Luận văn Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần May Sơn Hà

mộ nguồn nội bộ là dựa trên sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong Công ty. Qua sự đề bạt của chính những cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp mình, cán bộ tuyển dụng sẽ có được danh sách các ứng cử viên có những tiêu chuẩn sát thực với thực tế yêu cầu của công việc và từ đó ứng cử viên phù hợp nhất được lựa chọn một cách nhanh chóng. Phương pháp thứ hai trong tuyển mộ mà Công ty áp dụng là qua thông báo về các vị trí công việc cần tuyển dụng đến tất cả các cá nhân trong Công ty. Thông báo của Công ty đưa ra nói rõ về vị trí công việc cần tuyển người, nhiệm vụ công việc và yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ để mọi cá nhân trong Công ty được biết. Những cá nhân qua thông báo này sẽ tự so sánh được khả năng đáp ứng của mình với công việc tuyển mộ, từ đó đến phòng tổ chức hành chính đăng ký. Từ đây, cán bộ nhân sự có được danh sách các ứng cử viên tự nguyện đăng ký ứng cử vào vị trí mới và nhiệm vụ của cán bộ sẽ lựa chọn trong danh sách đó người đáp ứng yêu cầu đề ra tốt nhất. Trong quá trình thực hiện công tác quản trị nhân sự, đặc biệt là thực hiện nội dung tuyển dụng nhân sự, cán bộ nhân sự và lãnh đạo Công ty nhận thấy rõ những ưu điểm của nguồn tuyển mộ nội bộ. Những ưu điểm đó là tiết kiệm chi phí tuyển dụng, tạo sự tự tin và động lực cho chính những người lao động trong Công ty thử sức và ứng cử vào các vị trí mới. Góc độ kinh tế thì việc tiết kiệm chi phí trong hoạt động là điều được quan tâm đầu tiên của nhà sản xuất. Xét về góc độ tinh thần thì việc tạo cơ hội cho người lao động trong Công ty là điểm mà không phải riêng Công ty mà tất cả các doanh nghiệp, tổ chức đều nhận thấy và đang và sẽ cố gắng tạo dựng. Với nhận thức này, Công ty luôn dành sự ưu tiên hàng đầu cho nguồn nội bộ khi có nhu cầu tuyển mộ lao động. * Nguồn bên ngoài: Mặt khác, cán bộ tuyển dụng cũng nhận ra khi mà sự bố trí và sắp xếp công việc là hợp lý, cơ cấu nhân sự đang ổn định thì sự luân chuyển nhân sự lại gây nên sự xáo trộn cơ cấu lao động của Công ty. Không những thế, cán bộ tuyển dụng còn thấy rõ được không phải lúc nào việc luân chuyển nhân sự cũng đáp ứng được nhu cầu đặt ra và đôi khi còn bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của cán bộ, nhân viên trong Công ty trong việc đề bạt, giới thiệu cá nhân vào vị trí cần tuyển mộ. Xuất phát từ những điểm bất lợi đó của nguồn tuyển mộ nội bộ, cán bộ tuyển dụng của Công ty lúc này lựa chọn nguồn tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp. Cũng như nguồn nội bộ, với nguồn bên ngoài doanh nghiệp Công ty ưu tiên những ứng viên ứng cử qua sự giới thiệu của chính cán bộ, công nhân viên trong Công ty. Trong trường hợp sự giới thiệu của người trong Công ty chưa đáp ứng được nhu cầu nhân sự đề ra, Công ty có thông báo tuyển dụng rộng rãi qua các phương tiện truyền thông như đài phát thanh và truyền hình địa phương hoặc gửi thông báo đến các trung tâm giới thiệu việc làm của địa phương. Phương pháp này giúp cho thông báo tuyển dụng nhanh chóng tới người lao động một cách rộng rãi. Ngoài ra, tại địa phương vào tháng 3 hàng năm hội chợ việc làm được tổ chức Công ty như bao Công ty khác trên địa bàn Thành phố Sơn Tây tận dụng cơ hội quảng bá thương hiệu, tìm thêm đối tác và tuyển dụng lao động. Một phương pháp nữa cũng được sử dụng tại Công ty là cán bộ tuyển dụng trực tiếp đến các trường nghề trên địa bàn thành phố Sơn Tây để tuyển mộ trực tiếp lao động. Nguồn bên ngoài thực sự chứng tỏ điểm mạnh khi quy mô sản xuất của Công ty được mở rộng hoặc các đơn hàng với khối lượng công việc lớn thời gian ngắn mà nguồn lao động hiện tại của Công ty không kịp đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất. Trong trường hợp tuyển nhân sự vào vị trí cán bộ hoặc nhân viên các phòng ban thì nguồn nội bộ cũng bộc lộ rõ ưu điểm của mình là khắc phục nhược điểm của nguồn nội bộ. Trong giai đoạn cụ thể Công ty linh hoạt sử dụng cả hai nguồn lao động, như theo kế hoạch vào quý 3 năm 2/2008 Công ty quyết định mở rộng quy mô sản xuất bằng việc xây thêm nhà xưởng và thành lập thêm một xưởng may nữa với 2 tổ: 01 tổ cắt và 01 tổ may. Để thực hiện kế hoạch mở rộng quy mô này, Công ty tuyển thêm công nhân may cho tổ cắt và tổ may ở xưởng mới và có sự luân chuyển một số công nhân có tay nghề giỏi và một số cán bộ quản lý phân xưởng sang xưởng mới để xưởng mới có thể nhanh chóng đi vào sản xuất và tạo ra sản phẩm cho Công ty. 2.2.1.4 Quy trình tuyển mộ Công tác tuyển mộ của Công ty được thực hiện qua các bước sau đây: LẬP KẾ HOẠCH TUYỂN MỘ XÁC éỊNH NGUỒN TUYỂN MỘ XÁC éỊNH THỜI GIAN VÀ NƠI TUYỂN MỘ THỰC HIỆN TUYỂN MỘ Sơ đồ 3: Quy trình tuyển mộ của Công ty Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Khi phát sinh nhu cầu nhân sự, Cán bộ nhân sự tiến hành thực hiện lập kế hoạch tuyển mộ. Công việc tiếp theo của cán bộ tuyển dụng là xác định nguồn tuyển mộ, rồi thời gian cùng nơi tiến hành tuyển mộ và cuối cùng thực hiện công tác tuyển mộ nhân sự. 2.2.1.5. Kết quả của công tác tuyển mộ * Nguồn nội bộ: Qua thực tế Công ty đã có đủ nguồn nhân sự đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân sự và đạt được những kết quả sau: - Đáp ứng nhu cầu nhân sự cho Công ty một các kịp thời và nhanh chóng. - Tiết kiệm chi phí: tiền bạc, thời gian và công sức. - Trong trường hợp đưa những người ở vị trí thấp hơn lên những vị trí cao hơn sẽ khuyến khích họ hăng hái, nhiệt tình, sáng tạo hơn trong công việc. - Đối với công nhân sản xuất của Công ty việc bố trí sắp xếp sẽ do quản đốc phân xưởng trực tiếp thực hiện do đó sẽ rất linh hoạt và kịp thời, mặt khác tuyển mộ trong nội bộ giúp Công ty tìm được người có kinh nghiệm hơn, hiểu rõ về hoạt động của Công ty hơn là tuyển mộ từ nguồn bên ngoài. Trong trường hợp phải đào tạo lạo thì chi phí đào tạo cũng ít hơn. Tương tự đối với lao động quản lý, nguồn tuyển trong Công ty cũng sẽ có được những người có kinh nghiệm hơn. - Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đánh giá năng lực, phẩm chất của các ứng cử viên và họ sẽ dễ dàng hoà nhập với môi trường làm việc hơn. Tuy vậy, do quy mô của Công ty không phải là lớn nên nếu tuyển mộ nội bộ với số lượng nhiều sẽ gây ra tình trạng thiếu hụt lao động. Tuyển mộ trong nội bộ Công ty không phải lúc nào cũng thực hiện được, hơn nữa việc tuyển dụng sẽ không được thông báo rộng rãi cho toàn bộ công nhân viên từ đó sẽ không tận dụng hết năng lực của nhân viên nếu như một số nhân viên khác cũng có khả năng và ước muốn đảm nhận công việc mà không được lựa chọn, làm giảm sự nhiệt tình trong công việc của các nhân viên đó. * Nguồn bên ngoài: Khi nhân thấy nguồn nội bộ không thể đáp ứng đúng, đủ nhu cầu nhân sự thực tế Phòng Tổ chức hành chính sẽ tuyển mộ từ nguồn lao động ngoài Công ty. Sau khi căn cứ vào bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc để đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết, Phòng tổ chức hành chính sẽ lập kế hoạch công bố tuyển dụng và kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch công bố tuyển dụng nêu rõ thời gian công bố, công bố bằng phương thức nào, nội dung, số hồ sơ cần tiếp nhận và chi phí dự trù cho việc công bố. Các kế hoạch này được trình lên lãnh đạo Công ty xem xét, ký duyệt, sau đó Phòng tổ chức hành chính tiến hành thông báo tuyển dụng. Thông thường, Công ty chú trọng sử dụng các biện pháp: thông qua sự giới thiệu của công nhân viên trong Công ty, một số người tự nộp đơn, sinh viên thực tập và qua thông báo tuyển dụng của Công ty… Trong nội dung của thông báo có ghi tóm tắt các điều kiện đối với các ứng cử viên, thời hạn tiếp nhận hồ sơ cũng như các nội dụng của một bộ hồ sơ hoàn chỉnh, thời gian, địa điểm nhận hồ sơ…Đặc biệt khi tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của công nhân viên trong Công ty do số lượng công nhân viên nhiều, Công ty sẽ tiết kiệm được chi phí và người giới thiệu biết rõ khả năng của người được giới thiệu, hơn nữa họ sẽ chỉ giới thiệu những người mà theo họ la có khả năng đảm nhận được công việc để tránh việc mất uy tin đối với Công ty. Việc tuyển mộ từ nguồn lao động bên ngoài Công ty giúp Công ty đổi mới nguồn nhân lực, nguồn nhân lực dồi dào, phong phú giúp cho việc tuyển chọn có thể lựa chọn được những ưu tú nhất, phù hợp nhất. Mặt khác, tuyển mộ từ nguồn bên ngoài cũng tạo ra sức ép về việc làm đối với công nhân viên trong Công ty, từ đó tạo động lực tăng năng suất lao động trong nội bộ Công ty. Bên cạnh đó, tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài Công ty cũng có những nhược điểm như chi phí tuyển mộ cao hơn là tuyển mộ trong nội bộ Công ty, ngoài ra còn có thể phát sinh các chi phí cho việc đào tạo, đào tạo lại do phần lớn những người trúng tuyển từ bên ngoài đều chưa hiểu biết rõ về công việc của Công ty. 2.2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN 2.2.2.1. Nguyên tắc tuyển chọn ở Công ty Xuất phát từ nguyên tắc chung của tuyển dụng lao động như: - Xuất phát từ lợi ích chung của Công ty. - Căn cứ vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của công việc qua từng giai đoạn, thời kỳ của Công ty. - Căn cứ vào phẩm chất và năng lực cá nhân nhân viên. 2.2.2.2. Nguồn tuyển chọn * Nguồn nội bộ: Việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng: - Khuyến khích nhân viên trong Công ty bồi dưỡng, tự bồi dưỡng. - Khuyến khích người lao động trong Công ty có cơ hội thăng tiến, được thể hiện mình và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp mình, đồng thời Công ty cũng có được một đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, lòng trung thành với doanh nghiệp. - Công ty nắm bắt được đầy đủ thông tin về nhân viên của mình. Tuy vậy, tuyển chọn từ nguồn này có những hạn chế như không thu hút được những nguời có trình độ cao ngoài doanh nghiệp. * Nguồn bên ngoài: Để khắc phục nhược điểm mà nguồn nội bộ trong Công ty, Công ty tuyển chọn nhân sự từ nguồn bên ngoài thông qua: - Quảng cáo việc làm: Qua các phương tiện thông tin đại chúng như báo địa phương, đài phát thanh truyền hình địa phương để thông báo trên toàn địa bàn về công việc còn thiếu người đảm nhận ở Công ty. - Qua các văn phòng giới thiệu việc làm trên địa bàn hoạt động của Công ty. - Các trường phổ thông, dạy nghề, các trường cao đẳng, đại học trên địa bàn. - Những người xin việc tự tìm đến xin việc tại Công ty. 2.2.2.3. Quy trình tuyển chọn a. Tuyển chọn không qua đào tạo: Tuỳ theo đối tượng cần tuyển mà quá trình tuyển chọn ở Công ty được chia làm hai loại: tuyển chọn công nhân trực tiếp sản xuất và tuyển chọn cán bộ quản lý. * Tuyển chọn công nhân trực tiếp sản xuất: Quá trình tuyển chọn công nhân sản xuất tương đối đơn giản, bao gồm các bước: Hồ sơ đầy đủ bao gồm: Đơn xin việc Sơ yếu lý lịch Bản sao giấy khai sinh Các loại văn bằng, chứng chỉ tốt nghiệp Bản sao sổ hộ khẩu Bản sao chứng minh thu nhân dân Bộ phận tuyển dụng của Phòng tổ chức hành chính sẽ tiến hành kiểm tra hồ sơ xem có đầy đủ hay không. Nếu hồ sơ đầy đủ và các giấy tờ hợp lệ, các thông tin về đối tượng tuyển chọn không có gì đặc biệt thì bộ phận tuyển dụng sẽ hẹn thời gian đến kiểm tra tay nghề. Sau khi kiểm tra tay nghề, nếu ứng cử viên đó vượt qua được kỳ thi tay nghề thì Công ty sẽ cho thử việc trong vòng 03 ngày. Sau thời gian thử việc, nếu không đạt thì sẽ loại, nếu đạt yêu cầu bộ phận tuyển dụng sẽ tiến hành kiểm tra lại hồ sơ một lần nữa. Ngoài việc kiểm tra xem hồ sơ có đầy đủ và hợp lệ không, trong lần kiểm tra này bộ phận tuyển dụng còn xem xét nghiên cứu xem ứng cử viên được tuyển chọn có những thế mạnh gì, quá trình công tác trước đó đã làm những công việc gì, có những kinh nghiệm gì để bố trí, sắp xếp trong công việc cho phù hợp và có thể phát huy được những thế mạnh, khả năng của người đó. Sau khi đã nghiên cứu kiểm tra lại bộ hồ sơ, phòng tổ chức hành chính làm thủ tục tiếp nhận và bố trí, sắp xếp cho ứng cử viên đó học nội quy của Công ty. Trong thời gian học nội quy, nếu ứng cử viên đó chấp hành tốt mọi nội quy, quy định của Công ty thì Công ty tiến hành ký hợp đồng lao động đối với ứng cử viên đó. Đồng thời, tiến hành lưu trữ hồ sơ của người đã trúng tuyển để phục vụ quá trình quản lý lao động của Công ty. Sơ đồ biểu diễn quy trình tuyển chọn công nhân sản xuất được thể hiện như sau: Người được tuyển mộ nộp đơn Hẹn ngày kiểm tra, cho thử việc 3 ngày Lưu trữ hồ sơ Ký hợp đồng lao động Học nội quy Phũng TCHC làm thủ tục tiếp nhận Nhận, kiểm tra lại hồ sơ Khụng trả lại hồ sơ Sơ đồ 4: Quy trình tuyển chọn của Công ty Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Quy trình tuyển chọn của Công ty đối với Công nhân sản xuất như trên nói chung là hợp lý do yêu cầu đối với đối tượng này là không cao: yêu cầu cơ bản là đã biết nghề may và có đủ sức khoẻ, đủ độ tuổi lao động và có khả năng đáp ứng được yêu cầu của công việc. * Tuyển chọn cán bộ quản lý - Quy trình tuyển chon cán bộ quản lý được thực hiện như sau: Ra quyết định tuyển dụng éỏnh giỏ Phỏng vấn, kiểm tra trỡnh độ Người được tuyển mộ nộp đơn Thử việc Kiểm tra, nghiờn cứu hồ sơ Sơ đồ 5: Quy trình tuyển dụng cán bộ quản lý Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Quy trình tuyển dụng đối với cán bộ quản lý cũng tương tự như đối với công nhân sản xuất nhưng có một số điểm khác biệt. Cụ thể như sau: Sau khi người được tuyển mộ nộp hồ sơ xin việc, bộ phận tuyển dụng sẽ kiểm tra hồ sơ xem có đầy đủ và trình độ chuyên môn, các loại văn bằng, chứng chỉ để sơ bộ nhận xét về khả năng, điểm mạnh - điểm yếu của ứng cử viên.Nếu xét thấy phù hợp với nhu cầu của Công ty thì sẽ hẹn thời gian để phỏng vấn. Sau quá trình này, một số ứng cử viên sẽ bị loại. Việc phỏng vấn sẽ do bộ phận tuyển dụng đảm nhiệm hoặc do Giám đốc Công ty trực tiếp phỏng vấn ứng cử viên. Quá trình phỏng vấn sẽ chủ yếu tập trung vào kiểm tra trình độ tin học, trình độ tiếng anh, ngoài ra còn sơ bộ xác định tính cách, khả năng, nhận thức, quan niệm sống, sự năng động và nhạy bén, ý chí phấn đấu trong quá trình làm việc, ước muốn của ứng cử viên, cũng có thể đánh giá ngoại hình, cử chỉ, phong thái của ứng cử viên đối với những công việc có yêu cầu về ngoại hình. Một số câu hỏi thường đặt ra trong quá trình phỏng vấn: - Trong số các công việc đã làm, công việc thích nhất, có khả năng làm tốt nhất? - Nếu được tuyển chọn thì mục tiêu phấn đấu là gì? - Động lực thúc đẩy làm việc là gì? - Đã làm ở Công ty nào cùng ngành chưa? - Yếu tố nào trong công việc làm bạn thích nhất? - Khi làm việc độc lập gặp những khó khăn gì? - Chọn và mô tả cho mình vị trí thích hợp? - Điểm mạnh nào giúp bạn thành công trong công việc? - Đặc tính quan trọng thừa hưởng từ cha mẹ? Sau khi phỏng vấn, hội đồng phỏng vấn sẽ họp để bình xét, lấy ý kiến chung để lựa chọn được những người có khả năng nhất, phù hợp nhất yêu cầu công việc. Những ứng cử viên cượt qua được quá trình phỏng vấn sẽ bắt đầu thời gian thử việc, thời gian thử việc thông thường là một tháng. Sau thời gian thử việc, Công ty sẽ tiến hành đánh giá quá trình làm việc của từng ứng cử viên và căn cứ vào kết quả đánh giá quá trình làm việc để ra quyết định tuyển dụng. b. Tuyển chọn có qua đào tạo Do đặc thù của ngành may và do kế hoạch của Công ty trong năm 2008 là xây dựng thêm một phân xưởng may với quy mô vào khoảng 600 lao động, vì vậy trong năm 2007 Công ty phải thu hút được 400 đến 600 lao động để đưa tổng số lao động của Công ty lên 1500 người. Để thực hiện được dự án mở rộng sản xuất trên Công ty đã rất chú trọng việc mở các lớp may công nghiệp ngắn hạn với các nội dung và trương chình đào tạo phù hợp, thu hút lao động, tạo việc làm cho con em trong địa bàn và các địa bàn lân cận, góp phần tăng thu nhập, ổn định đời sống, ổn định an ninh trật tự và giảm các tệ nạn xã hội tại địa phương. Số lượng học viên vào khoảng 30 đến 40 người/lớp, thừi gian đào tạo là 03 tháng, trong đó một nửa thời gian học lý thuyết và một nửa thời gian thực hiện tại xưởng. Công ty tiến hành thông báo tuyển sinh bằng cách tuyên truyên, đăng gửi quảng cáo tới các xã, phường thông qua đường bưu điện, thông tin trực tiếp tới tận các cụm dân cư, tổ chức đoàn thể trong địa bàn. Bên cạnh đó Công ty còn thông báo cho công nhân viên trong nội bộ Công ty để tranh thủ được các mối quan hệ, sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên. * Quy trình tuyển chọn học viên được tiến hành như sau: Sau khi nhận được hồ sơ xin học nghề của những người đã được tuyển mộ, bộ phận tuyển dụng của phòng tổ chức hành chính sẽ kiểm tra hồ sơ xem đã đầy đủ chưa, có gì nghi nghờ không. Một bộ hồ sơ đầy đủ cũng tương tự như hồ sơ xin việc nhưng đơn xin việc được thay bằng đơn xin học nghề. Đặc biệt cần kiểm tra xem người nộp đơn đã đủ 18 tuổi hay không, nếu chưa đủ 18 tuổi thì hồ sơ đó sẽ bị loại. Sau khi kiểm tra và nghiên cứu hồ sơ, bộ phận tuyển dụng sẽ dựa vào số lượng học viên quy định cho các khoá để tuyển chọn cho đủ số lượng. Thông thường số lượng người nộp đơn xin học khá nhiều, thường vượt quá số lượng quy định của công ty, trong trường hợp này, Công ty sẽ ưu tiên cho những người ở địa bàn có hộ khẩu trên địa bàn Sơn Tây và sau đó là ưu tiên cho những người ở địa bàn lân cận. Khi đã xác định được danh sách học viên của lớp học, Công ty sẽ thông báo cho các học viên về thời gian và địa điểm học. Những người không được tham gia vào khoá học có thể để lại hồ sơ để đợi khoá học tiếp theo hoặc có thể nhận lại hồ sơ. Trong thời gian thực hành tại xưởng, các học viên sẽ thanh toán tiền sản phẩm nếu các sản phẩm thực hành của học viên đạt yêu cầu. Kết thúc khoá học, Công ty sẽ tổ chức thi cuối khoá cho các học viên. Dựa trên nguyện vọng của học viên nếu muốn làm việc tại Công ty và kết quả thi cuối khoá cũng như quá trình học tập của các học viên nếu chấp hành tốt mọi nội quy, quy định của Công ty bộ phận tuyển dụng sẽ lựa chọn những học viên đạt tiêu chuẩn, ký hợp đồng thử việc trong thời gian 1 tháng. Kết thúc thưòi gian thử việc, học viên hoàn thành tốt công việc, chấp hành tốt nội quy, quy định của Công ty thì Công ty sẽ tiếp tục ký hợp đồng lao động. Các bước của quy trình tuyển dụng có qua đào tạo được thể hiện qua sơ đồ sau: Ký hợp đồng lao động Ký hợp đồng thử việc Chọn lọc, xỏc định danh sỏch nhõn viờn Người được tuyển mộ nộp đơn Kiểm tra kết thỳc khoỏ học Kiểm tra, nghiờn cứu hồ sơ Sơ đồ 6: Quy trình tuyển dụng có qua đào tạo Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính 2.2.2.4. Kết quả Công tác tuyển chọn Tính từ thời điểm 01/01/2007 đến tháng 09/2007, kết quả của công tác tuyển chọn như sau: - Đối với tuyển dụng có qua đào tạo (lớp dạy nghề may công nghiệp): Công ty đã tuyển được khoảng 360 học viên sau các khoá học phần lớn các học viên đều được nhận vào làm việc tại công ty. - Đối với tuyển dụng không qua đào tạo: Công ty đã tuyển được 10 người làm việc văn phòng bao gồm: văn phòng các xưởng và các phòng chức năng như phòng kỹ thuật, phòng kinh doanh xuất nhập khẩu. Công ty đã thực hiện khá tốt công tác tuyển chọn, đáp ứng kịp thời nhu cầu về nhân lực, việc này có ý nghĩa quyết định đối vợi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 2.2.3. KẾT QUẢ CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG Chất lượng nguồn nhân lực luôn được đề cao ở Công ty Cổ phần May Sơn Hà, do vậy Công tác tuyển dụng của Công ty được quan tâm, đầu tư, các nội dung của Công tác tuyển dụng luôn được thực hiện nghiêm túc, khoa học. Kết quả đó được thể hiện ở chất lượng và số lượng đội ngũ lao động của Công ty, đội ngũ lao động của Công ty đủ về số lượng với trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề cao. Khi có những thay đổi Công ty đã kịp thời bổ sung và bố trí lao động một cách nhanh chóng, đáp ứng nhanh nhu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh và biến động của thị trường. Tạo điều kiện cho lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình là phương châm của Công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh. Đồng thời, các chính sách khuyến khích người lao động hăng say làm việc và sáng tạo trong sản xuất cũng được Công ty đặc biệt chú trọng. Đặc biệt, với con em người lao động trong Công ty luôn được ưu tiên và có những chính sách đối với con em trong Công ty. Tất cả những chính sách đó của Công ty giúp Công ty có một đội ngũ lao động nhiệt tình với công việc, gắn bó lâu dài với Công ty, yên tâm và tin tưởng vào Công ty. Công tác tuyển dụng từ nguồn bên ngoài có kết quả được thể hiện qua một số năm như sau: Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Cán bộ chuyên môn 03 05 09 Công nhân 55 125 150 Tổng 58 130 164 Bảng 5: Số lượng lao động được tuyển qua các năm Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Qua bảng kết quả tuyển dụng 3 năm gần đây, nhận thấy số lượng lao động cả về lao động chuyên môn lẫn công nhân sản xuất trực tiếp đều tăng lên. Sự gia tăng số lượng lao động chuyên môn là hoàn toàn hợp lý, điều này có thể giải thích được là nhu cầu thực tế mở rộng quy mô sản xuất, định hướng phát triển của Công ty cả về hoạt động sản xuất kinh doanh cả về hoạt động quản trị nhân sự nhằm tăng tỷ lệ lao động quản lý phù hợp với tình hình thực tế đồng thời cân đấu cơ cấu lao động theo tính chất lao động của Công ty. Sự tăng lên của số lượng lao động sản xuất trực tiếp có thể do hai nguyên nhân là do mở rộng qui mô sản xuất, số lượng đơn đặt hàng nhiều hoặc là do sự biến động của lao động giữa lao động dời bỏ Công ty làm gây thiếu hụt lao động, vì vậy để đáp ứng được nhu cầu của sản xuất buộc Công ty phải tuyển thêm công nhân. Từ tình hình thực tế thì ở Công ty xuất phát từ cả hai nguyên nhân trên dẫn đến sự biến động lớn trong số lượng tuyển dụng. Nguyên nhân do công nhân dời bỏ Công ty là rất không tốt với Công ty, gây thiệt hại cho sản xuất và tiến độ công việc của Công ty rất nhiều. 2.3. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 2.3.1. Các nhân tố chủ quan (Các nhân tố thuộc về bên trong doanh nghiệp) Qúa trình tuyển dụng của Công ty chịu sự ảnh hưởng bởi các yếu tố tác động từ bản thân doanh nghiệp như: - Uy tín của Công ty trên thị trường: Người lao động luôn mong muốn mình được làm việc trong những doanh nghiệp có uy tín trên thị trường, ở đó nguy cơ đe doạ không có việc là rất ít và cơ hội được thăng tiến là rất cao. Công ty Sơn Hà là Công ty đã có mặt trên thị trường trong nước và quốc tế không phải trong thời gian dài nhưng cũng không phải là vừa thành lập. Khi sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, càng nhiều khó khăn gây cản trở đến sự phát triển của Công ty, để tồn tại là rất khó, để phát triển đuợc còn khó khăn hơn. Sự phát triển được như ngày hôm nay khẳng định được sự nỗ lực và cố gắng rất nhiều của tập thể cán bộ công nhân trong Công ty và cũng chính từ đây Công ty đã gần khẳng định được vai trò của mình, tạo được hình ảnh của mình không những trên địa bàn tỉnh Hà Tây, trong nước mà còn cả thị trường quốc tế. Uy tín và hình ảnh mà Công ty đã tạo dựng được là một nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của Công ty. Những hình ảnh đó là cơ sở để lao động trên địa bàn và các lao động khác từ các công ty may khác tìm đến thi tuyển và làm việc, gắn bó với Công ty. - Chính sách nhân sự và hoạt động của tổ chức công đoàn: Chính sách nhân sự như lương bổng, đào tạo, thăng tiến, các chế độ khác tạo điều kiện phát triển toàn diện cho người lao động và hoạt động của tổ chức công đoàn giúp người bảo vệ lợi ích của họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình tuyển dụng. Chế độ lương bổng không những đảm bảo lợi ích của mỗi cá nhân trong Công ty mà nó còn giúp tạo động lực lao động cho mỗi cá nhân đó. Khi lợi ích của người lao động được đảm bảo tốt và khả năng phát triển sản xuất là chắc chắn thì tuyển dụng thêm lao động mới là hoàn toàn đúng đắn. Đào tạo giúp người lao động nắm chắc hơn công việc họ sẽ và đang làm, trình độ chuyên môn, tay nghề được nâng cao và nhiều các cơ hội thăng tiến mở ra đối với người lao động. Với những chính sách hợp lý và tổ chức công đoàn hiệu quả trong hoạt động sẽ tạo thuận lợi cho người lao động trong Công ty khiến họ làm việc gắn bó lâu dài và cũng là cơ sở để lao động khắp nơi tìm đến với Công ty mong muốn làm việc tại công ty để được hưởng chính sách nhân sự, những lợi ích có được từ tổ chức công đoàn tốt hơn các Công ty khác. Chính sách nhân sự và hoạt động của tổ chức công đoàn không hiệu quả sẽ là nguyên nhân gây nên sự bất bình, tinh thần chán nản trong công nhân và quyết định dời bỏ Công ty của người lao động. - Quảng cáo và các nỗ lực xã hội của doanh nghiệp: Kết quả của quá trình tuyển dụng phụ thuộc vào phương pháp quảng cáo, các hình thức quảng cáo, các nỗ lực xã hội của doanh nghiệp như thông báo kết quả tuyển dụng cho những người bị loại, tài trợ cho các hoạt động từ thiện, hoạt động thể thao, chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra cho quá trình tuyển dụng. Đối với những công việc cụ thể thực tế cho thấy các phương pháp cổ điển không đáp ứng thoả đáng được nhu cầu tuyển dụng, Công ty phải sử dụng biện pháp quảng cáo và phương pháp quảng cáo phù hợp để thông báo tuyển dụng đến người lao động, Quảng cáo có hiệu quả khi thông báo tuyển được đến đúng người, đúng thời điểm sẽ thu hút được nhiều lao động có thể đáp ứng tốt các yêu cầu công việc đề ra. Do vậy, nó làm ảnh hưởng đến kết quả công tác tuyển dụng của Công ty... - Tính hấp dẫn của công việc: vị trí, uy tín, quan niệm xã hội về công việc, lương bổng, sự an toàn, tính chất lao động và chi phí tuyển chọn đều là những nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng ở Công ty. 2.3.2. Nhân tố khách quan (nhân tố bên ngoài doanh nghiệp) - Các điều kiện của thị trường lao động: Mối quan hệ giữa cung và cầu lao động trên thị trường hiện nay. Nguồn lao động dồi dào, chi phí nhân công không cao trong khi đó cầu lao động không phải là không ít, Song hiện nay đặc điểm chung của ngành dệt may là người không có việc rất nhiều nhưng các công ty trong lĩnh vực này gặp phải khó khăn lớn trong việc tìm người làm. Nhân tố này có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng của Công ty. - Sự cạnh tranh gay gắt buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa hình thức và phương pháp tuyển dụng. - Sự phát triển của nền kinh tế và đời sống xã hội: Tình hình phát triển chung của nền kinh tế, đời sống xã hội và xu thế phát triển của nó sẽ quyết định nhu cầu mở rộng sản xuất hay thu hẹp sản xuất điều này cũng là nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty. - Chính sách quản lý của chính phủ: cơ cấu kinh tế, chính sách tiền lương, tiền công, chính sách bảo hiểm, sự hợp tác kinh tế với nước ngoài có ảnh hưởng rất nhiều đến công tác tuyển dụng của Công ty. 2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY CP MAY SƠN HÀ Phòng tổ chức hành chính kịp thời có kế hoạch tuyển mộ đáp ứng được nhu cầu nhân sự thực tế từng giai đoạn thời kỳ. Công ty đã phát huy nguồn nội lực của mình thông qua công tác tuyển mộ, đặc biệt có phương pháp tuyển mộ hợp lý là thông qua cán bộ công nhân viên Công ty – là phương pháp được Công ty sử dụng hiệu quả nhất trong thời gian qua. Công ty cũng đã áp dụng các phương pháp đăng báo trên báo địa phương, gửi thông báo tuyển đến các cụm dân cư, các tổ chức đoàn thể trên địa bàn…Nguồn nhân lực địa phương dồi dào giúp Công ty thuận lợi trong việc lựa chọn người có đủ khả năng và phù hợp nhất với công việc đề ra. Mặc dù kết quả đạt được từ công tác này là đáng kể song thực tế công tác này vẫn chưa được hoàn thiện. Nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ chưa được mở rộng: chưa có trường hợp nào Công ty tận dụng những lao động cũ của Công ty, hầu như nguồn tuyển mộ từ bên ngoài do nhận được thông tin tuyển người lao động trực tiếp đến dự tuyển hoặc do người quen giới thiệu, trong khi đó trên địa bàn có rất nhiều cơ sở đào tạo dạy nghề và trường nghề là những nơi có thể cung cấp nguồn nhân sự được đào tạo hệ thống giúp Công ty có nhiều cơ hội có được những lao động giỏi. Việc tuyển mộ xảy ra khi thực tế phát sinh thiếu lao động, như vậy Công ty vẫn đang ở thế bị động trong việc tuyển mộ, vẫn chưa có nghiên cứu, theo dõi biến động nhân sự để có những dự báo chuẩn xác với những biến động đó và thích ứng tốt với sự thay đổi của thị trường…từ đó có kế hoạch tuyển mộ khoa học hiệu quả. Trong quy trình tuyển mộ của Công ty tôi nhận thấy thấy rõ ràng sau một quá trình tuyển mộ thì Công ty không có đánh giá quá trình tuyển mộ để thấy được những điểm chưa được thực hiện tốt hay thấy được những sai sót cần điều chỉnh và hoàn thiện công tác này tốt hơn. Mặt khác, tôi cũng nhận ra cả quá trình tuyển mộ Công ty không xây dựng được căn cứ hay cơ sở để tiến hành thực hiện tuyển mộ thể hiện ở bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Tất cả những điều này là hạn chế của Công tác tuyển mộ của Công ty cần được khắc phục để hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty. Để thực hiện tốt công tác tuyển chọn lao động, Công ty đã rất chú trọng đến công tác tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ hợp lý như thông qua cán bộ nhân viên của Công ty - đây là phương pháp tuyển mộ đã được Công ty sử dụng một cách hiệu quả trong thời gian qua, ngoài ra công ty còn tiến hành tuyển dụng thông qua quảng cáo, thông báo trực tiếp đến người lao động trên địa bàn…do đó số lượng người tuyển mộ được thường xuyên vượt quá nhu cầu tuyển dụng của Công ty rất nhiều, tạo điều kiện thuận lợi để lựa chọn được những người có khả năng và phù hợp nhất. Đối với công tác tuyển chọn, ngay từ khi tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ Công ty đã tiến hành kiểm tra, phân loại hồ sơ thuận tiện cho việc sử dụng sau này, loại đi những hồ sơ không đủ tiêu chuẩn, không rõ ràng. Việc phỏng vấn các ứng cử viên cũng được Công ty tiến hành rất nghiêm túc, có thể do bộ phận tuyển dụng thực hiện hoặc có thể do giám đốc Công ty trực tiếp phỏng vấn. Quá trình phỏng vấn chủ yếu tập trung kiểm tra trình độ chuyên môn, trình độ tin học, ngoại ngữ vì hiẹn nay yêu cầu này là những yêu cầu không thể thiếu được, đặc biệt Công ty lại có rất nhiều khách hàng nước ngoài nên yêu cầu này lại càng trở nên cần thiết và quan trọng.Bên cạnh đó, qua quá trình phỏng vấn cũng phần nào xác định được tính cách, nhận thức, nưng lực, quan niệm sống, ý chí phấn đấu trong công việc của ứng cử viên để việc tuyển dụng đạt hiệu quả, tuyển đúng người, đúng việc. Một bước công việc quan trọng của quá trình tuyển dụng là thử việc cũng đã được Công ty tiến hành khá hiệu quả. Thử việc là công việc không thể thiếu, nó giúp đánh giá khả năng, trình độ ứng cử viên đó thể đảm nhiệm được công việc hay không, có phù hợp với công việc không có khả năng hoà nhập với môi trương làm việc của Công ty hay không? Nhưng trong công tác tuyển dụng của Công ty, tôi cũng nhận thấy Công ty chưa có dự trù về kinh phí tuyển dụng để tạo thế chủ động trong tuyển dụng và nhằm hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty. Trong xu thế biến động của nền kinh tế hiện nay, Công ty cần có kinh phí phục vụ công tác tuyển dụng để nâng cao hiệu quả công tác này . CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 3.1.1. Định hướng phát triển chung của Công ty Về công tác sản xuất kinh doanh: năm 2008, dự kiến doanh thu là 26 tỷ đồng, số lượng sản phẩm là 1.050 nghìn áo jacket. Mở rộng cơ sở sản xuất thêm 01 phân xưởng may khép kín với tổng số lao động 600 người. Về công tác tổ chức bộ máy quản lý tổ chức: Năm 2008 Công ty có sự thay đổi về mặt cơ cấu, tăng cường đào tạo cán bộ quản lý nâng cao trình độ chuyên môn đồng thời tuyển thêm cán bộ trẻ, chuyên môn cao. 3.1.2. Kế hoạch quản trị nhân sự của Công ty - Nâng cao trình độ cán bộ quản lý nhân sự, hiện đại hoá các công cụ phục vụ quản trị nhân sự tốt hơn. - Lập kế hoạch cho từng nội dung cụ thể của hoạt động quản trị nhân sự của Công ty. 3.1.3. Kế hoạch tuyển dụng của Công ty - Hoàn thiện công tác tuyển dụng của Công ty - Tuyển thêm nhân sự vào các vị trí công việc đang thiếu hụt bổ sung lao nhân sự cho nhu cầu mở rộng sản xuất của Công ty. 3.2. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ Công ty Cổ phần may Sơn Hà là doanh nghiệp sản xuất và hoạt động trong ngành may mặc, vì vậy nhu cầu về số lượng cán bộ quản lý rất ít, chủ yếu là nhu cầu tuyển dụng lao động sản xuất trực tiếp. Do quá trình tuyển dụng công nhân sản xuất không phức tạp và yêu cầu, đòi hỏi đối với đối tượng này không cao nên công tác tuyển dụng tương đối đơn giản. Trong thời gian qua, Công ty đã tiến hành công tác tuyển dụng khá hiệu quả, đáp ứng kịp thời nhu cầu về nhân lực để thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh, phù hợp với tình hình thực tế của Công ty. Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, do đó công tác tuyển dụng luôn được Công ty quan tâm và thực hiện một cách khoa học, chặt chẽ. Phòng tổ chức hành chính tiến hành theo dõi danh sách công nhân viên thực hiện chế độ hưu trí, đặc biệt là danh sách lao động thực hiện chế độ thai sản do phần lớn lao động trong Công ty là lao động nữ để lập kế hoạch nhân sự một cách kịp thời và chính xác, kế hoạch về nhân lực cũng được lập dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm của Công ty. Mặc dù kết quả công tác tuyển dụng của Công ty hoàn toàn đáng ghi nhận và công tác này đã thực sự được Công ty xác định đúng đắn vai trò của nó, thực hiện tương đối hiệu quả góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua. Nhưng bên cạnh những điểm mạnh đó, công tác tuyển dụng của Công ty vẫn còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục. Để nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác tuyển dụng và hoàn thiện công tác này tại Công ty Cổ phần May Sơn Hà, dưới đây, tôi xin đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả và hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty: 1. Thiết lập bộ phận quản trị nhân sự độc lập để tập trung mọi nỗ lực vào công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác tuyển dụng nói riêng: Do hiện nay, Công ty chưa có phòng nhân sự phụ trách toàn bộ hoạt động quản trị nhân sự mà do phòng tổ chức hành chính kiêm tất cả công việc. Với sự phát triển của nền kinh tế, sức cạnh tranh khốc liệt của thị trường kéo theo sự biến động phức tạp trong công tác quản lý và sử dụng nguồn lực. Điều này đòi hỏi sự đồng bộ, thống nhất, linh hoạt trong mọi hoạt động của tổ chức. Sự ra đời của bộ phận chuyên môn phụ trách lĩnh vực quản trị nhân sự sẽ giải quyết được các vấn đề đó không những với riêng công tác tuyển dụng hay hoạt động quản trị nhân sự nói chung mà là với toàn bộ hoạt động của Công ty. Công tác tuyển dụng từ đây cũng thu được hiệu quả tối đa với chi phí thấp nhấp. Phòng nhân sự bao gồm: Trưởng phòng nhân sự có thể là cán bộ trực tuyến chuyển từ một lĩnh vực khác của Công ty cũng có thể là người được tuyển từ bên ngoài. Người đó phải có kiến thức rộng và được đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ. Các nhân viên chuyên môn phòng nhân sự là những người chuyên nghiệp, có kinh nghiệm trong lĩnh vực may mặc, phải nắm được các phương tiện, kỹ thuật quản lý hiẹn đại, năng động trong công việc. Nhân viên trợ giúp như tiếp tân, đánh máy, thư ký quản lý hồ sơ, thu thập và báo cáo dữ liệu. Sự tách ra độc lập của phòng nhân sự sẽ giảm bớt gánh nặng cho phòng tổ chức hành chính cũ, cán bộ quản lý cũng được giảm thiểu số lượng công việc vừa tăng nỗ lực tập trung vào công việc của họ vừa phát huy đựơc hiêu quả trong quản lý nguồn nhân sự của Công ty. Đồng thời, các nội dung của hoạt động quản trị nhân sự cũng được thực hiện một cách đầy đủ hơn và hiệu quả, khoa học hơn. 2. Xây dựng kế hoạch nhân sự linh hoạt, khoa học cụ thể cho từng giai đoạn, từng thời kỳ biến công tác tuyển dụng từ thế bị động sang thế chủ động. Hoạch định nhu cầu nhân sự là quá trình là xác định một cách có hiệu quả những yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động theo cơ cấu ngành nghề đáp ứng nhu cầu của các tổ chức trong doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ kinh doanh. Kế hoạch nhân sự phải dựa căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty, định mức gia công chế tạo sản phẩm theo kế hoạch được duyệt và định hướng chiến lược của Công ty trong từng thời kỳ kinh doanh. Kế hoạch nhân sự cũng phải căn cứ vào dự báo về tình hình tăng trưởng phát triển của ngành may mặc qua từng thời kỳ và vào dự báo biến động nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp, trên thị trường lao động nói chung. Việc xác định được đúng căn cứ lập kế hoạch sẽ giúp cho kế hoạch mà Công ty lập khoa học và hiệu quả hơn đồng thời linh hoạt đáp ứng được sự thay đổi trong tuyển dụng nhân sự. Khi có xây dựng. Hoạch định nhân sự phải bao gồm các bước: Xác định nhu cầu và khả năng nhân sự Cân đối nhu cầu và khả năng nhân sự Đề ra chính sách và kế hoạch thực hiện Kiểm soát và đánh giá Kế hoạch nhân sự đảm bảo trên các căn cứ và thực hiện theo quy trình giúp Công ty có được một kế hoạch nhân sự khoa học, linh hoạt. Khi đó Công ty không phải ở thế bị động vì chỉ khi có nhu cầu nhân sự mới có kế hoạch tuyển dụng mà chuyển sang thế chủ động. Từ nghiên cứu tình hình biến động thị trường, hoạt động sản xuất kinh doanh cùng các căn cứ kế hoạch từ đó kế hoạch nhân sự được đưa ra có yếu tố dự phòng biến động bên ngoài giúp Công ty chủ động trong công tác tuyển dụng. Công tác tuyển dụng không những ở thế chủ động, tăng hiệu quả tuyển dụng mà còn giúp Công ty giảm thiểu chi phí tuyển dụng, như vậy hiệu quả hoạt động của Công ty được nâng cao và chi phí hoạt động của Công ty được hạn chế một cách tốt nhất. 3. Nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển toàn diện vai trò của cán bộ làm công tác tuyển dụng nói riêng, công tác quản trị nhân sự nói chung. Chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả công tác tuyển dụng phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn của cán bộ làm công tác tuyển dụng cũng như trình độ, chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ quản trị nhân sự. Khi cán bộ quản trị có trình độ chuyên môn kịp thời nắm bắt được nhu cầu nhân sự từ đó có kế hoạch tuyển dụng cụ thể cho từng thời kỳ. Năng lực của cán bộ chuyên môn tốt vừa tiết kiệm thời gian và chi phí cho công tác tuyển dụng, công tác quản trị nhân sự vừa góp phần tạo ra hiệu quả sản xuất kinh doanh cao. Một đội ngũ cán bộ tuyển dụng làm việc hiệu quả, đội ngũ cán bộ phòng nhân sự phải hiểu rõ được tầm quan trọng của công việc lập kế hoạch tuyển dụng trong hoạt động quản trị nhân sự, thành thạo trong công việc lập kế hoạch và vận dụng nó một cách linh hoạt. Là người đại diện cho Công ty quản lý về mặt nhân sự, cán bộ quản trị nhân sự phải là người hiểu rõ và nắm bắt được định hướng phát triển của Công ty qua các thời kỳ đồng thời cũng là người đại diện cho người lao động nói lên nhu cầu cá nhân như nhu cầu được thăng tiến, được đào tạo và phát triển, nhu cầu về an toàn lao động, thù lao lao động và quan hệ, môi trường lao động. Người cán bộ nhân sự phải hiểu được đặc điểm của cá nhân trong Công ty mình, năng động và sáng tạo trong công việc. Sự phát triển toàn diện của đội ngũ cán bộ quản lý nhân sự, tính chuyên nghiệp của đội ngũ này sẽ là hình ảnh của Công ty với chính những người lao động bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. 4. Đa dạng nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng: Nguồn tuyển dụng bên trong và bên ngoài đều có những điểm mạnh và điểm hạn chế riêng, thực tế áp dụng không thể thiên vào nguồn tuyển dụng nhân sự nào mà phải căn cứ vào tính chất đặc điểm của công việc lúc bấy giờ để có xác nhận nguồn lao động cụ thể là nguồn nào hay kết hợp cả hai nguồn này khi tuyển dụng. Khi xác định được nguồn tuyển dụng có thể đáp ứng công việc đề ra từ đó có lựa chọn phương pháp tuyển dụng thích hợp. Công ty nên mở rộng nguồn tuyển mộ, phương pháp tuyển mộ như: các nhân viên cũ của Công ty, các trường đào tạo – dạy nghề . Hiện nay có rất nhiều trường dạy nghề trong đó có nghề may công nghiệp để có thể tuyển mộ được những người có tay nghề cao có thể đáp ứng được yêu cầu công việc mà không phải tốn thêm chi phí cho việc quảng cáo, thông báo tuyển dụng. Công ty cũng có thể sử dụng một số phương pháp, cách thức khác để tuyển dụng như: Công ty có thể liên hệ trực tiếp với uỷ ban nhan dân các xã, phương trong địa bàn trong việc tìm kiếm và thu hút lao động, Công ty cũng có thể thuê mướn lao động của các doanh nghiệp may mặc khác khi Công ty có nhu cầu trong ngắn hạn với điều kiện trong thời gian đó các doanh nghiệp khác có thể cho công ty thuê lao động. Đối với công tác điều động nội bộ, khi có một vị trí nào đó còn trống cần bổ nhiệm, Công ty nên tiến hành thông báo rộng rãi tới toàn bộ công nhân viên trong Công ty để họ được biết như vậy những người nào có khả năng sẽ tự ứng cử. Điều này sẽ tạo ra sự công bằng trong việc bổ nhiệm, tạo ra tâm lý thoải mái cho cán bộ công nhân viên trong công ty, từ đó kích thích họ nhiệt tình, sáng tạo và có trách nhiệm hơn trong công việc, làm tăng năng suất lao động của Công ty. 5. Đánh giá sau tuyển dụng và xây dựng dự trù kinh phí cho công tác tuyển dụng: Việc đánh giá sau tuyển dụng giúp Công ty kịp thời đánh giá kết quả và hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty. Công tác tuyển dụng được đánh giá là thực hiện tốt và hiệu quả là cơ sở để công tác tuyển dụng thời gian sau thực hiện tốt hơn đem lại hiệu quả chung trong công tác quản lý và hiệu quả hoạt động của Công ty trong tương lai. Công tác tuyển dụng được đánh giá là chưa tốt, chưa hiệu quả thì cán bộ tuyển dụng phải nhanh chóng tìm ra nguyên nhân cốt lõi làm giảm hiệu quả của công tác để khắc phục nó và là kinh nghiệm để công tác tuyển dụng trong tương lai của Công ty không vấp phải những lỗi đó. Đánh giá công tác cũng chính là đánh giá khả năng, kỹ năng của cán bộ làm công tác tuyển dụng là cơ sở cho công tác đào tạo và phát triển nhân sự của chính hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty. Xác định và có dự trù kinh phí tuyển dụng là quan trọng để Công ty chủ động hơn trong mọi tình huống và cũng là giải pháp giúp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và hiệu quả hoạt động của Công ty nói chung. 6. Xây dựng chính sách nhân sự khoa học hiệu quả - Nâng cao thu nhập cho người lao động đồng thời đưa ra chế độ tiền lương, tiền công, tiền thưởng phù hợp với công sức mà người lao động bỏ ra đồng thời kích thích họ làm việc nâng cao năng suất lao động, gắn bó lâu dài với Công ty. Đồng thời các yếu tố này cũng là nhân tố thu hút nhân lực từ bên ngoài về với Công ty xin việc nỗ lực làm việc cho Công ty. - Đào tạo và phát triển nhân sự giúp họ nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng chuyên môn là nhân tố góp phần nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng của Công ty. - Cơ hội thăng tiến là yếu tố phi vật chất có hiệu quả tương đối cao trong việc thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự có hiệu quả. 7. Tăng cường công tác chỉ đạo từ giám đốc Công ty và sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận phòng ban chức năng trong Công ty Sự chỉ đạo, đôn đốc của Giám đốc Công ty giúp cho mọi hoạt động đi đúng hướng và tạo sự kích thích đối với các hoạt động đó. Công tác tuyển dụng cũng không nằm ngoài các hoạt động đó, khi công tác chỉ đạo của Giám đốc và lãnh đạo Công ty được tăng cường nó sẽ kéo theo công tác tuyển dụng được hoàn thiện hơn và có hiệu quả hơn. Hoạt động quản trị nhân sự là một trong các hoạt động của Công ty và công tác tuyển dụng là một trong số các nội dung của hoạt động quản trị nhân sự. Vì vậy, có sự liên kết, gắn bó chặt chẽ giữa các hoạt động với nhau, giữa các công tác với nhau, chúng tạo điều kiện cho nhau cùng phát triển. Sự phối hợp hoạt động giữa bộ phận nhân sự với các bộ phận phòng ban chức năng khác trong Công ty cũng là một giải pháp hữu hiệu giúp công ty hoàn thiện và nâng cao công tác tuyển dụng nhân sự của mình. 8. Các giải pháp khác nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần May Sơn Hà: Công ty nên sử dụng chủ yếu hợp đồng lao động từ một năm trở lên, không nên sử dụng quá nhiều hợp đồng ngắn hạn tránh việc gây tâm lý bất ổn cho công nhân viên đồng thời cũng ổn định công tác tuyển dụng cho Công ty. Công ty nên tiến hành phân tích công việc dối với cả công nhân sản xuất, nhân viên kỹ thuật cũng như cán bộ quản lý để có thể đưa ra được các tiêu chuẩn chính xác và hợp lý đối với các đối tượng tuyển dụng, tránh tình trạng phải tốn thêm thời gian và chi phí để đào tạo lại khi đã tuyển dụng xong. Đối với công tác tuyển dụng cán bộ quản lý, công ty nên bổ sung thêm phương pháp trắc nghiệm. Trên thực tế có rất nhiều hình thức trắc nghiệm nhưng đối với tình hình thực tế của Công ty nên sử dụng các hình thức trắc nghiệm sau: trắc nghiệm tâm lý, tính cách để đánh giá tính cách, khí chất, sở thích, nguyện vọng của ứng cử viên; trắc nghiệm về năng khiếu và trình độ chuyên môn; trắc nghiệm trí thông minh; trắc nghiệm kiến thức tổng hợp. Nâng cao hiệu quả của quá trình phỏng vấn bằng cách tạo ra bầu không khí thoải mái, tự nhiện, thân thiết cho ứng cử viên, cuộc phỏng vấn nên là cuộc trao đổi hai chiều, không gây cảm giác e dè, sợ hãi nghi ngờ cho ứng cử viên để học có thể bộc lộ được khả năng của mình. Sau khi đã tuyển chọn được những người có khả năng đảm nhiệm công việc, công ty nên tổ chức khám sức khoẻ cho những người đã trúng tuyển để có thể tuyển dụng được những người có đủ sức khoẻ để đáp ứng yêu cầu công việc. Hiện nay, Công ty chưa tổ chức khám sức khỏe mà chỉ căn cứ vào phiếu khám sức khoổitng hồ sơ xin việc của các ứng cử viên, như vậy có thể xảy ra tình trạng những người đã trúng tuyển đã được nhận vào làm nhưng lại không đủ sức khoẻ để có thể hoàn thành tốt công việc. Thử việc là một bước quan trọng để đánh giá và tạo điều kiện cho người đã trúng tuyển có thể hoà nhập vào môi trường làm việc của Công ty, vì vậy Công ty cần bố trí những nhân viên cũ đã có kinh nghiệm và nhiệt tình để giúp đỡ, hướng dẫn, chỉ bảo cho người mới được nhận việc, tạo không khí vui vẻ, thân mật giữa nhan viên cũ và nhân viên mới để nhân viên mới có tâm lý thoải mái khi làm việc và từ đó họ sẽ cố gắng trong công việc, làm việc nhiệt tình và có trách nhiệm. Trên đây là các giải pháp mà cá nhân tôi đưa ra nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng của Công ty Cổ phần May Sơn Hà. KẾT LUẬN Quản trị nhân sự là hoạt động không thể thiếu được trong hoạt động của các doanh nghiệp. ở mỗi một doanh nghiệp khác nhau sự vận dụng các nội dung của hoạt động quản trị nhân sự có sự khác nhau phù hợp với tình hình và điều kiện cụ thể của doanh nghiệp. Việc thực hiện các nội dung của công tác quản trị nhân sự hoặc do khách quan hoặc do chủ quan mà vẫn chưa đúng và chưa mang lại hiệu quả thực sự trong khi thực hiện của các doanh nghiệp. Vì vậy, nâng cao hiệu quả các công tác thuộc hoạt động quản trị để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là việc vô cùng có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp nói chung, Công ty nói riêng. Mỗi doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào điều kiện tình hình thực tế cũng như đặc thù riêng của mình để tổ chức công tác tuyển dụng lao động một các phù hợp nhưng tựu chung lại đều nhằm tuyển dụng được những nhân viên tốt nhất, thích hợp với công việc nhất để có thể tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh một cách hiệu quả nhất. Nói như vậy không có nghĩa là để tuyển dụng hiệu quả chỉ cần làm tốt công tác tuyển dụng mà cần phải phối kết hợp công tác tuyển dụng với các công tác khác trong doanh nghiệp như phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, kế hoạch hoá nguồn nhân lực…Bởi vì trong doanh nghiệp, các hoạt động có quan hệ mật thiết với nhau, tác động lẫn nhau. Ngoài ra, doanh nghiệp cần phải không ngừng nghiên cứu, cải tiến công tác tuyển dụng tuỳ theo từng thời điểm, từng hoản cảnh cụ thể của doanh nghiệp, có như vậy thì công tác tuyển dụng lao động nói riêng và công tác quản trị nhân lực nói chung mới đảm bảo hiệu quả, góp phần vào hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp. LỜI CẢM ƠN Qua chuyên đề này tôi có đưa ra một số giải pháp mà cá nhân tôi nhận thấy cần phải thực hiện để hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty. Do sự hạn chế về mặt thưòi gian, năng lực nên các vấn đề và giải pháp mà tôi đưa ra có thể còn thiếu và chưa thực sự đã tối ưu. Có giải pháp đưa ra mới chỉ mang tính định hướng chưa được cụ thể hoá. Song tôi hy vọng những vấn đề mà tôi đưa ra ở đây Công ty có thể tham khảo và lựa chọn ra giải pháp thiết thực nhất với thực tế của Công ty để có thể tiến hành triển khai một cách cụ thể hơn, hợp lý hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn Công ty Cổ phần May Sơn Hà đã tạo điều kiện cho tôi đến thực tập và tìm hiểu thực tế hoạt động sản xuất – kinh doanh, hoạt động quản trị nhân sự, công tác tuyển dụng tại Công ty. Đặc biệt, trong quá trình thực tập được sự hướng dẫn nhiệt tình của PGS. TS Vũ Hoàng Ngân đã giúp tôi nhanh chóng hoà nhập cùng đơn vị thực tập và tìm ra được các vấn đề cần phải khắc phục của Công ty trong hoạt động quản trị nhân sự và thấy được trọng tâm của vấn đề để từ đó lựa chọn được chuyên đề phù hợp. Qua đây, tôi xin được gửi tới PGS.TS Vũ Hoàng Ngân lời cảm ơn chân thành nhất đã giúp đỡ tôi hoàn thành chuyên đề thực tập của mình. CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc LỜI CAM ĐOAN KÍNH GỬI: BGH TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN Tôi tên là : Nguyễn Trường Sơn Lớp : QTNL 7 Khoa : Kinh tế & Quản lý nguồn nhân lực Chuyên đề thực tập tốt nghiệp: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ Phần May Sơn Hà” là sản phẩm của cá nhân tôi trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ Phần May Sơn Hà. Tất cả kiến thức đã được trang bị trong quá trình học tập cùng với công lao to lớn của giáo viên hướng dẫn PGS.TS Vũ Hoàng Ngân, sự giúp đỡ nhiệt tình của tập thể cán bộ công nhân viên Công ty, mọi thông tin, dữ liệu thu thập được trong thời gian thực tập đã được tôi phân tích và phản ánh tương đối đầy đủ trong chuyên đề này. Tôi xin khẳng định và cam đoan toàn bộ nội dung chuyên đề có được từ quá trình thực tế tìm hiểu và thực tập tại đơn vị của cá nhân tôi hoàn toàn không sử dụng sao chép bất cứ tài liệu nào, nếu sai tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm. Hà Nội, ngày 24 tháng 03 năm 2008 Sinh viên Nguyễn Trường Sơn NHẬN XÉT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ Sơn Tây, ngày …. thán 03năm 2008 ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Chương 8: Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp – giáo trình quản trị nhân sự - ĐHKTQD do Tiến sỹ Phan Đăng Tuất biên soạn. 2. Giáo trình Quản trị nhân sự - ĐHKTQD, do tác giả Nguyến Hữu Thân chủ biên 3. Giáo trình Quản trị nhân lực - ĐHKTQD, do tác giả Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân đồng chủ biên 4. Số liệu thực tế của Phòng tổ chức hành chính, phòng kế toán, Phòng kỹ thuật của Công ty Cổ Phần May Sơn Hà.