Luận văn Hoàn thiện quản lý và phát triển lực lượng đại lý tại Công ty Bảo hiểm nhân thọ Bến Tre

ở trong và ngoài nước. Nhu cầu đào tạo kéo theo yêu cầu tài chính cho đào tạo ngày càng lớn. Đây là mảnh đất đầy tiềm năng cho bảo hiểm nhân thọ sinh sôi. Thứ hai, từ khi thực hiện chính sách đổi mới, nền kinh tế Việt Nam đã có sự tiến bộ vượt bậc và theo dự đoán Việt Nam sẽ tiếp tục đạt được tăng trưởng kinh tế với tốc độ cao trong thời gian tới (dự báo trên 6%/năm); đời sống người dân được cải thiện rõ rệt. Theo dự báo của Ngân hàng Thế giới, năm 2010 GDP/người của Việt Nam sẽ đạt 1.000 USD. Hơn thế nữa, người Việt Nam có truyền thống tiết kiệm và có mức tiết kiệm/thu nhập vào hàng cao nhất thế giới. Thứ ba, sự phát triển kinh tế đã làm cho tầng lớp trung lưu ngày càng đông đảo, tạo ra nhu cầu cao về bảo hiểm nhân thọ. Trong khi đó, tỷ trọng người dân tham gia bảo hiểm nhân thọ hiện nay ở Việt Nam mới chỉ chiếm 4,5% dân số1, số tiền tiết kiệm được người dân dùng mua bảo hiểm nhân thọ mới chiếm 3,45% tổng số tiền tiết kiệm trong khu vực dân cư. Nếu tính đến nhu cầu hoạch định kế hoạch tài chính và độc lập tài chính ngày càng cao hơn của dân cư, các cá nhân đã quan tâm nhiều hơn đến nguồn tài chính khi nghỉ hưu để có thể sống độc lập về tài chính, không phải lệ thuộc hoặc dựa vào con cái, người thân, hệ thống bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế của Việt Nam chưa hoàn thiện thì tiềm năng của bảo hiểm nhân thọ càng lớn2. Thứ tư, sự phát triển của thị trường tài chính, một mặt, cho phép nâng cao hiệu quả đầu tư của doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ, đồng thời tạo cơ sở cho sự ra đời của các sản phẩm bảo hiểm gắn với đầu tư, tích hợp sản phẩm bảo hiểm nhân thọ với các sản phẩm bảo hiểm tài chính khác (chẳng hạn, có thể kết hợp sản phẩm bảo hiểm với các sản phẩm tín dụng ngân hàng…). Bên cạnh đó, sự lên xuống của thị trường chứng khoán trong thời gian qua cho thấy nhu cầu uỷ thác đầu tư cho nhà đầu tư chuyên nghiệp ngày càng cấp thiết, tạo tiền đề cho sự phát triển của sản phẩm liên kết. Thứ năm, sự ủng hộ mạnh mẽ của Nhà nước Việt Nam đối với sự phát triển của thị trường bảo hiểm thông qua việc tạo môi trường pháp lý, môi trường kinh doanh thuận lợi cho ngành cũng như thực thi chính sách hội nhập nhằm tiếp thu công nghệ kinh doanh, công nghệ quản lý tiên tiến cho sự phát triển của ngành bảo hiểm. b. Khó khăn 1 Ở Nhật Bản tỷ lệ người dân tham gia bảo hiểm nhân thọ là 90%, Singapore 50%, và ngay tại Indonesia tỷ lệ này cũng trên 10% 2 Theo một nghiên cứu của Tổ chức Lao động quốc tế, đến nay mới chỉ có khoảng 11% dân số Việt Nam được hưởng chế độ bảo hiểm xã hội của nhà nước. Đáng chú ý, thu nhập từ tiền lương bảo hiểm xã hội ngày càng không đáp ứng nhu cầu cuộc sống ngày càng cao và sự tăng giá tiêu dùng. Thực trạng trên tạo cơ sở cho sự phát triển của các sản phẩm bảo hiểm hưu trí. Tương tự bảo hiểm xã hội, hệ thống bảo hiểm y tế cũng trong tình trạng bất cập. Cụ thể, đến nay chỉ có khoảng gần 20% dân số được bảo vệ bởi bảo hiểm y tế, trong đó chủ yếu là người nghèo và học sinh (với chính sách hỗ trợ của Nhà nước). Tuy nhiên trên thực tế, phần lớn bệnh nhân có bảo hiểm y tế và thuộc tầng lớp trung lưu trở lên khi khám chữa bệnh đều không sử dụng quyền lợi từ bảo hiểm y tế để được tiếp cận chất lượng dịch vụ y tế cao hơn. Thực trạng này cũng là cơ sở cho sự ra đời của các sản phẩm bảo hiểm y tế, đặc biệt cho tầng lớp có thu nhập từ trung bình trở lên. Khó khăn đối với Bảo Việt nhân thọ nói chung và Công ty Bảo Việt Bến Tre nói riêng xuất phát từ nhiều phía. Thứ nhất, Bảo Việt nhân thọ phải cạnh tranh gay gắt với các công ty nước ngoài ngay trên sân nhà. Mặc dầu bảo hiểm nhân thọ là thị trường mới phát triển ở nước ta1, nhưng đến nay trên thị trường bảo hiểm đã có 9 doanh nghiệp hoạt động, đa phần là các công ty có vốn đầu tư nước ngoài. Ngoài ra, còn có nhiều văn phòng đại diện của các công ty bảo hiểm nhân thọ nước ngoài đã được thành lập và đi vào hoạt động tại Việt nam như: Nanshan Life (Đài Loan), Korea life (Hàn Quốc), Ping An (Trung Quốc),… Các văn phòng này cũng đang tích cực xin cấp giấy phép hoạt động tại Việt Nam. Bảng 3.1: Doanh thu phí bảo hiểm nhân thọ của các doanh nghiệp chủ chốt ở Việt Nam (ĐVT: tỷ đồng) 2003 2004 2005 2006 2007 BVNT 2.716 3.043 3.064 3.099 3.285 Pruden tial 2.581 3.103 3.355 3.529 3.958 Các DN BH khác 1.278 1.565 1.711 1.854 2.243 Toàn thị trường 6.575 7.711 8.130 8.482 9.486 Nguồn: Thị trường bảo hiểm nhân thọ qua các năm- NXB Tài chính- Hà Nội và thông tin từ Tổng công ty Bảo Việt nhân thọ. Mặc dù vào thị trường sau nhưng do có kinh nghiệm và năng lực tài chính lớn, các công ty bảo hiểm có vốn đầu tư nước ngoài tăng trưởng rất nhanh, về một số mặt vượt qua cả Bảo Việt Nhân thọ. Hiện nay các công ty này đang có xu hướng tăng vốn nhằm nâng cao năng lực tài chính và khả năng cạnh tranh trên tất cả các mặt: tuyển dụng, khách hàng, sản phẩm, kênh phân phối, quảng cáo, địa bàn hoạt động,… 1 Ngày 01/8/1996, hợp đồng bảo hiểm nhân thọ đầu tiên mới được phát hành tại Việt Nam dưới thương hiệu Bảo Việt nhân thọ Như vậy, Bảo Việt nhân thọ sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty có vốn đầu tư nước ngoài trên nhiều mặt. Đây là một thách thức không nhỏ đối với Tổng công ty Bảo Việt nhân thọ nói chung và Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre nói riêng. 6.17 4.98 10.21 41.72 0.47 1.83 34.62 AIA Daiichi Life Bảo Việt nhân thọ Manulife Prudential Prevoir ACE Life Biểu đồ 3.1: Thị phần thu phí bảo hiểm của các công ty ở Việt Nam năm 2007 (ĐVT:%) Thứ hai, thị trường bảo hiểm nhân thọ dù đã có một khung khổ pháp lý khá tốt, đó là Luật Kinh doanh bảo hiểm được thông qua tại kỳ họp thứ 8- Quốc hội khóa X và có hiệu lực thi hành từ 1/4/2001, nhưng những quy định khá chặt của Nhà nước đối với Tổng công ty Bảo Việt nhân thọ nói chung và phân cấp khá hẹp của Tổng công ty cho Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre nói riêng sẽ còn là những cản trở để Công ty Bảo Việt Bến Tre cạnh tranh có hiệu quả với các đối thủ mạnh hơn mình. Thứ ba, giá cả biến đổi thất thường làm giảm lòng tin của dân chúng vào các khoản tiết kiệm bằng tiền. Trong năm 2007 tỷ lệ lạm phát của Việt Nam là 12,6% và dự báo trong năm 2008 tỷ lệ này có thể trên 20%. Nguy hại hơn, nước ta có thể rơi vào một đợt thiểu phát mới. Sự biến động bất thường của giá cả làm giảm niềm tin của công chúng đối với các khoản đầu tư dài hạn, các hợp đồng bảo hiểm dài hạn, đồng thời làm cho các khoản cất trữ tài sản khác được ưa dùng hơn (đầu tư vào vàng và bất động sản) tạo ra sự cạnh tranh lớn đối với các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ. Thứ tư, sự cạnh tranh giữa các tổ chức tài chính (như ngân hàng, chứng khoán và các tổ chức tài chính) và các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ trong việc thu hút tiền vốn nhàn rỗi trong dân chúng cũng ngày càng gay gắt. Các ngân hàng đã đưa ra những sản phẩm có tính cạnh tranh cao đối với các sản phẩm bảo hiểm như tiết kiệm gửi định kỳ, tiết kiệm lãi suất bậc thang, tiết kiệm với thời hạn dài kèm theo các hình thức khuyến mại như tặng bảo hiểm, rút thăm trúng thưởng và nhiều ưu đãi liên quan khác. Theo đánh giá chung, sự cạnh tranh của các tổ chức tài chính là một trong những nguyên nhân chính gây ra sự suy giảm của thị trường bảo hiểm nhân thọ trong giai đoạn 2004-2006. Thứ năm, nhận thức và hiểu biết của dân chúng và của các cơ quan nhà nước nói chung về bảo hiểm nhân thọ vẫn còn bất cập, gây khó khăn cho hoạt động của ngành. Đặc biệt, cho đến nay các đại lý bảo hiểm nhân thọ chưa nhận được sự đánh giá cao của công chúng và chưa được chính thức thừa nhận như một nghề nghiệp chuyên nghiệp. Thứ sáu, hoạt động đầu tư của các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ gặp không ít khó khăn do thị trường tài chính của Việt Nam chưa phát triển đầy đủ. Hiện có tới 90% nguồn vốn đầu tư của doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ chỉ dành đầu tư vào trái phiếu chính phủ và gửi ngân hàng thương mại. Vì thế hiệu quả đầu tư thấp và bảo tức cho người tham gia bảo hiểm vẫn chưa cao, chưa hấp dẫn dân chúng. Thứ bảy, những hệ quả của giai đoạn phát triển “nóng” trong thời gian vừa qua cũng gây ra những vấn đề mà ngành bảo hiểm nhân thọ cần phải giải quyết trong thời gian tới. Thứ tám, một thách đố nữa đối với Bảo Việt nhân thọ là số đại lý của các công ty bảo hiểm khác thu nạp trong thời gian qua rất lớn, có công ty vượt qua cả Bảo Việt nhân thọ như Prudential (bảng 3.2), khiến cho sự phát triển đại lý của Bảo Việt nhân thọ trong thời gian tới sẽ càng khó khăn hơn. Bảng 3.2: Số lượng đại lý bảo hiểm nhân thọ của các doanh nghiệp chủ chốt ở Việt Nam (ĐVT: người) 2004 2005 2006 2007 BVNT 26.503 25.461 21.529 16.601 Prudential 36.687 37.837 20.989 30.042 Các DN BH khác 32.561 28.571 20.691 23.329 Toàn thị trường 95.751 91.869 63.209 69.972 Nguồn: Thị trường bảo hiểm nhân thọ qua các năm- NXB Tài chính- Hà Nội và thông tin từ Tổng công ty Bảo Việt nhân thọ. 16.601 5.771 9.742 3.988 30.042 3.828 AIA Daiichi Life Bảo Việt nhân thọ Manulife Prudential ACE Life Biểu đồ 3.2: Số lượng đại lý của các công ty bảo hiểm năm 2007 (ĐVT: người) Những phân tích ở trên cho thấy, trong thời gian tới cơ hội phát triển cho ngành bảo hiểm nhân thọ Việt Nam nói chung, Bảo Việt nhân thọ nói riêng là rất lớn. Tuy nhiên cũng có những thách thức không nhỏ mà nếu không hoá giải thành công thì Bảo Việt nhân thọ nói chung, Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre nói riêng sẽ khó tăng trưởng như mong muốn. Để thành công, Bảo Việt nhân thọ nói chung, Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre nói riêng cần có chiến lược sản phẩm, phân phối và công nghệ phù hợp, trong đó quản lý và phát triển hệ thống đại lý bảo hiểm có vai trò rất quan trọng. 3.1.1.2. Thuận lợi và khó khăn trên thị trường bảo hiểm nhân thọ ở Bến Tre Tại Bến Tre, dự báo trong những năm tới tình hình kinh tế- xã hội tiếp tục phát triển ổn định, tuy nhiên kinh tế và dân cư vẫn còn gặp nhiều khó khăn như: dịch bệnh trên lúa, gia súc, gia cầm chưa có hướng giải quyết dứt điểm, giá cả một số mặt hàng nông sản, vật nuôi là sản phẩm chủ lực của tỉnh sẽ không ổn định vì phụ thuộc nhiều vào thị trường trong nước và quốc tế, trong khi đó dự báo phát triển kinh tế thế giới những năm tới không sáng sủa có thể làm chậm tốc độ phát triển kinh tế của cả nước nói chung, Bến Tre nói riêng. Xuất khẩu của Bến Tre dự báo sẽ gặp khó khăn, do đó thu nhập của dân Bến Tre có thể bị đe doạ… Tất cả những dự báo đó sẽ có ảnh hưởng không tốt đến tâm lý của người dân, đến khả năng tiết kiệm của họ, do đó sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống đại lý bảo hiểm nhân thọ ở Bến Tre. Về mặt đối thủ cạnh tranh, thời gian qua ở Bến Tre đã có sự hiện hữu của các công ty bảo hiểm nhân thọ nước ngoài như: Prudential, AIA, Daiichi Life, ManuLife, ACE, Prevoir, vì vậy thị trường bảo hiểm nhân thọ đã thực sự diễn ra với mức độ cạnh tranh ngày càng cao và đa dạng hơn. Một số công ty nước ngoài đã có văn phòng cho đại lý hoạt động trên địa bàn Bến Tre, tuy số lượng văn phòng không nhiều, chủ yếu tập trung tại thị xã hoặc tại các huyện mà công ty nước ngoài chọn là trọng điểm, nhưng cũng gây áp lực đối với Công ty Bảo Việt Bến Tre. Tuy nhiên, dự báo sức cạnh tranh của các công ty mới này chưa đủ mức đe doạ Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre. Riêng có Prudential hoạt động mạnh trong nhiều năm qua và Daiichi life hoạt động tương đối mạnh trong thời gian gần đây, nhưng thị phần chưa đáng kể. Nếu các ngân hàng tại Bến Tre như: Sacombank, ngân hàng Đông Á, ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn, ngân hàng Kiên Long đẩy mạnh hoạt động hơn nữa thì nguy cơ phân chia bớt số lượng tiền tham gia bảo hiểm nhân thọ của Công ty sẽ hiện hữu. Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến tre cũng có thể được hưởng một số lợi thế do sự phát triển của Bến Tre đem lại. Cuối năm 2007, thị xã Bến tre được công nhận là đô thị loại III và đang phấn đấu đạt thêm một số tiêu chí để đến năm 2010 nâng thị xã Bến Tre lên Thành phố trực thuộc tỉnh, và nâng 2 huyện lên thành thị xã. Chính vì vậy cơ sở hạ tầng của Bến tre sẽ được các cấp chính quyền địa phương chú trọng phát triển, đặc biệt là hệ thống đường xá giao thông sẽ được mở rộng. Khi cầu Rạch miễu và cầu Hàm luông hoàn thành sẽ nối liền Bến Tre với Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận, tạo cơ hội thu hút nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước đến mở doanh nghiệp tại Bến Tre, cung cấp thu nhập ngoài thu nhập từ nông thôn cho dân cư, nhờ đó số tiền dành cho bảo hiểm nhân thọ có thể tăng lên. Nếu biết củng cố vị thế sẵn có, Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre có thể có xung lực mới để phát triển thêm đại lý mới và củng cố đại lý cũ. Bởi vì qua nắm bắt các thông tin khi tiếp xúc với khách hàng cũng như tại chính quyền địa phương thì thương hiệu Bảo Việt nhân thọ được nhiều người tin tưởng hơn, đánh giá cao hơn về uy tín. Đây là một lợi thế về thương hiệu mà Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre phải gìn giữ để cổ vũ các đại lý. Ngoài ra, nếu Công ty khắc phục nhược điểm mà khách hàng phàn nàn về chất lượng chăm sóc khách hàng của Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre còn nhiều hạn chế so với các công ty của nước ngoài thì Công ty sẽ có vị thế vượt trội. Một lợi thế khác cũng không kém phần quan trọng là đầu năm 2008, công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre đã không còn hoạt động ở nhà thuê chật hẹp vì xây dựng xong trụ sở mới khang trang, rộng rãi, tại trung tâm thị xã Bến tre, tạo được bề nổi về sự lớn mạnh của công ty và đặc biệt là tạo sự an tâm cho khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi trong khâu chăm sóc khách hàng và tuyển dụng, đào tạo đại lý. Tất cả những dự báo trên cho thấy rằng hoạt động bảo hiểm nhân thọ tại Bến Tre sẽ tiếp tục phát triển sâu rộng, cạnh tranh sẽ đa dạng và hướng đến quyền lợi chung của khách hàng, trong đó hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre sẽ được ổn định và phát triển nếu giữ vững được những lợi thế và khắc phục, vượt qua những thách thức, khó khăn. 3.1.2. Phương hướng hoàn thiện quản lý và phát triển đại lý tại Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre 3.1.2.1. Định hướng phát triển bảo hiểm nhân thọ của Tổng công ty Bảo Việt nhân thọ Nằm trong một tập đoàn kinh tế nhà nước lớn (Tập đoàn Bảo Việt), là doanh nghiệp thành viên của một Tổng công ty đặc biệt của Nhà nước, Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến tre phải thực hiện theo các định hướng lớn của Tập đoàn, của Tổng công ty Bảo Việt và hướng tới thực hiện các mục tiêu lớn của Tập đoàn và Tổng công ty. Định hướng và mục tiêu của Công ty phải cụ thể hoá được định hướng và mục tiêu của cấp trên. Trong số những giải pháp phát triển ngành bảo hiểm của Chính phủ ghi trong “Chiến lược phát triển thị trường bảo hiểm việt Nam từ năm 2003 đến năm 2010” có giải pháp về “ Phát triển và nâng cao chất lượng đào tạo đại lý bảo hiểm” với các nội dung chính sau: - Phát triển đội ngũ đại lý bảo hiểm chuyên nghiệp, coi đây là một nghề, tạo thêm công ăn việc làm cho xã hội. - Tăng cường việc quản lý chương trình đào tạo, giám sát các doanh nghiệp bảo hiểm trong công tác đào tạo. - Đề ra các tiêu chuẩn và điều kiện cụ thể đối với đại lý bảo hiểm theo hướng: đội ngũ đại lý bảo hiểm phải có trình độ chuyên sâu về sản phẩm bảo hiểm, có đạo đức nghề nghiệp giúp cho thị trường và Tổng công ty phát triển lành mạnh. Nhằm quán triệt và thực hiện tốt đường lối phát triển kinh tế của Đảng cũng như định hướng phát triển ngành bảo hiểm của Chính phủ, Bảo Việt đã đề ra các mục tiêu phát triển tổng thể của Bảo Việt đến năm 2010, trong đó định hướng hoạt động bảo hiểm nhân thọ là: Đối với lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ, trong thời gian tới, Bảo Việt phấn đấu giữ vững vị trí hàng đầu trên thị trường, phát triển mạnh bảo hiểm nhân thọ, coi bảo hiểm nhân thọ là giải pháp điều chỉnh cơ cấu và phát triển toàn diện của Bảo Việt, giữ vững tốc độ tăng trưởng doanh thu phí bình quân là 20%/năm, tăng doanh thu phí bảo hiểm khai thác mới bình quân từ 15-20%/năm, duy trì hoạt động có lợi nhuận và đạt tỷ suất lợi nhuận [20, tr.77]. Tại Hội nghị thượng đỉnh Bảo hiểm nhân thọ châu Á lần thứ hai tổ chức tại Hà Nội, Tổng giám đốc Bảo Việt nhân thọ khẳng định “Trong thời gian tới Bảo Việt nhân thọ tiếp tục đặt mục tiêu là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam, có khả năng cạnh tranh trên phạm vi khu vực và quốc tế.” và nêu ra định hướng phát triển Bảo Việt nhân thọ theo các nội dung: - Hiện đại hóa doanh nghiệp thông qua việc tiếp thu có chọn lọc những tinh hoa và công nghệ quản lý, công nghệ kinh doanh tiên tiến nhất trên thế giới. - Tổ chức lại hoạt động, chuẩn hóa các qui trình theo hướng lấy khách hàng làm trung tâm, nâng cao giá trị cho khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động. - Tăng cường áp dụng công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin trong quản lý và hoạt động kinh doanh. - Thực hiện đa dạng hóa kênh phân phối, đa dạng hóa sản phẩm trên cơ sở phân đoạn thị trường, nguồn lực và những điểm mạnh của doanh nghiệp. - Lấy chính sách phát triển con người làm trọng tâm, đặc biệt khuyến khích nhân tài qua các biện pháp như tiền lương, tiền thưởng, thăng tiến, đánh giá, đào tạo,… - Tăng cường áp dụng công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin trong quản lý và hoạt động. - Phát huy sức mạnh của tập đoàn Bảo Việt, các đối tác chiến lược trong phát triển sản phẩm, cung cấp dịch vụ, thực hiện bán chéo các sản phẩm… - Phát huy những tinh hoa và bản sắc văn hoá Việt trong cung cấp dịch vụ và các hoạt động [31, tr.13]. 3.1.2.2. Phương hướng hoàn thiện quản lý và phát triển đại lý tại Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre Cụ thể hoá mục tiêu và định hướng phát triển của Bảo Việt nhân thọ phù hợp với đặc thù Bến Tre, đặc biệt là đón trước những thay đổi lớn của Bảo Việt nhân thọ sau khi thực hiện cổ phần hoá, hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre nói chung, việc quản lý và phát triển đại lý nói riêng sẽ tập trung thực hiện theo các phương hướng sau: - Khẳng định sự lớn mạnh và uy tín của Bảo Việt nhân thọ thông qua công tác tuyên truyền, quảng bá hình ảnh, tài trợ, chăm sóc khách hàng bằng cách sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng và hội nghị, hội thảo bán hàng. - Quán triệt và thực hiện tốt những nội dung đổi mới của Bảo Việt nhân thọ, chủ động tạo điều kiện cho cán bộ và đại lý có nhận thức mới theo hướng phát triển và hội nhập, tránh làm theo lói mòn, theo thói quen trước đây. - Tập trung thúc đẩy hoạt động kinh doanh thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo và nâng cao chất lượng hoạt động của đại lý, thực hiện chia tách các nhóm và tạo lập thêm các nhóm kinh doanh với đội ngũ đại lý tại chỗ ở các khu vực mà những năm qua còn bỏ ngỏ như: Thị trấn Bình Đại và Thị trấn Chợ Lách. - Nâng số lượng và chất lượng hoạt động của đại lý cho phù hợp với yêu cầu đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, duy trì tốt lực lượng bán hàng nhằm bù đắp vào số lượng đại lý hoạt động kém hiệu quả buộc phải thanh lý hợp đồng hoặc tự xin nghỉ việc. - Nghiên cứu, phân loại và lựa chọn thị trường phù hợp với đối tượng, thu nhập, nhu cầu,… để định hướng cho lực lượng đại lý có phương pháp triển khai cho phù hợp. - Tiếp tục duy trì và nghiên cứu thay đổi về nội dung, hình thức bán hàng thông qua hội thảo, nâng cao chất lượng hội thảo bán hàng và mở rộng địa bàn hội thảo với những nơi có tiềm năng nhưng chưa được triển khai. - Củng cố, tiếp tục xây dựng và thực hiện nét văn hoá của công ty, hướng các hoạt động của cán bộ viên chức và đại lý đi vào tính chuyên nghiệp qua phong cách làm việc, cách trình bày, ăn mặc, sinh hoạt hội họp, tư vấn,… và đặc biệt là đảm bảo đạo đức nghề nghiệp của người đại lý bảo hiểm nhân thọ. 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN ĐẠI LÝ TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ BẾN TRE 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện quy trình, nội dung tuyển dụng, lựa chọn đại lý Để chủ động lực lượng đại lý cho các sản phẩm mới cũng như cho mục tiêu mở rộng doanh số, thị phần của công ty, cần chuẩn hoá tiêu chuẩn tuyển dụng đại lý và tuyển chọn đại lý bằng nhiều phương pháp khác nhau phù hợp với đối tượng và địa bàn cụ thể. Trước hết, cần thống kê lại mật độ đại lý và số lượng khách hàng đã tham gia bảo hiểm nhân thọ tại các địa bàn huyện, xã để định hướng cho công tác tuyển dụng và quản lý đại lý có tính bài bản và lâu dài. Khi tuyển chọn, phải chú ý đáp ứng các yêu cầu toàn diện đối với đại lý bảo hiểm nói chung và yêu cầu của Bảo việt nhân thọ với đại lý nói riêng để chuẩn hoá đội ngũ đại lý ngay từ đầu. Người tuyển chọn ứng viên không được bỏ qua bất cứ yêu cầu nào sau đây: - Ứng viên phải có trình độ học vấn, thời gian và phẩm chất phù hợp với hệ thống đại lý của công ty và có nguyện vọng làm việc lâu dài tại công ty. - Kiểm tra tiểu sử của ứng viên để nắm được thông tin về trình độ, kinh nghiệm cuộc sống của ứng viên nhằm xác định xem ứng viên có khả năng thành công với nghề đại lý hay không. Bước kiểm tra này làm tốt sẽ giảm thiểu chi phí đào tạo ban đầu của công ty và tránh hiện tượng đại lý bị loại bỏ sau này phản ứng bất lợi với công ty. - Kiểm tra nhân cách của từng ứng viên thông qua phương thức từng ứng viên báo cáo về định hướng, động cơ làm việc của mình để công ty đánh giá con người ứng viên đó được chính xác. Biện pháp này giúp công ty phòng tránh rủi ro do đạo đức của đại lý gây ra cho công ty. - Kiểm tra sự liêm chính của ứng viên thông qua phỏng vấn để đánh giá thái độ, niềm tin liên quan đến sự trung thực, lương tâm và ngay thẳng của ứng viên. Đây là yêu cầu không được bỏ qua vì các đại lý bảo hiểm tiếp xúc thường xuyên với khách hàng và tiền bạc, nếu không có thái độ ứng xử khéo léo, mềm mỏng, lịch thiệp và trung thực thì có thể hoặc làm việc với hiệu suất không cao, hoặc làm tổn hại lợi ích của công ty về cả tiền bạc lẫn uy tín. - Kiểm tra định hướng bán hàng của ứng viên để xác định khả năng bán hàng cũng như sự hiểu biết xã hội, khả năng thuyết phục, sáng tạo của ứng viên nhằm bố trí công việc thích hợp. - Kiểm tra định hướng dịch vụ của ứng viên để đánh giá khả năng cung cấp dịch vụ cao cho khách hàng như lịch sự, nhiệt tình giúp đỡ người khác, duyên dáng của ứng viên…Nhiều trong những yếu tố này mang tính bẩm sinh, cá biệt nên công ty cần bố trí cán bộ tuyển chọn có con mắt tinh tường. Ngoài những điều kiện cơ bản đối với các đối tượng cần tuyển như: quốc tịch, tuổi tác, năng lực hành vi, sức khoẻ,… công ty cần phải xây dựng cụ thể thêm các yêu cầu về: bảng miêu tả công việc, yêu cầu về kết quả thực hiện, kỹ năng và các phẩm chất đạo đức cần có, trên cơ sở đó lựa chọn được những hồ sơ phù hợp nhất đối với đợt tuyển dụng. Phải thường xuyên chỉ đạo cán bộ tuyển dụng ưu tiên chất lượng hơn là chạy theo chỉ tiêu số lượng, hạn chế số lượng đại lý không làm được buộc công ty phải thanh lý hợp đồng. Khi phỏng vấn trực tiếp, cán bộ phỏng vấn nên sử dụng các bảng biểu và các câu hỏi phỏng vấn đã được Tổng công ty xây dựng về tiêu chí đánh giá khả năng thành công với nghề của các ứng viên. Mặt khác, công ty phải tuyên truyền, giáo dục cho cán bộ tuyển chọn của công ty, nhất là các trưởng nhóm phải tạo ấn tượng tốt cho các ứng viên ngay từ cái nhìn ban đầu khi tiếp xúc với ứng viên, khi ứng viên tiếp xúc với công ty qua nề nếp sinh hoạt nhóm, tính chuyên nghiệp của đại lý cũ, phong cách làm việc của cán bộ, nội dung và hình thức tổ chức thu nhận hồ sơ, đào tạo ban đầu,… Cần đưa các thủ tục tuyển dụng của công ty đi vào nề nếp theo hướng chuẩn hoá và chuyên nghiệp. Muốn vậy, ngoài tập huấn nghiệp vụ, công ty cần bố trí kinh phí và thời gian tập huấn cho cán bộ tuyển chọn của công ty và các đại lý đủ tiêu chuẩn tuyển chọn, nhất là các trưởng nhóm để họ thực hiện công việc một cách chuyên nghiệp. Đồng thời công ty phải có kênh thông tin tốt nhằm tác động và nhắc nhở thường xuyên các trưởng nhóm quan tâm đến công tác tuyển dụng, coi đây là một trong những tiêu chuẩn để đánh giá thành tích và thăng tiến của trưởng nhóm, là công việc thường xuyên hàng ngày, là con đường cơ bản để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, là biện pháp để duy trì lực lượng bán hàng của chính trưởng nhóm. Cần tuyên truyền kiên trì cho trưởng nhóm hiểu rằng, do đặc thù của nghề nghiệp, trưởng nhóm tuyển dụng được thêm đại lý có thể chưa chắc thành công, nhưng nếu trưởng nhóm không tuyển thêm được đại lý thì hoạt động kinh doanh sẽ bị thụt lùi, thu nhập và thành tích sẽ thấp. Trong thời gian tới Công ty cần tích cực sử dụng phương pháp dùng đại lý tuyển đại lý nhưng phải chú trọng hơn nữa công tác đào tạo và chế độ đãi ngộ thoả đáng, đủ tác động khuyến khích cho trưởng nhóm, đại lý cũ để họ chuyên tâm và tích cực hơn trong việc phát triển mạng lưới đại lý có chất lượng của họ. Công ty cũng cần bố trí một cán bộ có năng lực và yêu thích công việc để chuyên trách về công tác tuyển dụng nhằm thực hiện các hoạt động và nội dung có liên quan đến tuyển dụng một cách bài bản, cho phép theo dõi và giám sát hoạt động tuyển dụng một cách có hệ thống, chuyên nghiệp hơn, qua đó dần rút kinh nghiệm để ngày càng hoàn thiện công tác này hơn. Ngoài đại lý cũ lựa chọn giới thiệu, ngoài cán bộ thực hiện công tác tuyển dụng thì Trưởng phòng phát triển và quản lý đại lý, Lãnh đạo công ty phải trực tiếp tham gia vào quá trình lựa chọn đại lý vì đây là khâu quyết định doanh thu và hiệu quả hoạt động của công ty. Về phần chuẩn bị cho các ứng viên hành nghề, công ty cần tăng thêm thời gian đào tạo cơ bản ban đầu, nhất là phần nhấn mạnh trách nhiệm của người đại lý. Cần tích cực đào tạo bằng phương pháp tổ chức thực tập theo các tình huống đã xảy ra trong thực tế để tiết kiệm thời gian và cung cấp kiến thức, kỹ năng cho ứng viên dưới hình thức dễ hiểu. Cán bộ đào tạo, nhất là cán bộ tổ chức các buổi thực tập, nên lựa chọn trong số các đại lý cũ (tốt nhất là trưởng nhóm) có kinh nghiệm, kỹ năng để tham gia cùng với cán bộ của công ty. 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo đại lý Trước hết, cần củng cố và nâng cao chất lượng của đội ngũ giảng viên cơ sở. Trong tình hình Công ty không có đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp thì phải đảm bảo cho các cán bộ đảm nhiệm công việc giảng dạy trong Công ty có đủ thời gian nghiên cứu tài liệu, soạn các bài giảng, nhất là bài giảng tình huống, trao đổi với các đại lý có nhiều kinh nghiệm, thậm chí bố trí cho họ tham dự các khoá đào tạo giảng viên do Tổng công ty hoặc các tổ chức nước ngoài tổ chức để nâng cao thực chất chất lượng giảng dạy. Thứ hai, về chương trình đào tạo, ngoài đào tạo theo chương trình “Bảo Việt - Lập nghiệp”, công ty cần phải thống kê, phân loại các đại lý cũ theo các tiêu thức lựa chọn khác nhau để có các chương trình tập huấn ôn lại các kiến thức cũ và bổ sung các kiến thức mới, kỹ năng mới cho đại lý, giúp họ vận dụng những điều học được phù hợp với tình hình cụ thể nơi họ tác nghiệp. Cụ thể là: - Chú trọng bồi dưỡng về nghiệp vụ phù hợp với việc thay đổi các thủ tục, qui trình nghiệp vụ của Công ty và cấp trên. Ngoài tập huấn tập trung nên chú ý cung cấp đủ tài liệu cầm tay cho đại lý để họ có thể tra cứu bất kỳ lúc nào, giảm thiểu tối đa các sai sót nghiệp vụ gây hậu quả không tốt. - Tăng cường đào tạo và nâng cao kỹ năng của đại lý về các phương diện chuyển đổi sản phẩm; định hướng thị trường; định hướng lựa chọn khách hàng; tư vấn khách hàng; chuyển đổi phương thức bán hàng linh hoạt;… Cách đào tạo kỹ năng tốt nhất là tổ chức hội thảo phổ biến kinh nghiệm của đại lý giỏi và thực tập rèn luyện các kỹ năng có thể chuẩn hoá theo tình huống lựa chọn. Tránh giảng dạy lý thuyết suông. - Đặc biệt đối các trưởng nhóm, công ty phải có hướng đào tạo thêm về kỹ năng quản lý, kỹ năng tuyển dụng, kỹ năng huấn luyện, kèm cặp đại lý mới và phát triển kinh doanh theo nhóm. Thứ ba, về quy trình đào tạo, để nâng cấp liên tục chất lượng đại lý bảo hiểm nhân thọ, Công ty cần tuân thủ quy trình đào tạo và đào tạo lại đại lý bảo hiểm nhân thọ. Cụ thể là: - Sau khi đào tạo ban đầu (cấp 1), đại lý làm việc đủ 6 tháng phải được đưa đi đào tạo nâng cao (cấp 2), đại lý làm việc đủ 1 năm phải được đưa đi đào tạo chuyên sâu (cấp 3) để nâng cao trình độ. Phải xem đây là điều kiện bắt buộc đối với cả Công ty lẫn đại lý để có đủ điều kiện làm việc tốt hơn cho Công ty. - Đối với những đại lý cũ do trước kia chưa có điều kiện tham gia vào khoá đào tạo đại lý cấp 2, cấp 3, thì Công ty phải rà soát thống kê lại đăng ký về Tổng công ty và đưa đi đào tạo khi Trung tâm đào tạo Bảo Việt mở lớp. - Ngoài ra, khi Công ty tổng hợp được các kinh nghiệm hay, cần phổ biến các kinh nghiệm đó trong các lớp học bồi dưỡng, tập huấn hay sinh hoạt đại lý. Đối với đại lý giỏi, Công ty cần khuyến khích họ đúc kết kinh nghiệm thực tiễn, vừa để vận dụng sáng tạo vào quá trình khai thác sản phẩm, vừa để phổ biến rộng rãi cho các đại lý khác học tập. 3.2.3. Giải pháp về tổ chức, quản lý mạng lưới đại lý * Nâng cao chất lượng quản lý nhóm kinh doanh Để nâng cao hiệu quả của các nhóm kinh doanh, thời gian tới Công ty cần, một mặt, hỗ trợ cho các trưởng nhóm đa dạng hoá nội dung và hình thức sinh hoạt, tạo ra các lợi ích cụ thể về chất chất lẫn tinh thần để thu hút, khuyến khích các tư vấn viên, thu ngân viên sinh hoạt thường xuyên nhằm tăng cường sự hiểu biết, giám sát, hỗ trợ lẫn nhau. Mặt khác, Công ty cần quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm quản lý của trưởng nhóm để tăng tính cố kết giữa các thành viên trong nhóm với nhau. Công ty cũng cần quy định rõ các tiêu chuẩn để đánh giá và bố trí công việc cho từng đại lý. Một mặt, khuyến khích đại lý lựa chọn công việc phù hợp với khả năng, mặt khác, công ty cần căn cứ vào tiêu chuẩn để lựa chọn người phụ trách các công việc phù hợp, không nên phó mặc cho sự lựa chọn cá nhân đại lý. Trong tổ chức, quản lý đại lý nên kết hợp hài hòa 3 hình thức: đại lý chuyên nghiệp, đại lý bán chuyên và đại lý vệ tinh. Lấy đại lý chuyên nghiệp làm trụ cột, đại lý bán chuyên và đại lý vệ tinh làm chân rết trong việc mở rộng mối quan hệ với khách hàng để phát triển, chiếm lĩnh thị trường. *Vận dụng linh hoạt các hình thức hỗ trợ của Công ty Công ty nên chú trọng khâu tư vấn cho đại lý lựa chọn phương thức khai thác cá nhân hay khai thác qua các buổi thuyết trình theo địa bàn hoặc theo đối tượng cụ thể vì chỉ ở cấp Công ty mới có đủ thông tin để đánh giá, so sánh các phương thức nhằm tìm ra phương thức có hiệu quả nhất. Công ty cần đẩy mạnh việc hỗ trợ đại lý mở rộng thị trường bằng cách thiết lập quan hệ hợp tác thân thiện với chính quyền địa phương, cơ quan và các doanh nghiệp đóng trên địa bàn, tạo điều kiện và hỗ trợ cho đại lý giao lưu với các đại lý của các tỉnh khác để học tập kinh nghiệm lẫn nhau, bổ sung cho nhau cùng phát triển. Công ty nên chú trọng nghiên cứu và triển khai nhiều hoạt động chung có hiệu ứng hỗ trợ đại lý như quan tâm chu đáo đến quyền lợi của khách hàng, thăm hỏi, tặng quà khách hàng nhân các dịp sinh nhật ngày lễ, ngày Tết, đặc biệt là đối với những khách hàng có hợp đồng giá trị cao. Công ty cũng cần chú ý xây dựng mối quan hệ mật thiết giữa Công ty với đại lý và khách hàng, coi đó là mối quan hệ sống còn để đảm bảo sự phát triển của Công ty. Đặc biệt là nên thực hiện đúng, nhanh các cam kết giải quyết quyền lợi bảo hiểm, chi trả đáo hạn để tạo niềm tin đối với khách hàng, qua đó tạo uy tín để đại lý quan hệ với khách hàng dễ dàng hơn. * Cải tiến công tác giám sát đại lý Trong thời gian tới, trọng tâm hoạt động giám sát của Công ty nên hướng đến quản lý chặt chẽ việc thu phí các hợp đồng đã có đi đôi với mở rộng doanh thu bằng cách ký thêm hợp đồng mới và hợp đồng tái tục. Muốn vậy, Công ty phải ưu tiên nâng cao chất lượng giám sát, giảm thất thoát, hao hụt, chi phí, đi đôi với hỗ trợ đại lý mở rộng thị phần, tránh quá ưu tiên mục tiêu mở rộng thị trường mà coi nhẹ công tác giám sát. Những cải tiến về phương diện này là: - Tăng cường thực hiện giám sát cả quá trình hoạt động lẫn kết quả hoạt động của đại lý để phổ biến, nhân rộng các đại lý điển hình, tạo tác động khuyến khích mọi đại lý phát huy năng lực bản thân để vừa có thu nhập cao, vừa được tôn vinh trong môi trường của Công ty cũng như môi trường thị trường bảo hiểm nói chung. - Thông qua giám sát quá trình hoạt động của đại lý, Công ty cần đi sâu vào việc tìm nguyên nhân để có thể định hướng và hỗ trợ đúng, kịp thời giúp đại lý hoạt động đạt mục tiêu. Công ty cần xây dựng cơ chế giám sát hoạt động thích hợp để kịp thời phát hiện những hạn chế, khuyết điểm của đại lý nhằm nhanh chóng khắc phục bằng các biện pháp huấn luyện thêm, điều chỉnh cơ chế, chính sách, thủ tục quản lý của Công ty đối với đại lý cho phù hợp với điều kiện của đại lý cũng như phù hợp với mục tiêu cần đạt được của Công ty trong từng giai đoạn cụ thể. * Coi trọng tổ chức và thực hiện các điều khoản đã cam kết trong hợp đồng đại lý Công ty phải cụ thể hoá các nội dung trong điều khoản hợp đồng đại lý để có thể theo dõi và kiểm soát được, từ đó có biện pháp xử lý cho phù hợp, đặc biệt chú ý các khía cạnh mà thực tế thời gian qua hay bị các đại lý lợi dụng có lợi cho họ, làm tổn hại đến quyền lợi của khách hàng và Công ty. Thực hiện công việc này đòi hỏi Công ty phải dựa theo các văn bản hướng dẫn của Tổng công ty và tình hình thực tế tại địa phương để định ra chế độ thưởng phạt nghiêm minh nhằm nâng cao vị trí, vai trò, quyền hạn của người trưởng nhóm và nâng cao ý thức tổ chức kỷ luật của các đại lý. 3.2.4. Vận dụng linh hoạt chính sách đối với đại lý * Chính sách thi đua khen thưởng Công ty cần nghiên cứu các hình thức khen thưởng linh hoạt phù hợp với cơ chế phân cấp quyền tự chủ tài chính của Công ty để có chế độ thưởng đủ mức khuyến khích đại lý gắn bó và tâm huyết với công ty đồng thời không quá phức tạp và vụn vặt. Cụ thể là: - Nên kết hợp chính sách khen thưởng với thu nhập của đại lý để tăng hiệu ứng khuyến khích. Hiện nay mức thu nhập của đại lý bảo hiểm nhân thọ hoàn toàn phụ thuộc vào chế độ hoa hồng khai thác, hoa hồng thu phí vì vậy Công ty nên thiết kế hình thức khen thưởng tính theo thu nhập nhằm thay đổi nhận thức của đại lý để liên tục duy trì động lực tích cực cho đại lý. - Để duy trì hợp đồng và thu phí định kỳ, Công ty cần chú ý khuyến khích mối quan hệ giữa đại lý chuyên khai thác và chuyên thu bằng cách thiết kế các hình thức thưởng chung nhằm gắn bó mật thiết họ thành một thể thống nhất. - Cần phân loại đại lý để đưa ra chương trình thi đua cho phù hợp với các nhóm đại lý khác nhau nhằm mục đích khuyến khích cả đại lý giỏi lẫn đại lý yếu, hướng tới sự công bằng, ai nỗ lực thực sự đều được ghi nhận, mọi người đều có cơ hội và có hướng để phấn đấu theo nghề. - Khắc phục nhanh tình trạng nội dung các chương trình thi đua chồng chéo lên nhau làm rối cán bộ và các đại lý trong quá trình thực hiện. - Công ty không cần phải thực hiện thi đua thường xuyên mà nên chọn thời điểm, sự kiện hoặc theo các tiêu chí mà công ty mong muốn thay đổi tốt hơn để tổ chức thi đua. - Chỉ tiêu thi đua nên thiết kế phong phú, đa dạng phù hợp với từng đối tượng thi đua cụ thể, không quá thiên về doanh thu khai thác mới mà cần phải quan tâm đến các chỉ tiêu đồng bộ như tỷ lệ huỷ hợp đồng, tỷ lệ thu phí, thời hạn nộp phí, chỉ số đại lý hoạt động, năng suất hoạt động, tình hình tuyển dụng đại lý, tình hình tổ chức hội nghị khách hàng,… Đặc biệt nên lồng ghép vào các chỉ tiêu khen thưởng các hệ số điều chỉnh tăng hoặc giảm đối với các đại lý thực hiện tốt hay chưa tốt các nội qui, qui định chung của công ty về: qui định thực hiện nghiệp vụ, sinh hoạt hội họp, học tập, khuyến mãi, đoàn kết nội bộ, đạo đức nghề nghiệp,… - Trước khi thực hiện thi đua phải tính toán và dự đoán được kết quả thực hiện cũng như chi phí phải bỏ ra. Sau khi thực hiện thi đua, phải thu thập các ý kiến từ các đại lý để từ đó tổng kết, đánh giá những ưu điểm, hạn chế, rút kinh nghiệm cho các đợt phát động thi đua sau được tốt hơn. * Chính sách phúc lợi Ngoài chế độ hoa hồng, thù lao, khen thưởng, Công ty nên quan tâm chu đáo đến quyền lợi của các đại lý thông qua việc cung cấp phúc lợi xã hội. Công ty nên đầu tư công sức để thiết kế và tổ chức các cuộc đi thăm quan, nghỉ mát, học tập, trao đổi kinh nghiệm đa dạng, hấp dẫn, nên chọn các địa điểm mà các đại lý mong muốn, kết hợp du lịch và nghỉ dưỡng, kết hợp giao lưu đại lý và chăm sóc gia đình đại lý… Công ty nên liên kết với các công ty bạn tỉnh ngoài để tạo điều kiện giao lưu học hỏi kinh nghiệm kết hợp với các hoạt động phong trào văn thể mỹ, vui chơi giải trí. Các hoạt động thăm hỏi, tặng quà lúc ốm đau, khi hoạn nạn hoặc việc hiếu, việc hỷ của gia đình cán bộ đại lý phải được thiết kế trên cơ sở tình cảm chân thành, có sự tham gia của cán bộ lãnh đạo công ty để xây dựng tình cảm gắn bó mật thiết của đại lý với nghề và với Công ty. Tuy nhiên, để hạn chế việc duy trì các đại lý hoạt động kém hiệu quả, ăn nhờ vào phúc lợi chung, Công ty nên hướng các chế độ phúc lợi cấp cho đại lý trong các ngày lễ, tết gắn với nội dung thi đua. * Vận dụng chế độ thăng tiến đại lý của Tổng công ty phù hợp với địa phương - Công ty cần đưa ra những tiêu chí cụ thể để thực hiện quy trình xem xét đánh giá đại lý một cách khách quan, công bằng, trung thực, từ đó có cơ sở để quyết định duy trì hay hạ bậc đối với các trưởng nhóm kinh doanh nhằm phát huy vai trò năng động, sáng tạo của trưởng nhóm trong quản lý và điều hành hoạt động nhóm. -Tạo điều kiện không chỉ để trưởng nhóm có cơ hội làm tròn nhiệm vụ của mình, mà còn cho phép các thành viên trong nhóm phấn đấu vươn lên, tách ra thành lập nhóm mới. -Việc quyết định một đại lý làm trưởng nhóm phải tính đến kỹ năng quản lý và một số quyền hạn nhất định, có linh hoạt tiêu chuẩn theo mặt bằng địa phương, để có thể hình thành nên những nhóm mới hoạt động đạt hiệu quả kinh doanh cao. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Bảo hiểm nhân thọ là một dịch vụ mới, nhưng có tiềm năng phát triển mạnh mẽ ở nước ta. Trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới, thị trường bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam đã và đang phát triển sôi động với mức độ cạnh tranh ngày càng sâu rộng hơn. Có thể dự đoán rằng trong thời gian tới sẽ còn có nhiều công ty bảo hiểm nhân thọ khác của nước ngoài tiếp tục vào hoạt động tại Việt Nam. Đối thủ cạnh tranh của Bảo Việt nhân thọ không chỉ là các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ mà còn nhiều doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm thay thế hoặc thu hút nguồn tài chính của bảo hiểm nhân thọ. Việc cạnh tranh không chỉ thể hiện ở một vài khía cạnh như ban đầu lúc các công ty nước ngoài mới hoạt động tại Việt Nam mà diễn ra một cách toàn diện trên tất cả mặt: thương hiệu, năng lực tài chính, công nghệ, sản phẩm, phí bảo hiểm, kênh phân phối, chất lượng dịch vụ, các chính sách đối với cán bộ và đại lý, quảng cáo, tài trợ, địa bàn hoạt động, đối tượng khách hàng,…Trong các yếu tố làm nên quy mô, thị phần và sức mạnh của công ty bảo hiểm nhân thọ, đại lý bảo hiểm giữ vai trò rất quan trọng. Chính vì lẽ đó, để tồn tại và phát triển, Bảo Việt nhân thọ nói chung, Công ty Bảo Việt Bến Tre nói riêng phải luôn luôn củng cố, đổi mới và phát triển một cách toàn diện trong hoạt động kinh doanh của mình, trong đó nâng cao chất lượng hoạt động của cán bộ và đại lý có vai trò và tầm quan trọng rất lớn tác động trực tiếp vào doanh thu và hiệu quả kinh doanh của Công ty. Thực tế trong thời gian gần đây cho thấy, ngoài kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm nhân thọ thông qua đại lý, các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ như: Bảo Việt nhân thọ, Prudential, AIA đã liên kết với các ngân hàng để phân phối sản phẩm bảo hiểm nhân thọ. Tuy nhiên kết quả đóng góp của kênh phân phối này còn rất khiêm tốn với chưa đầy 1% doanh thu khai thác mới. Vì vậy kênh phân phối qua đại lý vẫn là kênh phân phối chính, đóng góp khoảng 99% doanh thu khai thác mới. Điều này nói lên rằng việc cạnh tranh giành đại lý giữa các công ty vẫn còn đang tiếp tục và ngày càng mạnh mẽ hơn, và điều đáng quan tâm hơn là trong thời gian gần đây các doanh nghiệp đã chú trọng đến chất lượng và tính chuyên nghiệp của nghề đại lý, do vậy việc quản lý và phát triển đại lý càng có ý nghĩa quan trọng trên bước đường phát triển bền vững của các doanh nghiệp. Qua phân tích thực trạng quản lý và phát triển đại lý tại Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre cho thấy, bên cạnh nhiều kết quả đạt được đáng khích lệ như tuyển thêm được nhiều đại lý mới, bước đầu chuẩn hoá đội ngũ đại lý, vận dụng chính sách của công ty để quản lý đại lý, đưa hoạt động của đại lý dần đi vào quy củ…., nhưng so với yêu cầu hoạt động quản lý và phát triển đại lý ở Công ty còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục. Để Công ty Bảo Việt Bến Tre hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, phấn đấu không chỉ giữ vững thị phần bảo hiểm nhân thọ ở Bến Tre, mà còn nâng cao doanh số, hiệu quả hoạt động theo định hướng của Tổng công ty, thời gian tới, Công ty cần cải tiến công tác tuyển và lựa chọn đại lý theo hướng đi đôi với phát triển đại lý phải chú trọng đúng mức đến chất lượng và chuẩn hoá đại lý, tăng cường đào tạo nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng cho đại lý của công ty, đổi mới tổ chức, giám sát, phối hợp nhằm tạo khung khổ cho đại lý phát huy sức mạnh của cá nhân và nhóm, vận dụng chính sách đãi ngộ và hỗ trợ hợp lý theo hướng vừa khuyến khích thu nhập, vừa tạo tình cảm, quan hệ gắn bó giữa đại lý và công ty… Một điều chắc chắn rằng, nếu thực hiện đúng theo phương hướng và các giải pháp đề ra bằng các hành động cụ thể thì cán bộ của Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre sẽ thể hiện tốt vai trò, trách nhiệm của mình đối với đại lý, còn đại lý sẽ thể hiện tốt vai trò, trách nhiệm của mình đối với khách hàng. Hệ quả đi theo là làm tăng thêm uy tín của công ty, tăng thêm niềm tin cho khách hàng đối với loại sản phẩm vô hình mà công ty đang thực hiện để từ đó làm tăng doanh thu và hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre. Để Công ty Bảo Việt Bến Tre có điều kiện thực hiện tốt các định hướng và giải pháp trên, kiến nghị Tổng công ty Bảo Việt nhân thọ hệ thống, bổ sung, đổi mới và ban hành thống nhất lại nội dung các quy định sau: * Quy định liên quan đến hoạt động tuyển dụng và lựa chọn đại lý: - Thống nhất lại qui trình và đưa ra những nội dung, yêu cầu cơ bản phải thực hiện ở mỗi bước trong qui trình. - Hệ thống và cập nhật lại tập tài liệu cũng như các công cụ bắt mắt khác phục vụ cho công tác tuyển dụng. - Thiết lập bản mô tả công việc cụ thể đối với người làm nghề đại lý. - Hệ thống lại các tiêu chuẩn cần đánh giá khi xem xét lựa chọn. * Quy định liên quan đến công tác đào tạo: - Đào tạo cập nhật thường xuyên về kỹ năng quản lý đại lý, kỹ năng huấn luyện đại lý, kỹ năng giải quyết và xử lý xung đột, kỹ năng đàm phán,… cho cán bộ công ty và các trưởng nhóm kinh doanh. Hỗ trợ tăng tính chuyên nghiệp cho giảng viên cơ sở. - Đào tạo thường xuyên và tập trung vào các kỹ năng của đại lý như kỹ năng khai thác, kỹ năng thu phí theo từng đối tượng và từng địa bàn khác nhau, kỹ năng bán hàng dựa theo nhu cầu của khách hàng, … và đặc biệt là nâng cao tính chuyên nghiệp của đại lý, nâng cao lòng tự hào nghề nghiệp cũng như thực hiện tốt đạo đức nghề nghiệp trong hoạt động kinh doanh. * Các chính sách có liên quan đến đại lý: Ngoài qui định về tỷ lệ hoa hồng hưởng theo kết quả khai thác, thu phí và một số thước đo để thực hiện chính sách thù lao (chính sách do LIMRA tư vấn) đang áp dụng, hiện nay còn một số chế độ chính sách thực hiện chồng chéo hoặc thực hiện chưa được thống nhất ở các công ty thành viên, đề nghị Tổng công ty Bảo Việt nhân thọ xem xét thống nhất lại về nội dung và tiêu chuẩn thực hiện, cụ thể: - Các chương thi đua: Nên phân cấp và qui định cụ thể về nội dung, thời gian và khống chế mức thưởng khi đưa ra chương trình thi đua vì hiện tại còn có sự chồng chéo các chương trình thi đua giữa công ty với Tổng công ty. Chương trình thi đua nên dài hạn, hạn chế một cách thấp nhất những chương trình ngắn hạn nhằm tránh để cho đại lý có tư tưởng “xem thi đua là một hình thức hỗ trợ thêm”, đồng thời giảm bớt lượng thời gian cho cán bộ theo dõi, tổng kết và khen thưởng. - Các chính sách hỗ trợ cho đại lý: Ngoài việc hỗ trợ về phương tiện, trang thiết bị, dụng cụ, nhân lực, chi phí cho các đại lý tổ chức hội thảo bán hàng, thuyết trình thì cũng còn nhiều khoản hỗ trợ khác xuất phát từ đặc điểm, điều kiện cụ thể của mỗi nơi nên các công ty có những qui định khác nhau. Đề nghị Tổng công ty cũng cần có những qui định khung để tăng tính hiệu quả chung và tránh sự so sánh, đòi hỏi của các đại lý, cụ thể: hỗ trợ ăn, tiền xăng xe khi công ty triệu tập đại lý về công ty họp, tập huấn; hỗ trợ tiền xăng xe để đại lý đưa khách hàng đi kiểm tra sức khoẻ; hỗ trợ các trang thiết bị như máy tính, máy in để thực hiện các thủ tục về nghiệp vụ ở những nơi xa công ty; hỗ trợ nơi chỗ, bàn ghế hội họp nhóm; hỗ trợ quà cáp trong khâu chăm sóc khách hàng,… - Các chính sách đãi ngộ: Nên qui định lại về nội dung, đối tượng, tiêu chuẩn và nâng cao số tiền chi phúc lợi cho đại lý. Chú trọng nhiều hơn các chính sách phúc lợi về: hiếu hỷ, bệnh tật, trang phục, bảo hiểm tai nạn và các hoạt động phong trào văn thể mỹ. Cần nghiên cứu đối tượng, tiêu chuẩn để có hướng thực hiện chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho đại lý nhằm tạo cho đại lý có lòng tự hào về nghề nghiệp để cố gắng phấn đấu hoạt động và gắn kết lâu dài với công ty. - Chính sách thăng tiến: Ngoài qui định tiêu chuẩn thăng tiến gắn với quyền lợi của đại lý, cần có cơ chế tạo ra sự khác biệt giữa các tầng nấc trong mỗi bước thăng tiến, đặc biệt là phải có cơ chế xác định về quyền hạn của trưởng nhóm đối với đại lý vì đa phần các đại lý không phục tùng trưởng nhóm, trưởng ban trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bộ Tài Chính (2005), Thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2004, Nxb Tài Chính, Hà Nội. 2. Bộ Tài Chính (2006), Thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2005, Nxb Tài Chính, Hà Nội. 3. Bộ Tài Chính (2007), Thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2006, Nxb Tài Chính, Hà Nội. 4. Chính phủ (2003), Chiến lược phát triển bảo hiểm Việt Nam. 5. ChÝnh phñ (2003), NghÞ ®Þnh sè 01/2003/N§-CP ngµy 09/01/2003 vÒ viÖc söa ®æi mét sè ®iÒu cña §iÒu lÖ b¶o hiÓm x· héi ban hµnh kÌm theo NghÞ ®Þnh sè 12/CP ngµy 26/01/1995 cña ChÝnh phñ. 6. ChÝnh phñ (2006), NghÞ ®Þnh sè 152/2006/N§-CP ngµy 22/12/2006 h-íng dÉn mét sè ®iÒu cña LuËt b¶o hiÓm x· héi vÒ b¶o hiÓm x· héi b¾t buéc. 7. Công ty Bảo Việt nhân thọ Bến Tre, Các báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh từ 2003- 2007. 8. La Văn Chuẩn (2007), Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống đại lý bảo hiểm nhân thọ tại Bảo Việt nhân thọ, Luận văn thạc sĩ khoa Quản trị kinh doanh, Đại học quốc gia Hà Nội. 9. §¶ng Céng s¶n ViÖt Nam (2001), V¨n kiÖn §¹i héi ®¹i biÓu toµn quèc lÇn thø IX, Nxb ChÝnh trÞ Quèc gia, Hµ Néi. 10. §¶ng Céng s¶n ViÖt Nam (2006), V¨n kiÖn §¹i héi ®¹i biÓu toµn quèc lÇn thø X, Nxb ChÝnh trÞ Quèc gia, Hµ Néi. 11. Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam (2005), Bản tin số 4 - năm 2004, Hà Nội. 12. Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam (2006), Bản tin số 4 - năm 2005, Hà Nội. 13. Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam (2007), Bản tin số 4 - năm 2006, Hà Nội. 14. Nguyễn Minh Nhật (2005), Các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn nhàn rỗi tại công ty bảo hiểm nhân thọ Bảo Việt, Luận văn thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành Tài chính- Ngân hàng, Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. 15. Thạch Phương, Đoàn Tứ (2001), Địa chí Bến Tre, Nxb Khoa học xã hội, Hà Nội. 16. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2001), Luật kinh doanh bảo hiểm, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. 17. Hà Văn Sỹ (2006), Phát triển thị trường bảo hiểm nhân thọ ở Việt Nam hiện nay, Luận văn thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành Kinh tế phát triển, Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh. 18. Phí Trọng Thảo (2004), Giải pháp thỏa mãn nhu cầu tiềm năng về bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam, Luận án tiến sĩ kinh tế, chuyên ngành Kinh tế quản lý và kế hoạch hóa kinh tế quốc dân, Đại học Kinh tế quốc dân 19. Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam (2002), Công tác quản lý đại lý bảo hiểm nhân thọ- một số vấn đề lý luận và thực tiễn. 20. Tổng Công ty Bảo hiểm Việt nam (2005), Bảo Việt 40 năm xây dựng và phát triển, Nxb Văn hóa thông tin, Hà Nội. 21. Tổng Công ty Bảo Việt nhân thọ (2003), Các báo cáo sơ kết, tổng kết, chuyên đề tham luận từ 2003- 2007. 22. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2001), Đề cương chi tiết đại lý bảo hiểm nhân thọ cấp I, Hà Nội. 23. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2002), Đại cương về bảo hiểm và bảo hiểm nhân thọ, Nxb Thống kê, Hà Nội. 24. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2004), Hoạt động trong công ty bảo hiểm nhân thọ, Nxb Thống kê, Hà Nội. 25. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2004), Nguyên tắc kinh doanh bảo hiểm nhân thọ, Nxb Thống kê, Hà Nội. 26. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2005), Quản lý nghiệp vụ bảo hiểm nhân thọ, Nxb Thống kê, Hà Nội. 27. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2005), Bảo Việt - Phát triển, Nxb Thống kê, Hà Nội. 28. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2005), Bảo Việt - Thành công, Nxb Thống kê, Hà Nội. 29. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2006), Bảo Việt - Lập nghiệp, Nxb Thống kê, Hà Nội. 30. Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2006), Marketing trong bảo hiểm nhân thọ, Nxb Thống kê, Hà Nội. 31. Nguyễn Đức Tuấn (2008), "Thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam - Thực trạng và triển vọng", Tạp chí Tài chính Bảo hiểm, (2), tr.9-13. 32. Nguyễn Ngọc Tuệ (1995), Bảo hiểm nhân thọ ở Việt Nam trong điều kiện chuyển sang nền kinh tế thị trường, Luận án phó tiến sĩ khoa học kinh tế, Đại học Tài chính kế toán Hà Nội. 33. Website baoviet.com.vn. 34. Website bentre.org.vn.