Luận văn Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần thực phẩm hữu nghị - Chi nhánh Hà Nam

ành viên kênh là các đại lý Để xâm nhập vào một thị trường CN phải dựa trên kết quả của các phân tích, đánh giá chung về thị trường đó, những quy định về luật pháp…và để đặt nền móng cho sự phát triển của mình tại thị trường đó, nhân viên phòng bán hàng sẽ đi khảo sát hệ thống cửa hàng để lập nên từ 1 đến 2 đại lý tuỳ theo quy mô nhu cầu ở từng khu vực, trung tâm dân cư, hệ thống giao thông, sự tiện lợi cho xe cộ ra vào…Sau này việc tăng lên hay giảm đi của số lượng các đại lý chính thức tuỳ theo thực trạng kinh doanh và tiềm năng ở thị trường đó. Hệ thống các điểm bán hàng và lượng bán hàng ở từng điểm bán hàng thường không cố định, doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đối chiếu với những thay đổi của thị trường mà có điều chỉnh hợp lý. Công ty CP Thực Phẩm Hữu Nghị- CN Hà Nam là doanh nghiệp được thành lập chưa lâu, nên để mở rộng và củng cố tên tuổi của mình ở cả 3 thị trường Bắc, Trung, Nam CN khuyến khích tất cả các đối tượng trở thành đại lý của CN nếu thoả mãn các điều kiện sau: + Có tư cách pháp lý + Tiềm lực tài chính tốt. + Có kho bãi rộng rãi, thuận tiện cho việc sắp xếp hàng hóa. + Có phương tiện vận chuyển giao hàng đảm bảo. + Có uy tín trên thị trường. + Là nhà phân phối chuyên nghiệp (ưu tiên đang phân phối hàng tiêu dùng cho các nhà sản xuất lớn của Việt Nam và thế giới, đặc biệt đã phân phối bánh kẹo). Để tăng thêm mức độ trung thành của các đại lý đối với CN cũng như những hiểu biết của họ về sản phẩm, CN đã ra những chính sách hấp dẫn để các đại lý cam kết chỉ bán sản phẩm của CN mà không bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Các đại lý nào đáp ứng đủ điều kiện, CN giới thiệu tình hình thị trường hiện tại và xu hướng phát triển nhu cầu thị trường tại khu vực trong tương lai, trên cơ sở thống nhất hai bên công ty tiến hành làm hợp đồng. Nếu đại lý nào có yêu cầu CN sẽ cử nhân viên phòng bán hàng đi hỗ trợ đại lý trong một vài tháng đầu để ổn định kinh doanh Động viên các thành viên trong kênh Hiện nay CN đang áp dụng hình thức hỗ trợ trực tiếp thông qua chính sách hỗ trợ vận chuyển và chính sách lập chương trình phân phối cho các đại lý. Chính sách hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý: Các đại lý của công ty được hỗ trợ trong công tác vận chuyển sản phẩm về kho bãi của mình. Mức hỗ trợ vận chuyển phụ thuộc vào 2 yếu tố chính thứ nhất đó là km vận chuyển và mức độ khó khăn trong quá trình vận chuyển tới các đại lý (đường sá, giao thông đi lại khó khăn hay thuận tiện); thứ hai chủng loại sản phẩm vận chuyển là bánh hay kẹo… Vùng Năm 2011 Năm 2012 Kẹo Bánh Kẹo Bánh Khu vực nội thành Hà Nội 3,5 4,2 4,5 6 Hà Đông, Gia Lâm, Từ Liên 3 3,6 3,9 5,2 Đông Anh, Từ Sơn, Thường Tín 3,2 3,84 4,14 5,52 Phủ Lý, Vĩnh Yên, Việt Trì 2,5 3 3 4 Bắc Giang, Hải Dương, Hưng Yên 4 4,8 5,1 6,8 Ninh Bình, Nam Định, Thái Bình 3,5 4 4,5 5,6 Sơn Tây, Phú Thọ, Hoà Bình 4,5 5,4 5,7 7,6 Thanh Hoá, Thái Nguyên 5 6 6,3 8,4 Yên Bái, Tuyên Quang, Lạng Sơn 8,5 10,2 10,5 14 Nghệ An, Cẩm Phả, Bắc Cạn 9 10,8 11,1 14,8 Hà Tĩnh 12 14,4 14,7 19,6 Cao Bằng, Sơn La, Đông Hà, Hà Giang, Lào Cai, Móng Cái, Đồng Hới 12,5 15 15,3 20,4 Quảng Bình 13 14 15,9 19,2 Quảng Trị, Huế 15 18 18,3 24,4 Đã Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi 20 24 24,3 32,4 Quy Nhơn 22,5 27 27,3 36,4 Đắc Lắc, Tuy Hoà, Nha Trang 30 36 36,3 48,4 Thành phố Hồ Chí Minh, Phan Thiết, Phan Rang, Lâm Đồng 32,5 39 39,3 52,4 Bảng 2.10: Mức hỗ trợ vận chuyển năm 2011 và 2012của Công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị tới một số tỉnh thành trong cả nước (ĐVT: nghìn đồng/kiện) (Nguồn: Phòng bán hàng của Chi nhánh) Mức hỗ trợ vận chuyển của Chi nhánh được tính theo kiện vì CN muốn thống nhất chung một phương pháp tính mức vận chuyển cho tất cả các chủng loại sản phẩm, vì có mặt hàng tỉ lệ khối lượng/thể tích nhỏ không thể áp dụng mức tính nghìn đồng/tấn. Trước năm 2004 Tổng công ty cũng chia ra cách tính mức hỗ trợ vận chuyển khác nhau đó là nghìn đồng/tấn và nghìn đồng/kiện nhưng gây khó khăn trong công tác kiểm tra giám sát, thống kê.. Do vậy mà từ năm 2004 CN đã chuyển hẳn sang mức hỗ trợ vận chuyển đó là nghìn đồng/kiện áp dụng cho tất cả các mặt hàng. Nhìn vào bảng số liệu ta thấy, mức hỗ trợ vận chuyển của bánh bao giờ cũng cao hơn mức hỗ trợ vận chuyển của kẹo bởi vì bánh dễ hư hỏng hơn sản phẩm là kẹo. Chính sách khuyến khích các thành viên kênh: Đối với các đại lý của Công ty CP thực phẩm Hữu Nghị- CN Hà Nam, CN đã quy định: các đại lý được hưởng 10% tiền hoa hồng theo doanh số bán. Đặc điểm 2011 2012 Trị giá hàng mua (đồng) Chiết khấu được thưởng (%) Trị giá hàng mua ( đồng) Chiết khấu được thưởng (%) Đại lý trả chậm [20.000.000; + ∞) 4 [20.000.000; + ∞) 4.5 Đại lý trả ngay [20.000.000; + ∞) 5 [20.000.000; + ∞) 5.5 Khách hàng mua đột xuất [10.000.000; + ∞) 3 [10.000.000; + ∞) 3.5 [5.000.000; 10.000.000) 2 [5.000.000; 10.000.000) 2.5 [2.000.000; 5.000.000) 1 [2.000.000; 5.000.000) 1.1 Tiêu chuẩn thường Trị giá hàng mua ( đồng) Chiết khấu được hưởng(%) Đại lý trả chậm (30.000.000;+ ∞) 15% Đại lý trả ngay (30.000.000;+ ∞) 17% Nhà bán lẻ (0; 20.000.000] 12% Khách hàng mua đột xuất [10.000.000; +∞) 10% [5.000.000; 10.000.000) 8% Bảng : Mức chiết khấu cho mứt tết năm 2011, 2012 của Chi nhánh ( Nguồn: Phòng bán hàng của Chi nhánh) Nhận xét- Đánh giá: Những sản phẩm mùa vụ như Mứt Tết có mức chiết khấu rất lớn vì do tính chất của mùa vụ, nó chỉ được tiêu dùng trong một khoảng thời gian rất ngắn. Mứt tết là mặt hàng có lượng tiêu thụ mạnh và dồn dập chỉ tập trung chủ yếu vào một tháng trước khi Tết, do đó để kích thích các đại lý xúc tiến tiêu thụ mạnh thì mức chiết khấu phải lớn. Nhìn vào bảng số liệu cũng có thể thấy, mứt tết có mức chiết khấu lớn là do đây là mặt hàng mang tính thời vụ, chỉ bán tập trung vào những dịp lễ tết. Công tác kiểm tra giám sát Khả năng kiểm soát đối với hệ thống kênh là rất quan trọng vì vậy Công ty rất chú trọng tới công tác kiểm tra giám sát sự hoạt động của các thành viên kênh. Các vấn đề mà Công ty cần kiểm soát thường là: mức độ thực hiện các cam kết liên quan đến chính sách tiêu thụ, chất lượng nhân viên phục vụ khách hàng (ư thức, thái độ phục vụ, thu thập, thống kê và truyền đạt thông tin về sản phẩm), thái độ thực hiện dịch vụ sau bán hàng… Hiện nay công ty có khả năng kiểm tra giám sát đối với hệ thống kênh phân phối là khá cao. Công ty đã xây dựng một đội ngũ các cán bộ có trình độ chuyên môn cao thuộc phòng bán hàng để làm công tác kiểm tra giám sát, nhóm cán bộ này có nhiệm vụ đánh giá mức độ thực hiện của hệ thống kênh liên quan đến chính sách tiêu thụ cụ thể. Quá trình kiểm tra giám sát hệ thống kênh phân phối của Công ty hiện nay tuy đã được cải thiện nhiều so với vài năm trước tuy vậy vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn vì các đại lý hoạt động trên khu vực thị trường rộng Trong thời gian qua với sự cố gắng của ban lãnh đạo công ty, cùng với sự nhiệt tình của tất cả các nhân viên bán hàng của Công ty đã thiết lập được hệ thống kênh phân phối tương đối hoàn chỉnh và có hiệu quả. Để đạt được điều đó Công ty đã có những biện pháp thích hợp trên cơ sở xem xét các tiêu chuẩn như: Kiểm tra, giám sát hoạt động của tất cả các đại lý, xem xét các đại lý có doanh số thấp nếu chỉ đạt khoảng 20% - 25% chỉ tiêu doanh số trong vòng 3 tháng mà gần như không cải thiện được tình hình thì Công ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng với các đại lý để tìm các đại lý khác đủ điều kiện làm đại lý cho công ty. Trước khi tiến hành thay thế một đại lý Công ty phải tiến hành nghiên cứu cả yếu tố khách quan và chủ quan tác động tới hoạt động kinh doanh của đại lý đó, và triển vọng trong tương lai sau đó Công ty mới có quyết định chính thức… 2.2.5.5 Sử dụng marketing – mix trong quản lý kênh Chính sách marketing – mix là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công trong sản xuất và tiêu thụ của một doanh nghiệp. Chính vì thế mà công ty CP thực phẩm Hữu Nghị cũng đang ngày càng chú trọng hơn về công tác này. Về chính sách sản phẩm: Nắm bắt được nhu cầu của người dân cũng như tầm quan trọng của sản phẩm, Hữu Nghị còn tiếp tục tung ra thị trường sản phẩm kẹo hộp cao cấp Suri với nhiều hương vị: vị sữa, vị socola, vị caramen mà mẫu mã bao bì lại rất bắt mắt với các loại hộp cao su, hộp bát giác, hộp tròn… Đặc biệt nhất là dòng bánh mì Lucky và Staff của Hữu Nghị rất được khách hàng ưu chuộng và đang đứng đầu trên thị trường bánh mặn, Chi nhánh đang nỗ lực để làm hài lòng hơn như việc thêm các hương vị khác nhau như socola, cốm, vani,… trong nhân của 2 dòng sản phẩm đặc sắc này. Đối với một doanh nghiệp sản xuất thì sản phẩm được coi là quan trọng bậc nhất đem lại thành công của doanh nghiệp. Sản phẩm có tác động đến kênh phân phối theo nhiều hướng. Cùng với sự phát triển về kinh tế thì đòi hỏi của người tiêu dùng cũng ngày càng cao hơn. Chính vì thế mà Công Ty CP thực phẩm Hữu Nghị cũng có xu hướng mở rộng thêm danh mục sản phẩm. Hiểu rất rõ nhu cầu của người tiêu dùng về một sản phẩm mang nhiều ý nghĩa văn hóa và tâm linh, các sản phẩm bánh, kẹo, mứt Tết của công ty vẫn giữ được những hương vị truyền thống và có nguồn gốc tự nhiên. Tính đến thời điểm này, Công Ty đã cung ứng ra thị trường hơn 1.000 tấn mứt Tết với hương thơm và vị ngọt khác nhau như: mứt sen, mứt gừng, mứt bí, mứt quất… Các loại bánh hộp cao cấp: Tipo, Omoni, Crackers, Oriental… của Hữu Nghị được rất nhiều người quan tâm và lựa chọn bởi hình thức đẹp và chất lượng đảm bảo. Các sản phẩm của Hữu Nghị còn được kết hợp chặt chẽ với an toàn vệ sinh thực phẩm. Các sản phẩm của công ty được sản xuất trên dây truyền hiện đại dựa trên những nguyên liệu đầu vào của những nhà cung cấp uy tín, được kiểm tra nghiêm ngặt bởi nhiều hệ thống KCS, theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Như vậy, về sản phẩm công ty đã thực hiện rất tốt và thành công từ bao bì, mẫu mã và chất lượng đang được hầu hết người tiêu dùng ưa chuộng. Đây là một thành công lớn trong công tác sản xuất và tiêu thụ của công ty, tạo cho Hữu Nghị trở thành một trong những thương hiệu uy tín hàng đầu trong làng bánh kẹo Việt Nam. Về chính sách giá: Do bánh kẹo là sản phẩm mang tính chất thời vụ cao nên giá cả của các mặt hàng này không ổn định. Tuy nhiên, Chi nhánh cũng đã xây dựng riêng cho mình một chính sách giá phù hợp và cạnh tranh hơn so với các đối thủ. So với các thương hiệu sản xuất bánh, kẹo, mứt tết khác thì trong dịp Tết Nguyên Đán này, giá của các sản phẩm của Hữu Nghị chỉ tăng rất nhẹ và ít so với mặt bằng chung của thị trường. Sở dĩ có được kết quả này để Chi nhánh có được lợi thế xây dựng chính sách giá bán hợp lý, phù hợp với thu nhập của đa số người tiêu dùng là do được vay ưu đãi nhờ gói kích cầu của chính phủ để thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh. Hơn nữa Hữu Nghị đã chuẩn bị trước các đơn đặt hàng nguyên liệu, bao bì, được chốt với giá cạnh tranh ngay từ đầu năm cộng với việc đầu tư thêm dây chuyền sản xuất có công suất cao, tăng được năng suất lao động. Có thể thấy, giá bán của Hữu Nghị trên thị trường đang ngày càng chiếm được ưu thế lớn, tạo thêm và củng cố năng lực cạnh tranh cho Chi nhánh. Tuy nhiên Chi nhánh cần đẩy mạnh hơn nữa công tác kiểm tra, giám sát quy trình quản lý trong sản xuất và mọi hoạt động của Chi nhánh để tiết kiệm được những khoản chi phí cần thiết nhằm hoàn thiện hơn nữa về chính sách giá cả. Về chính sách phân phối: Nhìn chung số lượng đại lý của Chi nhánh ngày càng có xu hướng tăng. Tuy nhiên, mức độ phân bố lại không đồng đều phần lớn các đại lý của Chi nhánh chỉ tập trung chủ yếu ở thị trường Miền Bắc và rải rác rất ít ở thị trường Miền Nam và Miền Trung. Chi nhánh cần chú trọng hơn nữa về công tác thị trường ở cả ba miền mà chủ yếu là Miền Nam và Miền Trung đây là một thị trường lớn nếu Hữu Nghị khai thác tốt sẽ mang lại nhiều lợi nhuận đáng kể, đem lại thành công lớn. Bên cạnh đó, Chi nhánh còn chưa xây dựng được phòng marketing nên mọi công tác quản lý của Chi nhánh về lĩnh vực thị trường còn khó. Giữa các đại lý có sự cạnh tranh gay gắt về giá, lợi nhuận, thị trường. Chi nhánh còn chưa chú trọng đến các mối quan hệ với những người bán lẻ. Về chính sách xúc tiến: CN chưa có phòng marketing riêng nên mọi hoạt động liên quan đều chịu chi phối của tổng công ty, không thể chủ động trong công tác marketing. Các hình thức quảng bá sản phẩm chưa mạnh mẽ, CN chỉ triển khai mạnh hoạt động quảng cáo thông qua các phương tiện như: băng rôn, pano ngoài trời và qua trang web của CN mà chưa chú trọng nhiều đến các phương tiện thông tin đại chúng như: tivi, đài phát thanh… Các phương tiện này chỉ được áp dụng đối với những dịp lễ, Tết mà không được lặp lại ở những giai đoạn sau đó. Điều này làm cho hình ảnh về các loại sản phẩm của công ty không thể được người tiêu dùng tiếp cận một cách thường xuyên nhất là trong giai đoạn hiện nay khi mà thị trường bánh kẹo đang trong giai đoạn bão hòa. Như vậy Hữu Nghị cần có sự thay đổi trong chiến lược quảng cáo, khuyến mại để đảm bảo hợp lý hơn nhằm mục tiêu đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng, hoàn thiện hơn về hệ thống phân phối của mình. Đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh của Chi nhánh Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh một cách thường xuyên không chỉ là hoạt động quản lý kênh mà nó còn là biện pháp thúc đẩy, động viên các thành viên kênh hoạt động theo đúng định hướng của CN. Trong những năm gần đây, CN đang không ngừng tăng cường hoạt động quản lý hệ thống kênh phân phối của mình một cách tích cực và đạt hiệu quả cao. Để làm được điều này CN đã đưa ra những chính sách hộ trợ hấp dẫn nhằm thu hút và củng cố hơn mức độ trung thành của các trung gian phân phối của mình. Bên cạnh đó hàng tháng, hàng quý và cuối năm CN thường phân loại các đại lý theo mức A,B,C. Việc phân loại các đại lý dựa theo các tiêu chuẩn sau: Doanh số bán hàng mà CN giao cho các đại lý thực hiện trong kỳ (tính theo số tương đối). Điểm thưởng cho các đại lý đạt mức doanh số cao (theo số tuyệt đối). Việc thanh toán của đại lý với CN là nhanh hay chậm, có đúng cam kết trong hợp đồng hay không. Tinh thần hợp tác của các đại lý với CN thể hiện ở chỗ: + Sự ủng hộ đối với sản phẩm mới của Công ty, hạn chế hoặc không phân phối sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. + Có báo cáo tồn kho hàng tháng đúng thời gian đầy đủ và chính xác. Cụ thể CN có các chế độ khen thưởng sau: Hàng tháng CN có mức thưởng cho các đại lý đạt chỉ tiêu do CN để ra, mức thưởng căn cứ vào doanh số bán của từng đại lý. 5 đại lý đứng đầu được thưởng 4.000.000 đồng. Các đại lý tiếp đó được thưởng theo mức 2.000.000 đồng đến 2.500.000 đồng. Vào đầu mỗi năm, trong hội nghị khách hàng CN chọn ra và tuyên dương 25 đại lý có doanh số bán hàng cao nhất để thưởng với mức thưởng từ 8.000.000 đồng đến 10.000.000 đồng. 2.2.7 Đánh giá chung về chính sách quản lý kênh phân phối của Chi nhánh Nhìn chung chính sách quản lý kênh phân phối của CN đang ngày càng hoàn thiện cả về số lượng và chất lượng. Theo như ông Trịnh Trung Hiếu – TGĐ Công Ty CP thực phẩm Hữu Nghị thì “Hệ thống phân phối của Hữu Nghị từng bước được hoàn thiện”. Tuy vậy, trong công tác quản lý kênh phân phối của CN vẫn tồn tại những ưu, nhược điểm nhất định. Ưu điểm: CN đã làm tốt công tác hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý. Chính điều này làm cho CN ngày càng tạo được sự tin tưởng và lòng trung thành của các trung gian. Hoạt động tiêu thụ và xúc tiến bán hàng được đẩy mạnh. Mức khứ hồi sản phẩm về CN là nhỏ nhất có thể và rất nhiều đại lý có mức khứ hồi bằng không. Ngoài ra, CN còn đẩy mạnh hơn công tác hỗ trợ các đại lý thông qua đội ngũ cán bộ thị trường: nghiên cứu nhu cầu thị trường, mở đại lý, hỗ trợ bán hàng (cung cấp vật dụng bán hàng, đào tạo cách thức bán hàng và tuyển chọn các nhân viên bán hàng cho các đại lý…). Điều này giúp hệ thống kênh phân phối của CN hoạt động ngày càng có hiệu quả giúp CN nói riêng và tổng công ty nói chung “tiết kiệm được chi phí quản lý và lưu thông từ đó giúp giảm giá thành sản phẩm” (Theo ông Nguyễn Nam Trung – PGĐ). Đây là một yếu tố tạo nên thế mạnh lớn cho tất cả các công ty nói chung và đối với Hữu Nghị nói riêng. Với những thành tích mà CN đạt được trong công tác quản lý kênh phân phối của mình đã góp phần tăng doanh thu tiêu thụ của CN qua các năm: Bảng 2.13: Doanh thu tiêu thụ của CN các năm (2010-2012) (ĐVT: Triệu đồng) Chỉ tiêu 2010 2011 2012 2011/2010 2012/2011 +/- % +/- % Doanh thu 190.234,105 200.000 211.645 9.765,89 5,13 11.645 5,82 (Nguồn: Chi nhánh) Như vậy, nhờ chính sách quản lý kênh phân phối của CN đang ngày càng hoàn thiện mà doanh thu tiêu thụ của Chi nhánh tăng đều qua các năm cụ thể: năm 2011/2010 doanh thu tiêu thụ tăng 9.765,89 triệu đồng tương ứng tăng 5,13%, năm 2012/2011 tăng 11.645 tương ứng tăng 5,82%. Đây là dấu hiệu tốt cho thấy hệ thống kênh phân phối của CN hoạt động có hiệu quả, phòng bán hàng của CN đang hoạt động rất tốt, tích cực trong công tác tìm kiếm và phát triển thị trường giúp cho CN có được nhiều đơn đặt hàng đáp ứng nhu cầu thị trường và đem lại nhiều lợi nhuận cho CN cũng như cho Tổng công ty. Nhược điểm + CN chưa có bộ phận quản lý kênh riêng cụ thể, chưa có phòng marketing riêng, mọi hoạt động liên quan đến marketing đều được đảm nhận bởi phòng bán hàng. Công tác tuyển chọn thành viên của kênh cũng được thực hiện bởi phòng hành chính. Do đó, hiệu quả hoạt động của các thành viên chưa thật sự cao. Các thành viên được tuyển chọn vào công tác thị trường của CN có thể là những thành viên chưa thật sự có năng lực trong lĩnh vực này. + CN chưa có phòng marketing riêng nên công tác xúc tiến chưa được đầu tư xứng đáng, hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng còn rất ít. + CN chỉ mới chú trọng chủ yếu đến các nhà phân phối, các đại lý lớn mà chưa chú trọng nhiều đến các nhà bán lẻ. Do đó công tác chuyên chở, kiểm tra, giám sát của CN chưa thật sự chặt chẽ. Đây là một điểm bất lợi và thiếu sót lớn trong công tác quản lý kênh phân phối của CN vì chính những người bán lẻ là những người tiếp xúc trực tiếp vời người tiêu dùng cuối cùng – yếu tố quyết định sự sống còn của bất cứ doanh nghiệp nào, họ là những người hiểu sâu nhất tâm tư, nguyện vọng của khách hàng cho nên chỉ thông qua các nhà trung gian này CN mới thực sự thành công trong công tác phục vụ người tiêu dùng của mình Một số đánh giá của các đại lý đối với Chi nhánh: Hệ thống kênh phân phối của công ty CP thực phẩm Hữu Nghị - CN Hà Nam nói riêng đang từng bước được hoàn thiện. CN đã thực hiện công tác thị trường tương đối tốt. Về các chính sách của CN được các đại lý tương đối ủng hộ. Tuy nhiên, công tác này vẫn chưa được thật sự hoàn hảo. Mặc dù các đại lý về tương đối là hài lòng nhưng vẫn tồn tại những trường hợp chưa thật sự thỏa mãn. Chính vì thế CN cần chú trọng hơn nữa về tất cả các mặt, những công việc đã làm tốt thì tiếp tục duy trì, những mặt chưa tốt thì nên sửa đổi để hệ thống kênh phân phối của mình thật sự được hoàn thiện tạo ra vị thế vững chắc trên thị trường đầy cạnh tranh như ngày nay nhất là trong khi các đối thủ cạnh tranh trong ngành là rất lớn mạnh. Phần lớn các đại lý đều cho rằng giá cả và chất lượng là yếu tố quan trọng quyết định thành công của doanh nghiệp trong phân phối và tiêu dùng với con số bằng nhau là 33,30%. Tuy nhiên họ cũng rất chú trọng đến các tiêu chuẩn khác như: mẫu mã, chính sách hỗ trợ, cung cấp thông tin… Do đó yêu cầu CN phải tập trung vào tất cả các khâu không xem nhẹ bất cứ một công việc nào. Điều này thể hiện rõ qua kết quả điều tra sau 6,70% 33,30% 23,4 33,30% 3,30% Mẫu mã Giá cả Chính sách hỗ trợ Chất lượng Thông tin c Biểu đồ: Các yếu tố quyết định sự lựa chọn phân phối hàng hóa của Hữu Nghị với các đại lý (Nguồn: Chi nhánh) CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ - CHI NHÁNH HÀ NAM 3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CP THỰC PHẨM HỮU- CN HÀ NAM 3.1.1 Định hướng phát triển ngành bánh kẹo đến năm 2020 Theo dự báo của Tổ chức giám sát doanh nghiệp quốc tế (BMI), doanh thu tiêu dùng thực phẩm năm 2013 của Việt Nam sẽ đạt khoảng 481 nghìn tỷ đồng (tương đương 24,28 tỷ USD), tăng 6,78% so với năm 2012. Tiêu dùng thực phẩm bình quân đầu người năm 2013 đạt khoảng 5,3 triệu đồng/người. Hiện nay, mức thu nhập tại Việt Nam vẫn còn khá thấp so với tại các nền kinh tế phát triển và người tiêu dùng vẫn còn tập trung chủ yếu vào các loại lương thực thực phẩm và các nhu cầu thiết yếu hàng ngày. Tuy nhiên, khi thu nhập ngày càng tăng, thị hiếu và sở thích tiêu dùng của người tiêu dùng Việt Nam sẽ thay đổi. Họ sẽ tập trung nhiều hơn vào những loại thực phẩm và đồ uống có giá trị cao – những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu và có thương hiệu. Về thị trường bánh kẹo, dự báo doanh số bán hàng bánh kẹo năm 2013 của Việt Nam sẽ đạt khoảng 115,8 nghìn tấn, tăng 5,33% so với năm 2012. Doanh thu bán hàng dự báo đạt 8,8 nghìn tỷ đồng, tăng 11,36% so với năm trước. Các nhà kinh doanh bánh kẹo tại Việt Nam có rất nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển trong năm 2013. Giá cả trên thị trường thế giới được điều tiết, điều này cho thấy khả năng kinh doanh thu được lợi nhuận cho các nhà bán lẻ bánh kẹo trong nước. Xét về dài hạn, các yếu tố như sức mua tăng, dân số trẻ phát triển, nhận thức về vấn đề sức khỏe gia tăng, và vốn đầu tư vào ngành đang gia tăng chính là những động lực có triển vọng để ngành bánh kẹo Việt Nam tăng trưởng mạnh trong thời gian tới. 3.1.2 Định hướng phát triển của Tổng Công Ty CP Thực Phẩm Hữu Nghị Tầm nhìn đến 2020: Trở thành doanh nghiệp bánh kẹo dẫn đầu Việt Nam với trang thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến và có đủ khả năng cạnh tranh với nền công nghiệp sản xuất bánh kẹo của cả nước và trên thế giới Hướng tới nằm trong top doanh nghiệp bánh kẹo có uy tín hàng đầu của khu vực Đông Nam Á. Sứ mệnh: Cam kết mang đến cho mọi người những sản phẩm bánh kẹo ưu việt, an toàn, giàu dinh dưỡng với tình yêu, sự trân trọng và trách nhiệm cao. - Đối với người tiêu dùng: Cung cấp các sản phẩm bánh mứt kẹo, thực phẩm an toàn, đảm bảo dinh dưỡng và tiện lợi cho tất cả mọi người. - Đối với cổ đông: Mang lại lợi nhuận tối đa trong dài hạn, thực hiện tốt việc quản trị rủi ro để cổ đông an tâm với các khoản đầu tư. - Đối với đối tác: Hợp tác trong sự tôn trọng và cam kết xây dựng chuỗi giá trị, mức lợi nhuận hợp lý, tạo ra những giá trị bền vững giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng. - Đối với nhân viên: Tạo mọi điều kiện vật chất và môi trường văn hóa để nhân viên phát triển tối đa năng lực chuyên môn, tư duy sáng tạo, nhiệt huyết cống hiến để xây dựng sự nghiệp cá nhân và phát triển công ty một cách bền vững. - Đối với xã hội: Luôn chủ động tham gia một cách có hiệu quả vào các chương trình hướng đến cộng đồng, xã hội; gắn sự phát triển của công ty với việc bảo vệ môi trường và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Một số mục tiêu cụ thể: - Về sản lượng: phấn đấu đạt sản lượng là 50.000 tấn (năm 2020), duy trì tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm 6,5%; sản lượng tiêu thụ trong nước chiếm khoảng 90%, còn lại 10% xuất khẩu. - Về thị trường: + Thị trường trong nước: Hoàn thành việc xây dựng hệ thống phân phối- bán hàng chuyên nghiệp trên toàn quốc, phát triển hệ thống bakery tại Hà Nội, Tp.HCM và các tỉnh lân cận. Các sản phẩm bánh kẹo của Tổng công ty sẽ hướng tới nhóm khách hàng mục tiêu là tầng lớp trẻ, có thu nhập từ khá trở lên, sống chủ yếu ở khu vực thành thị. Thị trường mục tiêu sẽ là Hà Nội, Tp.HCM, các thành phố, thị xã trực thuộc tỉnh. Trong thời gian tới, các công ty bánh kẹo tiếp tục giữ vững và mở rộng thị phần tại Hà Nội và các tỉnh phía Bắc; từng bước xâm nhập và mở rộng thị phần tại các tỉnh miền Trung-Tây Nguyên và miền Nam; + Thị trường xuất khẩu: Các nước ASEAN và Đông Á, trọng tâm là Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc sẽ là thị trường mục tiêu đạt được trong thời gian tới. Ấn Độ, Châu Phi là các thị trường mục tiêu mở rộng còn Châu Âu và Bắc Mỹ là các thị trường mục tiêu kỳ vọng.  3.1.3 Nhiệm vụ trọng tâm đối với Công ty CP Thực Phẩm Hữu Nghị- CN Hà Nam Trong những năm tới đây, Chi nhánh đề ra các chỉ tiêu về sản lượng tiêu thụ, doanh thu và lợi nhuận sau thuế như sau: Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2020 Sản lượng tiêu thụ 17-17.5 nghìn tấn 18-18.5 nghìn tấn 19-19.5 nghìn tấn 24-25 nghìn tấn Doanh thu 220-222 tỷ đồng 230-233 tỷ đồng 240-243 tỷ đồng 300-303 tỷ đồng Lợi nhuận sau thuế 6.7 tỷ đồng 7.5 tỷ đồng 9 tỷ đồng 14 tỷ đồng Để hỗ trợ một cách đắc lực thực hiện các chỉ tiêu đề ra của Tổng công ty, Chi nhánh đã xác định phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong giai đoạn sắp tới như sau: - Hoàn thiện công tác tổ chức sắp xếp đối với Chi nhánh, cải tiến công tác tổ chức, hoàn thiện và nâng cao mô hình quản lý để bộ máy trong Chi nhánh phát huy tốt tiềm năng và công sức để thực hiện tốt nhiệm vụ và phương án sản xuất kinh doanh. - Tăng cường công tác tiếp thị, marketing nhằm giữ vững và phát triển thị trường trong cả nước cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, tiếp cận tìm bạn hàng nước ngoài để xuất khẩu ra các nước trong khu vực Đông Nam Á. - Phát triển và nâng cao trình độ của đội ngũ bán hàng. Tuyển chọn những thành viên có năng lực và trình độ vào Phòng Marketing. - Phát triển hệ thống kênh phân phối một cách khoa học, vững chắc cả về chiều rộng và chiều sâu. Chi nhánh tiếp tục duy trì lợi thế của các hoạt động tiêu thụ ở thị trường miền Bắc truyền thống, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ ở thị trường miền Trung và miền Nam. - Triệt để tiết kiệm trong qui trình sản xuất kinh doanh, giảm tỉ lệ hao hụt nguyên vật liệu, phấn đấu giảm chi phí sản xuất trên cơ sở nghiên cứu, xây dựng khoa học kỹ thuật, cải tiến công nghệ, rà soát, chỉnh lý các định mức kinh tế kỹ thuật cho phù hợp. Mở rộng khai thác các nguồn cung ứng vật tư, tạo điều kiện lựa chọ tốt hơn về chủng loại, chất lượng và giá cả. Tìm biện pháp giảm hợp lý chi phí đầu vào, thực hiện phương châm khai thác tận gốc, tiết kiệm tối đa chi phí vận chuyển, nâng cao hiệu quả cung ứng vật tư, tạo điều kiện hạ giá thành sản phẩm. Đảm bảo công tác tốt vệ sinh công nghiệp, vệ sinh thực phẩm và an toàn thiết bị, con người trong sản xuất. - Tiếp tục nghiên cứu cải tiến thiết bị công nghệ và tiếp thu công nghệ mới nhằm nâng cao chất lượng đa dạng hóa sản phẩm, cải tiến bao bì mẫu mã nhằm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm, thương hiệu Hữu Nghị trên thị trường quốc tế. Giữ vững truyền thống uy tín và sự tín nhiệm, ưu chuộng của người tiêu dùng đối với sản phẩm của Chi nhánh. 3.2 CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CP THỰC PHẨM HỮU NGHỊ- CHI NHÁNH HÀ NAM Nhìn chung hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh đang hoạt động rất tốt, hiệu quả và đang ngày càng hoàn thiện cả về số lượng lẫn chất lượng. Ngay từ khi mới thành lập Chi nhánh đã xác định được vai trò quan trọng của việc phát triển một hệ thống kênh phân phối hợp lý, rộng khắp nhằm xác lập cho mình một lợi thế cạnh tranh quan trọng qua kênh phân phối. Chính vì vậy mà sản phẩm do Chi nhánh sản xuất đã có mặt hầu hết ở thị trường Miền Bắc và có những bước đi chắc chắn mau lẹ trong việc xâm nhập hai thị trường tiềm năng là thị trường Miền Nam và thị trường Miền Trung. Tuy nhiên, Chi nhánh đã xác định rằng vẫn còn rất nhiều khó khăn để có thể xây dựng cho mình một hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả hơn nữa nhằm đem lại lợi thế cạnh tranh tốt hơn trong môi trường cạnh tranh ngày nay. Bên trong hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh vẫn còn tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các thành viên kênh, cạnh tranh về giá giữa các đại lý nhằm cạnh tranh khách hàng với nhau, hoạt động cung ứng, vận chuyển hàng nhiều khi không kịp thời nhất là vào những thời điểm mùa vụ như các dịp lễ, Tết. Đặc biệt là Chi nhánh cần có những chiến lược để xây dựng cho mình một hệ thống kênh phân phối đưa sản phẩm đến những thị trường xa hơn, thị trường tiềm năng nhất là thị trường Miền Nam và Miền Trung. 3.2.1 Giải pháp về tổ chức qui mô kênh Hiện tại hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh tương đối hợp lý, nó phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của Chi nhánh, tình hình cạnh tranh trên thị trường và quan trọng hơn là khả năng nguồn lực của Chi nhánh. Tuy nhiên, để nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động của kênh thì Chi nhánh cần củng cố lại hệ thống kênh phân phối của mình. - Thắt chặt hơn nữa công tác kiểm tra giám sát: Cần phải dứt khoát chấm dứt hợp đồng đối với các đại lý có doanh số thấp và làm việc không hiệu quả mà lại thiếu sự nhiệt tình đối với Chi nhánh; còn đối với các đại lý mặc dù có doanh số thấp nhưng do những nguyên nhân khách qua hoặc gặp khó khăn thì Chi nhánh nên có những biện pháp hỗ trợ giúp đỡ họ vượt qua giai đoạn khó khăn, nếu làm được điều này thì đây sẽ là những đại lý nhiệt tình nhất, trung thành nhất của Chi nhánh. - Phân bổ các đại lý trên cùng khu vực một cách đồng đều để đảm bảo sản phẩm của Chi nhánh có mặt trên khắp khu vực thị trường. Việc làm này còn tránh được tình trạng cạnh tranh gay gắt giữa các đại lý đồng thời làm cho thị phần và lợi nhuận của Chi nhánh tăng lên. + Đối với các đại lý cấp 1: Kiểm tra rà soát lại khả năng kinh tế và tình hình bán hàng của đại lý cũng như sự nhiệt tình và tích cực làm thị trường của đại lý với sản phẩm của Hữu Nghị. + Đối với các đại lý cấp 2: Chi nhánh cần xây dựng, mở rộng, khai thác và thiết lập mạng lưới cấp 2 bao quát toàn bộ thị trường, kiểm soát chặt chẽ tình hình bán hàng của các đại lý để đánh giá sức mua, sức tiêu thụ sản phẩm của Hữu Nghị tới tay người tiêu dùng, tránh tình trạng hàng tồn kho lâu ngày dưới đại lý mới quy hồi về Chi nhánh. Chi nhánh cũng cần tìm hiểu các đại lý cấp 2 có khả năng bán hàng đem lại hiệu quả cao cũng như tiềm năng kinh tế mạnh để sẵn sàng thay thế các đại lý cấp 1 làm ăn kém hiệu quả hay không. - Củng cố hơn nữa mối quan hệ với các kênh phân phối hiện tại. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một việc không thể tránh khỏi, việc tạo ra những mối quan hệ tốt đẹp với các đại lý sẽ là một lợi thế cho Hữu Nghị trong việc cạnh tranh kênh. Khi quy mô sản xuất của đối thủ cạnh tranh được mở rộng, tất yếu họ sẽ tìm cách mở rộng hệ thống kênh phân phối và các đại lý của Chi nhánh chắc chắn sẽ là một trong những mục tiêu để họ lôi kéo. Vì vậy việc giữ vững mối quan hệ tốt với các đại lý là hết sức quan trọng. 3.2.2 Giải pháp về cấu trúc kênh - Mở rộng hệ thống kênh phân phối bằng cách thu hút những nhà bán lẻ đến Chi nhánh lấy hàng và hỗ trợ kinh phí cho họ. Hiện nay trên địa bàn tỉnh Hà Nam có một số nhà bán lẻ có năng lực và các điều kiện để lấy số lượng hàng lớn như các đại lý và không muốn qua thêm 1 trung gian, Chi nhánh nên tạo điều kiện để họ được lấy hàng trực tiếp tại kho hàng của Chi nhánh. Mô hình kênh phân phối 1 cấp: Nhà sản xuất -> Nhà bán lẻ-> Người tiêu dùng - Mở rộng hệ thống đại lý nhanh hơn bằng việc dựa vào chính các đại lý hiện tại. Thông qua việc tận dụng các mối quan hệ sẵn có của các đại lý tại các địa bàn tiêu thụ khác để từ đó thiết lập các kênh dễ dàng hơn. - Phát triển hệ thống liên kết ngang giữa các đại lý nhằm gia tăng sự cạnh tranh với các công ty phân phối lớn ở nước ngoài sắp tham gia thị trường Việt Nam. 3.2.3 Nâng cao năng lực và tăng cường công tác quản lý đối với đội ngũ nhân lực quản lý kênh - Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực cho công tác quản lý kênh. - Có kế hoạch tuyển dụng cụ thể đảm bảo việc tuyển chọn được những nhà quản lý kênh hiệu quả có trình độ đáp ứng nhu cầu công việc. - Phát triển hệ thống liên lạc giữa các thành viên bằng phần mềm hỗ trợ cho các doanh nghiệp trong vấn đề cập nhật thông tin của các thành viên - Hội thảo huấn luyện cho các nhân viên bán hàng của các đại lý. Hội thảo này nên được tổ chức một cách thường xuyên hàng quý và ngay sau khi có sản phẩm mới. - Cổ động các đại lý bằng cách tổ chức thăm các đại lý nhằm họ mở rộng hoạt động kinh doanh của mình đến những sản phẩm mới - Kiểm soát bằng văn bản: Chi nhánh nên quy định trách nhiệm và quyền lợi của đại lý một cách rõ ràng bằng văn bản như sau: + Các đại lý buộc phải nhận bán đầy đủ các loại sản phẩm của Chi nhánh. + Khi một sản phẩm mới ra đời, các đại lý phải cùng với Chi nhánh nhanh chóng đưa sản phẩm ra thị trường. + Đại lý phải đảm bảo doanh số tối thiểu, nếu bán hàng không đạt doanh số trong vòng 3 tháng liên tiếp hoặc bán sai khu vực sẽ bị cắt hợp đồng. + Nếu đột xuất Chi nhánh cho nhân viên xuống kiểm tra kho của đại lý mà hết hàng không muốn nhập hay tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, Chi nhánh sẽ phạt hoặc giảm bớt hợp đồng nếu tái diễn nhiều lần. - Kiểm soát thông qua lực lượng quản lý thị trường của Chi nhánh: Các bộ phận quản lý thị trường của Chi nhánh nên theo dõi sát sao hơn các hoạt động của các đại lý nhằm quản lý các hoạt động của họ một cách chặt chẽ đảm bảo các sản phẩm của Chi nhánh được phân bố rộng rãi. - Tăng cường công tác đánh giá các thành viên kênh: Công tác này nên được chú trọng nhằm tìm ra những thành viên kênh tích cực hoạt động có hiệu quả để khuyến khích họ duy trì và phát huy khả năng hiện có của mình. Đồng thời thông qua đó phát hiện ra những thành viên yếu kém để giúp đỡ họ hoạt động hiệu quả hơn hoặc đưa ra quyết định loại bỏ một cách đúng đắn nhất - Kiểm soát thông qua hệ thống thông tin: Chi nhánh nên thiết lập trung tâm thông tin liên kết giữa Chi nhánh và các đại lý, cung cấp chính xác, đầy đủ và kịp thời những thông tin cơ bản về thị trường, về sản phẩm mới hay các chương trình chăm sóc khách hàng để các đại lý kịp thời thực hiện công việc. 3.2.4 Hoàn thiện phân phối vật chất - Sử dụng máy tính cùng các công cụ thông tin tiến tiến để thực hiện nhanh nhất quy trình xử lý đơn đặt hàng. Việc phân phối vật chất bắt đầu với một đơn đặt hàng của khách hàng. Với đặc điểm loại hàng hóa của Chi nhánh là bánh kẹo có sức tiêu thụ theo thời vụ và không bảo quản được lâu thì việc bộ phận xử lý đơn đặt hàng phải thực hiện càng nhanh càng tốt. - Quản lý chặt hàng tồn kho, thúc đẩy các đại lý tiêu thụ đồng đều các sản phẩm tránh tình trạng tồn đọng hàng hóa. - Đầu tư thêm xe chuyên chở cho các nhà bán lẻ có tiềm lực của Chi nhánh để có thể đảm bảo về chất lượng sản phẩm khi đến tay người tiêu dùng tốt nhất. 3.2.5 Một số giải pháp Marketing bổ trợ 3.2.5.1 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường - Trích kinh phí đầu tư thêm cho hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường sao cho hợp lý. Cụ thể thành lập ngay phòng Marketing cho Chi nhánh. - Tuyển chọn các thành viên có năng lực và phù hợp với hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh. - Tổ chức nghiên cứu thị trường với nhiều hình thức hơn nữa như nghiên cứu báo chí, nghiên cứu niên giám thống kê, qua phỏng vấn khách hàng. - Quản lý chặt chẽ, nắm bắt kịp thời các nguồn thông tin từ các đại lý của Chi nhánh, theo dõi các số liệu về doanh thu và sản lượng, ngoài Hữu Nghị ra khách hàng của Hữu Nghị còn mua hàng của công ty nào khác không và vì sao khách hàng lại mua hàng của công ty khác. - Sử dụng chính sách khen thưởng cũng như các hỗ trợ tài chính và các phương tiện đối với các cán bộ làm công tác Marketing của Chi nhánh. Xem xét lại mức hỗ trợ tài chính sao cho sát với chi phí thực tế, việc này sẽ làm cho các cán bộ này hăng hái hơn và công tác hoàn thiện kênh phân phối cũng như có thể tạo lập cho Chi nhánh những mối quan hệ mới ở cả trong và ngoài nước. - Tìm hiểu các thông tin về đối thủ cạnh tranh. Đây là yếu tố tất yếu trong nền kinh tế thị trường. Việc nắm bắt các thông tin về các đối thủ cạnh tranh có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp hiện nay vì nó quyết định đến sự thành bạn của mỗi doanh nghiệp. Các thông tin này cần cụ thể, kịp thời và chính xác. Trước đây, Hữu Nghị mới chỉ nắm bắt được thông tin như số lượng các đối thủ cạnh tranh đang có trên thị trường, tình hình tài chính và khối lượng bán của họ, Chi nhánh cần phải nắm thêm các thông tin khác về chính sách giá, chính sách phân phối, xúc tiến, chế độ hoa hồng trả cho các đại lý, các chương trình khuyến mại. Từ đó Chi nhánh có thể xây dựng cho mình chính sách phân phối phù hợp khoa học, duy trì và tạo ưu thế của kênh phân phối trong cạnh tranh. - Đẩy mạnh nghiên cứu khách hàng với các nhu cầu và hàng vi mua sắm của họ. Hiểu biết đầy đủ về khách hàng với các nhu cầu và hành vi mua sắm của họ là một trong những cơ sở quản trọng có ý nghĩa quyết định đến khả năng lựa chọn và xây dựng một hệ thống kênh phân phối khoa học phù hợp với đối tượng khách hàng nâng cao hiệu quả tiêu thụ, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người tiêu dùng trong từng thời kì giai đoạn. 3.2.5.2 Hoàn thiện chính sách sản phẩm của Chi nhánh - Đa dạng hóa sản phẩm theo hướng phát triển hệ thống danh mục sản phẩm, cần có những dòng sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu thị trường và sự phát triển với tốc độ chóng mặt của các đối thủ cạnh tranh. - Nâng cao chất lượng sản phẩm: Chất lượng luôn là yếu tố quan trọng nhất trong việc thu hút khách hàng đến với sản phẩm của doanh nghiệp. Để có thể nâng cao được chất lượng sản phẩm Chi nhánh cần: + Đẩy mạnh hơn nữa phong trào phát huy sáng kiến kỹ thuật trong đơn vị. + Động viên khuyến khích các cán bộ kỹ thuật không ngừng nâng cao kiến thức học tập và nhanh chóng tiếp thu những kiến thức mới. + Tăng cường công tác nghiên cứu nhu cầu, đặc điểm tâm lý và thị hiếu của thị trường, tìm kiếm nguồn nguyên liệu mới tạo ra các sản phẩm chất lượng cao hơn, kinh tế hơn, có những đặc điểm thu hút khách hàng - Tăng thêm các loại hương vị mới làm nhân cho bánh mỳ. + Sử dụng những nguyên liệu mới tạo hương vị khách hàng, phù hợp với nhu cầu tiêu dùng trên từng thị trường. Hiện nay đa số người tiêu dùng ưa thích những sản phẩm mang hương vị socola, khoai môn, cốm, dâu,… Đa dạng về mẫu mã, khối lượng, hình thức gói: + Đầu tư thêm vào để phần nhìn như thay bao bì đựng bánh từ dạng túi sang dạng hộp tròn, chữ nhật, ovan vì hiện tại bánh kẹo có xu hướng dùng để biếu tặng hơn là mua về tiêu dùng. Vào các dịp Valentine, Trung thu, Tết Chi nhánh nên thiết kế sản phẩm hoặc hộp làm nổi bật các sự kiện đó. + Tổ chức cuộc thi về thiết kế nhãn hàng cho các sản phẩm của Chi nhánh, không giới hạn về trình độ của các họa sĩ để thu hút, tìm kiếm những nhãn hàng phù hợp với sản phẩm của Chi nhánh. Kiểm tra, giám sát và nâng cao vệ sinh an toàn thực phẩm: + Hoàn thiện hơn nữa chất lượng sản phẩm cụ thể là xúc tiến nhanh hơn nữa việc xây dựng hệ thống quản trị chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 22000:2005 + Nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên KCS của chi nhánh. + Giám sát công nhân chặt chẽ trong việc thực hiện đúng các quy định trong khi sản xuất. Việc thực hiện tốt chính sách sản phẩm sẽ làm cho sản phẩm của Hữu Nghị hấp dẫn người tiêu dùng về cả hình thức lẫn chất lượng. Nhờ vậy, cầu thị trường về sản phẩm của Hữu nghị sẽ tăng lên nhanh chóng, khi sản phẩm của Hữu Nghị hấp dẫn được người tiêu dùng thì việc hợp tác làm ăn của các đại lý với Chi nhánh nói riêng hay với Hữu Nghị nói chung sẽ trở nên mặn mà hơn, các quy định của Chi nhánh cũng có giá trị hơn, qua đó việc tổ chức và quản lý kênh phân phối của Chi nhánh sẽ trở nên dễ dàng hơn. 3.2.5.3 Chính sách giá - Tìm kiếm thêm các nhà cung cấp nguyên vật liệu để có thêm sự lựa chọn về chất lượng cũng như giá cả của nguồn nguyên vật liệu cung ứng với mục tiêu giảm giá thành nhưng vẫn đảm bảo về chất lượng. - Áp dụng chiến lược giá “ bám chắc thị trường” để theo đuổi mục tiêu “ giành được thị phần lớn” và lợi nhuận trong dài hạn. - Giảm giá để kích thích tiêu dùng với các sản phẩm có xu hướng giảm lượng tiêu thụ. - Chiết khấu giá cho số lượng mua lớn. Đối với các đại lý và nhà phân phối Chi nhánh sẽ có mức chiết khấu khác nhau cho từng đơn hàng với số lượng khác nhau. 3.2.5.4 Chính sách giao tiếp, tiếp xúc, khếch trương Trong giai đoạn thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, việc quảng cáo giữ vai trò quan trọng. Nhờ quảng cáo mà hàng hóa bán được nhanh và nhiều hơn, trên quy mô rộng hơn. Thông qua quảng cáo thương hiệu của sản phẩm, hình ảnh của doanh nghiệp thu hút được nhiều khách hàng hơn. Vì vậy, quảng cáo góp phần quan trọng thúc đẩy sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm. - Đầu tư vào lĩnh vực quảng bá hình ảnh sản phẩm cho Hữu Nghị qua truyền hình, internet, báo, đài,…chứ không chỉ qua trang web nội bộ của Hữu Nghị. - Tăng tiếp xúc với khách hàng, tổ chức các chương trình cảm ơn khách hàng, đại lý thông qua hội thảo khách hàng, đại hội khách hàng…, khen thưởng đối với các đại lý, nhà phân phối có khối lượng tiêu thụ hàng hóa lớn, mức tồn kho thấp. - Tài trợ cho một số chương trình từ thiện để tăng vị thế của Hữu Nghị trong lòng người tiêu dùng. - Tích cực tham gia vào các hội chợ thương mại đưa hình ảnh của Hữu Nghị đến các bạn hàng trong khu vực Đông Nam Á. - Xây dựng đội ngũ tiếp thị riêng. Đây chính là lực lượng trực tiếp đi thiết lập nên các mỗi quan hệ với đại lý. Chính vì vậy vai trò của đội ngũ này với việc xây dựng hệ thống kênh phân phối là hết sức quan trọng. Ở Chi nhánh chưa có đội ngũ nghiên cứu thị trường riêng nên tính chuyên môn hóa của hoạt động này chưa cao, các cán bộ vừa phải đi thiết lập quan hệ vừa phải đảm nhiệm nghiên cứu thị trường, chính vì vậy đã ảnh hưởng tới chất lượng hệ thống kênh phân phối được xây dựng. - Hoàn thiện trang web của Hữu Nghị để thông qua web này khách hàng có thể dễ dàng đặt hàng, trao đổi mua bán hàng hóa, ký kết các hợp đồng. 3.2.6 Một số kiến nghị 3.2.6.1 Đối với tổng công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị - Đầu tư thêm về nguồn vốn để CN Hà Nam có thể xây dựng riêng cho mình một phòng marketing và phòng nhân sự riêng. - Có những chính sách khuyến khích CN trong các công tác tìm kiếm, mở rộng thêm các thành viên mới trong hệ thống kênh phân phối của mình. 3.2.6.2 Kiến nghị đối với nhà nước Khi nền kinh tế chuyển sang kinh tế thị trường với sự quản lý của Nhà nước thì vai trò của Nhà nước rất quan trọng đối với nền kinh tế nói chung và trong việc tạo ra môi trường kinh doanh cho các cơ sở kinh tế nói riêng. Do đặc thù của sản phẩm và tính chất cạnh tranh của ngành sản xuất bánh kẹo nên rất cần có sự quan tâm của Nhà nước hơn nữa. Cụ thể công ty có một số kiến nghị đối với Nhà nước như sau: Hỗ trợ vốn, giảm lãi suất là một vấn đề nan giải đối với Chi nhánh nói riêng và tổng công ty nói chung, việc vay ngân hàng phải trả lãi suất cao làm cho giá thành sản phẩm của Hữu Nghị tăng lên từ đó giảm khả năng cạnh tranh của Hữu Nghị trên thị trường. Ngoài việc Hữu Nghị cần làm tốt hơn các biện pháp sử dụng hiệu quả vốn như tăng vòng quay của vốn bằng cách làm giảm lượng vật tư sản phẩm tồn đọng và khai thác triệt để các nguồn vốn có lãi suất thấp...Hữu Nghị có kiến nghị với nhà nước về việc thực hiện chính sách cho vay vốn với lãi suất ưu đãi. Giảm thiểu những thủ tục hành chính không cần thiết để tạo điều kiện cho Hữu Nghị huy động vốn dễ dàng, nới rộng thời hạn hoàn trả để Hữu Nghị an tâm đầu tư và dành riêng vốn cho vay theo chỉ định của Nhà nước với lãi suất thấp để tạo điều kiện cho công ty trong việc đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, thực hiện hoạt động kinh doanh mang lại hiệu quả cao. - Áp dụng các rào cản hợp lý để bảo vệ sản xuất trong nước. Hiện nay trên thị trường bánh kẹo hiện tượng hàng giả hàng nhái vẫn còn khá phổ biến, điều này làm ảnh hưởng nặng nề tới những nhà sản xuất chân chính. - Quản lý chặt chẽ bao bì nhãn mác sản phẩm. Hiện nay công tác quản lý bao bì, nhãn mác sản phẩm vẫn còn yếu kém, dẫn tới tình trạng lộn xộn trên thị trường, gây thiệt hại đến nhà sản xuất và tiêu dùng. - Thúc đẩy quan hệ thương mại giữa nước ta với các nước khác để Hữu Nghị có thể xuất khẩu được một số sản phẩm có chất lượng cao tránh sự thiệt thòi của công ty khi tham gia vào quan hệ thương mại trên thị trường. - Xây dựng chính sách hợp lý đảm bảo sự công bằng của Hữu Nghị khi tham gia vào thị trường, có các biện pháp hữu hiệu chống nhập lậu, sản xuất giả mạo và tình trạng bán phá giá sản phẩm. - Tổ chức, quy hoạch,hướng dẫn, chỉ đạo, sắp xếp tạo sự phân công hợp tác trong nội bộ ngành chế biến bánh kẹo. - Xây dựng chính sách bảo hộ sản phẩm về kiểu dáng, quy cách và chất lượng sản phẩm nhằm nâng cao tính sáng tạo trong sản xuất, giúp cho quá trình sản xuất của Hữu Nghị không bị thiệt hại khi đưa sản phẩm ra tiêu thụ trên thị trường. - Tạo ra được một môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp góp phần đẩy mạnh sự phát triển của nền kinh tế nước ta. KẾT LUẬN Việt Nam đã gia nhập AFTA, rồi lại vào WTO, thách thức mỗi ngày càng lớn hơn, tính cạnh tranh cũng lớn khi mà các doanh nghiệp với vốn đầu tư 100% của nước ngoài sẽ ồ ạt mọc lên ở Việt Nam, buộc các doanh nghiệp Việt Nam phải có những cách thức để đối phó với sự cạnh tranh đó. Trong quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, bên cạnh việc nghiên cứu thị trường thì xây dựng kênh phân phân phối và quản lý kênh phân phối là những hoạt động hết sức quan trọng không thể thiếu. Xã hội càng phát triển, thị trường ngày càng cạnh tranh thì kênh phân phối lại thể hiện tầm quan trọng của nó, nó trở thành một thứ vũ khí chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thương trường. Tuy nhiên để có thể hoàn thiện hệ thống kênh phân phối là việc làm hết sức khó khăn đòi hỏi nhiều thời gian và nỗ lực của doanh nghiệp giống như câu nói của giáo sư Kasturi - trường Đại học kinh doanh Harvard: “ Việc thay đổi kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp”. Công ty CP thực phẩm Hữu Nghị nói chung và công CP thực phẩm Hữu Nghị - CN Hà Nam nói riêng trong thời gian qua đã thực sự có nhiều cố gắng trong việc bình ổn và mở rộng thị trường tiêu thụ, phát triển kênh phân phối, tăng doanh số bán hàng, cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên đồng thời hoàn thành các kế hoạch được giao, nghĩa vụ nộp thuế cho Nhà nước. Nhờ việc hoạch định và tổ chức thực hiện tốt các nội dung của quá trình quản lý kênh phân phối: hệ thống phân phối tương đối hoàn chỉnh, phương thức thanh toán, bán hàng đáp ứng được nhu cầu của người mua, có nhiều chính sách khuyến khích trung gian phân phối phù hợp… nên quá trình phân phối và tiêu thụ sản phẩm của công ty đã thực hiện khá hiệu quả, thương hiệu Hữu Nghị cũng được nâng cao. Bên cạnh những kết quả đạt được trong thời gian qua, Công ty Cổ phần thực phẩm Hữu Nghị- Chi nhánh Hà Nam vẫn gặp nhiều khó khăn và hạn chế như: chưa độc lập trong công tác tìm kiếm thành viên phân phối mới, chịu ảnh hưởng của biến động thị trường, thị trường sản xuất kinh doanh bánh kẹo có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn mạnh có tên tuổi trên thị trường, quan điểm chuộng hàng “ngoại” của người tiêu dùng vẫn tồn tại. Thông qua việc phân tích, đánh giá hiện trạng và các đặc điểm cơ bản của hệ thống kênh phân phối của Chi Nhánh, từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu trong kênh nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối đó, bản thân em đã đưa ra một số biện pháp nhằm góp phần nhỏ bé vào hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh. Tuy nhiên, do sự hạn chế về năng lực của bản thân, những nhận xét, đánh giá là những ý kiến chủ quan nên bài làm của em không thể tránh khỏi những sai sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô, các anh chị và các bạn để đề tài của em được hoàn chỉnh hoàn chỉnh hơn. Phụ lục 1:Những máy móc thiết bị chủ yếu phục vụ cho quá trình sản xuất chính STT Tên máy móc thiết bị ĐVT Nước sản xuất Năm sản xuất Công suất (kg/h) Nguyên giá (đồng) 1 Nồi nấu kẹo chân không Chiếc Đài Loan 1990 300 41.159.263 2 Máy gói kẹo Chiếc Trung Quốc 1995 500 39.156.000 3 Máy gói kẹo cứng Chiếc Đức 1993 600 42.015.785 4 Máy gói kẹo cứng Chiếc Italia 1995 500 570.243.158 5 Máy gói kẹo mềm kiểu gói gối Chiếc Hà Lan 1996 1000 15.250.000 6 Máy gói kẹo mềm kiểu xoắn gấp Chiếc Đức 1993 600 18.980.000 7 Dây chuyền kẹo jelly đổ khuôn Chiếc Inđônêxia 1996 2000 55.250.000 8 Dây chuyền kẹo jelly đổ cốc Chiếc Đức 1998 1000 12.500.642 9 Dây chuyền kẹo caramen béo Chiếc Đức 1998 200 23.034.000 10 Thiết bị sản xuất Chiếc Đức 1992 1000 11.451.000 11 Dây chuyền sản xuất bánh biscust Chiếc Đan Mạch 1992 300 52.758.00 12 Dây chuyền phủ socola Chiếc Đan Mạch 1992 400 35.789.000 13 Dây chuyền sản xuất bánh cracker Chiếc Italia 1995 200 42.050.000 14 Dây chuyền đóng gói Chiếc Nhật 1995 400 36.200.000 Danh sách những nhà phân phối , đại lý lớn bốc hàng tại CN Hà Nam: STT Nhà Phân Phối Địa chỉ 1 Công ty TNHH Đồng Hưng Hoàng Diệu - Hải Phòng 2 Ông Đào Hải Năng Sóc Sơn - Hà Nội 3 Công ty TN Sơn Tây Sơn Tây - Hà Nội 4 Công ty TN Phú Kiên Hải Dương 5 Thực phẩm Vinh Vinh - Nghệ An 6 Công ty TNHH 2-9 Hà Tây Vân Đình 7 Công ty TNHH Hải Bình Ba Đồn -Quảng Bình 8 Công ty TN Tuyết Mai Uông Bí - Quảng Ninh 9 Công ty Công nghệ Hữu Nghị Nam Định 10 Công ty TN Hoàng Đạt Huế 11 Công ty TNHH Xuân Lộc Đồng Hới-Quảng Bình 12 Công ty TNHH Mỹ Lệ Quảng Trị 13 Bà Lê Đăng Thu Thanh Hóa 14 Ông Hoàng Gia Phú Vinh - Nghệ An 15 Công ty TN Hoàng Yến Bắc Ninh 16 Ông Hoàng Viết Phương Thanh Hóa 17 Xí nghiệp Bao Đay Đại Thắng Hà Nội 18 Công ty CP Song Phương Việt Trì- Phú Thọ 19 Công ty TN Hưng Nguyên Nghệ An 20 Công ty TNHH Hoàng Hà Vĩnh Phúc 21 Công ty CP Hải Nam Gia Lâm 22 Bà Nguyễn Thị Hưng Hưng Yên 23 Công ty TN Phương Hải Hưng Yên 24 Công ty THHH Kim Tiến Nghệ An 25 Công ty TN Vượng Thủy Ninh Bình 26 Hương Vị Gia Đình Hải Dương 27 Ông Trịnh Văn Quy Hà Nam 28 Ông Chiến Nga Bắc Giang 29 Bà Phạm Thị Ngọc Kiến An- Hải Phòng 30 Công ty TM- DV Lê Vịnh Hạ Long - Quảng Ninh 31 Công ty TNHH Phú Thái Thái Nguyên 32 Ông Mạnh Long Vĩnh Phúc 33 Ông Hoàng Minh Cẩm Phả 34 Bà Phạm Thị Loan Hạ Long - Quảng Ninh 35 Công ty TNHH-DVTM Tiến Phát Vân Đình 36 Công ty TN Hải Huyền Hải Dương 37 Công ty TNHHHải Phượng Yên Bái 38 Công ty CP Lan Phương Chương Mỹ 39 Công ty Đức Minh Hoàng Mai - Hà Nội 40 Công ty TNHH Tiến Nga Hải Phòng 41 Ông Định Nhuận Hà Nam 42 Ông Thành Danh Hà Nam 43 Bà Phan Thị Hạnh Nghệ An 44 Đại Lý Lê Phong Thường Tín -Hà Nội 45 Đại Lý Lý Yến Hà Đông - Hà Nội 46 Đại Lý Nhâm Hộ Tuyên Quang 47 Đại Lý Quang Mai Từ Liêm-Hà Nội 48 Đại Lý Xuân Tỉnh Hà Tĩnh 49 Đại Lý Xuân Hưng Thị Trấn Trôi - Hoài Đức 50 Đại Lý Gấm Quảng Ninh