lại nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng và đủ về số lượng để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của Chi nhánh Hà Thành. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng góp phần làm giảm bớt chi phí đào tạo. Vì vậy, công tác này cần được thực hiện một cách nghiêm túc, công khai dân chủ, có chất lượng và công bằng. Công tác tuyển dụng của của Chi nhánh Hà Thành hiện nay là tương đối tốt, thực hiện theo quy trình cụ thể. Tuy nhiên, để nâng cao chất lượng của công tác này, chi nhánh cần được thực hiện như sau: - Phải dựa vào hoạch định nguồn nhân lực để làm nền cho hoạt động tuyển dụng Công tác tuyển dụng cần dựa trên công tác hoạch định nguồn nhân lực để thực hiện. Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp cho xác định nhu cầu, cung của nguồn nhân lực cho Chi nhánh Hà Thành không chỉ ở hiện tại mà cả trong tương lai. Do đó, hoạt động tuyển dụng sẽ dựa vào đây để xây dựng các kế hoạch tuyển dụng cho phù hợp. Công tác tuyển dụng vô cùng quan trọng, nó tạo ra nguồn nhân lực mới có đủ số lượng, chất lượng phù hợp với công việc. Vì vậy, công tác này cần được xây dựng nghiêm túc chặt chẽ dựa trên nền tảng hoạch định nguồn nhân lực. - Hoàn thiện quy trình tuyển dụng là vấn đề cốt lõi Quy trình tuyển dụng đã được Chi nhánh Hà Thành xây dựng một cách cụ thể, chi tiết. Do đó, vấn đề chỉ là thực hiện các công việc theo đúng quy trình đã xây dựng. Công tác tuyển dụng của Chi nhánh có rất nhiều công việc cụ thể: thông báo tuyển dụng, nhận hồ sơ, lập danh sách... Các công việc này đã được xây dựng thành các bước cụ thể và cần phải thực hiện từng công việc theo thứ tự. Việc thực hiện công việc theo đúng thứ tự sẽ đảm bảo cho công tác tuyển dụng ít gặp sai sót, hạn chế những sai lầm từ quá trình tuyển dụng ảnh hưởng lên chất lượng nguồn nhân lực. Hiện nay, quy trình tuyển dụng của Chi nhánh Hà Thành còn tương đối nhiều bước thực hiện. Điều đó làm cho công tác tuyển dụng vẫn tương đối cồng kềnh, Vì vậy, trong thời gian tới, ban lãnh đạo và phòng tổ chức hành chính cần nghiên cứu để đưa ra quy trình tuyển dụng phù hợp hơn với Chi nhánh, giảm bớt sự cồng kềnh, điều đó đồng nghĩa với việc giảm bớt sai sót trong công tác tuyển dụng. Công tác tuyển dụng cần được thực hiện nghiêm túc, công bằng, minh bạch Trong quy trình tuyển dụng của Chi nhánh Hà Thành, các công việc được xây dựng tương đối nhiều dẫn đến còn cần nhiều quyết định sẽ bị chi phối bởi yếu tố chủ quan của con người. Đây chính là cơ sở cho gian lận, thiếu công bằng phát sinh. Chắc chắn trong quá trình tuyển dụng, Chi nhánh sẽ không thể trách khỏi những yếu tố mang tính chủ quan này. Song ban lãnh đạo cần chỉ đạo thực hiện nghiêm túc, công bằng trong mọi hoạt động của công tác tuyển dụng. Có thực hiện nghiêm túc công tác tuyển dụng thì mới có thể tìm ra được nguồn nhân lực mới có chất lượng, đảm bảo phù hợp với công việc. Từ đó, tạo tiền đề cho tính công bằng, minh bạch trong tuyển dụng được thực hiện. 3.2.4 Nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực là cực kỳ quan trọng để nâng cao trình độ cán bộ nhân viên, nâng cao sức cạnh tranh của Chi nhánh Hà Thành. Trong những năm qua, Chi nhánh đã chú trọng vào công tác đào tạo nguồn nhân lực như cử nhân viên đi đào tạo, hỗ trợ nhân viên tự đi đào tạo, xây dựng quy trình đào tạo cụ thể. Tuy nhiên, hiệu quả từ công tác đào tạo cần được ban lãnh đạo Chi nhánh đánh giá lại một cách khách quan. Một thực tế hiện nay, công tác đào tạo không mang lại nhiều kết quả như mong đợi. Ban lãnh đạo cần xem xét lại hiệu quả từ công tác đào tạo mà Chi nhánh hiện nay đang thực hiện. Hiện nay, Chi nhánh Hà Thành đang xây dựng quy trình đào tạo cán bộ nhân viên dựa trên cơ sở là trung tâm đào tạo cán bộ của BIDV. Đây là trung tâm có nhiệm vụ thực hiện công tác đào tạo cán bộ nhân viên cho toàn hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Tuy nhiên, do hoạt động tại những địa bàn khác nhau cho nên yêu cầu công việc cũng hoàn toàn khác nhau. Do đó, công tác đào tạo tại trung tâm nhiều khi không đáp ứng hết yêu cầu mà Chi nhánh Hà Thành đang mong đợi. Vì vậy, trong thời gian tới, khi quy mô của Chi nhánh đã được mở rộng hơn nữa, được sự cho phép của Ban lãnh đạo Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam và với yêu cầu từ công tác đào tạo nguồn nhân lực, Chi nhánh Hà Thành nên tính tới việc xây dựng cơ sở đào nguồn nhân lực riêng cho Chi nhánh. Cơ sở đào tạo này không đi ngược với trung tâm đào tạo của BIDV, tức là nó chỉ thực hiện đào tạo cho cán bộ nhân viên của Chi nhánh các nghiệp vụ mà Chi nhánh đang thực hiện mà các Chi nhánh khác không có hoặc ít thực hiện như: giao dịch địa ốc, giao dịch chứng khoán, lưu ký chứng khoán... Đây là các nghiệm vụ mà các Chi nhánh, sở giao dịch khác không có. Vì vậy, Chi nhánh Hà Thành cần tự xây dựng cơ sở đào tạo cho chính nhân viên cán bộ của mình để nâng cao các nghiệp vụ đó. Chi nhánh Hà Thành cần hỗ trợ tích cực hơn cho cán bộ nhân viên khi họ được cử đi đào tạo, học tập nâng cao trình độ tại các trường đại học hoặc đi đào tạo tại nước ngoài. Hiện nay, có nhiều cán bộ nhân viên của Chi nhánh Hà Thành đang học tập nâng cao tại các trường đại học trong nước hoặc nước ngoài. Họ học tập tại đây nhằm mục đích nâng cao bằng cấp, nâng cao cơ sở lý luận nhận thức và tiếp cận phương pháp khoa học mới. Vì vậy, Chi nhánh Hà Thành cần hỗ trợ tích cực hơn nữa những cán bộ nhân viên nay, vì họ sẽ là nền tảng nâng cao chất lượng cán bộ nhân viên của Chi nhánh trong tương lai. Việc hỗ trợ đầu tiên đó là hỗ trợ vật chất cho những cán bộ này: Chi nhánh cần nâng cao hơn nữa phụ cập tiền sinh hoạt phí cho cán bộ nhân viên đang đi học tập đào tạo. Hiện nay, phụ cấp cho cán bộ nhân viên đi học tập và đào tạo tại các trường đại học trong nước là 50.000 VND/người/ngày. Đây là mức phụ cấp tương đối thấp. Vì vậy, ban lãnh đạo cần nghiên cứu xem xét kết hợp quỹ lương, quỹ đào tạo cán bộ của Chi nhánh để đưa ra quyết định nâng mức phụ cấp này một cách phù hợp. Đào tạo cán bộ chủ chốt: cán bộ chủ chốt là những người có vai trò rất quan trọng trong sự nghiệp phát triển của Chi nhánh Hà Thành. Đối với các cán bộ này, Chi nhánh Hà Thành cần phải có chính sách đào tạo cụ thể, có như vậy họ mới có thể đảm nhận được các công việc được giao trên cơ sở trình độ và điều kiện cụ thể của từng người. Cán bộ chủ chốt là lực lượng cán bộ sẽ đảm nhận những vị trí quan trọng trong tương lai, những người sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của Chi nhánh Hà Thành. 3.2.5 Hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý Bộ máy quản lý có vai trò quyết định trong việc tổ chức và vận hành toàn bộ hoạt động của của Chi nhánh Hà Thành. Hiện nay, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đang cố gắng cổ phần hoá. Vì vậy, Chi nhánh cũng cần nghiên cứu cải tổ, cải thiện mô hình quản lý phù hợp với quá trình cổ phần hoá và hướng tới hoàn thiện sau cổ phần hoá. Việc cổ phần hoá là điều tất yếu, để nâng cao sức cạnh tranh, nâng cao khả năng độc lập. Do đó, hoàn thiện bộ máy quản lý theo hướng cổ phần hoá là điều tất yếu. Hiện nay, tại Chi nhánh Hà Thành quá trình này đang được thực hiện, tuy nhiên còn chậm và thiếu linh hoạt. Cho nên, ban lãnh đạo Chi nhánh cần khẩn trương thúc đẩy các phòng ban, các đơn vị hỗ trợ cùng xây dựng bộ máy quản lý phù hợp. Đây là vấn đề cốt lõi ảnh hưởng tới định hướng cũng như hoạt động kinh doanh trong tương lai của Chi nhánh. Bộ máy quản lý có tốt thì hoạt động bên trong mới diễn ra suôn sẻ. Có thể khẳng định bộ máy quản lý có ảnh hưởng quyết định nhất tới sự thành công hay thất bại của Chi nhánh trong tương lai. Ngoài ra, Chi nhánh Hà Thành hiện nay còn đang cố gắng thực hiện công việc theo tiêu chuẩn ISO. Do đó, hoàn thiện bộ máy quản lý dường như là vấn đề cốt lõi trong mọi hoạt động. Để có thể hoàn thiện bộ máy quản lý, ban lãnh đạo Chi nhánh và các phòng ban cần thực hiện: - Nghiên cứu quy trình cổ phần hoá, xem xét mô hình quản lý hiện tại có phù hợp, chỗ nào chưa phù hợp cần sửa chữa hoặc loại bỏ. - Khẩn trương xây dựng và hoàn thiện đề án cấu trúc lại mô hình tổ chức có tính đến quá trình cổ phần hoá . - Trình cấp trên xem xét, nghiên cứu xem có phù hợp bộ máy quản lý chung của BIDV, xem xét phù hợp tình hình của Chi nhánh. - Khi đã xây dựng bộ máy quản lý phù hợp cần khẩn trương thực hiện vào Chi nhánh, đảm bảo quá trình chuyển đổi bộ máy quản lý không làm ảnh hưởng hoạt động chung của Chi nhánh. 3.2.6 Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá chất lượng lao động Công tác đánh giá chất lượng cán bộ cần được hoàn thiện hơn nữa. Hiện nay, Chi nhánh Hà Thành đã xây dựng được quy trình đánh giá chất lượng lao động tương đối tốt, tuy nhiên vẫn cần hoàn thiện hơn nữa. Đánh giá chất lượng lao động cần phải được thực hiện nghiêm túc hơn nữa, tránh ý kiến chủ quan ảnh hưởng tới kết quả đánh giá. Để có thể thực hiện được vậy, ban lãnh đạo Chi nhánh cần đề cao quán triệt thực hiện nghiêm túc công tác này, cần quán triệt trong tất cả các phòng ban, tất cả cán bộ nhân viên về tầm quan trọng của công tác đánh giá chất lượng lao động. Có như vậy, cán bộ nhân viên trong Chi nhánh mới có thể thực hiện công tác đánh giá một cách nghiêm túc, minh bạch. Ban lãnh đạo cần hạn chế ảnh hưởng bởi sự chủ quan của đánh giá bằng cách công khai kết quả đánh giá, tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến kết quả như vậy của cán bộ nhân viên, trao đổi với cán bộ nhân viên về kết quả đánh giá. Có như vậy, kết quả đánh giá mới phản ánh đúng năng lực làm việc, phẩm chất đạo đức, nghề nghiệp của cán bộ nhân viên trong Chi nhánh. 3.2.7 Thực hiện chế độ trả lương, thưởng phạt, trợ cấp cho cán bộ nhân viên một cách hợp lý Chế độ thưởng phạt, trợ cấp là một trong những biện pháp tạo động lực cơ bản cho người lao động và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả trong mỗi tổ chức. Tiền thưởng là một khoản bổ sung cho tiền lương, nếu thưởng thích đáng sẽ thúc đẩy cán bộ nhân viên luôn cố gắng hết mình để hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao. Nó cũng góp phần rất lớn trong việc nâng cao chất lượng và hiệu quả mọi hoạt động trong tổ chức Công tác thưởng phạt phải dựa trên cơ sở kết quả đánh giá chất lượng lao động và kết quả công việc mà cán bộ nhân viên thực hiện. Có như vậy mới đảm bảo công bằng. Hiện nay, Chi nhánh cần cố gắng thực hiện việc thưởng phạt công bằng, minh bạch. Để có thể thực hiện được việc đó, Chi nhánh Hà Thành cần công khai kết quả đánh giá chất lượng lao động, công khai mức thưởng phạt cho từng cá nhân, từng vị trí trong đơn vị. Có như vậy mới tạo tính công bằng cao trong hoạt động kinh doanh, cán bộ nhân viên sẽ yên tâm cố gắng thực hiện thật tốt công việc của mình. Ban lãnh đạo Chi nhánh cũng cần phải có sự quan tâm tới đời sống cán bộ nhân viên của Chi nhánh để có những sự hỗ trợ về vật chất và tinh thần một cách kịp thời hiệu quả. Điều đó tạo dựng được niềm tin của cán bộ nhân viên giúp họ có nhiều động lực trong công việc. 3.3 Giải pháp đối với nhà nước 3.3.1 Giải pháp thuộc về chính sách của nhà nước Chính phủ và đặc biệt Bộ tài chính cần nghiên cứu và đưa ra các chính sách, luật liên quan đến ngành ngân hàng, đến doanh nghiệp kinh doanh trong ngành ngân hàng chặt chẽ hơn nữa. Để có thể hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong Chi nhánh Hà Thành, trước hết cần hoàn thiện bộ máy quản lý, hoàn thiện hệ thống tổ chức kinh doanh của Chi nhánh theo các quy định của Nhà nước. Để có thể hoàn thiện được thì luật pháp liên quan đến hoạt động của Chi nhánh Hà Thành nói riêng và BIDV nói chung cần được hoàn thiện. Đây là hệ thống văn bản pháp luật liên quan đến việc định hướng hoạt động, kiểm soát hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành ngân hàng về tất cả các mặt: kinh doanh, cạnh tranh, lao động... Vì vậy, hoàn thiện luật pháp về ngân hàng, về doanh nghiệp sẽ giúp cho Chi nhánh Hà Thành hoàn thiện cơ cấu tổ chức, hoàn thiện mọi mặt hoạt động của mình trong đó có hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực thì Chi nhánh cần dựa trên những quy định của nhà nước về nhiều mặt trong đó có các quy định về lao động. Đây là các quy định thể hiện mối quan hệ giữa cán bộ nhân viên và doanh nghiệp mà ở đây là Chi nhánh Hà Thành. Nhà nước cần hoàn thiện luật lao động để đảm bảo cán bộ nhân viên trong Chi nhánh thực hiện đúng quyền hạn và nghĩa vụ của mình. Có như vậy, mới có thể hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực. 3.3.2 Giải pháp chung thuộc về giáo dục và đào tạo Ngành ngân hàng là ngành kinh doanh dịch vụ, sản phẩm là các dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Do đó, vấn đề nguồn nhân lực trở thành yếu tố hàng đầu dẫn đến thành công hay thất bại của các ngân hàng.Vì vậy, nguồn nhân lực có chất lượng cao đang là yếu tố đứng hàng đầu trong sự phát triển của các ngân hàng. Để có được nguồn nhân lực có trình độ cao, cần phải bồi dưỡng và đào tạo. Đây là trước hết là nhiệm vụ của công tác giáo dục và đào tạo, mà ở đây là chất lượng đào tạo nguồn nhân lực của các trường học viện, đại học chuyên nghiệp trong nước. Để có được nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao phải hết sức coi trọng chất lượng đào tạo trên các mặt: - Chất lượng giáo viên: Đổi mới và bồi dưỡng nâng cao năng lực nghiệp vụ chuyên môn, tư duy kinh tế, phương pháp sư phạm, nâng cao hơn nữa tinh thần trách nhiệm của người thầy. Giáo viên phải có trình độ cao học trở lên. Chất lượng đội ngũ giáo viên là yếu tố hàng đầu quyết định chất lượng đào tạo, ảnh hưởng rất lớn đến tư duy nhận thức sau này của đội ngũ cán bộ nhân viên. - Chất lượng trang bị giảng dạy: phải đổi mới nâng cấp các phòng thí nghiệm, các xưởng thực hành, các thư viện, phòng ban. Trang bị đầy đủ sách, báo, tài liệu, các dụng cụ đồ nghề có liên quan tới việc đào tạo giảng dạy và phù hợp với công nghệ kỹ thuật tiên tiến. Đồng thời, cần tạo điều kiện nhiều hơn cho sinh viên được thực hành nhiều hơn các chuyên ngành mà mình đã học. Điều đó giúp cho sinh viên không bị bỡ ngỡ với công việc sau này, các doanh nghiệp sẽ không mất nhiều thời gian để đào tạo lại cán bộ nhân viên của mình. - Thực hiện nghiêm túc, chặt chẽ chế độ thi cử, bằng cấp, tuyển sinh chặt chẽ, không hạ thấp tiêu chuẩn điều kiện dự thi. Sàng lọc kỹ càng trong quá trình dạy học theo tiêu chuẩn quốc tế đối với những ngành nghề chuyên về kỹ thuật. Tổ chức thi tốt nghiệp theo cơ chế chặt chẽ, đảm bảo chất lượng thực sự của bằng cấp và học vị… Có thể khẳng định rằng, chất lượng đào tạo sinh viên tại các trường học viện, đại học có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tương lai. Vì vậy, để nguồn nhân lực có thể phát huy hết khả năng, giúp cho doanh nghiệp phát triển, giúp cho đất nước vững mạnh thì công tác đào tạo giáo dục cần hết sức coi trọng. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường mà sự cạnh tranh rất quyết liệt, đặc biệt là trong ngành ngân hàng, các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì quản trị nguồn nhân lực phải được đặt lên hàng đầu. Quản trị nguồn nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . Qua quá trình học tập ở trường và thời gian tìm hiểu thực tế tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Chi nhánh Hà Thành, em đã hoàn thành luận văn cuối khoá với đề tài: “ Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Chi nhánh Hà Thành”. Trong luận văn, em đã trình bày một cách có hệ thống các vấn đề liên quan đến tình hình quản trị nguồn nhân lực của Chi nhánh Hà Thành cả về lý luận và thực tế. Căn cứ vào những vấn đề đã tìm hiểu, em có đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện một phần nhỏ tình hình quản trị nguồn nhân lực của Chi nhánh Hà Thành. Do kiến thức lý luận cũng như năng lực còn hạn chế nên bản thân luận văn của em không tránh khỏi sai sót nhất định. Kính mong sự thông cảm và chỉ bảo của các thầy cô để luận văn được hoàn thiện hơn. Em xin trân trọng cảm ơn sự hướng dẫn tận tình chu đáo của Thầy giáo TS. Trần Đức Lộc và các anh chị trong Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Chi nhánh Hà Thành đã hướng dẫn em hoàn thành luận văn này. TÀI LIỆU THAM KHẢO: 1. Bài giảng gốc quản trị nhân lực của trường Học viện Tài Chính. 2. Giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân. 3. Trần Kim Dung: Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, 2003. 4. Phạm Thanh Hội: Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, 2003. 5. Nguyễn Hữu Thân: Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, 2003. 6. M.Konoroke, Trần Quang Tuệ: Nhân sự chìa khoá của thành công, NXB Giao Thông. 7. Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Chi nhánh Hà Thành: báo cáo kết quả kinh doanh 5 năm hoạt động, báo cáo kết quả kinh doanh năm 2009. 8. Một số tài liệu khác. MỤC LỤC