Luận văn Mô thức quản lý mới của R. Linkert và áp dụng vào doanh nghiệp Việt Nam

LUẬN VĂN: Mô thức quản lý mới của R. Linkert và áp dụng vào doanh nghiệp Việt Nam Lời mở đầu Trong những nền kinh tế hiện nay với xu thế toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, thì những sự thay đổi trong doanh nghiệp là một yêu cầu quan trọng. Cụ thể trong đó là vấn đề quản lý trong doanh nghiệp. ở thời điểm hiện nay thì chưa bao giờ quản lý lại đóng một vai trò quan trọng như vậy, có thể nói quản lý quyết định đến sự thành hay bại trong những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói riêng cũng như trong bất kì một tổ chức nào nói chung. Tuy nhiên cần vận dụng những phương thức quản lý nào vào trong một tổ chức để đem lại hiệu quả cao thì lại không phải là vấn đề đơn giản. Bởi lẽ chúng ta đều biết rằng mỗi tổ chức đều có những phong cách quản lý khác nhau. Do đó để chọn được một phong cách quản lý tốt nhất, hiệu quả nhất luôn là mục tiêu hàng đầu của bất kì một tổ chức nào. Để làm rõ hơn tầm quan trọng của nó em xin đưa ra một phương thức quản lý mới hiện nay để phân tích đó là: "Mô thức quản lý mới của R. Linkert và áp dụng vào doanh nghiệp Việt Nam". Bài của em chia làm hai phần chính. Phần thứ nhất phân tích về thuyết ô vuông, phần thứ hai áp dụng vào doanh nghiệp Việt Nam. Nội dung I. Phân tích mô thức quản lý mới của Linkert: 1. Khái niệm về quản lý: Quản lý là biết được chính xác điều bạn muốn người khác làm và sau đó biết được rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất (Taylor) Theo tôi thì quản lý là việc người quản lý dùng quyền lực của mình tác động lên đối tượng bị quản lý nhằm thực hiện mục đích của nhà quản lý. Khoa học quản lý: là tổng thể các khái niệm, lý thuyết các nguyên tắc, các phương pháp về khoa học quản lý và các phương tiện quản lý ngày càng hiện đại được tổ chức thành hệ thống. Chức năng quản lý: là tổng hợp các công việc mà chủ thể quản lý phải thực hiện thường xuyên, liên tục để triển khai các hoạt động như: hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm tra. 2. Giới thiệu chung về Linker: Rensis Linker (Mỹ) Trong chiến tranh thế giới lần thứ hai, Ông làm việc trong chính phủ liên bang Mỹ, lần lượt là Trưởng khảo sát công trình – Bộ Nông nghiệp và Trưởng phòng tác phong kỷ luật thuộc Cục điều tra oanh tạc chiến lược của Mỹ. Cống hiến chủ yếu của Rensis Linkert thể hiện ở các mặt: lý luận về lãnh đạo, lý luận kích thích và lý luận tổ chức. Các tác phẩm chính của ông gồm: “Mô thức quản lý mới” (1961), Quản lý tổ chức nhân quần và giá trị của nó” (1967). “Con đường mới về việc giải quyết xung đột trong quản lý” (do ông cùng viết với một người khác năm 1967). ông cho rằng, toàn bộ công tác quản lý, vấn đề quan trọng nhất là sự lãnh đạo đối với con người. 3. Nội dung về Mô thức quản lý và phương pháp kiểm tra: a. Nội dung về phương thức quản lý: Đặc trưng của phương thức lãnh đạo này là quyền lực chủ yếu tập trung vào cấp cao nhất, cấp dưới không có bất kỳ quyền phát triển nào. Cấp trên thiếu tín nhiệm cấp dưới; khi giải quyết vấn đề, căn bản không lắng nghe ý kiến của nhân viên cấp dưới. b. Phương thức mệnh lệnh ôn hoà: Đặc điểm của phương thức lãnh đạo này là quyền lực điều khiển thuộc cấp cao nhất, song cấp trên cũng trao đổi một bộ phận quyền lực cho cấp dưới. Cán bộ lãnh đạo lựa chọn thái độ ôn hoà, nhũn nhặn trong quan hệ với cấp dưới. Cấp trên cũng thỉnh thoảng, có thể lắng nghe ý kiến của nhân viên cấp dưới dường như cũng không có tinh thần trách nhiệm với mục tiêu của tổ chức. Nội bộ tổ chức ít có sự hiểu biết lẫn nhau. Cấp trên chỉ tiếp nhận thông tin mà mình muốn nghe, có sự hiểu biết nhất định đối với cấp dưới. Các thành viên trong nội bộ tổ chức cũng rất ít khi giao lưu, đi lại. Công nhân viên nói chung tham gia quyết sách. Mục tiêu của tổ chức được truyền đạt xuống cấp dưới bằng mệnh lệnh. Nhân viên cấp dưới có khi được bày tỏ ý kiến. Nhìn bề ngoài, họ tiếp nhận, song trong lòng vẫn chống lại. c. Phương thức hiệp thương: Đặc trưng của người lãnh đạo cấp trên tương đối tin cậy nhân viên cấp dưới, song quyền quyết định các vấn đề qua trọng vẫn nằm trong tay cấp trên. Trong công việc, cấp trên và cấp dưới có thể tự do nói chuyện, đồng thời có thể thu nạp ý kiến của cấp dưới. Giữa cấp trên và cấp dưới thường có sự hiệp thương trong công việc, song những công nhân viên bình thường không tham gia quyết sách. Vì vậy, có thể được nhân viên cấp dưới tiếp nhận, song có khi cũng có biểu hiện chống đối sau lưng. Chức năng điều khiển được thả lỏng ở mức độ thích hợp để làm cho trên dưới đều có thể gánh vác trách nhiệm của mình. d. Phương thức quản lý có sự tham gia của cấp dưới: Cấp trên cố gắng lắng nghe và thu nạp ý kiến của nhân viên cấp dưới thông qua các biện pháp như cấp dưới tham gia quyết sách, đãi ngộ kinh tế, tự xây dựng mục tiêu, tự đánh giá thành tích để huy động nhân viên cấp dưới. Trong bốn phương thức nói trên chỉ có phương thức thứ tư là phương thức tốt nhất để thực hiện lãnh đạo một cách có hiệu quả, mới có thể xác định mục tiêu của tổ chức một cách chính xác và thực hiện mục tiêu một cách có hiệu quả. 4. Phương pháp kiểm tra: Kết lõi của hầu hết mọi kiểm tra là một kiểu liên hệ ngược nào đó như: nguyên tắc hoạt động của bộ máy điều nhiệt trong phòng, hoặc các bộ phận điều tốc động cơ hơi nước. Cách kiểm tra tốt gắn liền với việc tạo dựng những phương pháp kiểm tra và thông tin kiểm tra sao cho phù hợp với kế hoạch cá nhân. a. Hệ thống kiểm tra và quá trình kiểm tra: Chức năng quản lý của công việc kiểm tra là đo lường và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm để bảo đảm rằng, các mục tiêu của xí nghiệp và các kế hoạch vạch ra để đạt tới các mục tiêu này đã đang được hoàn thành. Các kỹ thuật kiểm tra và các hệ thống kiểm tra về căn bản là như nhau đối với tinh thần, chất lượng sản phẩm, hoặc mọi sự việc khác. b. Xây dựng các tiêu chuẩn: Các nhà quản lý thường không thể quan sát tất cả mọi thứ, cho nên những tiêu chuẩn đặc biệt sẽ được xây dựng. Các tiêu chuẩn chẳng qua là những chỉ tiêu thực hiện nhiệm vụ. Chúng là những phép đo về việc thực hiện nhiệm vụ sẽ được tiến hành nhằm để cung cấp cho những người quản lý những dấu hiệu sao cho những công việc sẽ diễn ra mà họ không cần phải quan sát mọi bước trong việc thực hiện kế hoạch. Có nhiều loại chuẩn. Trong đó tốt nhất là các đích hoặc các mục tiêu được phát hiện dưới dạng số lượng hoặc chất lượng, được thiết lập một cách thường xuyên trong hệ thống hoạt đọng tốt, theo cách thường xuyên trong hệ thống hoạt động tốt, theo cách quản lý bằng mục tiêu. Bởi vì, các kết quả cuối cùng, mà người ta phải chịu trách nhiệm về chúng, là những số đo tốt nhất về sự thành công của kế hoạch, cho nên, chúng sẽ cho ta những tiêu chuẩn rất tốt để kiểm tra. Những chuẩn đích này cũng như những số lượng sản phẩm, các đơn vị dịch vụ, số giờ lao động, tốc độ, hoặc số lượng vật thải, hoặc chúng có thể được biểu thị dưới dạng tiền tệ như khối lượng bán ra, chi phí vốn, hoặc lợi nhuận. Chúng cũng có thể được biểu thị dưới các dạng định tính có thể xác định, hoặc theo bất kỳ một cách nào khác mà nó có thể cho ta một chỉ thị rõ ràng về sự thực hiện công việc. c. Điều chỉnh các sai lệch: Việc kiểm tra quản lý thường được hiểu như một hệ thống phản hồi, tương tự với cách hoạt động một bộ điều nhiệt trong nhà. Có thể thây rõ điều này khi xem xét quá trinh liên hệ ngược trong kiểm tra quản lý, mô tả trên hình vẽ 1. Các nhà quản lý tiến hành đo lường kết quả thực hiện thực tế, so sánh kết quả đo lường này với các tiêu chuẩn, rồi xác định và phân tích những sai lệch. Sau đó, để thực hiện những sự điều chỉnh cần thiết, họ đưa ra một chương trình cho hoạt động điều chỉnh và thực hiện chương trình này nhằm để đi tới kết quả mong muốn. d. Các hệ thống lường trước so với các hệ thống phản hồi: Trong hầu hết các vấn đề quản lý do sự trễ thời gian trong quá trình điều chỉnh, hệ thống phản hội này không đủ tốt. Các hệ thống lường trước trái lại sẽ giám sát những cái đưa vào trong quá trình, để khẳng định xem những cái vào có đúng như kết hoạch hay không; nếu không, thì những cái vào hoặc có lẽ là cả quá trình, sẽ được thay đổi để thu được các kết quả mong muốn. e. Một số yêu cầu đối với việc kiểm tra: -Tất cả các nhà quản lý thông thạo đều muốn có một hệ thống kiểm tra thích hợp và hữu hiệu, để trợ giúp họ trong việc đảm bảo cho các sự kiện xảy ra theo đúng kế hoạch. Mọi kỹ thuật kiểm tra và hệ thống kiểm tra cần phải phản ánh các kế hoạch mà chúng được thiết kết ra để theo dõi. Điều mà các nhà quản lý cần biết và nên biết là nguồn thông tin mà nó báo cho họ biết, những kế hoạch mà họ chịu trách nhiệm đang tăng tiến như thế nào. Những cuộc kiểm tra càng được thiết kế để giải quyết và phản ánh về bản chất và cấu trúc riêng biệt của các kế hoạch, thì chúng sẽ càng phục vụ hiệu quả hơn cho các nhu cầu về quản lý. - Việc kiểm tra cần phải vạch rõ những chỗ khác biệt tại các điểm thiết yếu. Một trong những đường hướng quan trọng của việc thiết kế kiểm tra đối với những khâu cần thiết cho kết quả và hiệu quả là nắm chắc rằng, chúng được thiết kết ra để chỉ rõ những chỗ khác biệt. - Việc kiểm tra cần phải khách quan, linh hoạt. Việc quản lý tất yếu phải bao gồm nhiều yếu tố chủ quan, những việc xét xem bộ phận cấp dưới có đang làm tốt công việc hay không thì một cách lý tưởng là không nên coi đó là vấn đề xác định chủ quan. Việc kiểm tra đòi hỏi phải khách quan, chính xác và có những tiêu chuẩn thích hợp. Có thể dễ dàng minh hoạ về sự cần thiết của việc kiểm tra tính linh hoạt. Một hệ thống ngân quỹ có thể dự kiến ra một mức chỉ tiêu nào đó một quyền hạn lớn cho các nhà quản lý thuê lao động, mua vật liệu và dịch vụ ở mức này. Nếu như khối lượng bán ra quá cao hoặc quá thấp so với mức dự đoán. Cái cần thiết là một hệ thống mà nó sẽ phản ánh được sự biến thiên về sức bán, cũng như các sai lệch khác so với kế hoạch. - Hệ thống kiểm tra cần phải phù hợp với bầu không khí của tổ chức. Để hiệu quả nhất bất kỳ một hệ thống hoặc một kỹ thuật kiểm tra nào cũng cần phải phù hợp với bầu không khí bên trong tổ chức. Ví dụ như, một hệ thống kiểm tra ngặt nghèo được áp dụng vào một tổ chức mà trong đó, mọi người có quyền tự do và quyền tham gia đáng kể, sẽ có thể đi ngược lại thật sự đối với kết quả và nó sẽ có thể bị thất bại. - Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm. Công việc kiểm tra cần phải tương xứng với chi phí cho nó. Sự tiết kiệm chỉ là tương đối do lợi ích thu được thay đổi theo mức độ quan trọng của mỗi hoạt động, cho nên, người ta có thể xác định được quy mô của hoạt động kiểm tra, chi phí có thể phát sinh khi thực hiện kiểm tra và sự đóng góp của sự kiểm tra. f. Tiêu chuẩn của việc kiểm tra: Mỗi mục tiêu, mỗi mục đích của nhiều chương trình kế hoạch, mỗi hoạt động của các chương trình này, mỗi chính sách, mỗi thủ tục và mỗi ngân quỹ đều trở thành những mục tiêu đối với việc thực hiện thực tế hoặc mong muốn nào mà ta có thể đo được. Tuy nhiên, trong thực hành, các tiêu chuẩn có khuynh hướng thuộc về một trong các dạng sau đây: - Các tiêu chuẩn vật lý: có thể phản ánh các số liệu như số giờ lao động tính cho mỗi đơn vị sản phẩm, số kg nhiên liệu tính cho một mã lực hoạt động, số tấn – dặm vận chuyển được thực hiện. - Các tiêu chuẩn chi phí: Các tiêu chuẩn chi phí liên quan với việc đo lường bằng tiền tệ, và cũng giống như các tiêu chuẩn vật lý, chúng là chung tại mức tác nghiệp. Chúng gắn liền giá trị bằng tiền đối với các khoản chi phí hoạt động. - Các tiêu chuẩn về vốn: Các tiêu chuẩn về vốn là một loại các tiêu chuẩn sinh ra từ việc áp dụng các số đo bằng tiền vào các hạng mục vật chất. Nhưng các tiêu chuẩn này cần phải thực hiện đối với vốn đầu tư trong các công ty, và do đó chúng liên quan với bảng cân đối chứ không liên quan với khoản mục thu nhập. - Các tiêu chuẩn thu nhập: Các tiêu chuẩn thu nhập nảy sinh từ việc gắn giá trị tiền tệ và lượng hàng bán ra. Chúng có thể gồm các tiêu chuẩn như khoản thu trên một dặm xe buýt chở khách, và số đô la trên một tấn các khuôn thép bán được, cho tới lượng trung bình trên một khách hàng và lượng bán trên đầu người trong một khu vực thị trường báo trước. - Các tiêu chuẩn về chương trình: Khó khăn hơn cho việc thiết lập, đó là các tiêu chuẩn mà chúng không thể hiện được các số đo vật lý hoặc tiền tệ. Người ta có thể dùng cái gì để xác định xem một chương trình quảng cáo có đáp ứng được cả hai mục tiêu ngắn hạn và dài hạn hay không? . Hoặc để xem xét một chương trình liên lạc công cộng có thành công hay không?. Các thanh tra viên có trung thành với các mục tiêu của công ty hay không? g. Kiểm tra việc thực hiện toàn bộ: Hầu hết các cuộc kiểm tra đều được thiết kế theo những sự việc cụ thể như sau: chính sách, tiền công và tiền lương, tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, nghiên cứu và phát triển, chất lượng sản phẩm, chi phí định giá cả, chỉ tiêu cơ bản, tiền mặt và các lĩnh vực khác mà tại đó việc thực hiện nhiệm vụ cần phù hợp với kế hoạch. Những cuộc kiểm tra như vậy là kiểm tra bộ phận theo nghĩa rằng, chúng áp dụng cho một bộ phận của cơ sở và không đo lường toàn bộ kết quả hoàn thành theo toàn bộ các mục tiêu. Hơn nữa, các chi tiết thực hành của công việc kiểm tra từng phần không thể trở nên chính xác được, nếu chí ít không căn cứ vào kế hoạch đã cho, vào chức vụ và phẩm chất cá nhân của người quản lý có liên quan và vào các mục tiêu cụ thể của cơ sở. Như ta có thể thấy, các cuộc kiểm tra toàn bộ trong kinh doanh là những cuộc kiểm tra về tài chính. Một doanh nghiệp nhờ việc tạo ra lợi nhuận để tiếp tục tồn tại. Hơn nữa, cũng chỉ ra một cách chính xác toàn bộ chi phí về các nguồn lực trong việc đạt tới các mục tiêu. điều này đúng cho mọi loại hình cơ sở. Ngoài ra còn một số các báo cáo thông qua - Các báo cáo và tổng kết ngân quỹ: Một cách kiểm tra việc thực hiện toàn bộ được sử dụng rộng rãi có dạng một bảng tổng kết các ngân quỹ. Một bảng tổng kết ngân quỹ là một bảng tóm tắt các ngân quỹ riêng lẻ, nó phản ánh các kết hoạch của công ty để sao cho có thể thấy khối lượng bán, chi phí lợi nhuận, việc sử dụng vốn và khoản thu hồi đầu tư trong mối quan hệ đúng đắn của chúng. Theo những quan hệ này, bảng tổng kết ngân quỹ chỉ cho ban quản lý các cấp thấy toàn công ty đang thực hiện thành công các mục tiêu của nó như thế nào. - Kiểm tra lợi nhuận và tổn thất: Báo cáo về lợi nhuận và tổn thất đối với toàn bộ một cơ sở giúp cho các mục đích kiểm tra quan trọng phần lớn là vì, nó giúp ích cho việc xác định các yếu tố thu nhập hoặc chi phí trực tiếp có đóng góp vào sự thành công hoặc thất bại. Rõ ràng là, thoạt đầu nó được nêu ra dưới hình thức dự toán thì chính nó là một biện pháp kiểm tra tốt hơn theo nghĩa nó tạo cho các nhà quản lý một cơ hội để tác động tới các tài khoản thu nhập, chi phí và kết quả là lợi nhuận, trước khi các sự kiện xảy ra. Vì sự sống còn của một doanh nghiệp phụ thuộc vào lợi nhuận và vì lợi nhuận là một tiêu chuẩn xác định để đo lường thành tích, cho nên nhiều công ty dùng báo cáo về lợi nhuận và tổn thất để kiểm tra theo phân ngành hoặc bộ phận. Bởi vì, đây là báo cáo về toàn bộ thu nhập và chi tiêu trong một khảng thời gian cho trước, cho nên bảng tổng kết về các kết quả về hoạt động kinh doanh là đúng sự thật. Việc kiểm tra lợi nhuận và chi phí khi áp dụng cho các phân ngành hoặc bộ phận dựa trên tiền đề là nếu mục đích của toàn bộ doanh nghiệp là để làm ra lợi nhuận, thì mỗi bộ phận của doanh nghiệp cần phải đóng góp vào mục đích này. Nhờ vậy, khả năng của mỗi bộ phận để tạo ra lợi nhuận mong muốn sẽ thành tiêu chuẩn để đo lường việc thực hiện nhiệm vụ của nó. - Kiểm tra thông qua sự thu hồi vốn đầu tư: Một trong những phương pháp kiểm tra được áp dụng thành công nhất đó là phương pháp cả kết quả tương đối lẫn tuyệt đối của một công ty hoặc của cả một đơn vị trong công ty, bằng tỷ lệ giữa tiền lãi với phần đầu tư vốn. Cách tiếp cận này, thường gọi tắt là ROI (Return On Investment) đã trở thành nòng cốt của hệ thống kiểm tra của Công ty Dupont từ năm 1999. một số lớn các công ty đã chọn nó làm phương pháp đo lường chính của họ đối với thực hiện toàn bộ. Tiêu chuẩn so sánh này là tỷ lệ giữa khoản thu về mà một công ty hay một chi nhánh thu được so với phần vốn phân bổ của nó. Lợi nhuận không được coi là một đại lượng tuyệt đối, mà là khoản thu hồi tính trên số vốn được dùng trong kinh doanh. Do đó, mục tiêu của doanh nghiệp không phải là tạo ra lợi nhuận cao nhất mà là để nhận được những khoản thu hồi tốt nhất từ phần vốn đã dùng vào mục đích kinh doanh. Tiêu chuẩn này cũng nhấn mạnh một thực tế là, công việc của người quản lý là nhằm cho việc sử dụng các tài sản giao phó cho họ tốt nhất có thể được. II. ứng dụng vào các doanh nghiệp việt Nam: Hiện nay nền kinh tế Việt Nam đang đứng trước những thách thức to lớn trong quá trình hội nhập nền kinh tế toàn cầu, cụ thể như việc gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới WTO. để có đủ hành trang vững bước vào sự hội nhập thì chúng ta cần phải chuẩn thật tốt về mọi mặt. Một trong những sự chuẩn bị quan trọng đó là việc tạo ra những doanh nghiệp lớn, có khả năng linh hoạt và thích ứng cao. Tuy nhiên để làm được điều này thì lại không hề đơn giản bởi lẽ chúng ta đều thấy những doanh nghiệp hiện nay chủ yếu là những doanh nghiệp vừa và nhỏ lên tính cạnh tranh là chưa cao. Do đó để đưa những doanh nghiệp này trở thành những doanh nghiệp lớn có tính cạnh tranh cao thì chúng ta cần phải làm rất nhiều. Và một trong những yếu tố quan trọng để đạt được sự thay đổi này đó là việc vận dụng những phương thức quản lý tiên tiến vào trong doanh nghiệp. với quy mô hiện có của những doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thì việc chọn ra một mô thức lãnh đạo tốt và hiệu quả là không khó. Vấn đề con người và sản xuất đều bị coi nhẹ do đó tính hiệu quả của phương thức này là không cao nên việc áp dụng phương thức này là không nhiều phần lớn chỉ có những doanh nghiệp hoạt động theo kiểu kinh doanh câu lạc bộ vận dụng mà thôi. Còn trong định hướng 5,5 thì vấn đề con người và sản xuất đã được chú ý hơn nhưng cũng chỉ ở mức trung bình nên tính hợp lý của phương thức này đem lại cũng chưa cao, tuy nhiên đối với những doanh nghiệp Việt Nam muốn có được sự thành công trong ngắn hạn thì được như những doanh nghiệp buôn bán kinh doanh theo thời vụ. Đối với việc kiểm tra thì hiện đang được một số những doanh nghiệp áp dụng thực hiện. Bởi những doanh nghiệp này thường có thiên hướng tập trung vào trong sản xuất và nâng cao năng xuất lao động. Đối với định hướng trung vào trong sản xuất và nâng cao năng xuất lao động. Đối với định hướng lắng nghe lại góp ý của cấp dưới. Thì phương thức lãnh đạo là khá phù hợp với những doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Chúng ta đều biết rằng việc chuyển đổi nền kinh tế của chúng ta từ nền kinh tế tự cung tự cấp sang nền kinh tế thị trường là một quyết định sáng suốt. Nhờ có sự thay đổi này mà bộ mặt của nền kinh tế Việt Nam đã trở nên tươi sáng hơn. Song trong phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo hiện nay thì vẫn còn nhiều tư tưởng quá coi trọng con người nên việc vận dụng phương thức lãnh đạo này là rất phù hợp, đặc biệt là những doanh nghiệp nhà nước. Trong những doanh nghiệp nhà nước hiện nay nếu ta nhìn thẳng vào vấn đề thì có quá nhiều vấn đề để nói, như vấn đề quan liêu, đem lại hiệu quả trong sản xuất… Nhìn chung để áp dụng được mô thức quản lý trên đòi, hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải thay đổi về phong cách làm việc. Hiện nay thì những doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả cao chủ yếu là những doanh nghiệp tư nhân, TNHH, liên doanh… Đây được coi là những doanh nghiệp đem lại sự hưng thịnh cho nền kinh tế nước nhà trong tương lai. Những doanh nghiệp này hoạt động với những phong cách lãnh đạo hết sức ưu việt, do đó đem lại hiệu quả rất cao cho doanh nghiệp. họ luôn biết cách sử dụng và coi trọng con người trong công việc nên những đóng góp lại của những con người này là cực kỳ to lớn. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì luôn được chú trọng quan tâm rất cao. Các nhà quản lý thường xuyên đổi mới thiết bị công nghệ để nâng cao năng xuất lao động. Với những sự quan tâm chú ý hết mình đó thì những thành quả mang lại cho doanh nghiệp là một điều tương đối với mọi doanh nghiệp của Việt Nam hiện nay, tuy nhiên để áp dụng nó vào thực tiễn hoạt động lại không phải là một vấn đề dễ làm. Tóm lại, trong mỗi phương thức quản lý trên đều có những thuận lợi và khó khăn nhất định các doanh nghiệp cần phải biết căn cứ vào tình hình hiện có của doanh nghiệp mình mà chọn phương thức lãnh đạo cho phù hợp nhất, hiệu quả nhất. Kết luận Với những sự đòi hỏi ngày càng khắt khe của nền kinh tế thị trường và những biến đổi không ngừng của nó, thì những doanh nghiệp Việt Nam hiện nay cần có sự cố gắng và quyết tâm cao nhất để thích ứng và đáp ứng đầy đủ những đòi hỏi trên. Và một trong những nhân tố đem lại sự thành công đó chính là lựa chọn được cho mình một cách ứng dụng nó vào trong thực tiễn. Quản lý không chỉ mang lại sự hiệu quả, thành công trong công việc mà nó còn thúc đẩy đưa thế giới lên một tầm cao mới hơn của tri thức. Linkert đã góp phần rất lớn vào sự thành công trong quản lý hiện nay không chỉ với những doanh nghiệp Việt Nam mà đối với cả tất cả các doanh nghiệp, tổ chức quốc tế. Mục lục A. Lời mở đầu B. Nội dung .......................................................................................................................... 1 I. Phân tích mô thức quản lý mới của Linkert ................................................................... 1 1. Khái niệm về quản lý ...................................................................................................... 1 2. Giới thiệu chung về Linker ............................................................................................. 1 3. Nội dung về Mô thức quản lý và phương pháp kiểm tra .............................................. 2 4. Phương pháp kiểm tra ..................................................................................................... 3 II. ứng dụng vào các doanh nghiệp việt Nam .................................................................... 9 III. Kết luận ........................................................................................................................ 11