Luận văn Hoàn thiện kênh phân phối các sản phẩm, dịch vụ của Vinaphone tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I

khấu thương mại, Trung tâm còn sử dụng hình thức hỗ trợ đối với các đại lý, các nhà buôn về vận chuyển hàng hoá đến tận đại lý, cửa hàng. Để thuận tiện trong thanh toán cũng như tạo điều kiện cho các Thang Long University Libraty 69 thành viên ở xa, Trung tâm sử dụng nhiều hình thức thanh toán như; trả bằng tiền mặt, séc, chuyển khoản. Trong thời kỳ khó khăn nhằm khuyến khích các thành viên kênh, Trung tâm áp dụng tỷ lệ chiết khấu thương mại hoa hồng không cố định. Hàng năm, Trung tâm đã có động thái khen thưởng cho các đại lý cũng như nhà buôn có doanh số bán cao nhất. 2.3.3. Đánh giá các thành viên kênh Hiện nay, Trung tâm chưa thực sự quan tâm đến công việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Như đã nêu ở mục 2.2.3, Trung tâm chỉ trực tiếp quản lý ba thành viên trong kênh do đó chỉ đánh giá ba thành viên chủ yếu là: Cửa hàng giao dịch Vinaphone, tổng đại lý mã thẻ - top up và VNPTTT. Đối với các cửa hàng giao dịch: Trung tâm mới chỉ tập chung chủ yếu đánh giá về chất lượng chăm sóc khách hàng. Các tiêu chí đánh giá đều dựa trên các chỉ tiêu chăm sóc khách hàng, chưa khoán doanh thu tới các cửa hàng. Đối với kênh tổng đại lý mã thẻ, Top up: Trung tâm mới theo dõi, đánh giá các tổng đại lý qua chỉ tiêu doanh số lấy hàng, trong các chương trình thi đua, chương trình thưởng cho các đại lý. Chưa có bất kỳ một báo cáo hay phân tích định kỳ về hoạt động của các thành viên trong một giai đoạn nào nhằm xem nguyên nhân hoạt động không hiệu quả của đại lý, tìm hiểu khó khăn và nhu cầu của đại lý, xây dựng và triển khai các phương án hỗ trợ nhằm tăng cường hiệu quả hoạt động của đại lý và sự hợp tác cao hơn từ phía đại lý. Mọi việc chỉ dừng lại ở mức Trung tâm sử dụng thông tin về doanh số bán hàng của đại lý qua các năm để làm dữ liệu lập kế hoạch bán hàng cho năm sau. Đối với kênh VNPTTT: Trung tâm cũng mới chỉ theo dõi đánh giá các chỉ tiêu bán hàng, chỉ tiêu phát triển thuê bao của các VNPTTT theo kế hoạch 70 Tập đoàn phân giao và chỉ tiêu doanh thu tiêu dùng tài khoản chính để thực hiện các chính sách bán hàng theo quy định. Hàng quý có đánh giá về kết quả thực hiện của các đợn vị nhưng cũng chỉ mang tính hình thức, các chương trình hỗ trợ chủ yếu theo đề xuất của các VNPTTT và theo quy định chung của đơn vị chủ quản. Việc phân tích này cũng mới chỉ dừng lại ở đánh giá khả năng hoàn thành kế hoạch và lập kế hoạch cho quý sau. 2.4. NGUYÊN NHÂN TỒN TẠI TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC I 2.4.1. Ưu điểm - Xây dựng và quản lý mạng lưới phân phối đảm bảo được nhu cầu sản xuất kinh doanh góp phần thực hiện tốt kế hoạch chỉ tiêu của Tập đoàn BCVT về số lượng thuê bao, doanh thu toàn mạng đây là các chỉ tiêu mang tính pháp lệnh thể hiện sự yêu cầu của Nhà nước, của Ngành đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm. -Đã xây dựng được mạng lưới phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu, đảm bảo được việc phân phối sản phẩm và dịch vụ trên khắp các tỉnh, thành phố trong khu vực. Bên cạnh đó, các điểm giao dịch tại 28 tỉnh, thành phố với đội ngũ cộng tác viên luôn phối hợp chặt chẽ với các VNPTTT trên địa bàn nắm bắt được thực trạng hoạt động của các đại lý, cửa hàng bán lẻ và xu hướng của thị trường. - Mạng lưới phân phối của Trung tâm cũng đã đảm bảo quá trình cung cấp dịch vụ sau bán hàng của Trung tâm. Đây là công tác hết sức quan trọng trong việc trợ giúp khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ. - Phản ánh thông tin thị trường, bất cập của các chính sách trong quá trình triển khai tại các khâu. Từ các thông tin thu thập được đề xuất Công ty các chính sách để kênh triển khai có hiệu quả. Thang Long University Libraty 71 2.4.2. Nhược điểm - Trong công tác xây dựng kế hoạch, định hướng chiến lược trong hoạt động phân phối triển khai chậm, không bắt kịp với xu thế chung của thị trường do tính chủ động chưa cao. - Chưa chủ động đề xuất được những chương trình hỗ trợ riêng biệt cho các kênh phân phối, còn phụ thuộc nhiều từ các đơn vị quản lý cấp trên. - Do kế hoạch doanh thu được giao về từng VNPTTT và hạch toán phụ thuộc nên rất khó khăn trong việc bình ổn giá nhất là những tháng cuối năm khi các VNPTTT chịu áp lực về việc hoàn thành kế hoạch năm. - Đã có sự thay đổi lớn sau khi có Quyết định 46/QĐ-VNPT-HTKD. Các VNPTTT đã tham gia tích cực hơn vào quá trình phát triển của VinaPhone khi trở thành Tổng đại lý duy nhất của VinaPhone trên địa bàn. Nhưng với sự kiện này, mạng lưới phân phối truyền thống của VinaPhone đã bị thay đổi. Công ty VinaPhone ngừng cung cấp Sim/Thẻ cho các Đại lý ngoài xã hội trong khi các VNPTTT chưa kịp thiết lập mạng lưới phân phối. Sự gián đoạn trong quan hệ với các kênh phân phối ngoài xã hội đã ảnh hưởng tiêu cực đến quá trình cung cấp sản phẩm cho khách hàng -. Cho đến nay, so với các Nhà khai thác lớn khác, mạng lưới phân phối của VinaPhone vẫn kém hơn, thể hiện ở chỗ: quan hệ giữa các VNPTTT với các đại lý thiếu sự thống nhất giữa các địa phương, thiếu những cơ chế ràng buộc lợi ích một cách hiệu quả. Mạng lưới phân phối hầu như chỉ tập trung tại các khu vực thành thị, mật độ các điểm bán hàng thấp, thậm chí ngay tại các thành phố lớn. Mặc dù thương hiệu Vinaphone đã được nhiều người biết đến, là một dịch vụ mang lại nhiều lợi ích cho người tiêu dung với các hoạt động khuyến mại và chăm sóc khách hang vô cùng phong phú. Tuy nhiên vẫn chưa thực sự nhận biết được một cách rõ rang dịch vụ nào sẽ dành cho loại khách hang nào điều này có nghĩa công tác xây dựng thương hiệu vẫn chưa đi vào chiều sâu cảm nhận của khách hàng 72 - Công tác quản lý hỗ trợ, đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên mạng lưới phân phối còn chưa đồng bộ và hiệu quả. Tiêu chí đánh giá hiệu quả phân phối còn chủ quan: như số lượng thuê bao phát triển, doanh thu bán thẻ, doanh thu sản lượng cước đàm thoại, doanh thu giá trị gia tăng mà chưa tính đến những lợi ích mang lại cho khách hàng sử dụng như sự sẵn có của sản phẩm, tính dễ dàng trong việc sử dụng - Chưa thực hiện việc kiểm soát, đánh giá với các trung gian phân phối. Trung tâm mới chỉ quản lý được phần đầu của kênh phân phối bằng các hợp đồng thương mại còn việc kiểm soát, hỗ trợ các điểm bán lẻ, đặc biệt là các điểm bán không truyền thống hầu như rất ít trong khi các điểm bán chính là khâu cuối cùng của quá trình phân phối hàng đến người tiêu dùng, là nơi khách hàng được nhận biết về sản phẩm và dịch vụ của Trung tâm. Điều này làm giảm hiệu quả phân phối và khuyếch trương hình ảnh của Trung tâm. - Chưa có các tiêu chuẩn cụ thể đưa ra để đánh giá và khuyến khích đại lý (tất cả mới dừng lại ở khâu dự thảo chưa được ban hành chính thức) do đó chưa khuyến khích được các đại lý, nhiều đại lý chỉ lấy hàng cầm chừng chờ những cơ hội ngắn hạn mới đầu tư. Hoạch định chính sách kênh mang tính chiến thuật hơn là chiến lược. Tổng đại lý và VNPTTT tự hoạch định chính sách cho điểm bán lẻ, đôi khi họ vì mục tiêu ngắn hạn mà không có cái nhìn đến sự phát triển bền vững dài hạn, kinh doanh theo kiểu cơ hội. - Thông tin thu thập từ thị trường còn nhiều hạn chế, tính chuẩn xác chưa cao nên việc cung ứng hàng ra thị trường chưa nhịp nhàng, lúc thừa lúc thiếu, nhiều đại lý trục lợi bằng cách om hàng hoặc ép giá các VNPTTT khi áp lực bán hàng để hoàn thành kế hoạch cuối năm. 2.4.3 Nguyên nhân tồn tại trong công tác quản lý kênh phân phối. Bên cạnh các nguyên nhân khách quan đến từ cơ cấu tổ chức, còn có nhiều nguyên nhân mang tính chủ quan từ phía Trung tâm, cụ thể như sau: Thang Long University Libraty 73 2.4.3.1. Hoàn thiện kênh phân phối Mở rộng mạng lưới kênh phân phối là yêu cầu tất yếu của quá trình phát triển, tuy nhiên Công ty cần phải xác định rõ và thống nhất chiến lược kênh bán hàng, trong đó chỉ rõ kênh nào cập tập trung ưu tiên phát triển, chính sách ưu đãi cho mỗi kênh là như thế nào, mức hoa hồng cho các đại lý là bao nhiêu, làm sao để hàng hóa được lưu thông nhanh nhất và thuận tiện nhất cho khách hàng. Các cửa hàng phải được trưng bày, trang trí theo tiêu chuẩn chung về bảng hiệu, màu sắc, không để tình trạng bảng hiệu “VinaPhone” lại được viết và trình bày khác nhau tại các cửa hàng như bây giờ. Ngoài việc phát triển thêm các đại lý, mở rộng kênh phân phối, Công ty cũng cần phải có sự thường xuyên đánh giá lại hiệu quả hoạt động của từng thành viên trong kênh, thành viên nào hoạt động không có hiệu quả thì cần phải nhanh chóng loại bỏ và tìm hiểu nguyên nhân để rút kinh nghiệm cho các cửa hàng khác. Hoạt động hỗ trợ tăng cường cho các thành viên kênh cũng cần phải được quan tâm, chú trọng, có như vậy hiệu quả hoạt động mới cao. 2.4.3.2. Chưa có quy trình đánh giá hoạt động của các thành viên Theo quy định chung của VinaPhone các đại lý khi kinh doanh sản phẩm dịch vụ của VinaPhone phải tuân theo hệ thống các quy trình nghiệp vụ cho các loại sản phẩm dịch vụ. Hệ thống này bao gồm: quy trình cung cấp các dịch vụ trả trước, trả sau những quy trình này mang tính chất nghiệp vụ mà bất kỳ tổ chức kinh doanh viễn thông nào cũng đều phải tuân theo. Tuy nhiên, quy trình đánh giá hoạt động của đại lý chưa được thiết lập cụ thể, rõ ràng dẫn đến việc các đại lý nhiều đại lý hoạt động cầm chừng nhưng vẫn tồn tại. Mặc dù trong hợp đồng ký kết có quy định rõ các điều khoản tuy nhiên thực tế hiện nay các đơn vị quản lý trực tiếp các đại lý chưa chủ động thực hiện đề xuất thanh lý hoặc có các biện pháp xử phạt khi vi phạm. Các đại lý có khả năng tiêu thụ sản phẩm khi có nhu cầu ký thêm rất mất thời gian quy trình ký kết qua nhiều khâu do phân cấp quản lý. 74 2.4.3.3.Việc khuyến khích hoạt động các thành viên kênh gặp khó khăn do hạch toán phụ thuộc - Khuyến khích hoạt động trong kênh trực tiếp chủ yếu thông qua lương, thưởng cho CBCNV. Chế độ lương thưởng hợp lý sẽ tạo động lực cho CBCNV làm việc. Tuy nhiên, cơ chế xét lương thưởng cho đội ngũ hoạt động trực tiếp vẫn theo các quy định chung của công ty, hệ số lương khoán của đội ngũ GDV còn chưa cao, chưa có những quy định rõ ràng để đánh giá chất lượng chăm sóc điểm bán nên chưa động viên được nhân viên chủ động trong công việc. - Khuyến khích hoạt động kênh gián tiếp tổng đại lý phải phụ thuộc nhiều vào quy định chung của các đơn vị cấp trên, những khuyến khích mới dừng lại ở việc hỗ trợ về việc vận chuyển, gia hạn thanh toán bằng hình thức bảo lãnh của ngân hàng chưa có các chính sách mang giá trị kinh tế. - Khuyến khích hoạt động trong kênh gián tiếp VNPTTT phải phụ thuộc vào cơ chế chung của Tập đoàn. Hàng năm, Tập đoàn phân bổ các chi phí về khuyến khích điểm bán, khuyến khích phát triển thuê bao trả sau về cho các VNPTTT nên việc tác động vào kênh này gặp nhiều bất lợi. Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I chỉ hỗ trợ thêm và đôn đốc các VNPTTT tích cực triển khai theo đúng các quy định chung. 2.4.3.4. Chất lượng hệ thống mạng nội bộ chưa ổn định Để các kênh thực hiện bán hàng, giao dịch cũng như để kiểm soát quản lý việc phát triển thuê bao, hàng hóa, hóa đơn, tiền hàng Công ty Dịch vụ Viễn thông đã xây dựng và đưa vào hoạt động trang nội bộ. Đáp ứng nhu cầu công việc ngày càng cao, hệ thống mạng nội bộ liên tục được sửa đổi, cập nhật và nâng cấp để phù hợp với thực tế sử dụng. Tuy nhiên, chất lượng hệ thống vẫn chưa ổn định hệ thống thường bị quá tải hay bị treo đặc biệt là vào những ngày vàng khuyến mại gây khó khăn trong việc khai báo bán hàng. Thang Long University Libraty 75 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Như vậy, chương 2 đã tập trung vào nghiên cứu quá trình phát triển mạng lưới phân phối của Trung tâm, thực trạng hệ thống phân phối,thực trạng quản lý kênh phân phối, đánh giá các ưu nhược điểm và đưa ra những nguyên nhân nhằm lý giải các ưu nhược điểm của hệ thống kênh phân phối và quản lý kênh phân phối tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I. 76 CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN PHẨM, DỊCH VỤ CỦA VINAPHONE TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC I 3.1. ĐỊNH HƯỚNG TRONG KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC I 3.1.1. Dự báo các nhân tố ảnh hưởng 3.1.1.1. Môi trường kinh tế Trung tâm luôn xác định dịch vụ thông tin di động ngày càng phát triển mạnh mẽ, trở thành một phần tất yếu trong cuộc sống của mỗi người dân, đáp ứng nhu cầu phát triển của đất nước và phấn đấu trở thành một đơn vị chủ lực của VNPT. VinaPhone luôn nỗ lực ứng dụng hiệu quả công nghệ viễn thông tiên tiến để mang dịch vụ thông tin di động đến cho khách hàng ở bất cứ nơi đâu, góp phần thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Theo nhận định của các chuyên gia viễn thông, các năm tới tiếp tục là năm dịch vụ thông tin di động có được đà tăng trưởng mạnh, nó sẽ dần thay thế dịch vụ cố định. Theo kinh nghiệm của nhiều nước thì tỷ lệ giữa thuê bao di động chiếm khoảng từ 10 - 20% so với thuê bao cố định. Trên cơ sở kinh nghiệm trên, VinaPhone đưa ra một phương pháp dự báo phát triển thuê bao mạng thông tin di động: Dân số → dân số có nhu cầu phục vụ → nhu cầu điện thoại cố định → nhu cầu ĐTDĐ toàn quốc → thị trường VinaPhone (29%) → khả năng đáp ứng của VinaPhone. Tiến tới kỷ niệm 20 năm ngày thành lập Công ty vào năm 2016, VinaPhone đã đề ra một số mục tiêu phấn đấu trong giai đoạn này như sau: Tổng số thuê bao chiếm 35% thị phần di động của Việt nam; Lọt vào Top 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới; Là mạng di động cung cấp Thang Long University Libraty 77 dịch vụ 3G lớn nhất và tốt nhất; Xây dựng thành công văn hóa VinaPhone với bản sắc riêng. - Giai đoạn từ nay đến 2020: Giai đoạn này sẽ chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, tuy nhiên thị trường DVTTDĐ đã đạt mức bão hoà. Thứ hạng giữa các nhà mạng trên thị trường dự kiến được xác định với hơn 97% thị phần thuộc 3 đại gia là Viettel, MobiFone và VinaPhone. Định hướng của Công ty trong giai đoạn này là: + Về vùng phủ sóng: Duy trì chất lượng mạng lưới đảm bảo sóng tốt phục vụ khách hàng. + Về thuê bao và doanh thu: Thị trường đã ở mức bão hoà nên việc phát triển thuê bao sẽ chậm hơn so với giai đoạn trước. Mức tăng bình quân khoảng 10% trong đó thuê bao mạng 3G phát triển khá nhanh. Tương tự, thuê bao mức tăng doanh thu trong giai đoạn này khoảng 5% chủ yếu từ dịch vụ điện thoại, tin nhắn và sự gia tăng của các gói dịch vụ 3G, dịch vụ giá trị gia tăng. + Về sản phẩm, dịch vụ: Tiếp tục giới thiệu các gói cước mới, hấp dẫn nhằm mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng. Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng, đặc biệt là khách hàng trả sau. + Về kênh phân phối: Củng cố và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối ngày càng chuyên nghiệp. Phát triển thêm một số kênh phân phối mới để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. + Về thị phần: Giai đoạn này các nhà mạng sẽ ưu tiên việc giữ vững thị phần của mình nên việc gia tăng thị phần sẽ gặp nhiều khó khăn. Bên cạnh việc giữ vững thị phần, VinaPhone phấn đấu tăng thị phần 0,5% mỗi năm, đến năm 2020 đạt 43,5%. 78 Bảng 3.1: Kế hoạch tăng trưởng thuê bao, doanh thu và thị phần (2016-2020) TT Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 1 Thuê bao đang hoạt động (nghìn thuê bao) 42.618 46.880 51.568 56.725 62.397 Tăng trưởng (%) 10% 10% 10% 10% 10% 2 Doanh thu (tỉ đồng) 37.104 38.959 40.907 42.952 45.100 Tăng trưởng (%) 5% 5% 5% 5% 5% 3 Thị phần (%) 41,5% 42% 42,5% 43% 43,5% (Nguồn: Phòng Kế hoạch - Trung tâm VNP1) 3.1.1.2. Môi trường pháp luật Trong những năm qua, hệ thống văn bản quy phạm pháp luật đã được Quốc hội, Chính phủ nghiên cứu sửa đổi bổ sung và ngày càng hoàn thiện theo hướng phù hợp với những yêu cầu phát triển thị trường trong nước và các cam kết quốc tế, trong đó có hàng loạt các văn bản luật: - Luật thương mại năm 2005. - Luật doanh nghiệp năm 2006. - Luật Cạnh tranh năm 2006. . Và hàng loạt các văn bản hướng dẫn kèm theo có liên quan đến kinh doanh dịch vụ viễn thông. Trong thực tế, Công ty VinaPhone và các Trung tâm trực thuộc phải hiểu rõ các quy định có liên quan hoặc ảnh hưởng đến công tác quản lý kênh phân phối nhằm đưa ra cách ứng xử phù hợp và có thể tránh được những vấn đề pháp luật tốn kém và tiềm tàng sẽ phát sinh trong quản lý kênh phân phối. Các văn bản pháp luật cần đặc biệt chú ý như Luật viễn thông ngày 23/11/2009, Nghị định số 25/2011/NĐ-CP quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Luật Viễn thông, Thông tư số 04/2012/TT- BTTTT quy định về quản lý thuê bao di động trả trước Các văn bản quy phạm Thang Long University Libraty 79 được xây dựng ngày càng phù hợp với tình hình phát triển mạnh mẽ của thị trường trong và ngoài nước, phù hợp với điều ước quốc tế. 3.1.1.3. Người tiêu dùng Người tiêu dùng là điểm cuối cùng của kênh phân phối do vậy Trung tâm cũng phải tính đến người tiêu dùng trong các chính sách quản lý kênh phân phối. Điều này có nghĩa là những chính sách áp dụng cho người tiêu dùng phải được xem xét trong tổng thể với chính sách của cả kênh phân phối. Nhu cầu của người tiêu dùng rất phong phú và đa dạng tương ứng với những phân khúc khách hàng khác nhau đặt ra yêu cầu với các nhà cung cấp dịch vụ phải đa dạng hóa các dịch vụ gia tăng. Trong thời gian gần đây cùng với khoa học kỹ thuật phát triển nhu cầu của người tiêu dùng cũng có những thay đổi đáng kể, đòi hỏi các dịch vụ có tính tiện ích và công nghệ cao. Đây vừa là thuận lợi cũng là thách thức lớn đối với Trung tâm, các nhà cung cấp dịch vụ di động không đảm bảo các tiện ích cao sẽ dần không có chỗ đứng trên thị trường và ngược lại, Trung tâm cũng phải đảm bảo luôn có những sản phẩm dịch vụ mới chất lượng cao, các dịch vụ sau bán hàng phải được nâng lên tầm cao mới. Theo quy định của Bộ Thông tin và Truyền thông, mỗi khách hàng được đăng ký tối đa 03 thuê bao trả trước với 08 nhà cung cấp dịch vụ di động hiện có trên thị trường người tiêu dùng có nhiều cơ hội để lựa chọn dịch vụ. Do vậy, các biện pháp xúc tiến dành cho người tiêu dùng cũng được các nhà cung cấp dịch vụ chú ý nhiều hơn nhằm tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh khác. 3.1.1.4. Vị trí và vai trò của các trung gian phân phối Hiện nay, các tổng đại lý là những đầu mối tiêu thụ hàng hóa quan trọng của Trung tâm. Những công việc phân phối các đại lý đang triển khai là mua bán hàng hóa, phát triển thuê bao trả trước và trả sau, thu thập thông tin thị 80 trường và phản hồi lại cho Trung tâm. Cạnh tranh trên thị trường có nhiều sự lựa chọn sản phẩm từ các nhà mạng khác nhau, các đại lý không quá bị phụ thuộc vào nhà cung cấp dịch vụ. Họ sẵn sàng cung cấp sản phẩm của nhà mạng khác và hướng khách hàng vào sử dụng các dịch vụ của nhà mạng đó. Vì thế, Trung tâm không dễ dàng quản lý các đại lý bằng biện pháp cứng rắn của mình. Một thách thức lớn trong thực tế đang đặt ra đối với Trung tâm là với cơ chế thực hiện theo Quyết định 46, với 28 tổng đại lý là 28 VNPTTT cùng những ràng buộc nhất định do hạch toán phụ thuộc. Trong tương lai các VNPTTT khi cung cấp sản phẩm dịch vụ của Mobifone sẽ được thanh toán trực tiếp bằng tiền mặt sẽ là một áp lực lớn đối với Trung tâm khi việc thanh toán của VNPTTT với đơn vị thông qua Tập đoàn. Chính những điều này làm thay đổi vị trí của họ trong kênh phân phối, Trung tâm phải tính toán để có thể đáp ứng những yêu cầu đề nghị của VNPTTT và tư vấn cho các đơn vị cấp trên có những chính sách phù hợp với kênh này. 3.1.1.5. Tái cơ cấu tổ chức của Tập đoàn VNPT Ngày 27/7/2012 Thủ tướng Chính phủ đã ban hành quyết định phê duyệt kế hoạch phát triển viễn thông quốc gia đến năm 2020. Theo đó, trong thời gian này VNPT phải hoàn thành tái cấu trúc trong hoạt động viễn thông nhằm đảm bảo tính cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh. Theo quyết định số 32/2012/QĐ-TTg , Thủ tướng đặt mục tiêu tốc độ tăng trưởng viễn thông phải đạt 1,2 -1,5 lần tốc độ tăng trưởng GDP, tổng doanh thu dịch vụ viễn thông đạt từ 15-17 tỷ USD chiếm 6-7% GDP. Thủ tướng cũng yêu cầu phủ sóng thông tin di động đến 95% dân số trên cả nước, các tuyến đường giao thông, quốc lộ, tỉnh lộ, các điểm trọng yếu kinh tế, quốc phòng, an ninh. Quyết định cũng yêu cầu cơ cấu lại thị trường viễn thông trên cơ sở tổ chức lại các doanh nghiệp viễn thông. Việc tái cấu trúc Tập đoàn VNPT đã Thang Long University Libraty 81 được bàn đến từ nhiều tháng nay và quyết định mới của Thủ tướng yêu cầu đến năm 2020 phải hoàn thành việc tái cấu trúc nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trước đó Tập đoàn đã trình chính phủ phương án sát nhập hai mạng VinaPhone và Mobifone thành Tổng công ty thông tin di động VNPT (gọi tắt là VNPT- Mobile). VNPT cũng đề nghị không cổ phần Mobifone mà sẽ cổ phần hóa toàn bộ VNPT cùng các công ty chủ lực sau năm 2015. Việc tái cơ cấu này có ảnh hưởng rất lớn đến các đơn vị thành viên của Tập đoàn mà đặc biệt là VinaPhone. Công ty nói chung và Trung tâm VinaPhone nói riêng phải theo sát các tiến trình để có các hoạch định phù hợp trong điều kiện tổ chức mới. 3.1.2. Mục tiêu và định hướng kinh doanh của Trung tâm - Phát triển bền vững tăng trưởng theo chiều sâu: Giữ khách hàng hiện có, giảm thiểu thuê bao rời mạng, - Tăng cường hỗ trợ cho các VNPTTT trong công tác bán hàng: Cung cấp kịp thời và đầy đủ các sản phẩm như SimEload, tài liệu hướng dẫn sử dụng dịch vụ, biển nhận dạng thương hiệu, tờ rơi, cho các VNPTTT. Thường xuyên giám sát kết quả bán hàng trên từng địa bàn đề kịp thời phối hợp với các VNPTTT tháo gỡ vướng mắc, bàn biện pháp phát triển kinh doanh. - Hoàn thiện cơ chế giám sát tình hình bán hàng của VinaPhone đến tận các địa bàn phường/xã, không để tồn tại những địa bàn “trắng”, không có điểm bán hàng hoặc không có đủ sản phẩm của VinaPhone. Xây dựng các chế độ khuyến khích cụ thể bằng vật chất cho các điểm bán hàng trong mạng lưới phân phối của VinaPhone trên cơ sở thành tích và hiệu quả bán hàng. - Thay đổi các biện pháp giới thiệu sản phẩm (đặc biệt là các sản phẩm dịch vụ gia tăng) từ các hình thức quảng cáo trên các phương tiện truyền 82 thông đại chúng như lâu nay để chuyển dần sang các hình thức đưa dịch vụ tiếp cận với khách hàng tại từng địa bàn dân cư cụ thể bằng cách thông qua mạng lưới phân phối và hỗ trợ bán hàng. Phải coi đây là một nhiệm vụ quan trọng và hoạt động thường xuyên, có tổ chức của hệ thống kinh doanh của Công ty. - Tăng cường triển khai các dịch vụ, đặc biệt là các DVGT dựa trên nền mạng 3G trên cơ sở tăng cường hợp tác với các đối tác cung cấp trong và ngoài nước; xây dựng các gói dịch vụ với đơn giá cước phù hợp với các đối tượng khách hàng khác nhau. - Đồng bộ việc quản lý thuê bao trả sau và trả trước nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý thuê bao, CSKH và triển khai các chính sách theo hướng tạo điều kiện cho khách hàng thanh toán trả trước hoặc trả sau theo từng dịch vụ. - Nhanh chóng triển khai các dự án lắp đặt hệ thống cung cấp các DVGT đã được phê duyệt, đưa vào khai thác để tăng doanh thu. - Quy hoạch và đầu tư đồng bộ và hợp lý các hệ thống hỗ trợ kinh doanh và CSKH nhằm nâng cao thương hiệu của VinaPhone. Để đạt được các mục tiêu kế hoạch nêu trên đặc biệt trong bối cảnh thị trường viễn thông rất gay gắt như hiện nay, VinaPhone cần có những giải pháp thích hợp nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh dịch vụ trong đó cần hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC I 3.2.1. Hoàn thiện mô hình để cung cấp dịch vụ Những dự báo trên cho thấy việc thay đổi cơ cấu có tác động lớn đến việc tổ chức phân phối sản phẩm. Để thích hợp với những thay đổi Công ty VinaPhone cần áp dụng mô hình cung cấp dịch vụ mới như sau: Thang Long University Libraty 83 - Có thể thành lập một công ty cổ phần bán lẻ dịch vụ trên toàn quốc, hình thức có thể thực hiện đa dạng như mua sỉ bán lẻ theo từng gói dịch vụ hoặc khoán theo phân vùng thị trường. - Việc thành lập công ty cổ phần chuyên bán lẻ dịch vụ có thể giúp cho VinaPhone nhanh chóng đa dạng hóa kênh bán hàng, chăm sóc khách hàng, hoạt động chuyên nghiệp hơn, chuyên môn hóa hơn và góp phần thúc đẩy doanh số bán hàng, phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp. 3.2.2. Tạo mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh phân phối 3.2.2.1. Tạo mối quan hệ chặt chẽ giữa Trung tâm với các thành viên trong kênh Hiện tại Trung tâm đang có quan hệ bạn hàng với 10 tổng đại lý mã thẻ và 28 Tổng đại lý là các VNPTTT thông qua việc ký kết hợp đồng đại lý: - Đối với các Tổng đại lý mã thẻ và Top up: Hợp đồng đại lý ký kết trong thời gian qua về cơ bản đã quy định rõ ràng nhiều điểm về quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên. Tuy nhiên, thực tế hoạt động của tổng đại lý trong thời gian vừa qua đã bộc lộ nhiều điểm và Trung tâm cần đề xuất Công ty bổ xung ghi rõ vào hợp đồng đại lý: + Đại lý có nghĩa vụ thực hiện nghiêm túc việc chiết khấu cho các đại lý cấp dưới. + Đại lý có nghĩa vụ triển khai nghiêm túc, đầy đủ các chương trình hỗ trợ khách hàng và các chương trình khuyến mại do Trung tâm tổ chức. + Cần xem xét chấm dứt hợp đồng đại lý với các đại lý trong trường hợp sau: * Liên tục trong 3 tháng không mua đủ doanh số cam kết. * Bán phá giá sản phẩm. * Cắt quà khuyến mại của khách hàng. 84 * Không thực hiện đúng những cam kết khác. - Đối với các VNPTTT: từ năm 2011 VNPTTT và Trung tâm có mối quan hệ kinh doanh thông qua hợp đồng kinh tế theo quy định của Tập đoàn với những quy định rõ về quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên. Tuy nhiên, trong hơn 1 năm triển khai theo cơ chế mới đã bộc bộ một số vấn đề trong việc giám sát, đánh giá để xác định số tiền Trung tâm phải thanh toán cho các VNPTTT. Để gắn chặt quyền lợi và trách nhiệm của VNPTTT với việc phát triển và chăm sóc các điểm bán lẻ cần bổ sung các tiêu chí cụ thể để đánh giá (phụ lục 1). 3.2.2.2. Tăng cường mối quan hệ giữa các thành viên kênh Một hệ thống kênh hoạt động tốt và hiệu quả đòi hỏi tất cả các thành viên trong kênh cùng phải hoạt động tốt và hiệu quả chứ không phải “mạnh ai nấy sống”. Chính vì thế việc tạo mối quan hệ chặt chẽ giữa nhà cung cấp sản phẩm với các thành viên trong tăng cường mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh cũng cần phải được coi trọng và tiến hành để đảm bảo cho kênh phân phối luôn hoạt động ổn định và hiệu quả. - Để tăng cường mối quan hệ giữa các thành viên kênh, Trung tâm có thể tổ chức các hội nghị đại lý, các diễn đàn trao đổi giúp cho các thành viên có thể nói lên khó khăn của mình để Trung tâm và các thành viên khác cùng giúp đỡ giải quyết cũng như có thể trao đổi với nhau về những kinh nghiệm phát triển thị trường. Các hội nghị hoặc diễn đàn có thể tổ chức 6 tháng 1 lần hoặc 1 năm 1 lần. Để có được không khí cởi mở giữa các thành viên đòi hỏi công tác tư tưởng rất lớn từ phía Trung tâm cho các thành viên kênh vì trong kinh doanh, không ai muốn tiết lộ các yếu điểm cũng như bí quyết kinh doanh của mình. Chính vì thì Trung tâm phải giúp cho các thành viên hiểu được sức mạnh của khối đoàn kết trong kênh. - Trung tâm cần có hình thức khen thưởng, tặng quà tại hội nghị hay diễn Thang Long University Libraty 85 đàn đối với các thành viên có những đóng góp trong việc giúp đỡ các thành viên khác trong kênh để khuyến khích hoạt động hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, đẩy lùi dần những mâu thuẫn trong kênh, giúp kênh phân phối không ngừng lớn mạnh và phát triển. 3.2.3. Điều chỉnh các chính sách khuyến khích 3.2.3.1 Thực hiện biện pháp tìm hiểu khó khăn, nhu cầu và mong muốn của đại lý Trước khi xây dựng các chính sách khuyến khích đại lý, Trung tâm cần cố gắng tìm hiểu những khó khăn và nhu cầu, mong muốn của đại lý. Đây chính là điều kiện cần để các chính sách khuyến khích đại lý được triển khai thành công. . Việc kiểm tra và đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của Trung tâm là rất quan trọng. Đại lý của Trung tâm nằm tại 28 tỉnh thành phố thuộc khu vực nên các công cụ Trung tâm có thể sử dụng là phiếu thăm dò ý kiến khách hàng và các đại diện VinaPhone tại các tỉnh là người thực hiện. Có thể sử dụng hình thức phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn qua điện thoại hoặc thậm chí có thể qua mail. Việc làm này không những cho biết điểm mạnh, điểm yếu của sản phẩm dịch vụ mà còn giúp Trung tâm tìm ra cách xử lý chúng và vì vậy sử dụng công cụ này là rất cần thiết. Các câu hỏi cần tập trung 3 vấn đề: - Đại lý có hài lòng với sản phẩm dịch vụ của Trung tâm không? Đây là câu hỏi liên quan đến yếu tố sản phẩm dịch vụ bao gồm chất lượng sản phẩm dịch vụ, sự đa dạng của dịch vụ, tiện ích của dịch vụ, giá cả - Đại lý đánh giá thế nào về các thủ tục, quy trình giao dịch với Trung tâm? Đây là câu hỏi liên quan đến những vấn đề như phương thức giao nhận, thanh toán, sự linh hoạt trong giao dịch - Đại lý muốn cải thiện điều gì ở sản phẩm dịch vụ, thủ tục, quy trình 86 của Trung tâm? Đây là câu hỏi để tìm ra lý do sự không thỏa mãn của khách hàng nằm ở đâu và tìm cách xử lý các nguyên nhân đó cũng như phát hiện các nhu cầu, mong muốn của khách hàng là gì, giúp công tác chăm sóc khách hàng của Trung tâm ngày một tốt hơn. Phòng Kinh doanh trung tâm chịu trách nhiệm tổ chức cuộc nghiên cứu thăm dò ý kiến phản hồi của đại lý về sản phẩm dịch vụ của Trung tâm, định kỳ một năm hai lần vào tháng 6 và tháng 12 hàng năm, báo cáo kết quả và đề xuất phương án điều chỉnh thích hợp cho Công ty vào các kỳ sơ kết và tổng kết. 3.2.3.2. Thực hiện các chương trình khuyến khích đại lý - Đối với các tổng đại lý là VNPTTT: Khuyến khích các VNPTTT tập trung vào việc phân phối qua hệ thống điểm bán lẻ, bán đến tận tay người tiêu dùng tại địa bàn, hạn chế nguồn hàng của VNPTTT này tràn sang đại bàn của VNPTTT khác cần có các chính sách hiệu quả. Trung tâm kiến nghị Công ty đề xuất Tập đoàn khuyến khích các đơn vị này qua chỉ tiêu nạp thẻ trên địa bàn và doanh thu tiêu dùng tài khoản chính trên địa bàn. Hai chỉ tiêu này phản ảnh một cách chính xác nhất việc tiêu thụ trên thị trường và cũng mang lại nguồn thu chính cho mạng. Tập đoàn có thể giao kế hoạch hàng năm về cho các VNPTTT, các đơn vị thực hiện phân bổ chi tiết theo tháng và đăng ký chỉ tiêu. Sau mỗi tháng đánh giá kết thực hiện và với các đơn vị vượt chỉ tiêu sẽ được phân bổ thêm 20% phần vượt kế hoạch vào quỹ lương của đơn vị. Nếu thực hiện được chính sách này sẽ khuyến khích các kênh phân phối của VNPTTT thực hiện bán hàng trực tiếp tại địa bàn của mình, giảm thiểu tình trạng bán ra các khu vực khác dẫn đến việc khó bình ổn giá. - Đối với các thành viên khác: + Các đại lý sẽ hợp tác nhiệt tình với Trung tâm và hoàn thành tốt nhiệm vụ khi họ thấy được đối xử công bằng, được tạo điều kiện thuận lợi trong Thang Long University Libraty 87 công việc. Chiết khấu, điều kiện thanh toán và giảm thiểu rủi ro là những vẫn đề các trung gian quan tâm nhất. Chi phí cho phân phối sản phẩm vật chất không cao nên mức chiết khấu, hoa hồng của Trung tâm cùng với các hỗ trợ hiện tại có thể bù đắp được chi phí của trung gian. Nhưng có một thực tế là để cạnh tranh và bán được hàng các điểm bán lẻ thường tự giảm giá cho khách hàng một khoản tiền từ 1% đến 3% giá trị sản phẩm do Trung tâm ấn định. Ở thị trường di động điều này đã gần như hiển nhiên. Vì thế mức chiết khấu của các đại lý giảm đi. Mức chiết khấu (bán thẻ) của các đối thủ hiện tại cao hơn của VinaPhone vì thế các trung gian sẽ thích bán hàng của đối thủ cạnh tranh hơn. Vì không thể thay đổi mức chiết khấu (do Tập đoàn quy định) nên Trung tâm phải tạo các điều kiện khác thuận lợi cho đại lý khi đại lý gặp khó khăn trong kinh doanh. Điều kiện thanh toán hiện tại là hợp lý do đảm bảo được lợi ích và sự an toàn của cả hai phía: Trung tâm hạn chế được các rủi ro tài chính, các đại lý cũng được đổi những mã thẻ đã hết hạn do đó rủi ro cũng giảm. + Việc làm cho các thành viên kênh tin tưởng vào chất lượng dịch vụ của Trung tâm cũng quan trọng không kém việc thuyết phục khách hàng. Trung tâm cần cho các trung gian thấy rằng họ phân phối sản phẩm của nhà cung cấp có uy tín. Niềm tin của họ sẽ được truyền sang khách hàng và có tính thuyết phục hơn các thông điệp quảng cáo. Có thể làm việc này thông qua việc phát các tạp chí giới thiệu về tiềm lực của Trung tâm, hoạt động của Trung tâm sau đó tổ chức thi tìm hiểu để các đại lý phải tìm hiểu thông tin về Trung tâm. + Đối với các thành viên kênh không hoàn thành doanh số bán theo quy định Trung tâm có thể xem xét tình trạng khó khăn của các thành viên và giúp đỡ họ tiếp tục làm người phân phối của Trung tâm theo một dạng khác (ký hợp đồng đại lý cấp 2 với VNPTTT). 88 3.2.4. Đẩy mạnh các chính sách xúc tiến hỗn hợp Đây có thể nói là chính sách quan trọng nhất của các công ty trong lĩnh vực thông tin di động khi mà dịch vụ, hệ thống kênh phân phối của các công ty ngày càng giống nhau, giá cả thì tương đương và chính sách giá được quy định một cách có kế hoạch của Tập đoàn. 3.2.4.1. Quảng cáo Công tác quảng cáo trong những năm qua được đánh giá là mang tính nhỏ lẻ, thiếu tính chuyên nghiệp thậm chí gây phản cảm cho người xem . Trung tâm cần thực hiện các chương trình quảng cáo một cách khoa học dựa trên nghiên cứu kỹ lưỡng hành vi tiêu dùng của khách hàng mục tiêu, cụ thể: - Quảng cáo cần nhấn mạnh về sự mở rộng mạng lưới với chất lượng mạng lưới đặc biệt là chất lượng 3G đây là những yếu tố hàng đầu cho sự lựa chọn mạng lưới thông tin của người tiêu dùng. Trong quảng cáo cần đưa ra những con số cụ thể về tổng số các trạm thu phát và tổng số các trạm 3G. - Quảng cáo cũng cần nhấn mạnh đến các dịch vụ mới như ezCom, các dịch vụ gia tăng trên mạng. - Tăng cường quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng đặc biệt là truyền hình và báo chí, quảng cáo vào các giờ cao điểm và nội dung quảng cáo gọn nhưng ấn tượng. - Duy trì các biển quảng cáo lớn tại những nơi có mật độ giao thông cao, thực hiện quảng cáo trên các phương tiện giao thông như taxi, xe bub - Cần có kế hoạch tổng kết, phân tích, đánh giá hiệu quả của hoạt động quảng cáo định kỳ (hàng quý, hàng năm) để rút kinh nghiệm có kế hoạch cho giai đoạn tiếp theo. -Trung tâm cũng cần tăng cường quảng cáo tuyên truyền để tạo lòng tin trong khách hàng, thúc đẩy họ mua hàng, tạo sức hút hàng hóa ra khỏi kênh bởi vì dịch vụ là loại sản phẩm khó cảm nhận chất lượng nên tác dụng của Thang Long University Libraty 89 quảng cáo là rất lớn. VinaPhone có lợi thế hơn các đối thủ khác đó là hệ thống các bưu cục, điểm giao dịch của VNPTTT và VNPOST tuy nhiên đây cũng là một yếu điểm vì vẫn nhiều người liên tưởng đến hình ảnh quan liêu của các cô giao dịch viên thời bao cấp, một hình ảnh cổ hủ cho một dịch vụ hiện đại. Vì thế, nhiệm vụ của quảng cáo tại thị trường các tỉnh phải làm thay đổi được nhận thức của khách hàng. Trung tâm có thể sử dụng các quảng cáo hiện tại hoặc xây dựng các quảng cáo mới nếu thấy quảng cáo hiện tại không phù hợp với một số địa phương nào đó. 3.2.4.2. Khuyến mại Trung tâm cần có các kế hoạch hoạt động cụ thể khuyến nghị Công ty thực hiện như: - Thực hiện khuyến mại cục bộ cho từng địa bàn, với các chính sách phù hợp cho từng địa bàn nhằm đạt kết quả cao nhất. - Tổ chức các chương trình khuyến mại nhân dịp thành lập Công ty, Trung tâm cũng như các dịp Tết lễ, kỷ niệm đặc biệt. - Xây dựng các chương trình khuyến mại trong các dịp thể thao quan trọng của quốc gia, khu vực và trên thế giới. - Miễn phí thêm một số dịch vụ phụ. - Trung tâm cũng có thể thực hiện khuyến mại cho trung gian khi không có chương trình khuyến mại cho khách hàng để giữ doanh số bán ổn định. Tuy nhiên, không cần thiết phải tổ chức khuyến mại thường xuyên vì sẽ giảm động lực và gây ra tâm lý chờ đợi cho những đợt khuyến mại khác. Các trung gian nếu biết quy luật khuyến mại có thể tích trữ hàng tạo ra lượng tiêu thụ giả. 3.2.4.3. Tham gia các hoạt động xã hội Nâng cao khả năng nhận biết về thương hiệu VinaPhone trong khách hàng, nâng cao mức độ yêu thích về dịch vụ qua đó nâng cao khả năng cạnh 90 tranh được thực hiện một cách hiệu quả nhất chính là thông qua các hoạt động xã hội, các hoạt động quan hệ công chúng. Sau đây là một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác này: - Cần tích cực tham gia hơn nữa các hội trợ triển lãm giới thiệu về Công ty, Trung tâm trong cả nước và nước ngoài về các dịch vụ hiện đang được cung cấp và dự định cung cấp trong tương lai gần. - Tăng cường hình ảnh của Trung tâm qua các hoạt động tình nghĩa, đặc biệt là các hoạt động được các phương tiện thông tin đại chúng phát động - Một hệ thống thông tin về marketing cũng rất cần thiết được xây dựng để phục vụ cho các hoạt động thị trường, duy trì khách hàng và hỗ trợ công tác sản xuất kinh doanh khác. Hoạt động này có thể đề xuất Công ty thực hiện hoặc thông qua một công ty trung gian khác. 3.2.5. Một số giải pháp hỗ trợ khác Để kênh phân phối dịch vụ thông tin di động đạt hiệu quả cao có thể kết hợp các công cụ khác như sau: 3.2.5.1. Nâng cao chất lượng mạng lưới và dịch vụ khách hàng: Chất lượng dịch vụ luôn ổn định và đảm bảo, uy tín của nhà cung cấp sẽ tăng sự tin tưởng và hợp tác của các trung gian, tăng sự yêu thích của khách hàng, tạo dư luận tốt cho dịch vụ. Nên loại bỏ những sản phẩm bắt đầu vào giai đoạn suy thoái của chu kỳ sống sản phẩm nếu sản phẩm này gây sự phức tạp cho việc quản lý, gây tốn kém chi phí cho cả Trung tâm và trung gian khi phải duy trì sản phẩm trong danh mục hàng phân phối (ví dụ như sản phẩm Vinatext, Vinadaily). Trong thời gian qua việc liên tục mở rộng vùng phủ sóng, lắp đặt thêm nhiều trạm phát sóng mới đặc biệt là các trạm 3G, việc ký hợp đồng chuyển vùng với mạng MobiFone đã làm cho chất lượng sóng của VinaPhone nâng cao, đáp ứng được cả những khách hàng có yêu cầu cao. Trong thời gian tới số thuê bao đã gần tới bão hòa, cùng với việc thắt chặt Thang Long University Libraty 91 quản lý thuê bao trả trước bằng những quy định trong thông tư 04 của Bộ Thông tin và Truyền thông việc lôi kéo khách hàng ở lại mạng chỉ có thể là chất lượng mạng lưới và chất lượng dịch vụ. 3.2.5.2. Việc tăng các loại mệnh giá của các thẻ cào Các thẻ cào có mệnh giá cao đã thể hiện sự khuyến khích người tiêu dùng sử dụng các loại thẻ mệnh giá cao, tuy nhiên khách hàng vẫn thích sử dụng thẻ nạp mệnh giá 100.000 đồng do hợp với túi tiền. Như vậy có thể khuyến nghị Công ty cho ra các loại thẻ 120.000 đồng hoặc 150.000 đồng thay thế thẻ 100.000 thời gian đầu. Sau một thời gian khách hàng thấy số tiền bỏ ra và lợi ích nhận được giữa thẻ 150 và 150 chênh lệch nhiều và họ sẽ dùng thẻ 200. 3.2.5.3. Nâng cao khả năng của lực lượng nhân viên kinh doanh trong việc hỗ trợ đại lý Nhân viên kinh doanh là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với đại lý, chào bán sản phẩm, ghi nhận đơn đặt hàng, thay mặt Trung tâm trong việc giám sát, theo dõi, thu thập thông tin phản hồi, phúc đáp lại những thắc mắc của đại lý, đề xuất các phương án hỗ trợ đại lý. Trung tâm cần chú trọng xây dựng, huấn luyện và quản lý đội ngũ này vì họ chính là các đầu mối quản lý các đại lý. Đội ngũ nhân viên kinh doanh không những phải đủ về số lượng mà còn phải đảm bảo về chất lượng, am hiểu về chính sách của Trung tâm, hiểu biết về sản phẩm dịch vụ, có kỹ năng bán hàng. Do đó Trung tâm cần xem xét: -Tài trợ kinh phí cho nhân viên kinh doanh tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn để trau dồi kiến thức và ký năng cần thiết như: quản lý thời gian, kỹ năng giao tiếp trong kinh doanh, nghệ thuật đàm phán hiệu quả, kỹ năng giải quyết vấn đề Nhân viên kinh doanh đăng ký các khóa học dự kiến tham gia trong năm, cụ thể mức chi phí các khóa học. Sau khi hoàn thành khóa học mang chứng chỉ, biên lai thu tiền về Trung tâm sẽ thanh toán kinh phí. 92 - Khuyến nghị Công ty tổ chức hội nghị lực lượng bán hàng trong toàn Công ty hàng năm. Mục đích của hội nghị nhằm kích thích lực lượng nhân viên kinh doanh đạt kết quả tốt hơn trong tương lai, trau dồi, truyền đạt những tình huống và kinh nghiệm bán hàng, hội nghị cũng là nơi cung cấp cho nhân viên kinh doanh chính sách mới của Công ty, sản phẩm mới, các kế hoạch, thông tin về tình hình cạnh tranh trong ngành. - Khuyến khích nhân viên kinh doanh đi công tác xa dài hạn trong khu vực nhằm tăng cơ hội tiếp xúc trực tiếp, nắm bắt được những khó khăn tại từng địa bàn. 3.2.5.4. Nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng Trong điều kiện hiện nay chất lượng công tác chăm sóc khách hàng là một lợi thế cạnh tranh không nhỏ giữa các mạng di động. Trung tâm cần xem xét các vấn đề sau để nâng cao hơn nữa chất lượng công tác chăm sóc khách hàng -Sửa đổi quy trình giải quyết khiếu nại để các bộ phân tiếp nhận phản ánh của khách hàng và bộ phận xử lý chất lượng nhịp nhàng hơn. Khắc phục từ các ý kiến của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ và thỏa mãn yêu cầu của khách hàng về dịch vụ trong thời gian nhanh nhất. - Cần có sự chỉ đạo thống nhất và nhịp nhàng giữa VNPTTT với Trung tâm trong điều kiện mạng lưới chăm sóc khách hàng có sự đan xen giữa hai đơn vị. 3.2.5.5. Nâng cao chất lượng và mở rộng thêm tính năng tra cứu trên mạng nội bộ Hiện tại, Trung tâm đã xây dựng một mạng nội bộ (CCBS) để nhân viên và các thành viên của kênh có thể tra cứu, đăng ký và thực hiện các công việc chăm sóc khách hàng, tuy nhiên chất lượng mạng lưới chưa tốt. Để có công cụ quản lý hiệu quả cần phải nâng cấp hệ thống này. Thang Long University Libraty 93 Mặt khác để đội ngũ kinh doanh có đủ số liệu online phục vụ cho công việc nghiên cứu, đánh giá và định hướng thị trường cần phải ở rộng thêm các chức năng nghiên cứu như: - Các thuê bao phát triển mới tại từng khu vực, cơ cấu của các thuê bao. - Số lượng thuê bao không phát sinh cước hoặc phát sinh cước ít. - Các thuê bao khóa hai chiều và có nguy cơ rời mạng. - Doanh thu các tài khoản. - Doanh thu nạp thẻ Trên cơ sở các số liệu trên, nhân viên kinh doanh sẽ thực hiện phân tích và đề xuất các chính sách khuyến khích hợp lý cho từng giai đoạn và từng đối tượng khách hàng. KẾT LUẬN Kênh phân phối có vai trò rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có hệ thống phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh trở nên an toàn, tăng cường sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp làm cho quá trình lưu thông sản phẩm diễn ra nhanh chóng và mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Vì vậy việc đánh giá và hoàn thiện kênh phân phối là một yêu cầu cần thiết. Việc hoàn thiện kênh phân phối trong mỗi thời kỳ kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp luôn chủ động ứng phó với các thay đổi của môi trường kinh doanh, thoả mãn tốt hơn nhu cầu thị trường, từ đó đưa dịch vụ tới người tiêu dùng một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. Về mặt lý luận, đề tài đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về kênh phân phối và quản lý kênh phân phối như: bản chất, chức năng kênh phân phối, vai trò kênh phân phối, kênh phân phối được tổ chức và hoạt động như thế nào, mối quan hệ trong kênh ra sao, các dòng chảy trong kênh, các vấn đề về quản lý kênh phân phối (lựa chọn, khuyến khích và đánh giá hoạt động của các thành viên) và các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối. Với những tổng kết, nghiên cứu về mặt lý luận, đề tài đã đi vào nghiên cứu những vấn đề về kênh phân phối, các thành viên kênh, chính sách quản lý hiện tại của Trung tâm và đưa ra một số giải pháp có ý nghĩa thực tế, đó là: - Đánh giá thực trạng kênh phân phối và quản lý kênh phân phối sản phẩm dịch vụ di động tại Trung tâm Dịch vụ viễn thông khu vực I. - Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện kênh phân phối và quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ di động VinaPhone ở Trung tâm Dịch vụ viễn thông khu vực I. Giải pháp quan trọng là: + Tạo mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh. + Điều chỉnh các chính sách khuyến khích. Thang Long University Libraty + Đẩy mạnh các chính sách xúc tiến hỗn hợp. + Một số giải pháp hỗ trợ là nâng cao khả năng tiếc xúc, hỗ trợ đại lý của lực lượng nhân viên bán hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ để tạo lợi thế cạnh tranh, tranh thủ sự hợp tác của đại lý, nâng cấp hệ thống mạng nội bộ. Tác giả hy vọng những đóng góp có thể giúp cho Trung tâm trong việc hoàn thiện quản lý kênh phân phối sản phẩm dịch vụ thông tin di động VinaPhone của Trung tâm nói chung và hoạt động kinh doanh nói riêng. Với khuôn khổ luận văn cũng như kiến thức còn hạn chế của mình, mặc dù đã có nhiều cố gắng trong quá trình tổng hợp các vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến hệ thống kênh phân phối cũng như áp dụng những phương pháp về quản lý kênh phân phối song luận văn chắc chắn sẽ không tránh khỏi những hạn chế, sai sót và còn những vấn đề chưa đề cập sâu hoặc chưa thật đầy đủ. Tác giả rất mong muốn tiếp tục nhận được sự đóng góp, chỉ bảo của thầy cô và các bạn đọc để luận văn của mình được bổ sung những thông tin, kiến thức nghiên cứu mới, để có một cái nhìn toàn diện hơn về hoạt động của kênh phân phối nhằm góp phần hoàn thiện công việc quản lý của bản thân cũng như có được nhiều đóng góp hơn nữa cho đơn vị mình đang phục vụ là Trung tâm Dịch vụ viễn thông khu vực I. TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT 1. Vân Anh (2007), Chín công cụ xây dựng lòng trung thành của khách hàng [trực tuyến]. Địa chỉ truy cập: 2. Thanh Bình (2006), 7 nguyên tắc ”bất di bất dịch” với dịch vụ khách hàng [trực tuyến]. Đại chỉ truy cập: 3. Thanh Bình (2007), Xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng [trực tuyến]. Địa chỉ truy cập: 4. Thanh Bình (2007), Đánh giá dịch vụ khách hàng của bạn như thế nào? [trực tuyến]. Địa chỉ truy cập: 5. PGS.TS Trương Đình Chiến (2008) - Quản trị marketing - Khoa Marketing - Trường Đại học Kinh tế quốc dân 6. PGS. TS Trương Đình Chiến (2002)– Quản trị kênh Marketing – NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân. 7. Trần Minh Đạo (2006), Giáo trình Marketing căn bản, Nxb Đại học kinh tế Quốc dân, Hà Nội. 8. Huỳnh Minh Em (2007), MBA trong tầm tay – chủ đề Marketing, Nxb Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh. 9. Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002), Giáo trình khoa học quản lý tập II. NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội. 10. Vũ Trí Dũng (2007) - Marketing công cộng - NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân. 11. Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm (2009) - Giáo trình Quản trị chiến lược - Đại học Kinh tế Quốc Dân. 12. Philip Kotler (1995), Những nguyên lý tiếp thị, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh. 13. Philip Kotler (2003), quản trị Marketing, Nxb Thống kê Hà Nội. 14. Ngô Trọng Thanh (2006), Marketing trong thế giới phẳng, Place hay Partners? [trực tuyến]. Địa chỉ truy cập: Thang Long University Libraty 15. Phan Thăng (2008), Cẩm nang nghiệp vụ Marketing dành cho các doanh nghiệp, Nxb Thống kê, Hà Nội. 16. Kinh tế viễn thông - Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông – Nhà xuất bản Bưu điện 2003. 17. Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam – Marketing Dịch vụ viễn thông trong hội nhập và cạnh tranh – Nxb Bưu điện 2002. TIẾNG ANH 1. Ashok Ranchhod - Marketing Strategies : a twenty -first century approach. 2. Dr.PrashantMehta(2009): management. 3. Jeanne W.Ross - Peter Weill & David C.Robertson - Chiến Lược Kiến Trúc Doanh Nghiệp - NXb Đại Học Kinh Tế Quốc Dân TRANG WEB 1. Website của Công ty Dịch vụ Viễn thông: 2. Website nội bộ Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI: https://10.149.59.151. 3. Website Tạp chí công nghệ thông tin – viễn thông – truyền thông: PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bảng tiêu chuẩn đánh giá chất lượng chăm sóc ĐBL STT Chỉ tiêu đánh giá Điểm đánh giá theo xếp loại Tốt Đạt K.đạt 1 Sự hiện diện của thương hiệu Vinaphone tại ĐBL Tối đa 30 điểm 1.1 Bên ngoài ĐBL: ĐBL có bảng hiệu lớn mặt tiền có các loại bảng nhỏ khác (như bảng vẫy/bảng thông báo điểm bán Vinaphone/bảng chữ T) được đặt ở vị trí giúp khác hàng dễ nhận biết. 15 10 0 1.2 Bên trong ĐBL: ĐBL có kệ trưng bày và có tờ rơi với số lượng tối thiểu 05 loại dịch vụ vinaphone (không chấp nhận tờ rơi photocophy, nếu có tờ rơi loại này coi như không đạt), ấn phẩm Vinaphone. Các ấn phẩm, kệ được trưng bày gọn gàng, sạch sẽ, đẹp, không bị che phủ bởi ấn phẩm, vật dụng của các mạng khác, không có các ấn phẩm đã hết hạn. 15 10 0 2 Hoạt động bán hàng Vinaphone tại ĐBL Tối đa 30 điểm 2.1 ĐBL phải có bán các sản phẩm Vinaphone (như bộ VNK, thẻ cào) 20 0 0 2.2 Điểm bán có các công cụ phục vụ công tác bán hàng, phát triển thuê bao trả trước. 10 5 0 3 Hiệu quả làm việc của các NV CSĐBL của VNPTTT Tối đa 40 điểm 3.1 Nhân viên CSĐBL viếng thăm ĐBL tối thiểu 01 lần/tuần 10 5 0 Thang Long University Libraty 3.2 ĐBL được NV CSĐBL cung cấp thông tin về các chương trình KM Vinaphone tối thiểu 01 ngày trước khi chương trình có hiệu lực (bằng các hình thức dán thông báo KM, qua điện thoại) 10 5 0 3.3 VN CSĐBL phải nắm vững các nghiệp vụ Vinaphone, các chính sách bán hàng (tỷ lệ CK, chương trình KM) để có thể tư vấn ngay cho ĐBL khi có nhu cầu. 10 5 0 3.4 NV CSĐBL có tác phong chuyên nghiệp, lịch sự khi đến viếng thăm ĐBL (đồng phục, thẻ nhân viên, thái độ vui vẻ nhiệt tình không bị ĐBL phản ánh) 10 5 0 Tổng điểm đánh giá tối đa 100 Quy định chấm điểm và mức độ nghiệm thu theo chất lượng công việc hoàn thành: Nội dung Điểm đánh giá trong tháng Đánh giá phân loại Mức độ hoàn thành chăm sóc Hiệu quả chăm sóc điểm bán lẻ 95=<Điểm đánh giá=<100 A 100% 80=<Điểm đánh giá=<95 B 90% 70=<Điểm đánh giá=<80 C 80% Điểm đánh giá <70 D 50%