Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty Cổ phần bê tông

, sự cạnh tranh ngày càng gay go ác liệt của các đối thủ...Trước những khó khăn đó đòi hỏi ban lãnh đạo Công ty phải có một chiến lược phát triển Công ty rõ ràng, cụ thể và đặc biệt phải xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực hợp lý, toàn diện và lâu dài. Tuy nhiên, cũng vì lý do Công ty mới thành lập, cơ cấu tổ chức của Công ty còn chưa ổn định cho nên công tác lập chiến lược nguồn nhân lực chưa được quan tâm một cách đúng mực và thích hợp mà mới chỉ mang tính chất ngắn hạn, nhất thời. Một trong những nguyên tắc quan trọng của Khoa học quản lý là chiến lược phát triển của Công ty phải dựa trên chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty đó nhưng ở Công ty CP bê tông lại diễn ra không hoàn toàn như vậy. Điều này khiến cho Công ty rất khó trong việc xác định và dự báo được các yếu tố biến động trong doanh nghiệp nói chung, những biến động của nguồn nhân lực nói riêng. 2.2 Công tác định biên Công tác định biên có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc quản lý nguồn nhân lực của Công ty, do áp dụng tốt tiêu chuẩn ISO 9001 :2000 vào khâu này nên công tác định biên đã thu được những kết quả tốt như giảm bớt được thời gian, chi phí, thu hút và tuyển dụng được nguồn nhân lực chất lượng cao cho Công ty. Tại Công ty CP bê tông công tác định biên được thực hiện theo sơ đồ sau : Sơ đồ 4: Công tác định biên tại Công ty CP bê tông Xác định nhu Thông báo Tiếp nhận và Phỏng vấn ứng cầu tuyển dụng tuyển dụng kiểm tra hồ sơ cử viên Lưu hồ sơ Ký hợp đồng Đào tạo kỹ Ký hợp đồng Nhân viên chính thức năng cơ bản thử việc (Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính Công ty CP bê tông) 2.2.1 Quy trình tuyển dụng  Tài liệu liên quan và tài liệu tham khảo - Điều khoản 6.2.2 TC ISO 9001:2000 – Nguồn nhân lực. - Sổ tay chất lượng: Mục 6.2.2 – Nguồn nhân lực. - Bộ luật lao động hiện hành. - Các văn bản quy phạm pháp luật khác có liên quan. - Quy chế nhân viên, Nội quy lao động và các văn bản liên quan do Công ty ban hành  Nội dung Căn cứ vào nhu cầu sử dụng lao động, trưởng các bộ phận viết phiếu đề nghị tuyển dụng mới hoặc bổ sung lao động cho bộ phận của mình theo biểu mẫu BM.QT.TCHC.01.01 Phòng TC - HC xem xét đánh giá đề nghị sau đó trình Giám đốc xem xét để đưa ra quyết định tuyển dụng mới hoặc thuyên chuyển và bổ sung giữa các tổ sản xuất sao cho đạt hiệu quả nhất. Phòng TC - HC căn cứ vào nhu cầu tuyển dụng đã được Giám đốc phê duyệt làm thông báo tuyển dụng BM.QT.TCHC.01.02 - Đối với tuyển dụng vào vị trí là nhân viên văn phòng: Thông báo trong nội bộ tổ chức hoặc thông qua thông báo rộng rãi trên các phương tiện truyền thông… - Đối với tuyển dụng công nhân kỹ thuật, lao động phổ thông, bao gồm các yêu cầu về: số lượng lao động cần tuyển, độ tuổi, sức khoẻ, trình độ văn hoá. Sau khi đã ra thông báo tuyển dụng, phòng TC - HC phải tiến hành tiếp nhận hồ sơ và lập sổ tiếp nhận hồ sơ theo biểu mẫu BM.QT.TCHC.01.03 Hồ sơ dự tuyển được tập trung và do phòng TC - HC quản lý. Trưởng phòng TC - HC chịu trách nhiệm kiểm tra, xem xét tính hợp lệ của hồ sơ xét tuyển, đối chiếu với yêu cầu, nhiệm vụ theo vị trí công tác đã được duyệt, nếu đáp ứng đủ yêu cầu thì thông báo với đối tượng được dự tuyển đến để kiểm tra, phỏng vấn. Sau khi đã sơ tuyển hồ sơ, phòng TC - HC phải lập danh sách phỏng vấn sau sơ tuyển theo biểu mẫu BM.QT.TCHC.01.04 để chuẩn bị cho công việc kiểm tra và phỏng vấn. Trưởng phòng TC - HC cùng với phụ trách các bộ phận, phòng ban, đơn vị có nhu cầu tuyển dụng phối hợp tổ chức kiểm tra xem xét đối tượng dự tuyển theo các yêu cầu liên quan đến vị trí công việc dự kiến bố trí bổ sung đã nêu trong phiếu đề nghị tuyển dụng. Phòng TC - HC lập danh sách những đối tượng đã trúng tuyển theo phê duyệt của Giám đốc theo biểu mẫu BM.QT.TCHC.01.06 để báo cho các đối tượng được biết. Công tác đào tạo sau tuyển dụng là phần trách nhiệm của phòng TC - HC và trưởng các bộ phận cùng phối hợp sắp xếp, lựa chọn tiến hành dưới sự chỉ đạo của Giám đốc, nhằm nâng cao trình độ, khả năng, kinh nghiệm đối với mọi vị trí công việc được giao. Đối với công nhân kỹ thuật và công nhân lao động phổ thông thì cho học việc, thử việc nhằm đảm bảo có một đội ngũ công nhân có đủ trình độ, năng lực phù hợp với yêu cầu của công nghệ sản xuất. Công tác đào tạo được thực hiện theo quy trình đào tạo của Công ty. Tuỳ theo yêu cầu của từng vị trí công việc, phòng TCHC xác định thời gian học việc, thử việc theo quy định của Bộ luật Lao động và của Công ty. Thời gian học việc, thử việc sẽ được thông báo luôn cho các đối tượng được biết. - Khi kết thúc thời gian học việc, thử việc các đối tượng phải có bản tự nhận xét đánh giá khả năng làm việc của mình tại vị trí công tác mà mình đã học hoặc thử việc và đề nghị được ký hợp đồng lao động với Công ty. - Trưởng phòng TC - HC cùng với phụ trách các bộ phận, đơn vị bố trí thử việc, tổ chức kiểm tra đánh giá khả năng thực tế của người thử việc. Kết quả đánh giá được ghi vào biểu mẫu BM.QT.TCHC.01.08. - Phòng TC - HC báo cáo, trình Giám đốc phê duyệt kết quả kiểm tra sau thử việc, nếu người lao động đáp ứng đầy đủ yêu cầu thì tiến hành ký kết hợp đồng lao động. Nội dung của hợp đồng lao động, thời hạn của hợp đồng lao động được thực hiện theo quy định của Bộ luật lao động và của Công ty. Sau khi kết thúc Hợp đồng lao động thì phải có nhận xét của phụ trách bộ phận (tổ trưởng, quản đốc, trưởng các phòng ban chức năng) về từng CBCNV đó và bản thân người lao động phải có bản tự kiểm điểm quá trình công tác của mình. Những văn bản này nộp cho phòng TC - HC để tập hợp xem xét và phòng TC - HC tiến hành tham khảo ý kiến các bộ phận, phòng ban về năng lực công tác, phẩm chất đạo đức, tác phong của nhân viên đó, tiếp đó tổng hợp báo cáo Giám đốc (theo BM.QT.TCHC.01.09). Giám đốc xem xét, nếu thấy CBCNV đó đạt được mọi yêu cầu đề ra thì sẽ tiến hành ký gia hạn Hợp đồng lao động hoặc sẽ ký Hợp đồng lao động ngắn hạn, dài hạn hay không xác định thời gian theo mẫu Hợp đồng lao động của Bộ Lao động thương binh và xã hội ban hành, quản lý. - Nếu xét thấy CBCNV đó không đáp ứng được yêu cầu đề ra về chuyên môn, năng lực, tác phong làm việc và tư cách đạo đức thì Giám đốc quyết định chấm dứt hợp đồng lao động. Phòng TCHC chịu trách nhiệm kiểm tra, sắp xếp và lưu trữ toàn bộ hồ sơ của toàn thể CBCNV trong Công ty để thuận tiện cho việc quản lý nhân sự. 2.3 Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2.3.1 Công tác đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là đánh giá có hệ thống về tình hình thực hiện công việc của nhân lực trong quan hệ so sánh với các chỉ tiêu đã được xây dựng và thông báo cũng như thảo luận về việc đánh giá đó đến người lao động. Nhận thức rõ tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc, Công ty CP bê tông đã và đang xây dựng cho mình một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá sự thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn này bao gồm một hệ thống các chỉ tiêu thể hiện sự hoàn thành công việc về cả mặt số lượng lẫn chất lượng, do các chuyên viên, trưởng phó phòng-ban cùng nhân viên phòng kỹ thuật căn cứ vào định mức lao động, căn cứ vào các phân tích về năng lực trung bình của người lao động xây dựng lên để làm cơ sở đánh giá. Sau khi được xây dựng, bản tiêu chuẩn này sẽ được gửi cho phòng hành chính trình lên ban giám đốc xem xét và phê duyệt. Mỗi tháng Công ty đều có sự đánh giá, kết quả hoạt động một lần từ đó làm căn cứ để có các hình thức trả lương và khen thưởng tương xứng. Việc đánh giá sẽ được xếp loại theo tiêu chí A, B, C. Với A: loại tốt, B: đạt, C: không đạt. Để có bảng xếp loại trên, trưởng các phòng sẽ là những người trực tiếp theo dõi và chấm công nhân viên của mình, thí dụ: nhân viên nào đi muộn từ 5 đến 10 phút sẽ bị gạch dấu đỏ vào bảng chấm công, một tháng mà đi muộn quá 2 lần sẽ bị phạt tiền từ 1 đến 2 trăm nghìn tùy vào mức độ nặng nhẹ, nếu đi muộn hơn thì coi như ngày hôm đó làm việc không lương. Việc làm này có ưu điểm là đánh vào kinh tế nên hầu hết cán bộ công nhân viên công ty đều thực hiện hết sức nghiêm túc, chấp hành giờ giấc Công ty đề ra. Tuy nhiên, hình thức này quá nghiêm khắc đối với nhân viên, vì đôi khi việc đi muộn có thể là do điều kiện khách quan mang lại như hỏng xe giữa đường, tai nạn, tắc đường...dẫn đến việc mất công bằng trong tính lương. Việc làm này không đánh giá đúng năng lực của người lao động bởi vì có những trường hợp nhân viên đi làm đầy đủ đúng giờ nhưng công việc vẫn bị đình trệ, còn những nhân viên đi làm muộn nhưng công việc vẫn được hoàn thành tốt, thậm chí còn rất suất xắc. Trong thực tế, việc đánh giá thực hiện công việc tại Công ty CP bê tông được thực hiện theo phương pháp so sánh, theo phương pháp này lãnh đạo Công ty sẽ so sánh giữa các nhân viên với nhau rồi từ đó xếp hạng tốt nhất đến kém nhất. Đây là điều kiện thuận lợi cho việc căn cứ bình bầu khen thưởng sau này. Tuy nhiên, phương pháp so sánh do quá đơn giản nên người đánh giá thường dễ mắc lỗi chủ quan, thành kiến, thiên vị. Bên cạnh đó việc bình bầu, phân loại lao động được tiến hành công khai nhưng vẫn mang nặng tính chủ quan của người đánh giá, vì vậy, đối với tâm lý nhiều nhân viên việc này chỉ mang tính hình thức, tỏ ra không phục trước các quyết định của lãnh đạo dẫn tới không kích thích tinh thần làm việc của người lao động. 2.3.2 Công tác đào tạo bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là hình thức để trang bị, duy trì, nâng cao năng lực và trình độ của cán bộ công nhân viên trước những đòi hỏi thực tế của công việc. Như vậy đối với Công ty, công tác đào tạo và phát triển có vai trò hết sức quan trọng, là biện pháp hiệu quả nhất để nâng cao khả năng thực hiện công việc của người lao động, đáp ứng tốt các nhu cầu công việc, đồng thời thỏa mãn nhu cầu học tập, nâng cao tay nghề của người lao động. Thông qua đào tạo sẽ bổ sung cho người lao động những kỹ năng mới, khả năng tiếp thu, ứng dụng khoa học kỹ thuật, ngoài ra, đó còn có thể là một lối tư duy mới, một phong cách làm việc khoa học, một tác phong công nghiệp hơn. 2.3.2.1 Quy trình đào tạo  Tài liệu liên quan và tài liệu tham khảo - Điều khoản 6.2.2 TC ISO 9001 : 2000 – Nguồn nhân lực. - Sổ tay chất lượng: Mục 6.2.2 – Nguồn nhân lực. - Bộ luật lao động hiện hành. - Các văn bản quy phạm pháp luật khác có liên quan. - Quy chế nhân viên, nội quy lao động và các văn bản liên quan do Công ty ban hành - Quy trình Tuyển dụng Công ty  Nội dung Đề nghị đào tạo Căn cứ Hoạch định phát triển nguồn nhân lực của Công ty, Trưởng các đơn vị cần xác định nhu cầu đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên đơn vị mình, nhằm đảm bảo thực hiện tốt chính sách chiến lược và các kế hoạch hành động của Công ty. - Đối tượng đào tạo (theo diện kế hoạch của Công ty và theo nhu cầu cá nhân người lao động) Mọi người lao động làm việc trong Công ty đều là đối tượng được đào tạo, tuy nhiên các đối tượng đào tạo phải được thực hiện theo thứ tự ưu tiên như sau : + CBNV trong quy hoạch phát triển của Công ty; + CBNV ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn; + CBNV thiếu chuyên môn, kỹ thuật trong công việc đang làm. Về loại hình đào tạo : CBNV Công ty có thể được cử đi đào tạo với các loại hình đào tạo như sau : + Đào tạo ngắn hạn: là hình thức bổ sung kiến thức ngành nghề, cập nhật kiến thức mới nhằm nâng cao trình độ, chuyên môn nghiệp vụ đang đảm nhiệm cho người lao động như tập huấn tay nghề, nghiệp vụ, quản lý kinh tế, pháp lý… + Đào tạo dài hạn: là hình thức đào tạo cơ bản gắn với các bằng cấp được Nhà nước công nhận, cụ thể: Đào tạo văn bằng hai đại học… Khi phát sinh nhu cầu đào tạo, Trưởng các đơn vị lập phiếu đề nghị đào tạo và điền đầy đủ các nội dung theo biểu mẫu BM.QT.TCHC.02.01 và chuyển cho phòng TCHC tổng hợp theo biểu mẫu BM.QT.TCHC.02.02 và trình Ban giám đốc xem xét, phê duyệt. Trường hợp các tổ chức bên ngoài có chương trình đào tạo cho nhân viên Công ty về nghiệp vụ quản lý, kỹ thuật, kinh doanh…nếu được Lãnh đạo đồng ý, Phòng TCHC có trách nhiệm lập kế hoạch đào tạo. Lập kế hoạch đào tạo : Để công tác đào tạo đạt hiệu quả cao, Công ty phải xây dựng kế hoạch đào tạo ngắn hạn và dài hạn đối với từng chức danh, nghề nghiệp cụ thể. Phòng TCHC có trách nhiệm lập kế hoạch đào tạo căn cứ nhu cầu đào tạo của các Đơn vị, cá nhân trong kỳ tương ứng theo biểu mẫu BM.QT.TCHC.02.03 trình Ban giám đốc phê duyệt. Xem xét, phê duyệt Sau khi lập kế hoạch đào tạo, Phòng TCHC có trách nhiệm trình Ban giám đốc xem xét và phê duyệt Chuẩn bị đào tạo Căn cứ kế hoạch đào tạo đã được BGĐ phê duyệt, Phòng TCHC chuẩn bị các vấn đề liên quan đến quá trình đào tạo như : chương trình, nội dung đào tạo, hợp đồng đào tạo, chuẩn bị tài liệu, thời gian, địa điểm, danh sách học viên, thiết bị giảng dạy…. Tổ chức đào tạo Căn cứ theo kế hoạch đào tạo, các cá nhân, đơn vị có trách nhiệm thực hiện đào tạo nghiêm túc. Đảm bảo CBNV tham gia đầy đủ, nắm bắt được nội dung đào tạo. Phòng TCHC có trách nhiệm theo dõi quá trình đào tạo và là đầu mối xử lý các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện. Lập hồ sơ đào tạo cá nhân Phòng TCHC cập nhật hồ sơ đào tạo cá nhân theo biểu mẫu BM.QT.TCHC.02.04 Đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Kết thúc quá trình đào tạo, tuỳ theo tính chất khoá đào tạo, Phòng TCHC phối kết hợp với đơn vị và cá nhân liên quan tổ chức đánh giá sau đào tạo trực tiếp qua bài thi, kiểm tra hoặc theo dõi quá trình hoạt động của nhân viên sau khi được đào tạo theo biểu mẫu BM.QT.TCHC.02.05 Kết thúc khoá đào tạo, nhân viên được cử đi đào tạo phải viết bài thu hoạch, báo cáo tổng kết khoá học và/hoặc nộp lại bản gốc văn bằng, chứng chỉ cho Công ty lưu giữ trong thời gian người lao động thực hiện Hợp đồng lao động. 2.4 Công tác trả công cho người lao động 2.4.1 Công tác tiền lương Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn thậm chí dời bỏ Công ty. Trong điều kiện tự chủ sản xuất kinh doanh vấn đề tổ chức tiền lương, tiền thưởng phải phù hợp với chính sách của Đảng và nhà nước, đồng thời phải phù hợp với điều kiện kinh doanh của Công ty. Bảng 10: Tình hình thu nhập của công nhân viên Các chỉ tiêu Đơn vị tính 2007 2008 Thu nhập bình quân người/tháng Triệu đồng 1.203 1.218 Tổng quỹ lương Triệu đồng 151 192 Số lao động Người 15 43 (Nguồn : Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty CP bê tông) Công ty hiện nay đã áp dụng chế độ tuần làm việc 40 giờ. Việc cán bộ công nhân viên được nghỉ thêm một ngày giúp họ phấn khởi làm việc hăng hái hơn trong 5 ngày làm việc. Để đảm bảo tái sản xuất lao động, bảo vệ sức khoẻ đời sống tinh thần của người lao động, công ty còn tính vào chi phí sản xuất kinh doanh một bộ phận chi phí gồm các khoản KPCĐ, BHXH, BHYT. BHXH được trích để trợ cấp cho trường hợp nhân viên tạm thời hay vĩnh viễn mất sức lao động như ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, mất sức nghỉ hưu… BHYT sử dụng để tài trợ cho việc phòng, chữa bệnh và chăm lo sức khoẻ cho CBCNV. KPCĐ để phục vụ chi tiêu cho hoạt động công đoàn ở các cấp. Việc trích quỹ BHXH, BHYT, KPCĐ tại công ty theo tỷ lệ: BHXH 15% tính theo quỹ lương cơ bản cộng với 5% trừ vào lương nhân viên. BHYT 2% tính theo quỹ lương cơ bản cộng với 1% trừ vào lương nhân viên. KPCĐ 2% tính theo quỹ lương thực chi.  Hình thức trả lương theo sản phẩm: Công ty CP bê tông áp dụng chế độ trả lương theo sản phẩm đối với người lao động trực tiếp làm ra sản phẩm trong công ty. Tiền lương của bộ phận này phụ thuộc rất nhiều vào đơn đặt hàng mà công ty nhận được. Tiền lương của công ty được tính theo công thức sau: Việc xác định đơn giá, quỹ lương công ty phụ thuộc vào các đơn đặt hàng nhận được. Đơn giá được quy định là m% với giá trị công việc. Quỹ lương = m% * giá trị công việc được giao Sau khi kết thúc công việc tổng số tiền lương được thanh toán theo công thức trên dựa vào tổng quỹ lương, kế toán Công ty sẽ thanh toán cho mỗi người lao động theo một cách riêng. Lúc này đơn giá công việc, khối lượng công việc, tiền lương của mỗi nhân viên còn phụ thuộc vào ngày công thực tế và hệ số lương. Hệ số lương còn phụ thuộc vào mức độ đóng góp BHXH, cấp bậc, thâm niên của mỗi người, ngày công thực tế và hệ số lương tính ra ngày công hệ số của họ. Ngày công hệ số của công nhân = ngày công thực tế x hệ số tính lương của công nhân đó Tổng hợp ngày công hệ số của tất cả thành viên trong công ty ta có tổng ngày công hệ số. Ngoài tiền lương người lao động được trả như cách tính ở trên người lao động còn được các khoản tiền khác như tiền nghỉ các ngày lễ, nghỉ phép, lương hưởng những ngày này là 100% lương cơ bản. Nhận xét: Đơn giá được quy định là một số phần trăm mang tính cố định nên chưa phản ánh đúng nguyên tắc trả lương, năng xuất của người lao động có thể lên nhưng đơn giá vẫn như cũ. Nói chung, hình thức trả lương này mang tính thụ động, không phản ánh thành quả lao động của công nhân. Đây là một hạn chế rất lớn mà Công ty cần phải chú ý xem xét để điều chỉnh cho phù hợp. Ưu điểm: Chế độ trả lương này đem lại sự tự chủ cho công ty trong việc trả lương cho người lao động, gắn trách nhiệm mỗi cá nhân vào tập thể người lao động. Nhược điểm: Do hệ số tính lương ở những vị trí làm việc khác nhau nên người lao động rất khó trong việc so sánh giữa người này với người khác vì vậy, không tạo động lực thi đua trong người lao động. Các tính lương này mang tính bình quân, trong tập thể người lao động có người làm ít làm nhiều nhưng đều hưởng lương như nhau do có số ngày công như nhau, vì vậy thường xuất hiện tình trạng người lao động ỷ nại vào nhau, có người chỉ đi làm cho đủ ngày công, dẫn đến năng suất lao động không cao.  Hình thức trả lương theo thời gian: Công ty CP bê tông áp dụng hình thức trả lương này đối với các đối tượng sau: + Cán bộ quản lý. + Nhân viên thuộc các phòng ban. Tiền lương thời gian do cấp bậc và thời gian làm việc thực tế quyết định. Tiền lương thời gian có ba loại: Lương giờ, lương ngày, lương tháng. Công ty áp dụng hình thức lương ngày. Để tính thời gian cho người được hưởng lương theo thời gian phải xác định được xuất lương ngày và số giờ làm việc thực tế của người lao động đó. Đối với chức vụ quản lý công ty Giám đốc hệ số: 5,2 Phó giám đốc và kế toán trưởng là 4,2 và 3,94. Còn lại các nhân viên khác của công ty mức lương được hưởng tính theo công thức: Mức lương = (144*hệ số)/26*ngày công 1tháng Ngoài mức lương được hưởng ở trên, các trưởng, phó phòng-ban còn được hưởng lương phụ cấp trách nhiệm. Trưởng phòng: 170000/tháng Phó phòng: 152000/tháng Trong công ty hiện nay việc thanh toán tiền lương cho người lao động được chia làm 2 kỳ: - Kỳ thứ nhất: Tạm ứng giữa tháng Vào ngày 14 hàng tháng, các phòng ban viết giấy lên phòng tổ chức của công ty. Sau khi được xét duyệt các nhân viên tiền lương lên phòng kế toán nhận tiền lương tạm ứng cho nhân viên các phòng ban của mình. Số tiền tạm ứng cho người lao động chủ yếu căn cứ vào ngày công thực tế của họ. Ai có số ngày công nhiều sẽ tạm ứng nhiều và ngược lại. - Kỳ cuối: Quyết toán cuối tháng. Số tiền quyết toán của mỗi phòng ban chính là phần tiền còn lại sau khi lấy tổng số tiền lương thực tế của mỗi phòng ban trừ đi số tiền tạm ứng giữa tháng của mỗi phòng ban. Các phòng ban sau khi nhận được phần quyết toán này có nhiệm vụ trả nốt cho người lao động. Số tiền quyết toán mà người lao động nhận được sẽ bằng tổng số tiền lương thực tế của người lao động trừ đi số tiền tạm ứng trước đó. Nhận xét: Như đã phân tích ở trên việc trả lương cho các bộ quản lý, nhân viên văn phòng, chỉ căn cứ vào cấp bậc theo quy định nên có những ưu nhược điểm sau: Ưu điểm: Hình thức trả lương này khuyến khích người lao động đi làm đầy đủ, tạo tâm lý thoải mái cho người lao động do được tạm ứng lương trước. Nhược điểm: Do cách tính lương chỉ căn cứ vào cấp bậc, ngày công thực tế nhận được chưa gắn với hiệu quả sản xuất, chất lượng công việc. 2.4.2 Công tác đãi ngộ  Tiền thưởng: Tiền thưởng là một phần thu nhập của người lao động đóng góp một phần cải thiện sinh hoạt hàng ngày của người lao động. Nó có tác dụng khuyến khích người lao động nâng cao năng suất, tăng hiệu quả làm việc. Nguồn tiền thưởng của công ty hiện nay chỉ bao gồm quỹ khen thưởng được trích ra từ một phần lợi nhuận sản xuất kinh doanh của công ty. Phạm vi xét thưởng: Phạm vi áp dụng tiền thưởng theo quy định của chế độ phân phối lợi nhuận đối với mọi đơn vị sản xuất kinh doanh thuộc khu vực sản xuất vật chất, đơn vị hành chính sự nghiệp đã thực hiện chế độ thanh toán độc lập có kế hoạch phân phối lợi nhuận và được trích quỹ khen thưởng từ lợi nhuận theo chế độ quy định. ễÃối tượng xét thưởng: Tất cả những người lao động của công ty, bao gồm cả những lao động theo hợp đồng tạm thời có thành tích suất xắc đóng góp vào việc hoàn thành kế hoạch sản xuất của Công ty. Điều kiện xét thưởng: Công ty thực hiện xét thưởng hàng tháng và xét thưởng cuối năm kết hợp với tổng kết cả năm. Hàng tháng mỗi phòng ban sẽ họp mặt một lần để bình chọn, xếp loại cán bộ, công nhân viên trong phòng mình. Căn cứ vào điều kiện trên tuỳ theo mức độ nặng nhẹ mà người lao động sếp loại A, B, hoặc C. Nếu sai phạm nghiêm trọng thì sẽ cắt thưởng. Căn cứ vào tình hình hoạt động của công ty, giám đốc công ty quyết định trích quỹ khen thưởng từ lợi nhuận của công ty. Hiện nay, công ty chỉ có một cách phân phối tiền thưởng đó là hình thức bình bầu, xếp loại A,B,C. Mức tiền thưởng thường không cố định mà phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của Công ty, nếu Công ty đạt doanh thu lớn thì mức tiền thưởng sẽ lớn và ngược lại. Hiện nay, mức tiền thưởng loại A là 100.000, loại B là 50.000, loại C không được thưởng. Nhìn chung mức tiền thưởng của Công ty còn thấp hơn so với các công ty khác cùng ngành, nó chưa thực sự trở thành đòn bẩy để kích thích người lao động. Nhận xét: - Việc áp dụng các hình thức thưởng như trên không phát huy được hết tác dụng kích thích người lao động tăng năng xuất lao động. Mặt khác, việc phân phối tiền thưởng như trên còn chưa thực sự phân phối theo lao động mà nó mang tính chất bình quân. Do việc bình bầu có sự bao che nâng đỡ nên chưa thực sự phản ánh đúng nguyên tắc phân phối theo lao động. Như vậy, tiêu chuẩn xét thưởng như trên chưa phù hợp, việc trả lương chưa thực sự tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, công tác lương thưởng chưa phát huy được hiệu quả cao như ban lãnh đạo Công ty đã kỳ vọng. Do đó muốn tiền thưởng thực sự kích thích người lao động và phân phối theo năng lực từng người thì Công ty phải mở ra nhiều mức thưởng khác nhau như: thưởng vượt kế hoạch, thưởng tiết kiệm vật tư, có những sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho công ty. 3. Một số tiêu chuẩn và quy trình áp dụng trong quá trình quản lý nguồn nhân lực tại Công ty. - Quy trình tuyển dụng: QT.TCHC.01 - Phiếu yêu cầu tuyển dụng: BM.QT.TCHC.01.01 - Thông báo tuyển dụng: BM.QT.TCHC.01.02 - Sổ tiếp nhận hồ sơ: BM.QT.TCHC.01.03 - Danh sách phỏng vấn sau thi tuyển: BM.QT.TCHC.01.04 - Thông báo phỏng vấn: BM.QT.TCHC.01.05 - Danh sách trúng tuyển: BM.QT.TCHC.01.06 - Phiếu báo trúng tuyển: BM.QT.TCHC.01.07 - Báo cáo kết quả thử việc: BM.QT.TCHC.01.08 - Phiếu đánh giá sau khi kết thúc hợp đồng: BM.QT.TCHC.01.09 - Quy trình đào tạo: QT.TCHC.02 - Phiếu đề nghị đào tạo: BM.QT.TCHC.02.01 - Tổng hợp nhu cầu đào tạo: BM.QT.TCHC.02.02 - Kế hoạch đào tạo năm...: BM.QT.TCHC.02.03 - Hồ sơ đào tạo cá nhân: BM.QT.TCHC.02.04 - Quy trình quản lý an toàn lao động: QT.TCHC.03 - Kế hoạch bảo hộ lao động năm: QT.TCHC.03.01 - Báo cáo định kỳ về bảo hộ lao động: QT.TCHC.03.02 - Báo cáo tai nạn lao động: QT.TCHC.03.03 - Báo cáo huấn luyện bảo hộ lao động: QT.TCHC.03.04 - Danh sách máy có yêu cầu nghiêm ngặt về ATLĐ: QT.TCHC.03.05 4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty sau khi áp dụng ISO 9001:2000 Bảng 11: bảng năng lực tài chính của Công ty năm 2008 STT Chỉ tiêu Tháng 01 Tháng 02 Tháng 03 1 Tổng tài sản có 1.202.245.980 1.209.596.778 1.316.256.986 2 Tài sản có lưu động 912.556.021 913.612.983 924.446.250 3 Tổng tài sản nợ 1.202.245.980 1.209.596.778 1.316.256.986 4 Tài sản nợ lưu động 933.656.249 913.364.241 998.437.008 5 Doanh thu 96.002.166 95.547.033 99.323.264 6 Lợi nhuận sau thuế 56.998.357 60.610.389 62.443.091 (Nguồn: Phòng Kế toán – Vật tư Công ty CP bê tông) Theo bảng trên ta thấy tình hình tài chính của Công ty khi áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 vào quản lý nguồn nhân lực có sự thay đổi lớn. Các chỉ số đều tăng nhanh theo từng tháng đầu năm 2008, cụ thể, tổng tài sản có tháng 02 so với tháng 01 tăng 0.6%, tháng 03 so với tháng 02 tăng 8.86%. Tổng tài sản có lưu động tháng 02 so với tháng 01 tăng 0.12%, tháng 03 so với tháng 02 là 1.18%. Bên cạnh đó tài sản nợ, tài sản nợ lưu động, doanh thu và lợi nhuận sau thuế cũng tăng so với các tháng trước. Để có được những thành công này trước hết phải kể đến Công ty đã có một chiến lược phát triển và quản lý nguồn nhân lực một cách đúng đắn, hợp lý, sau đó là những cố gắng lớn của Công ty trong việc đầu tư trang thiết bị máy móc, nhà xưởng phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Chương III: Một số giải pháp quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty CP bê tông. I. Một số giải pháp quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty CP bê tông 1. Cam kết của lãnh đạo công ty trong việc duy trì, cải tiến, hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO. Cam kết của ban lãnh đạo Công ty trong việc duy trì, cải tiến, hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là hết sức cần thiết, bởi lẽ khi ban lãnh đạo Công ty cam kết sử dụng ISO vào quản lý nguồn nhân lực, điều đó cũng đồng nghĩa với việc cam kết về chất lượng của sản phẩm của Công ty. Nguồn nhân lực là chỉ tiêu cơ bản của mọi nguồn lực, làm tốt công tác quản lý nguồn nhân lực cũng có nghĩa là sẽ làm tốt các khâu khác. Để thực hiện tốt được điều này, ban lãnh đạo Công ty thực hiện tốt các điều sau: - Nắm vững các nguyên tắc, nội dung của ISO 9001:2000, cũng như các bước thực hiện để có thể áp dụng cho toàn Công ty. - Xem xét lại hệ thống quản lý, đảm bảo các nguồn lực để quản lý nguồn nhân lực của Công ty. 2.Tăng cường công tác lập kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực trong Công ty. Công tác lập kế hoạch là một trong những khâu quan trọng, nhất là trong giai đoạn hiện nay khi mà Việt Nam vừa mới gia nhập WTO, nền kinh tế theo hướng mở cửa và có sự biến động sâu sắc. Môi trường kinh doanh biến đổi thường xuyên vì vậy yêu cầu đặt ra là để thích ứng, tồn tại và phát triển Công ty phải có sự đổi mới hoàn thiện mình cho phù hợp với môi trường. Trong môi trường biến động đó đòi hỏi mọi kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng phải biến động theo, từ đó kéo theo những thay đổi về nguồn nhân lực cũng phải phù hợp với điều kiện mới. Khi đó để có một nguồn nhân lực tốt đáp ứng các yêu cầu công việc trong Công ty đòi hỏi Công ty phải có một kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực linh hoạt và thường xuyên hơn với tư cách là một biện pháp quan trọng để tạo ra đội ngũ lao động hợp lý cả về số lượng lẫn chất lượng. Để làm tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, trong thời gian tới Công ty cần sớm đưa ra một quy trình quản lý nhân lực trong đó quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn của từng bộ phận, từng phòng ban. Công ty có thể xây dựng dựa theo bản mô phỏng sau: - Giám đốc: Ký hợp đồng lao động, quyết định chấm dứt hợp đồng lao động, quyết định kỷ luật cán bộ công nhân viên và quyết định điều chuyển lao động trong Công ty. Phê duyệt kế hoạch lao động, tuyển dụng, tiêu chuẩn cán bộ công nhân viên, tiêu chuẩn bậc thợ. - Phòng TC – HC Quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên, lập kế hoạch sử dụng lao động, kế hoạch tuyển dụng lao động của Công ty. Thực hiện các thủ tục tiếp nhận, điều chuyển lao động, ký hợp đồng lao động, chấm dứt hợp đồng lao động, nâng bậc lương, thi hành kỷ luật lao động và quy chế của Công ty. Giải quyết các chế độ chính sách cho cán bộ công nhân viên trong Công ty, theo dõi sự biến động về số lượng, chất lượng cũng như tình hình thực hiện các định mức lao động của các đơn vị nhằm đưa ra các kiến nghị tham mưu giúp giám đốc đưa ra các quyết định liên quan đến công tác lao động. - Phòng kỹ thuật Xây dựng tiêu chuẩn bậc thợ, kiểm tra, sát hạch bậc thợ. - Các phân xưởng Quản lý sắp xếp, bố trí nhân lực của phân xưởng mình. Lập kế hoạch sử dụng và tuyển thêm lao động năm trong phân xưởng rồi gửi phòng tổ chức hành chính. Lập thống kê lao động thực tế hàng tháng gửi phòng tổ chức hành chính Lập định mức lao động của phân xưởng. Khái quát lại ta có qui trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong Công ty như sau: - Công ty lập kế hoạch sản xuất năm đưa xuống từng phòng, các phòng căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, vào định mức lao động, định mức năng suất thiết bị máy móc của đơn vị mình, tiến hành lập kế hoạch về lao động của đơn vị mình một cách tiết kiệm và hợp lý nhất. - Bản kế hoạch lao động năm của các phòng sẽ được gửi tới phòng tổ chức hành chính. Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ tổng hợp lại, đưa ra kế hoạch lao động cho toàn Công ty, sau đó trình lên giám đốc phê duyệt. - Giám đốc căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty cũng như qui định chung của Công ty về quản lý lao động để xem xét, phê duyệt kế hoạch về lao động, gửi lại phòng tổ chức hành chính để đưa xuống các phòng, phân xưởng thực hiện. Trên đây là một vài ý kiến về công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, trong thời gian tới Công ty cần đẩy mạnh công tác này, coi đây là một trong những nhiệm vụ hàng đầu quyết định tới hoạt động của toàn Công ty. 3.Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3.1 Đào tạo cán bộ quản lý Như chúng ta đã biết, thực chất của quá trình quản lý là thông qua con người tác động lên con người và các yếu tố của quá trình sản xuất, biến đổi chúng theo ý muốn chủ quan của chủ thể quản lý. Cán bộ quản lý trong doanh nghiệp sẽ là những người tác động trực tiếp tới đội ngũ lao động, định hướng, biến đổi họ theo cách riêng có của mình. Từ đó có thể thấy vai trò của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp là hết sức quan trọng. Một doanh nghiệp vững mạnh trước tiên phải có một đội ngũ quản lý giỏi, nhạy bén, hết mình vì doanh nghiệp. Tại Công ty CP bê tông, đội ngũ cán bộ quản lý chiếm một tỷ lệ đông đảo khoảng 34.88% số lao động toàn Công ty. Số lao động này hầu hết là lao động mới được tuyển chọn, họ có năng lực, trình độ và phong cách làm việc khoa học. Họ đang là niềm tin, sự tự hào của Công ty. Tuy nhiên, trong một vài năm tới rất có thể trong số họ, nhiều người sẽ không còn đạt được những phẩm chất vốn có khi xưa, nguyên nhân của vấn đề này có thể do tuồi tác hoặc do những nguyên nhân khách quan khác như: sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, môi trường làm việc... Khi đó vấn đề đặt ra cho công ty là phải đào tạo lại đội ngũ lao động này nhằm đáp ứng những yêu cầu mới của công việc đặt ra. Để làm được điều này Công ty cần thực hiện tốt các giải pháp sau: - Thực hiện tốt công tác tổ chức đào tạo, xây dựng hệ thống đào tạo rộng lớn, quy mô. Đào tạo một cách căng thẳng về thời gian theo một cơ cấu kiến thức và cách thức thích hợp (nếu là đào tạo tại chỗ), Công ty cần lựa chọn kỹ trung tâm đào tạo (nếu là đào tạo bên ngoài), tốt nhất nên cử cán bộ được đào tạo đến những trung tâm chuyên đào tạo về quản lý chất lượng cao như các trường Đại học danh tiếng trong nước, các Vụ, Viện nghiên cứu... - Phải có chương trình, cơ cấu, kiến thức đào tạo cho từng loại cán bộ quản lý. Theo kinh nghiệm của các tập đoàn kinh tế lớn và các Công ty lớn trên thế giới thì đào tạo, bồi dưỡng cán bộ cấp cao thì tỷ lệ kiến thức về kinh tế, quản lý càng cao nhưng kiến thức kỹ thuật thì vừa phải, cụ thể đối với tổng giám đốc tỷ lệ đó là 4 – 5 – 1, giám đốc là 4.5 – 4 – 1.5, với quản đốc là 4 – 3 – 3, và tổ trưởng là 3 – 2.5 – 4.5. Với tỷ lệ kiến thức như vậy thì nhà quản lý ở từng cấp mới phát huy tốt năng lực của mình, tổ chức và vận hành công việc mới trôi chảy và đạt hiệu quả cao. - Cán bộ quản lý trong Công ty là những người có tiếng nói và tầm ảnh hưởng trực tiếp đối với nhân viên của mình. Vì vậy khi tuyển chọn cán bộ quản lý đi đào tạo cần tuyển chọn những người có đầy đủ năng lực về t_bduy, trí tuệ, có khả năng dẫn dụ, điều khiển người khác. Ngày nay, quản lý đã không còn là một công việc đơn thuần mà nó đã trở thành một nghề, thậm chí có người ví nó như một môn nghệ thuật, “nghệ thuật quản lý”, do đó nó đòi hỏi những ai muốn trở thành nhà quản lý thì cần phải hội đủ những phẩm chất bắt buộc. 3.2 Đào tạo cán bộ kỹ thuật Cán bộ kỹ thuật là những người trực tiếp làm việc tại các phân xưởng, công trường. Họ là những người hiểu rõ nhất những khó khăn, tồn tại của Công ty trong quá trình sản xuất, việc đào tạo họ chủ yếu là về mặt kỹ thuật, chuyên môn và khả năng tiếp nhận các tác động quản lý nhằm giúp họ có cái nhìn sâu sắc hơn về công việc cũng như khả năng tiếp thu, phân tích những mệnh lệnh của cấp trên giao cho. Để có đội ngũ cán bộ, công nhân có chất lượng, Công ty thực hiện tốt những công việc sau: - Kết hợp với các trường công nhân kỹ thuật, các trường Cao đẳng, trung học chuyên nghiệp, Công ty tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi học nhằm đào tạo cho họ những kiến thức cơ bản, chuyên sâu về chuyên môn nghiệp vụ và các kỹ năng sản xuất. - Đẩy mạnh hoạt động hợp tác và phát triển với các Công ty liên doanh, các Công ty nước ngoài nhằm tiếp thu trình độ công nghệ hiện đại và kinh nghiệm quản lý tiên tiến, để từ đó đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên theo hướng chuyên nghiệp, hiện đại. - Bên cạnh việc đào tạo tốt nghề chính, Công ty cần đào tào cho công nhân nghề thứ hai để họ có thể thực hiện kiêm nghề, kiêm chức. Lao động theo phương pháp tiên tiến, thúc đẩy họ tích cực tham gia cải tiến, sáng kiến kỹ thuật nhằm nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất. - Kiến thức đào tạo cho công nhân kỹ thuật phải theo một cơ cấu hợp lý, cụ thể là kiến thức kinh tế và quản lý thấp còn kiến thức kỹ thuật phải cao. - Tiến hành nhiều hình thức đào tạo khác nhau với các khóa học khác nhau như: + Khóa học nâng cao kiến thức tay nghề đã có + Khóa học nghề mới, nghề thứ hai + Khóa huấn luyện vận hành mới, sử dụng vật liệu mới. + Khóa bồi dưỡng kinh nghiệm tiên tiến, đi tham quan kiến tập + Khóa luyện tay nghề, thi thợ giỏi + Khóa bồi dưỡng kiến thức về quản lý kinh tế Đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực. Mục đích: - Mục đích của đánh giá hiệu quả đào tạo là xem xét lại toàn bộ công tác đào tạo trong công ty nhằm đa ra những hớng giải pháp thích hợp cho công tác đào tạo lần sau. - Đề ra các mục tiêu cụ thể cho từng cán bộ đợc đào tạo, khuyến khích động viên tinh thần học tập nghiên cứu, phê bình những trờng hợp không thực hiện tốt nội dung của khóa đào tạo. Yêu cầu: - Việc đánh giá hoạt động đào tạo phải là việc làm thờng xuyên của mỗi thành viên trong toàn Công ty. - Quá trình đánh giá phải đảm bảo chính xác, công bằng, công khai và dân chủ. Nội dung: - Đánh giá hiệu quả đào tạo là đánh giá kiến thức, kỹ năng mà nhân lực đó đạt đợc sau khóa đào tạo, về các mặt: - ý thức chấp hành nội quy trong quá trình đào tạo - Kiến thức tiếp thu đợc, khả năng vận dụng lý thuyết và thực tế. - Tác phong làm việc sau khóa đào tạo - Đánh giá thông qua điểm rèn luyện Quy trình: - Khuyến khích từng cán bộ đợc đào tạo tự đánh giá về khóa đào tạo của mình thông qua biểu mẫu tự đánh giá của công ty. - Thành lập hội đồng đánh giá kết quả đào tạo. Thành phần hội đồng đánh giá bao gồm: + Chủ tịch hội đồng: Giám đốc hoặc phó giám đốc phụ trách nhân sự được giám đốc ủy quyền. + Các ủy viên: Trưởng phòng TC – HC, Trưởng phòng Kỹ thuật, cán bộ kỹ thuật. Nhiệm vụ của hội đồng này là căn cứ vào các quy định hiện hành, trên cơ sở đề nghị của các trưởng phòng, cán bộ kỹ thuật tiến hành xem xét, đánh giá kết quả học tập của từng cán bộ được đào tạo. - Kết quả đánh giá được trình lên Chủ tịch hội đồng xem xét và công nhận kết quả đánh giá. - Kết quả đánh giá được phân loại và được công bố công khai trong toàn Công ty. Sử dụng kết quả rèn luyện: - Kết quả đánh giá của từng người được lưu trong hồ sơ quản lý nhân sự của Công ty. - Cán bộ có kết quả đào tạo xuất sắc được Công ty biểu dương, khích lệ. Cán bộ có thành tích không tốt hoặc không chấp hành nội dung đào tạo sẽ bị nhắc nhở, trường hợp nghiêm trọng sẽ bị cảnh cáo toàn Công ty. Để công tác đào tạo mang lại hiệu quả hơn, trong thời gian tới Công ty cần thực hiện tốt các vấn đề sau: Thứ nhất, Cần đánh giá lại nhu cầu đào tạo: Để đào tạo có hiệu quả trước tiên phải xác định được lợi ích đào tạo xuất phát từ nhu cầu của đối tượng được đào tạo, bởi phần lớn những đối tượng được đào tạo là những người đã trưởng thành và chỉ tiếp thu những kiến thức mới mẻ, phù hợp với công việc và gắn liền với tương lai của họ. Họ gắn liền mục đích đào tạo của mình với lợi ích cá nhân sau đó mới đến lợi ích Công ty. Do đó khi xây dựng kế hoạch đào tạo Công ty cần phải đưa ra các tình huống để đối tượng dự kiến được đào tạo, bày tỏ mong muốn đào tạo. Họ cho rằng: Đào tạo chỉ là giải pháp cho nguyên nhân thiếu kiến thức và kỹ năng mà thôi. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo chỉ tồn tại khi nhân viên thực sự thiếu kiến thức và kỹ năng làm việc, nhu cầu đào tạo không có thật khi nhân viên đã thành thạo công việc và công việc đó không đòi hỏi sự nâng cao kỹ năng nghề nghiệp. Hoàn toàn không nên đào tạo cái mà nhân viên thực sự không cần. Việc đánh giá lại nhu cầu đào tạo không những giúp cho công tác đào tạo của doanh nghiệp hạn chế chi phí mà còn có cái nhìn rộng hơn về việc đánh giá công việc nhân viên. Đánh giá đào tạo chính là quá trình thu thập thông tin. Thứ hai, lên kế hoạch chuẩn bị và lựa chọn hình thức đào tạo: Khi xem xét đánh giá nhu cầu đào tạo là có thật, công việc tiếp theo là xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn hình thức đào tạo. Lựa chọn hình thức đào tạo vô cùng quan trọng, căn cứ nhu cầu đào tạo có thể chọn các hình thức đào tạo dài hạn (đào tạo chiến lược), ngắn hạn (đào tạo kỹ năng), đào tạo linh hoạt bằng các hình thức luân chuyển công việc, tổ chức buổi chia sẻ kinh nghiệm, yêu cầu cán bộ tự học, tự cập nhật...và đào tạo tại chỗ. Thứ ba, đánh giá hiệu quả đào tạo: Hiệu quả của công tác đào tạo không phải chỉ là điểm số, chứng chỉ cuối khóa, kết quả quan trọng nhất của công tác đào tạo phải là kết quả thực hiện công việc. Kết quả này chỉ có thể đạt được khi người được đào tạo áp dụng kỹ thuật đào tạo vào thực tiễn. Kết quả thu được phải là: - Có hay không những thay đổi của nhân viên trong công việc của họ? - Những tồn tại trước khi đào tạo có được giải quyết? - Chi phí đào tạo bỏ ra có xứng đáng với kết quả đào tạo? - Hiệu quả cuối cùng của đào tạo là gì? II. Một số kiến nghị với Nhà nước Ngày nay nguồn nhân lực ngày càng chứng minh rõ vai trò của mình trong nền kinh tế quốc dân. Vì vậy để có một nguồn nhân lực chất lượng đáp ứng được các yêu cầu tuyển dụng của các doanh nghiệp, tổ chức trong thời gian tới Nhà nước cần làm tốt các vấn đề sau: Thứ nhất, về vấn đề trí lực của nguồn nhân lực: Nhà nước cần chú tâm hơn nữa tới việc cải cách hệ thống giáo dục - đào tạo, nhất là đào tạo nghề nghiệp, kỹ năng cho người lao động. Công tác này nhằm đảm bảo cho người lao động có những kiến thức cơ bản, làm chủ được mình, quan tâm đến hiệu quả thiết thực, nhạy cảm với cái mới, có ý thức vươn lên tự khẳng định mình. Ngoài ra để nâng cao sức cạnh tranh của đội ngũ lao động Việt Nam khi bước vào nền kinh tế hội nhập, chúng ta cần thu hẹp khoảng cách hiện tại giữa các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nghề nghiệp cho người lao động và nhu cầu thực tế của thị trường lao động. Thứ hai, về vấn đề thể lực của nguồn nhân lực: Trong thời gian tới Nhà nước cần làm tốt các công tác vĩ mô sau: - Xây dựng và nâng cấp mạng lưới y tế một cách sâu rộng - Tăng cường công tác truyền thông về dinh dưỡng và vệ sinh an toàn thực phẩm tới mọi người dân. - Tăng mức chi ngân sách cho lĩnh vực y tế - Tăng cường công tác giáo dục thể lực cho người lao động ngay từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường. Thứ ba, phát triển và nâng cao năng lực cho đội ngũ lao động chất xám bằng cách: Khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần, trang bị kỹ thuật hiện đại và đồng bộ nơi làm việc, nghiên cứu của đội ngũ lao động này... Kết luận Quản lý và phát triển nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đã và đang là sự lựa chọn của hầu hết các doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân hiện nay, các doanh nghiệp này đang ngày càng nhận thức rõ được tầm quan trọng của vấn đề trên vì vậy đây có thể được coi như một giải pháp hữu hiệu nhất trong vấn đề quản lý nguồn nhân lực. Đối với Công ty CP bê tông cũng vậy, theo phương châm của Công ty: phát triển nguồn nhân lực luôn là mục tiêu song hành với phát triển Công ty. Từ khi các văn bản về quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 được tiến hành, Công ty đã đạt được những kết quả đáng khích lệ như: Nguồn nhân lực tăng cả về số lượng lẫn chất lượng; các công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực được tiến hành thường xuyên, đồng bộ theo một quy trình chuẩn, tiết kiệm thời gian và tiền bạc; chất lượng sản phẩm được cải tiến do được sản xuất ra từ chính nguồn nhân lực có chất lượng... Tài liệu tham khảo 1. Công ty CP bê tông: Các quy trình, quy chế hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. 2. Công ty CP bê tông: Sổ tay chất lượng, mục tiêu chất lượng năm 2008. 3. Công ty CP bê tông: Báo cáo tổng kết năm 2007, phương hướng phát triển và kế hoạch năm 2008. 4. TS. Đoàn Thị Thu Hà - TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Khoa Khoa học quản lý - Đại học Kinh tế Quốc dân – Giáo trình KHQL tập II – NXB Khoa học-Kỹ thuật – Hà Nội – 2002. 5. Trần Kim Dung – Quản trị Nguồn nhân lực – NXB Thống kê, 2003. 6. Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nhân lực – NXB Thống kê, 1996. 7. Khoa Kinh tế lao động và dân số – TS. Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quan – NXB Lao động Xã hội,2004. 8. PGS. Mai Quốc Chánh – Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu CNH-HĐH đất nước – NXB Chính trị Quốc gia – Hà Nội,1999. 9. Bộ thương mại và Trường Đại học Ngoại thương – Thương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập Kinh tế Quốc tế – Kỷ yếu hội thảo Khoa học Quốc gia – Hà Nội, 2003. 10. GS.TS Bùi Văn Nhơn – Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội – NXB Tư pháp – Hà Nội, 2006. 11. Nguyễn Dương – Linh Sơn – Con người chìa khóa của thành công – Nghệ thuật sử dụng nguồn nhân lực trong kinh doanh – NXB Thế giới, 2005. 12. Lê Thanh Huấn – QLKT44A – Khoa Khoa học Quản lý - Luận văn tốt nghiệp 44- 18 – Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty CP Thăng Long – Hà Nội – 2006 13. Phó Đức Trù – Nguyễn Thị Hồng Khanh – Quản lý chất lượng theo ISO 9000 – NXB Khoa học-Kỹ thuật – Hà Nội - 1999 14. a)www.vietmanagerment.com.vn b) c) 0 d) mục lục Chương I : Lý luận về quản lý nguồn nhân lực và hệ thống ISO ....................... 3 I.Nguån nh©n lùc ................................................................................................ 3 1. Kh¸i niÖm nguån nh©n lùc. ...................................................................... 3 2. §Æc ®iÓm cña nguån nh©n lùc ................................................................... 4 2.1 Sè l-îng nguån nh©n lùc ......................................................................... 4 2.2 ChÊt l-îng nguån nh©n lùc ..................................................................... 5 2.4 C¬ cÊu nguån nh©n lùc .......................... Error! Bookmark not defined. II. Quản lý nguồn nhân lực ................................................................................ 12 1.Khái niệm quản lý nguồn nhân lực .............................................................. 12 2.Nội dung của quản lý nguồn nhân lực ......................................................... 12 2.1 Lập chiến lược nguồn nhân lực ............................................................. 13 2.2 Công tác định biên ................................................................................ 14 2.2.1 TuyÓn mé nh©n lùc .......................................................................... 14 2.2.2 TuyÓn chän nh©n lùc ........................................................................ 15 2.2.3 Lµm hßa nhËp ng-êi lao ®éng ........................................................... 16 2.2.4 L-u chuyÓn nh©n lùc ........................................................................ 17 2.3 Ph¸t triÓn nguån nh©n lùc ....................................................................... 18 2.3.1 §¸nh gi¸ sù thùc hiÖn ......................................................................... 18 2.3.2 §µo t¹o vµ ph¸t triÓn nguån nh©n lùc ................................................ 19 2.4 Tr¶ c«ng cho ng-êi lao ®éng .................................................................... 20 II.Lý luận chung về hệ thống Quản lý chất lượng ISO 9001:2000 ...................... 22 1.Tổng quan về ISO ....................................................................................... 22 Ch­¬ng II: Thực trạng việc sử dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 để hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực .................................................................................................... 32 I.Giới thiệu chung về công ty ............................................................................. 32 1.Lịch sử hình thành và phát triển của công ty CP bê tông ............................. 32 2.Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn ................ 34 2.1. Hội đồng quản trị .................................................................................... 35 2.2. Ban Gi¸m ®èc ......................................................................................... 37 2.3. Phòng tổ chức-hành chính ....................................................................... 37 2.4. Phòng kỹ thuật-thị trường ........................................................................ 38 2.4.1. Chøc n¨ng lµm kế hoạch ................................................................... 38 2.4.2. Chøc n¨ng Kü thuËt .......................................................................... 38 2.4.3. Chức năng thị trường ........................................................................ 39 2.5. Phòng kế toán vật tư ................................................................................ 39 2.6. Ph©n x-ëng s¶n xuÊt ............................................................................... 40 3. Kế hoạch phát triển kinh doanh của Công ty .............................................. 41 4. Phân tích một số sản phẩm chủ yếu của Công ty CP bê tông ...................... 42 4.1. Quy tr×nh s¶n xuÊt cét ®iÖn vµ èng cèng bª t«ng ............................... 42 4.2. Qui trình sản xuất kết cấu thép phục vụ công tác sản xuất cột điện ....... 45 5. Phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty .............................................. 46 5.1. Phân tích hoạt động bán ra của Công ty ............................................... 46 5.2. Ho¹t ®éng Marketing ........................................................................... 48 II.Mét sè thµnh tùu ®¹t ®-îc trong qu¸ tr×nh sö dông tiªu chuÈn ISO 9001:2000 vào quản lý nguồn nhân lực tại Công ty CP bê tông. ......................................................... 48 1.Nguån nh©n lùc cña c«ng ty. ...................................................................... 48 2. Vấn đề quản lý nguồn nhân lực cña C«ng ty .............................................. 53 2.1 Công tác lập chiến lược nguồn nhân lực ............................................... 53 2.2 Công tác định biên ................................................................................ 54 2.3 Qu¸ tr×nh ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn nguån nh©n lùc ..................................... 57 2.3.1 C«ng t¸c ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc ............................................. 57 2.3.2 C«ng t¸c ®µo t¹o bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực.................. 59 2.4 C«ng t¸c tr¶ c«ng cho ng-êi lao ®éng.................................................... 61 2.4.1 Công tác tiền lương ............................................................................ 61 2.4.2 C«ng t¸c ®·i ngé ................................................................................ 65 Ch­¬ng III:Một số giải pháp quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty CP bê t«ng. ....................................................................................... 69 1. Cam kết của lãnh đạo công ty trong việc duy trì, cải tiến, hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO. ............................................................................ 69 2.T¨ng cường công tác lập kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực trong Công ty. 69 3.C«ng t¸c ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn nguån nh©n lùc ............................................. 71 3.1 §µo t¹o c¸n bộ quản lý .............................................................................. 71 3.2 §µo t¹o c¸n bé kü thuËt ............................................................................. 72 Tµi liÖu tham kh¶o ............................................................................................. 79