Luận văn Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty xe đạp- Xe máy Đống Đa- Hà Nội

h dán bảng thông báo ở trụ sở cơ quan của công ty và thông báo trong nội bộ công ty. Bớc 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Sau khi nghiên cứu nhu cầu tuyển dụng nhân sự, phòng tổng hợp sẽ tiến hành việc thu nhận hồ sơ, sau đó là nghiên cứu hồ sơ và các ứng cử viên. Việc nghiên cứu hồ sơ để loại bỏ các ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn yêu cầu mà công ty đã đề ra theo công việc cần tuyển. Việc nghiên cứu thu nhận hồ sơ đợc các cán bộ công nhân viên trong phòng tổng hợp thực hiện 31 với tinh thần trách nhiệm cao, vì xác định đây là một nhiêm vụ rất quan trọng, giúp công ty giảm đợc chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các giai đoạn tiếp theo. Bớc 4: Thi tay nghề và phỏng vấn Công ty chỉ tiến hành phỏng vấn với các ứng cử viên đợc tuyển dụng cho công việc ở các phòng ban chức năng, giám đốc sẽ là ngời trực tiếp phỏng vấn các ứng cử viên đó. Thi tay nghề đợc áp dụng cho việc tuyển dụng các công nhân ở các phân xởng. Bài thi tay nghề do phòng kỹ thuật sản xuất ra đề và chấm điểm. Việc thi tay nghề đợc giám sát bởi các cán bộ trong phòng kỹ thuật sản xuất, kết quả bài thi sẽ phản ánh về trình độ tay nghề của mỗi công nhân. Bớc 5: Tổ chức khám sức khoẻ Sau khi vợt qua đợc các vòng thi tay nghề và phỏng vấn, những ngời còn lại sẽ phải đi khám sức khoẻ, nếu ai đủ sức khoẻ thì sẽ đợc nhận vào làm việc. Bớc 6: Thử việc Số nhân viên mới đợc tuyển dụng phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là ngời có khả năng hoàn thành tốt mọi công việc đợc giao thì sẽ đợc ký hợp đồng lao động với công ty, ngợc lại nến ai vi phạm kỷ luật hoặc lời biếng hoặc trình độ chuyên môn quá kém so với yêu cầu của công việc thì sẽ bị sa thải. Nói chung do thực hiện khá tốt các bớc trên nên công ty hầu nh không phải sa thải ai sau khi tuyển dụng. Bớc 7: Ra quyết định Ngời ra quyết định cuối cùng là giám đốc công ty, sau khi các ứng cử viên hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ đợc giao, giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển dụng lao động chính thức. Hợp đồng lao động sẽ đợc ký kết chính thức giữa giám đốc công ty và ngời lao động. 3.Tình hình đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty Để sử dụng lao động một cách có hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trờng kinh doanh cũng nh để nắm bắt đợc sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì mỗi công ty phải thờng xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Nhận thức đúng đắn đợc vấn đề này công ty xe đạp- xe máy Đống Đa - Hà Nội đã có một số sự quan tâm nhất định tới công tác này. 3.1.Đào tạo nhân sự trong công ty Những lao động có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quá trình sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy phải thờng xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự. Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong công ty là nhằm khắc phục các tồn tại nâng cao trình độ chuyên môn cho ngời lao động, tạo ra đội ngũ lao động chuyên môn có chất lợng cao, xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực. Trong quá trình đào tạo mỗi một cá nhân sẽ đợc bù đắp những thiếu sót trong kiến thức chuyên môn và đợc truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới, đợc mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc đợc giao mà còn có thể đơng đầu với những thay đổi của môi trờng xung quanh ảnh hởng đến công việc. Do xác định đợc nh vậy nên công ty thờng xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo nhân sự nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho ngời 32 công nhân. *Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật Công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật đợc công ty tiến hành đều đặn hàng năm cho các công nhân kỹ thuật bậc cao và cho các lao động phổ thông. Biểu6: Bậc thợ trong sản xuất của công ty Bậc thợ Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Bậc 1 20 15 5 Bậc 2 12 15 17 Bậc 3 9 9 13 Bậc 4 10 11 10 Bậc 5 9 9 16 Bậc 6 8 15 24 Nhìn vào biểu trên ta thấy: bậc thợ của công nhân trong công ty có sự gia tăng đáng kể về chất lợng, cụ thể nh sau: -Thợ bậc 1: năm 1998 là 20 ngời, năm 1999 là 15 ngời đến năm 2000 là 5 ngời. Sự giảm đáng kể này chứng tỏ rằng tay nghề chuyên môn của ngời lao động ngày càng đợc nâng cao, số thợ bậc 1 là bậc thấp nhất ngày càng giảm, số bậc thợ cao hơn ngày càng tăng. -Thợ bậc 2: số ngời có bậc thợ 2 của công ty cũng có sự giảm sút qua 3 năm nhng với số l ợng không lớn. -Thợ bậc 3: năm 1999 số thợ bậc 3 của công ty không đổi so với năm 1998, nhng sang năm 2000 số thợ bậc 3 tăng 4 ngời so với năm 1999. -Thợ bậc 4 và 5: là mức bậc thợ tơng đối cao trong công ty và cũng có một số sự thay đổi đáng kể qua từng năm. Giải thích lý do giảm sút thợ bậc 4 và 5 trởng phòng kỹ thuật sản xuất cho biết đó là vào năm 2000 số thợ bậc 6 trong công ty có sự gia tăng đáng kể. -Thợ bậc 6: là mức thợ cao nhất trong công ty để đánh giá trình độ của công nhân trong phân xởng. Năm 1998 số thợ bậc 6 là 8 ngời, năm 1999 là 15 ngời và năm 2000 là 24 ngời. Giải thích có sự gia tăng đáng kể này, cán bộ công ty cho biết do phát động phong trào thi đua trong các phân xởng về trình độ tay nghề, các công nhân thi đua học hỏi, kết quả là bậc thợ của công nhân trong công ty không ngừng đợc nâng cao. Qua biểu bậc thợ trong sản xuất của công ty ta thấy: do có sự quan tâm thích đáng của cán bộ các cấp trong công ty, trình độ của ngời công nhân trong công ty ngày càng đợc nâng cao, số bậc thợ thấp ngày càng giảm đi và số bậc thợ cao ngày càng tăng lên. 33 *Một số hình thức đào tạo trình độ chuyên môn kỹ thuật cho công nhân của công ty -Do yêu cầu của kỹ thuật sản xuất cho nên tất cả các công nhân kỹ thuật trực tiếp sản xuất sau khi đợc tuyển dụng sẽ đợc đào tạo ít nhất 1 tháng ngay tại công ty về công nghệ sản xuất, vận hành máy móc thiết bị, an toàn lao động… -Phơng pháp đào tạo tại nơi làm việc: Các lao động có tay nghề vững, bậc thợ cao sẽ kèm cặp chỉ bảo hớng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn. -Hàng năm công ty có tổ chức thi tay nghề: Tất cả mọi ngời đều phải thi, ai tiến bộ sẽ đợc tăng bậc thợ và tăng lơng. *Đào tạo nâng cao năng lực quản trị áp dụng với tất cả các cấp quản trị, từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Một số phơng pháp đợc áp dụng để nâng cao năng lực quản trị trong công ty -Cán bộ cao cấp trong công ty đợc cử đi học các lớp bồi dỡng nâng cao trình độ quản lý. -Cử kế toán trởng đi học lớp kế toán trởng và tham gia các khoá học để nắm bắt đợc các thay đổi trong các luật thuế của Nhà nớc. -Quản đốc các phân xởng- các quản trị viên cấp cơ sở đợc cử đi học các lớp bồi dỡng năng lực chuyên môn và năng lực quản lý do Liên đoàn xe đạp LIXEHA tổ chức. 3.2.Phát triển nhân sự trong công ty Trong 3 năm gần đây nói chung việc quy hoạch nhân sự và cán bộ trong công ty ít có sự thay đổi đáng kể. Năm 1998 công ty có hai sự đề bạt cất nhắc: -Phó phòng tổng hợp lên trởng phòng tổng hợp, lý do là trởng phòng cũ về hu. -Phó phòng kinh doanh lên trởng phòng kinh doanh, lý do là trởng phòng cũ chuyển nơi công tác. Mọi sự đề bạt cất nhắc trong nội bộ công ty đều đợc các cán bộ công nhân viên trong công ty ủng hộ nhiệt tình. -Ngoài ra còn có một số sự cất nhắc khác trong các phân xởng sản xuất của công ty. -Trong 3 năm qua công ty đã tuyển dụng một số lao động vào các công việc khác nhau. 4.Tình hình đãi ngộ nhân sự trong công ty 4.1.Đãi ngộ vật chất Đãi ngộ vật chất trong công ty đợc thể hiện qua : tiền lơng, tiền thởng, một số phụ cấp và các thu nhập khác. *Tiền lơng Có hai cách tính lơng khác nhau trong công ty: -Đối với khối phân xởng sản xuất: Bao gồm các công nhân trực tiếp sản xuất, công nhân chế tạo khuân cối, phục vụ công nghệ và phục vụ quản lý ở phân xởng thì sẽ sử dụng hình thức trả lơng theo sản phẩm cuối cùng. Việc phân phối tiền lơng trực tiếp cho ngời lao động đợc giao cho quản đốc phân xởng chịu trách nhiệm trên nguyên tắc: +Gắn với hiệu quả lao động. +Sản phẩm làm ra phải đạt chất lợng đến khâu cuối cùng và dựa trên đơn giá tiền lơng 34 công nghệ. +Phân phối tiền lơng hàng tháng phải đợc thực hiện công khai tránh sự bình quân chủ nghĩa. +Tiền lơng và thu nhập hàng tháng của ngời lao động phải đợc ghi vào sổ lơng theo quyết định củ BLĐTBXH. +Không đợc sử dụng quỹ tiền lơng vào các mục đích khác ngoài việc phân phối tiền lơng cho ngời lao động. -Đối với khối phòng ban: Đối tợng áp dụng là các cán bộ quản lý, phục vụ, bảo vệ, công nhân kho công ty. áp dụng hình thức trả lơng theo thời gian, thanh toán trực tiếp cho từng ngời lao động. *Tiền thởng và phụ cấp -Công ty có quỹ khen thởng phụ cấp cho các cá nhân, các đơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao. -Ngoài ra công ty còn có một số quỹ khác: quỹ phúc lợi và phụ cấp cho cán bộ công nhân viên khi bị đau ốm, phụ cấp cho các trờng hợp làm thêm, phụ cấp độc hại… Biểu 7: tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty Đvị:1000đ So sánh(%) 99/98 00/99 Tiền lơng bình quân 500 480 540 -4 12.5 Tiền thởng bình quân 80 70 90 -12.5 28.6 Thu nhập khác bình quân 100 110 110 10 - Tổng thu nhập bình quân 680 660 740 -2.9 12.1 Qua biểu 6 ta thấy: tổng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong công ty có sự tăng giảm đáng kể qua từng năm, cụ thể là: -Năm 1999 so với năm 1998: do tình hình sản xuất kinh doanh có sự giảm sút cho nên tiền lơng bình quân của cán bộ công nhân viên năm 1999 giảm 4% so với năm 1998. Trong công ty bộ phận sản xuất có thu nhập cao hơn các bộ phận khác vì thế khi sản xuất giảm sút thì doanh thu cũng giảm đi do vậy tiền lơng bình quân của cán bộ công nhân viên cũng giảm theo. Trớc tình hình giảm sút của tiền lơng ban giám đốc công ty đã nỗ lực cố gắng cải thiện thu nhập cho các cán bộ công nhân viên trong công ty bằng các khoản thu nhập khác. -Năm 2000 so với năm 1999: do có sự khởi sắc trong hoạt động sản xuất kinh doanh , doanh thu của công ty tăng mạnh cho nên tiền lơng bình quân của cán bộ công nhân viên tăng 12.5% so với năm 1999 do vậy tổng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong công ty cũng tăng 12.1% đạt 740000đ. Qua biểu trên ta thấy thu nhập chủ yếu của cán bộ công nhân viên trong công ty chủ yếu là tiền lơng, tiền thởng trong công ty rất thấp. Công ty nên cải thiện chế độ tiền thởng để khuyến 35 khích hơn nữa các cán bộ công nhân viên. 4.2.Đãi ngộ tinh thần -Thờng xuyên tổ chức các phong trào trong nội bộ công ty nh: +Phong trào ngời tốt, việc tốt. + Phong trào lao động giỏi trong sản xuất. + Phong trào phụ nữ giỏi việc nớc, đảm việc nhà. + Phong trào sinh đẻ có kế hoạch. + Phong trào thể dục, thể thao, văn hoá, văn nghệ. -Tổ chức các cuộc vui chơi, liên hoan, tham quan nghỉ mát cho các cán bộ công nhân viên. Công tác này đợc tổ chức hàng năm nhằm tạo cho các cán bộ công nhân viên có đợc những giờ phút nghỉ ngơi sau một thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi và tạo sự đoàn kết giữa các khối phòng ban, các tổ sản xuất. -Cuối năm họp biểu dơng gơng ngời tốt, việc tốt, tặng các giấy khen để khuyến khích tinh thần. 5.Hiệu quả sử dụng lao động của công ty trong 3 năm(1998-1999-2000) Qua biểu số 7 ta thấy: hiệu quả sử dụng lao động của công ty trong 3 năm đợc thể hiện qua các chỉ tiêu sau: -Năng suất lao động. -Khả năng sinh lời của một nhân viên. -Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lơng *Năng suất lao động So sánh năm 1999 so với năm 1998 ta thấy: năng suất lao động năm 1999 giảm 11.2 (trđ/ng) tơng đơng giảm 16.6%. Năm 2000 so với năm 1999 thì năng suất lao động tăng 6.7(trđ/ng) tơng đơng tăng 11.9%. Chỉ tiêu năng suất lao động là một chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của một công ty. Năng suất lao động thể hiện sức sản xuất của lao động và đợc đo lờng bằng số lợng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian. Năng suất lao động mà cao thì sẽ giảm đợc thời gian lao động cần thiết để thực hiện một đơn vị hàng hoá tiêu thụ, giảm đợc hao phí lao động và giảm đợc giá thành sản xuất. Thông qua chỉ tiêu năng suất lao động ta thấy hiệu quả sử dụng lao động năm 1998 là cao nhất và thấp nhất là năm 1999. Đi sâu vào phân tích nguyên nhân giảm năng suất lao động ở năm 1999 ta thấy: +Doanh thu thuần năm 1999 giảm, tỷ lệ giảm là 9.6% tơng ứng với số tiền là 780 trđ, điều này làm cho năng suất lao động giảm theo vì doanh thu thuần là một trong các yếu tố có sự ảnh hởng quyết định tới năng suất lao động. +Trong khi doanh thu thuần có sự giảm sút thì tổng số nhân viên trong công ty có sự gia tăng. Năm 1999 tổng số nhân viên trong công ty tăng thêm 10 ngời, tỷ lệ tăng là 8.3% so với năm 1998. Tuy tỷ lệ tăng này không cao nhng trong tình trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang gặp khó khăn cho nên nó cũng ảnh hởng đến hiệu quả sử dụng lao động của công ty. Sang năm 2000 năng suất lao động của công ty tăng 11.9% tơng ứng tăng 6.7 (trđ/ng). Đạt đợc tỷ lệ tăng này là do doanh thu thuần năm 2000 của công ty tăng đáng kể so với năm 1999, tỷ lệ tăng 24.8% trong khi đó tỷ lệ tăng về tổng số nhân viên là 11.5%. 36 Do vậy, nếu so sánh năm 2000 và năm 1999 thì hiệu quả sử dụng lao động của năm 2000 đợc đo lờng bằng chỉ tiêu năng suất lao động là tốt. *Khả năng sinh lời của một nhân viên So sánh năm 1999 và năm 1998 ta thấy khả năng sinh lời của một nhân viên năm 1999 giảm 41.8% so với năm 2000, giảm đi 0.7(trđ/ng). Nguyên nhân của sự giảm sút này là do tổng lợi nhuận sau thuế của công ty giảm 37% trong khi đó tổng số lao động lại tăng 8.3%. Năm 2000 so với năm 1999 khả năng sinh lời của một nhân viên tăng 74% tơng đơng tăng 0.7(trđ/ng). Năm 2000 khả năng sinh lời của một nhân viên tăng vì do tổng lợi nhuận sau thuế tăng 94% trong khi đó tổng số nhân viên trong công ty cũng có sự gia tăng nhng với số l• ợng nhỏ hơn 11.5%. Đây là một trong các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động của công ty, chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao. Vậy qua sự phân tích trên ta thấy: thông qua khả năng sinh lời của một nhân viên để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động qua từng năm ta thấy hiệu quả sử dụng lao động năm 1999 là thấp nhất còn năm 1998 và năm 2000 là bằng nhau. *Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lơng Chỉ tiêu này phản ánh mức doanh thu đạt đợc trên một đồng chi phí tiền lơng. Chỉ tiêu này càng lớn thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao. Năm 1999 hiệu quả sử dụng chi phí tiền lơng giảm13.3% so với năm 1998. Nguyên nhân giảm là do doanh thu thuần năm 1999 giảm mạnh trong khi đó tổng quỹ lơng lại tăng vì tổng số lao động tăng, do vậy hiệu quả sử dụng chi phí tiền lơng là không tốt. Năm 2000, hiệu quả sử dụng chi phí tiền lơng giảm 0.5% so với năm 1999. nguyên nhân là do tỷ lệ tăng của tổng quỹ lơng là 25.5% tăng cao hơn tỷ lệ tăng của doanh thu thuần là 24.8%. Tổng hợp các nhân tố ảnh hởng tới hiệu quả sử dụng lao động của công ty trong 3 năm qua, năm 1998 hiệu quả sử dụng lao động của công ty là tốt nhất, sau đó giảm dần vào 2 năm sau. 37 Chơng 3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty xe đạp- xe máy Đống Đa - Hà Nội. I.Tổng hợp đánh giá về công tác quản trị nhân sự của công ty. Qua khảo sát thực tế kết hợp với việc phân tích tình hình nhân sự của công ty trong 3 năm ta thấy những u nhợc điểm sau: **Ưu điểm: *Ban lãnh đạo -Ban lãnh đạo trong công ty có trình độ năng lực cao do vậy đã nhận định đúng đắn, thấy đợc hết khó khăn mà công ty phải vợt qua đặc biệt là cuộc cạnh tranh gay gắt có phần thiếu cân sức với sản phẩm nhập lậu từ Trung Quốc, bên cạnh đó còn phải cạnh tranh không kém phần quyết liệt với các sản phẩm của nhiều đơn vị trong nớc nên đã đề ra các chính sách rất hợp lý cho sự phát triển của công ty. -Có sự phân công mỗi đồng chí trong Ban Giám Đốc phụ trách từng công việc cụ thể để nắm vững tiến độ sản xuất kinh doanh hàng ngày, chỉ đạo phòng ban chức năng sử lý kịp thời những vớng mắc trong sản xuất kinh doanh. -Có chủ trơng định hớng phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn, quan tâm đến việc đầu t đổi mới thiết bị công nghệ, để nâng cao năng suất lao động tạo tiền đề cho sự phát triển. *Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty -Cán bộ kỹ thuật giám sát có trình độ kỹ thuật cao tay nghề vững, chịu trách nhiệm giám sát từng phân xởng sản xuất, trực tiếp theo dõi tiến độ sản xuất và chất lợng sản phẩm. -Các nhân viên trong các phòng ban chuẩn bị tốt các điều kiện phục vụ sản xuất. Cân đối đồng bộ, xây dựng và giao kế hoạch tác nghiệp kịp thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức sản xuất trong các phân xởng. -Đội ngũ công nhân trong công ty có tay nghề cao, có sức khoẻ tốt. -Các nhân viên trong công ty đoàn kết tơng thân tơng ái giúp đỡ nhau trong hoạn nạn khó khăn. *Công tác tổ chức lao động -Có nhiều linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lao động phục vụ kịp thời kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đặc biệt những tháng thời vụ sản xuất có nhiều biến động đã có sự điều phối lao động thích hợp, đảm bảo không gây ảnh hởng tới tiến độ sản xuất. Trên cơ sở đó đã giải quyết đủ việc làm thờng xuyên cho ngời lao động. Chấm dứt tình trạng ngời lao động phải nghỉ việc do thiếu việc làm đồng thời đáp ứng cung cấp đủ lao động cho việc thực hiện kế hoạch của từng đơn vị sản xuất cũng nh kế hoạch chung của toàn công ty. -Bộ phận lao động gián tiếp đã đợc bố trí phù hợp với công việc của từng phòng ban, 38 không còn tình trạng d thừa lao động. Hiệu quả quản lý và chất lợng lao động tăng lên rõ rệt. *Công tác đời sống -Ngời lao động trong công ty có đủ việc làm đều đặn, điều kiện làm việc cho ngời lao động đợc cải thiện. -Thực hiện đóng bảo hiểm xã hội theo luật định, không gây ảnh hởng gì đến việc làm, chế độ cho cán bộ công nhân viên khi đến tuổi nghỉ hu cũng nh các chế độ khác của ngời lao động. -Quan tâm đầy đủ đến công tác tinh thần cho các cán bộ công nhân viên trong toàn công ty bằng rất nhiều các hình thức khác nhau: thăm hỏi động viên công nhân viên nhân các dịp lễ tết, ốm đau. -Hàng năm tổ chức nghỉ mát cho các cán bộ công nhân viên, tạo cho họ có thời gian nghỉ ngơi thoải mái sau những giờ làm việc căng thẳng. -Phát động nhiều phong trào thi đua cho toàn thể anh chị em trong công ty: “ Ngời tốt việc tốt”, “Lao động giỏi”, hàng năm đều có tổng kết khen thởng. -Hàng năm tổ chức văn nghệ, hội khoẻ truyền thống của công ty và tổ chức các hoạt động thể dục thể thao. Ngoài ra công ty còn tham gia các phòng trào của LIXEHA. **Nhợc điểm -Mối quan hệ giữa các đơn vị sản xuất cũng nh giữa các phòng ban chức năng còn cha đ ợc chặt chẽ, do đó có lúc còn xảy ra sự mất đồng bộ ảnh hởng tới tiến độ sản xuất. -Công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ có tay nghề cao còn lỏng lẻo cha khai thác hết đợc khả năng của họ, dẫn đến trong sản xuất còn trì trệ và kém nhạy bén. -ý thức vệ sinh công nghiệp còn yếu, tác phong công nghiệp của công nhân lao động ch a cao. -Quản lý chất lợng lao động còn cha chặt chẽ, vẫn còn tồn đọng cơ chế t tởng bao cấp ở một số cán bộ công nhân viên dẫn đến hiệu suất lao động cha cao. -Tính tự giác dân chủ của cán bộ công nhân viên cha đợc phát huy nên cha đáp ứng đợc nhu cầu của sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trờng hiện nay. -Cha cân đối đợc lao động theo giờ máy để nâng cao năng suất lao động. -Ngoài ra còn có một số cán bộ công nhân trong công ty có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chất lợng làm việc cha đáp ứng đợc nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc cha cao. -Công tác khuyến khích vật chất nh tiền lơng, tiền thởng cha phát huy đợc vai trò của mình vì tiền thởng còn quá ít. Không có tác dụng kích thích mạnh mẽ. Đi sâu vào phân tích công tác quản trị nhân sự trong công ty ta thấy: 1.Phân tích công việc -Công ty cha coi trọng việc phân tích công việc. Phân tích công việc cha đợc thực hiện chuyên sâu, không có cán bộ chuyên trách đảm nhận, không đợc tiến hành một cách khoa học. -Đây là một nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự cho nên công tác này cha đợc thực hiện tốt sẽ ảnh hởng tới một số công tác khác. -Việc nghiên cứu phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của ngời phân tích vì vậy nó ảnh hởng tới việc đánh giá chất lợng công việc. Đó chính là việc dẫn đến tình trạng là một số cán bộ trong công ty có trình độ chuyên môn kém, không đáp ứng đợc yêu cầu về chất lợng của công việc. 39 -Vì công tác phân tích công việc cha đợc thực hiện tốt cho nên nó cũng ảnh hởng tới công tác chuẩn bị nội dung đào tạo bồi dỡng trình độ để đáp ứng các yêu cầu của công việc. 2.Tuyển dụng nhân sự -Nguồn tuyển dụng nhân sự chủ yếu là từ bên ngoài doanh nghiệp và chủ yếu là tuyển các lao động trực tiếp làm việc trong các phân xởng. Năm 1999 công ty có tuyển dụng thêm một số lao động trong khi tình hình kinh doanh của công ty không mấy khả quan điều này là hoàn toàn bất hợp lý, do đó nó đã ảnh hởng tới kết quả kinh doanh của công ty. - Do công ty chỉ dán thông báo tuyển dụng nhân sự ở tại công ty và thông báo nội bộ cho nên có sự hạn chế về số lợng ngời tham gia dự tuyển và công ty không có nhiều cơ hội chọn lựa những nhân sự có trình độ cao hơn. -Ban giám đốc trong công ty luôn xác định nhân tố quý giá nhất của công ty là con ngời, mỗi một cá nhân trong công ty mà tốt thì sẽ làm cho công ty tốt lên. Từ nhận định đó cho nên trong mấy năm gần đây tuy số lợng đợc tuyển dụng vào công ty không nhiều nhng chất lợng của công tác tuyển dụng là tơng đối cao. -Do đợc sự quan tâm của Ban giám đốc cho nên các bớc tuyển dụng đợc tiến hành tơng đối tốt vì vậy cho nên số ngời đợc tuyển dụng vào công ty đa phần là các công nhân có tay nghề cao, có sức khoẻ tốt. -Quá trình tuyển dụng đợc các cán bộ nhân viên trong công ty tiến hành với tinh thần trách nhiệm cao cho nên kết quả nhận đợc là tơng đối tốt và chi phí bỏ ra cho quá trình tuyển dụng là không lớn, phù hợp với tình trạng kinh doanh của công ty. -Số nhân viên mới đợc tuyển dụng phải trải qua thử nghiệm thực tế ít nhất là hai tháng. Nếu trong quá trình thử việc họ tỏ ra là ngời có khả năng hoàn thành tốt công việc đợc giao thì sẽ đợc ký hợp đồng với công ty, ngợc lại ai vi phạm kỷ luật hoặc lời biếng và trình độ chuyên môn quá kém so với yêu cầu của công việc thì sẽ bị buộc thôi việc. Do vậy những lao động đợc tuyển thờng là những ngời phù hợp với công việc, có tay nghề, có lòng yêu nghề, say mê với công việc. -Tình hình nhân sự nói chung của công ty đến nay là tơng đối ổn định, trong thời gian tới công ty không nên tuyển dụng nhân sự vào các phòng ban vì lực lợng nhân sự ở đây đã đủ. 3.Đào tạo và phát triển nhân sự *Đào tạo nhân sự Đào tạo nhân sự trong công ty bao gồm hai nội dung đó là đào tạo nâng cao tay trình độ chuyên môn kỹ thuật cho công nhân và đào tạo nâng cao năng lực quản trị cho lãnh đạo các cấp. -Hàng năm công ty có tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân cả về lý thuyết và thực hành. Nhng chất lợng của đào tạo đạt kết quả cha cao. -Phơng pháp đào tạo nghèo nàn, không phát huy đợc tính sáng tạo của ngời công nhân. -Việc đào tạo bằng hình thức thi tay nghề, nâng bậc thợ đôi khi cò mang tính hình thức, cha phản ánh đợc chất lợng lao động, vấn đề tự đào tạo còn có nhiều hạn chế. -Cha dành một khoản chi phí cần thiết và thích đáng cho công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn. -Công tác đào tạo nâng cao năng lực quản trị cho các cấp lãnh đạo: các cán bộ lãnh đạo cấp cao nhất công ty tham gia vào các lớp nâng cao trình độ quản lý, nâng cao trình độ chuyên môn, bồi dỡng các kiến thức về Đảng. Ngoài ra các quản trị viên cấp cơ sở nh là các quản đốc thì đợc cử đi học các lớp bồi dỡng năng lực chuyên môn do liên đoàn xe đạp LIXEHA tổ chức. 40 -Tuy vẫn còn tồn tại một số mặt hạn chế, nhng không thể phủ nhận đợc rằng trong mấy năm gần đây trình độ lao động của công nhân trong công ty cũng có sự gia tăng rõ rệt, cụ thể là số bậc thợ cao ngày càng tăng, năng suất lao động tăng và các sản phẩm của công ty sản xuất ra có chất lợng tốt và đợc ngời tiêu dùng chấp nhận. *Phát triển nhân sự Trong ba năm qua việc quy hoạch nhân sự trong công ty ít có sự thay đổi đáng kể, cụ thể là: -Có hai trờng hợp các bộ đợc cất nhắc lên chức vụ cao hơn đó là phó phòng tổng hợp lên trởng phòng tổng hợp và phó phòng kinh doanh lên trởng phòng kinh doanh. Các cán bộ này sau khi đợc đề bạt họ tiếp xúc và làm quen với công việc rất nhanh do vậy họ luôn hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ trong phạm vi và quyền hạn của mình. -Ngoài ra còn có sự gia tăng về tổng số lao động trong ba năm qua, đó là việc tuyển dụng các nhân sự vào các công việc khác nhau. 4.Đánh giá và đãi ngộ nhân sự Đánh giá nhân sự Quản trị viên cấp cơ sở và trung gian là những ngời trực tiếp đánh giá các nhân viên dới quyền của mình. Đây là một công tác tơng đối khó khăn nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá thì sẽ biết rõ năng lực và thành tích của từng ngời, việc đánh giá đợc thực hiện đúng mức sẽ cải thiện đợc bầu không khí trong công ty. Vì vậy thực hiện tốt công tác này là hết sức quan trọng. Nói chung công tác đánh giá nhân sự trong công ty đợc thực hiện tơng đối tốt. Công tác này đợc thực hiện chính xác và công bằng đối với từng cá nhân trong công ty vì ngời đánh giá là ngời trực tiếp lãnh đạo. Phơng pháp đánh giá đợc sử dụng trong công ty là phơng pháp cho điểm. Đánh giá nhân viên theo các tiêu chuẩn nh: số ngày làm việc, chất lợng công việc, tác phong công nghiệp… Mỗi tiêu chuẩn ứng với 5 mức độ: tốt, khá, trung bình, yếu, kém, tơng ứng với số điểm từ 1 đến 5. Trong công ty kết quả của công tác đánh giá sẽ làm cơ sở cho việc đãi ngộ nhân sự. Đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ trong công ty cũng đợc thể hiện dới hai hình thức đó là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. -Nói chung kích thích vật chất trong công ty chủ yếu thông qua tiền lơng. Tiền lơng của cán bộ công nhân viên trong công ty tơng đối ổn đinh và tăng dần qua từng năm. -Công ty áp dụng hai hình thức trả lơng khác nhau cho khối phòng ban và khối sản xuất. Đây là việc làm có tác động tích cực tới toàn bộ lao động trong công ty, buộc họ phải phấn đấu, làm việc hết sức mình sao cho tăng năng suất lao động và chất lợng công việc. -Tiền thởng cho cán bộ công nhân viên trong công ty là rất ít, không đáng kể, chủ yếu là thởng theo tập thể với số tiền không lớn lắm. Đây là một trong các thiếu sót của công ty vì tiền thởng là một hình thức đãi ngộ vật chất có tác dụng mạnh mẽ tới ngời lao động. *Đãi ngộ tinh thần -Các phong trào thi đua trong công ty đợc tổ chức sôi nổi, đợc mọi ngời nhiệt tình hởng ứng. Cụ thể là các phong trào: “Ngời tốt, việc tốt”, “Lao động giỏi”, hàng năm đều có tổng kết khen thởng. 41 -Năm 2000 có: 55 cán bộ công nhân viên đạt danh hiệu “Ngời tốt, việc tốt” và “Lao động giỏi” cấp công ty, có 8 ngời đợc LIXEHA khen thởng. Ba đơn vị đạt danh hiệu “Đơn vị đạt loại I” và 7 đơn vị đạt danh hiệu “Đơn vị đạt loại II”. -Về văn nghệ năm 2000 công ty có 6 tiết mục tham gia hội diễn văn nghệ do LIXEHA tổ chức. -Hàng năm duy trì hội khoẻ truyền thống của công ty vào dịp ngày sinh nhật Bác Hồ. -Duy trì đều việc tổ chức có quà tặng sinh nhật cho các cán bộ đoàn viên công đoàn. -Ngoài các phong trào trên, hàng năm công ty đều tổ chức xây dựng quỹ tình nghĩa, mặc dù quỹ không lớn nhng cũng đủ để trợ cấp cho các gia đình khi gặp khó khăn. -Các ngày lễ tết công ty đều có quà và tiền đầy đủ cho các cán bộ công nhân viên trong công ty. -Hàng quý tổ chức cấp phát các loại thuốc thông thờng cho cán bộ công nhân viên theo số tiền trích từ 5% BHYT. Các phong trào thi đua này góp phần vào việc cải thiện môi trờng văn hoá của công ty, giúp cho các cán bộ công nhân viên trong công ty đoàn kết và hiểu biết lẫn nhau. II.Định hớng phát triển của công ty xe đạp- xe máy Đống Đa- Hà Nội trong thời gian tới 1.Phơng hớng và mục tiêu phấn đấu của công ty xe đạp- xe máy Đống Đa- Hà Nội trong thời gian tới. Trong báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2000 công ty đã đa ra phơng hớng hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2001 nh sau: *Về sản xuất -Tiếp tục đẩy mạnh công tác đầu t máy móc thiết bị mới phục vụ cho hoạt động sản xuất, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh nâng cao chất lợng sản phẩm, cải tiến mẫu mã cho phù hợp với nhu cầu của thị trờng. -Các sản phẩm sản xuất chủ yếu: +Phanh các loại: 140000 bộ. +Bàn đạp các loại: 120000 bộ. +Chân chống các loại: 130000 chiếc. +Vỏ ruột phanh xe đạp: 60000 bộ. +Giá đỡ đèn 39: 400000 bộ. Tổng giá trị sản lợng: 9167trđ -Cải tiến công tác định mức kinh tế kỹ thuật, cần phải đánh giá lại các định mức hiện có để có sự điều chỉnh cho phù hợp với phơng châm hợp lý và tiết kiệm chi phí. Thực hiện mục tiêu hạ giá thành sản phẩm, đảm bảo các điều kiện cần và đủ cho sản xuất đợc liên tục. -Tiếp tục mua thêm một số thiết bị đột dập và máy Taro, thiết bị sơn tĩnh điện. -Triển khai việc hợp tác với cơ sở ngoài để sản xuất vỏ bàn đạp nhôm, một số chi tiết bằng nhôm. -Ngoài các sản phẩm trên công ty sẽ gia công thêm một số chi tiết kim loại cho Đinamo, giá bắt đèn xe đạp, các loại hàng phục vụ cho hợp doanh FER. 42 -Khẩn trơng thực hiện dự án đầu t để sớm đa dây truyền làm vỏ phanh xe đạp, thiết bị đột dập, máy hàn bấm đi vào hoạt động. *Về tiêu thụ Các sản phẩm tiêu thụ chính: +Phanh các loại: 130000 bộ. +Bàn đạp các loại: 110000 bộ. +Chân chống các loại: 111000 chiếc. +Vỏ ruột phanh xe đạp: 55000 bộ. +Giá đỡ đèn 39: 360000 bộ. Tổng doanh thu: 11987 trđ. -Tiếp tục củng cố, giữ vững và phát triển thị trờng tiêu thụ năm 2000. -Tăng cờng tìm hiểu nghiên cứu thị trờng xúc tiến các phơng thức quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, xác lập nhu cầu thị trờng mở rộng thị trờng và tăng lợng khách hàng khu vực nội, ngoại thành Hà Nội, khu vực phía Bắc dần tiến tới mở rộng thị trờng tiêu thụ ở miền Trung và miền Nam. -Mua sắm vật t đầy đủ phục vụ kịp thời cho sản xuất đợc liên tục. -Phản ánh các góp ý của khách hàng cho lãnh đạo để có biện pháp sử lý kịp thời các sai sót nhằm đáp ứng nguyện vọng của khách hàng. 2.Định hớng công tác quản trị nhân sự của công ty trong thời gian tới. -Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lợng lao động. Phải có sự đổi mới về t duy kỹ thuật, mỗi cán bộ kỹ thuật đều phải đặt câu hỏi cho mình: ngày hôm nay ta đã đóng góp cho công tác kỹ thuật của công ty trong giai đoạn cách mạng về công nghệ này để giúp cho công ty vững bớc trong hoạt động sản xuất kinh doanh. -Trong thời gian tới mục tiêu phấn đấu của công ty là đa tổng thu nhập bình quân của ng ời lao động lên khoảng 800000đ/ tháng. Phấn đấu tăng mức thu nhập cho ngời lao động để họ ổn đinh cuộc sống gia đình và yên tâm công tác. -Đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ có tay nghề bậc cao phải có sức bật mới, có những sáng kiến cải tiến, có sự thay đổi về mẫu mã chất lợng sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trờng. -Nâng cao trình độ của từng cán bộ công nhân viên trong công ty đặc biệt là đội ngũ kỹ s , thợ có tay nghề, xoá bỏ t tởng bao cấp, phải thực sự gắn bó với công việc, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm trớc các công việc đợc giao. -Thay đổi cách quản lý để lao động có hiệu quả cao. Xây dựng đội ngũ lao động có ý thức tổ chức kỷ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh công nghiệp và tác phong công nghiệp. -Có sự kết dính kết giữa các đơn vị sản xuất cũng nh các phòng ban với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành sản xuất cũng nh tiến độ sản xuất chấm dứt tình trạng mất đồng bộ trong sản xuất. -Đảm bảo đủ công ăn việc làm cho các cán bộ công nhân viên trong công ty, tránh tình trạng ngồi không. -Công tác tiền lơng phải có sự đổi mới hợp lý làm sao cho vừa thực tế với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vừa bảo đảm đợc theo chế độ, khắc phục tình trạng mất cân đối mức nhập giữa lao động ở khối phân xởng và lao động ở các phòng ban. -Chăm lo và đảm bảo các điều kiện an toàn và các điều kiện làm việc cho ngời lao động. 43 -Duy trì chế độ cấp phát bảo hiểm cho ngời lao động, tổ chức khám sức khoẻ và kiểm tra bệnh nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên. -Đẩy mạnh công tác chăm lo vật chất cho cán bộ công nhân viên vào các dịp lễ, tết. -Tiếp tục duy trì các phong trào: “Ngời tốt, việc tốt”, “Lao động giỏi”, “Phụ nữ giỏi việc n ớc, đảm việc nhà”… -Phát động sâu rộng hơn nữa trong toàn thể cán bộ công nhân viên phong trào thể dục thể thao rèn luyện sức khoẻ. -Tham gia tích cực vào các phong trào do LIXEHA tổ chức. - Phát động phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong lĩnh vực sản xuất. Các phong trào trên đều có tổng kết và có khen thởng, mức khen thởng sẽ đợc gia tăng hơn so với các năm trớc để khuyến khích mọi ngời trong công ty nhiệt tình hởng ứng. -Duy trì và tổ chức các hoạt động và có quà tặng cho con của các cán bộ công nhân viên là học sinh giỏi, học sinh tiên tiến, có quà cho các cháu nhân các dịp lễ tết. III.Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty xe đạp- xe máy Đống Đa - Hà Nội Căn cứ vào lý luận chung của quản trị nhân sự, thực trạng và các định hớng về công tác quản trị nhân sự của công ty xe đạp- xe máy Đống Đa - Hà Nội trong thời gian tới, tôi đã mạnh dạn đa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của công ty nh sau: **Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự ở công ty 1.Phân tích công việc Công ty cần chú trọng vào công tác này vì đây là một công tác rất quan trọng trong công tác quản trị nhân sự nói chung. Nếu công tác này mà đợc thực hiện tốt thì sẽ: -Làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc trong công ty đợc tốt hơn. -Giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc trong công ty sao cho hiệu suất công việc đạt kết quả cao nhất. -Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lợng thực hiện của từng thànhviên trong công ty sao cho chính xác nhất, tránh sự thiên vị gây nên sự đố kỵ lẫn nhau giữa các thành viên. -Đa ra các tiêu chuẩn cần thiết cho việc tiến hành tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. -Chuẩn bị nội dung cho đào tạo và phát triển nhân sự đáp ứng với nhu cầu của công việc. Thực hiện tốt đợc công tác này thì mối quan hệ giữa các đơn vị sản xuất cũng nh giữa các phòng ban chức năng sẽ đợc chặt chẽ hơn và sẽ không gây ra sự mất đồng bộ ảnh hởng đến tiến độ của sản xuất nh năm 2000. Để thực hiện tốt đợc công tác này thì việc phân tích công việc nên do Ban giám đốc cùng các trởng phòng và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhiệm, vì đây là một đội ngũ lao động có trình độ và năng lực cao. Các nhà quản trị viên cấp cao có trình độ, năng lực, sự hiểu biết, óc phán đoán và tổng hợp tình hình còn các nhà quản trị viên cấp cơ sở thì có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của công ty, kết hợp tài tình hai yếu tố này sẽ làm cho công tác phân tích công việc của công ty đợc tốt hơn và từ đó giúp cho việc nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nhân sự. 2.Tuyển dụng nhân sự -Trong công ty có một số ngời lao động đến tuổi về hu và không đủ sức khoẻ để tiếp tục 44 công tác, công ty nên có các chính sách hợp tình hợp lý, giải quyết theo đúng chế độ cho những ngời này đợc nghỉ hu và đồng thời công ty nên có kế hoạch tuyển dụng thêm một số lao động mới có năng lực cao để trẻ hoá đội ngũ lao động trong công ty. Nếu công ty nhận đợc một nguồn nhân sự xứng đáng hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ đợc giao thì sẽ góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của công ty. -Việc tuyển dụng nhân sự mới công ty nên chú trọng hơn trớc vào các phòng ban mà cụ thể là phòng kinh doanh. Mấy năm gần đây công ty có tuyển dụng thêm một số nhân sự nhng chủ yếu là tuyển thêm các lao động có tay nghề cao vào bộ phận lao động trực tiếp. Trong khi đó khối phong ban mà cụ thể là phòng kinh doanh đang cần thêm nhân sự. Mục đích của bất cứ doanh nghiệp nào hoạt động trên thị trờng là tìm kiếm lợi nhuận và công ty xe đạp- xe máy Đống Đa - Hà Nội cũng không phải là một ngoại lệ. Vậy thì để đạt đợc lợi nhuận công ty phải đẩy mạnh hoạt động bán hàng tăng doanh số. Chức năng chính của công ty là sản xuất, nhng hiện nay công ty phải tự tìm kiếm đầu ra cho mình và đây chính là nhiệm vụ của phòng kinh doanh. Vì vậy sang năm tới công ty nên đầu t hơn nữa nguồn nhân sự mới cho phòng kinh doanh đặc biệt là các cán bộ có kiến thức hiểu biết về Marketting và am hiểu thị trờng để tìm kiếm các bạn hàng mới cho công ty. -Công ty nên đa dạng hoá nguồn tuyển dụng nhân sự , đặc biệt là nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài công ty cho các chức vụ quản trị. Trong mấy năm gần đây việc tuyển dụng các nhà quản trị gia hầu nh không có hay thuyên chuyển gì. Các nhà quản trị gia là những ngời có tuổi, dầy dạn kinh nghiệm nhng để thích hợp với sự thay đổi liên tục của cơ chế thị trờng thì họ cha thật năng động. Vì vậy công ty nên thực hiện 3 năm một nhiệm kỳ đối với các cấp quản trị để tạo sự năng động và phù hợp với nền kinh tế thị trờng. Việc tuyển dụng các chức vụ quản trị từ bên ngoài công ty sẽ làm cho các cán bộ hiện thời của công ty phải năng động sáng tạo hơn nữa để ganh đua với những ngời từ bên ngoài. -Giám đốc công ty nên giao trách nhiệm tuyển dụng nhân sự cho một bộ phận chuyên trách đảm nhận, nếu bộ phận này mà không hoàn thành trách nhiệm và phận sự của mình thì sẽ phải chịu hoàn toàn trách nhiệm thậm chí còn bị kỷ luật hoặc cắt trừ lơng thởng. Nh thế thì bộ phận chuyên trách sẽ có trách nhiệm với công việc đợc giao nh thế thì công tác tuyển dụng nhân sự trong công ty sẽ càng đợc nâng cao hơn. -Trớc khi tiến hành tuyển dụng nhân sự công ty nên dựa vào tình trạng thực tế của mình và dựa vào kết quả của công tác phân tích công việc để làm cơ sở cho việc tuyển dụng nhân sự . Cần xác định rõ các yêu cầu, đòi hỏi của từng công việc cụ thể. Việc tuyển dụng nhân sự phải đ ợc tiến hành công khai, công bằng giữa các cá nhân tham gia vào việc tuyển dụng. -Đối với việc tuyển dụng nhân sự vào trong các phân xởng trực tiếp sản xuất thì công ty nên liên hệ trực tiếp với các trung tâm dạy nghề các trờng chuyên nghiệp tuyển chọn những học viên có học lực và tay nghề tốt phù hợp với công việc. Sử dụng biện pháp này sẽ giúp công ty giảm đợc chi phí tuyển dụng nhân sự đồng thời có thể tuyển đợc những ngời phù hợp. -Đối với việc tuyển dụng nhân sự vào làm việc ở các phòng ban công ty nên kết hợp với một số trờng Đại học bằng cách “đặt hàng” họ với các tiêu chuẩn mà công ty đề ra, chắc chắn công ty sẽ tìm đợc nguồn nhân sự phù hợp. 3.Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự Nhân sự là nguồn gốc của mọi thịnh suy của một công ty. Vì vậy một nguồn nhân sự tốt sẽ giúp công ty đứng vững và phát triển trên thị trờng, ngợc lại nó sẽ ảnh hởng tới sự tồn tại của công ty thậm chí còn có thể bị diệt vong. Vì vậy công ty phải thờng xuyên chăm lo đến công tác đào tạo và phát triển nhân sự, phải nâng cao chất lợng, hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nhân sự, có chính sách tích cực hơn để tạo ra nguồn nhân sự có chất lợng cao hơn trong thời gian tới. 45 Việc đào tạo nhân sự nói chung cần phải giữ vững định hớng, bám sát mục tiêu, đa dạng hoá loại hình đào tạo, lựa chọn các cơ sở đào tạo phù hợp và phân bổ chi phí dành cho đào tạo một cách hợp lý nhất. Để thích ứng với yêu cầu kinh doanh của cơ chế thị trờng thì nhu cầu đào tạo và đào tạo lại đối với mỗi một cá nhân là hết sức cần thiết và không có điểm dừng. Công ty phải luôn duy trì hoạt động đào tạo cho tất cả mọi ngời. Do đặc thù là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh với chức năng sản xuất là chủ yếu cho nên lực lợng lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng số lao động vì vậy công ty nên chú trọng tới công tác đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân hơn nữa. Công ty nên trích ra một phần ngân sách dành cho công tác đào tạo. Công ty đa dạng hoá hình thức đào tạo nâng cao kỹ thuật cho công nhân bằng việc áp dụng một số phơng pháp đào taọ khác nh: -Gửi công nhân đi học nghề ở các trờng dạy nghề để nâng cao trình độ chuyên môn, hoàn thiện các kiến thức về lý thuyết và đợc tiếp cận với các chơng trình giảng dạy mới tiên tiến hơn vì khoa học kỹ thuật luôn luôn thay đổi. Những ngời đợc chọn đi học phải là các cá nhân có phẩm chất, t cách đạo đức tốt, có lòng yêu nghề, có trình độ chuyên môn từ khá trở lên. Sau khi đợc cử đi học họ phải có trách nhiệm là quay về làm việc cho công ty, lấy những kiến thức mà mình vừa học đợc truyền lại cho anh em cùng làm việc trong một phân xởng. Phải là một trong những mắt xích quan trọng góp phần vào việc nâng cao năng suất lao động cho công ty. -Đào tạo theo phơng pháp giảng bài: đó là việc thuê các giảng viên từ các trờng dạy nghề về công ty sau đó tổ chức các lớp học trực tiếp tại công ty, giảng viên sẽ hớng dẫn công nhân cả về mặt lý thuyết và kết hợp với thực hành. Phơng pháp này sẽ giúp cho các lao động trong công ty củng cố thêm về mặt lý thuyết và thực tiễn cho bản thân. Dùng hình thức này thì chi phí thấp hơn hình thức gửi công nhân đi học. -Ngoài ra công ty nên tiếp tục hình thức đào tạo truyền thống của mình là đào tạo tại nơi làm việc đó là các lao động có tay nghề vững, bậc thợ cao sẽ kèm cặp, chỉ bảo hớng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn. Hình thức đào tạo này sẽ kích thích công nhân đua nhau học hỏi hơn nữa vì tâm lý chung của con ngời là ai cũng muốn nổi bật, muốn đ ợc ngời khác nể trọng. -Công tác tổ chức thi lên tay nghề phải đợc thực hiện tốt hơn trớc bằng cách: tổ chức thi tay nghề nghiêm túc hơn, kiểm tra sát sao quá trình thi cử, từ khâu ra đề thi tới khi chấm bài thi, tránh tình trạng lộ bài thi trớc khi thi điều này sẽ làm mất đi tính khách quan trong thi cử, không phản ánh đúng trình độ thật sự của ngời công nhân. -Ngoài ra công ty nên chú trọng hơn đến vấn đề đào tạo nhân sự tại các phòng ban chức năng, để nâng cao hiệu quả kinh doanh nói chung và hiệu quả quản trị nhân sự nói riêng. Mặc dù là đơn vị sản xuất nhng không có nghĩ là nhiệm vụ của công ty chỉ là sản xuất xong cứ để đấy mà sản xuất xong công ty phải tìm đợc thị trờng đầu ra để tiêu thụ sản phẩm, đây là nhiệm vụ của các phòng ban chức năng mà cụ thể là của phòng kinh doanh. Vì vậy công tác đào tạo nâng cao trình độ của các nhân viên phòng ban chức năng nói chung và các nhân viên ở phòng kinh doanh nói riêng cũng không kém phần quan trọng. Hàng năm công ty nên tổ chức các lớp học tại công ty để nâng cao nghiệp vụ cho các cán bộ công nhân viên ở trong các phòng ban, công ty có thể mời các giảng viên ở các trờng đại học hoặc các cán bộ giỏi trong liên đoàn xe đạp LIXEHA về trực tiếp giảng bài. -Nh đã nói ở trên đây là phòng ban chịu trách nhiệm chính trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty vậy để nâng cao trình độ nhân sự của phòng kinh doanh công ty nên cử một số tr• ờng hợp đi học tập các lớp bồi dỡng các kiến thức về thị trờng và kiến thức về Marketting. -Là một công ty của Nhà nớc lại đang đứng trớc rất nhiều khó khăn của nghành xe đạp 46 nói chung nên công ty không có điều kiện để đầu t quá nhiều vào công tác quản trị nhân sự, nh ng tôi vẫn mạnh dạn đa ra một số giải pháp cho việc nâng cao chất lợng đào tạo cán bộ quản lý trong công ty. Các phơng pháp này rất đơn giản và lại không tốn kém về chi phí, nhng hiệu quả thu đợc là khá khả quan: -Tổ chức cho các cán bộ đi tham quan, học hỏi kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành đạt khác cùng nghành về các phơng pháp quản lý, sau đó sẽ rút ra các u điểm để vận dụng vào công ty của mình một cách hợp lý nhất, giúp cho việc cải thiện công tác quản trị nhân sự trong công ty. -Tổ chức các buổi hội thảo về các biện pháp quản lý, nâng cao hiệu suất công việc trong nội bộ doanh nghiệp và tham gia vào các buổi hội thảo của liên đoàn LIXEHA. -Ba năm một nhiệm kỳ cho mỗi một cán bộ quản trị(trừ giám đốc là do tổng giám đốc của liên đoàn xe đạp-xe máy Hà Nội LIXEHA bổ nhiệm ) hết nhiệm kỳ nên tổ chức thi, khuyến khích cả các ứng cử viên từ bên ngoài, ai có đủ năng lực và trình độ thì tiếp tục đảm nhận chức vụ ngợc lại ai không đủ năng lực thì ngời có năng lực hơn sẽ lên thay. Giám đốc và các thành viên cao cấp của liên đoàn LIXEHA là những ngời trực tiếp tham gia chỉ đạo vào công tác kiểm tra này. -Đối với mỗi một nhân sự khi mới đợc đề bạt hoặc đợc tuyển dụng thì sau khi sắp xếp cần có một giai đoạn đào tạo bổ xung, đào tạo thích nghi bằng các phơng pháp : kèm cặp, bồi d ỡng tại chỗ. Thêm vào đó công ty nên đào tạo nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong công ty về: ý thức tự quản, bảo vệ sự thất thoát của tài sản, nâng cao ý thức giữ gìn vệ sinh công nghiệp, nâng cao tác phong công nghiệp cho mọi thành viên. 4.Đánh giá và đãi ngộ nhân sự Công tác đánh giá nhân sự trong công ty đợc thực hiện rất tốt, đây là một trong những điểm mạnh của công ty trong việc công tác quản trị nhân sự. Công tác đãi ngộ nhân sự Đây là một công tác rất quan trọng trong công ty. Công tác này đợc thực hiện nhằm kích thích ngời lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Đãi ngộ vật chất Đãi ngộ vật chất đợc thể hiện qua tiền lơng và tiền thởng. Về tiền lơng công ty đã có hệ thống trả lơng rất rõ ràng vì vậy vấn đề cần đặt ra ở đây là việc thanh toán tiền lơng cho ngời lao động phải đợc thực hiện theo đúng thời gian và đủ số tiền cho ngời lao động. Trong những năm tới ban lãnh đạo công ty xác định là phải tăng đợc mức thu nhập cho ng ời lao động, vậy để tăng thu nhập cho ngời lao động thì công ty phải tập trung vào việc tăng doanh thu và mở rộng thị trờng tiêu thụ, muốn mở rộng đợc thị trờng thị trờng tiêu thụ thì công ty phải chú trọng đến công tác Marketing, tất cả các hoạt động này đều hớng tới mục tiêu cuối cùng là tăng thu nhập cho ngời lao động. Tiền thởng là vấn đề công ty nên quan tâm chú ý nhiều hơn nữa. Tiền thởng là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Công ty nên trích hẳn ra một quỹ gọi là quỹ khen thởng. Quỹ này đợc dành cho tất cả các cá nhân và tập thể có thành tích công tác tốt, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong lao động. Số tiền thởng cho các cán bộ công nhân viên có thành tích tốt phải có một mức giá trị kinh tế đủ để khuyến khích các cán bộ công nhân viên trong công ty làm tốt công việc hơn nữa. Đãi ngộ tinh thần 47 Một số biện pháp khuyến khích tinh thần: -Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở trờng của mỗi ngời, tạo điều kiện cho mỗi một cá nhân có thể tự nâng cao trình độ cho bản thân. -Các nhà quản trị gia nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trong công ty : nắm vững tên, tuổi, hoàn cảnh gia đình, thờng xuyên thăm hỏi động viên cấp dới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, nghỉ mát, vui chơi, giải trí, tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ. -Thực hiện chế độ đăng ký mục tiêu phấn đấu giữa những ngời lao động và giữa các quản trị viên trong công ty. -Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lợng vệ sinh công nghiệp trong công ty để ng ời lao động đảm bảo đợc sức khoẻ và có tâm trạng thoải mái khi làm việc. -áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý nhất là cho các công nhân sản xuất ở phân xởng. -Tổ chức và đẩy mạnh hơn nữa các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua góp phần vào việc giải quyết các khó khăn, ách tắc trong sản xuất. Thị đua thu hút đợc đông đảo quần chúng tham gia vào công việc quản lý, giúp cho trình độ quản lý của mỗi ngời nâng lên. **Những kiến nghị của công ty -Nhà nớc nên kiểm soát chặt chẽ hoạt động nhập lậu hàng hoá của Trung Quốc với giá rẻ nhng chất lợng không đảm bảo tạo nên một sự cạnh tranh không lành mạnh, gây ra các khó khăn trở ngại cho nền sản xuất trong nớc. -Hiện nay công ty đang phải cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại nhng họ có u thế hơn công ty là không phải trả tiền thuê đất và thuế nộp cho Nhà nớc thì ít hơn. Vậy công ty kiến nghị với Uỷ Ban Nhân Dân Thành Phố Hà Nội giảm tiền thuê đất và giảm thuế cho công ty. -Công ty kiến nghị với Uỷ Ban Nhân Dân Thành Phố Hà Nội bổ xung thêm nguồn vốn cho công ty để công ty có thể mở rộng sản xuất, mua sắm thêm một số máy móc thiết bị kỹ thuật hiện đại để tăng năng suất lao động trong công ty. -Công ty kiến nghị với Nhà nớc nâng mức lơng cơ bản cho các cán bộ công nhân viên, vì hiện nay mức lơng nh vậy là tơng đối thấp so với giá cả thị trờng vì thế cho nên họ cha yên tâm công tác. -Công ty kiến nghị với Nhà nớc mở rộng môi trờng đầu t, cắt bỏ các thủ tục phiền hà, tạo ra một môi trờng đầu t thông thoáng để thu hút các đối tác nớc ngoài đầu t vào công ty giúp cho công ty mở rộng đợc sản xuất, tìm đợc chỗ đứng trên thị trờng nâng cao thu nhập cho các cán bộ công nhân viên để cho họ có thể yên tâm công tác. Kết luận Công ty xe đạp - xe máy Đống Đa- Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà Nớc, từ khi nớc ta chuyển sang cơ chế thị trờng công ty đã xoá bỏ các t tởng quản lý cũ, đổi mới tác phong làm việc và thu đợc một số thành tựu nhất định trong hoạt động kinh doanh. Công tác quản trị nhân sự đã góp phần không nhỏ vào kết quả sản xuất kinh doanh của 48 công ty. Tuy nhiên do còn có một số khó khăn cho nên công tác quản trị nhân sự của công ty vẫn còn tồn tại một vài hạn chế đòi hỏi công ty phải có các biện pháp giải quyết phù hợp. Qua thời gian thực tập và nghiên cứu đề tài này tôi đã học hỏi đợc nhiều kinh nghiệm về thực tiễn để củng cố cho các kiến thức đã học ở trờng Đại học. Một lần nữa tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới cô giáo Vũ Thuỳ Dơng-Thạc sỹ-Chủ nhiệm khoa Quản trị Doanh Nghiệp đã chỉ bảo hớng dẫn tận tình và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các cán bộ công nhân viên trong công ty xe đạp- xe máy Đống Đa- Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi. Hà Nội 10-5-2001 Sinh viên Nguyễn Thị Thu Trang. 49 Tài liệu tham khảo 1.Quản Trị Doanh Nghiệp PGS-PTS Phạm Vũ Luận 2.Quản Trị Học Nguyễn Thị Liên Diệp 3.Quản Trị Nhân Sự Vũ Việt Hằng 4.Quản Trị Nhân Sự Trần Kim Dung 5.Kinh Tế Doanh Nghiệp Thơng Mại TS Phạm Công Đoàn-TS Nguyễn Cảnh Lịch 6.Quản Trị Doanh Nghiệp Đồng Thị Thanh Phơng 7.Quản Trị Kinh Doanh Nguyễn Công Nghiệp 8.Quản Trị Nguồn Nhân Lực Phạm Đức Thành 50