Luận văn Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư X.style

, phương pháp này chỉ phù hợp nhất với nhân viên phân xưởng nơi mà chỉ đòi hỏi đến tay nghề của họ. Đối với nhân viên kinh doanh, mỗi nhân viên lại có kinh nghiệm hoặc mánh khóe khác nhau trong việc tìm kiếm và mời chào khách hàng, mặt khác, kỹ năng mỗi nhân viên lại khác nhau. Vì thế áp dụng biện pháp trên không phát huy được nhiều tác dụng. 2.3.2.3. Phân tích thực trạng chính sách tiền lương, tiền thưởng và đãi ngộ tại Công ty Hiện nay do đặc thù công việc cũng như quy mô của Công ty nên chính sách đãi ngộ của Công ty cổ phần X.style chủ yếu thông qua lương và các khoản phụ cấp. Tiền lương và công thức tính lương,các khoản thưởng mà nhân viên có thể nhận được. Cách tính lương của Công ty: - Nhân viên đi làm đủ số công theo quy định là 26 ngày công được tính lương theo công thức sau: Lương tháng = Lương cơ bản X Số ngày làm việc trong tháng + Lương trách nhiệm 26 ngày công - Nhân viên đi làm không đủ công được tính lương theo công thức sau: Lương tháng = Lương cơ bản + Lương trách nhiệm X Số ngày làm việc trong tháng 26 ngày công Bảng chấm công của công ty hiện nay được tiến hành chấm, đánh giá hàng ngày. Công ty X.style có cách thức chấm công theo ngày. Với quy định về việc làm cả ngày 41 hoặc nửa ngày. Ngoài các ngày nghỉ lễ ra nhân viên được phép nghỉ làm nếu như có thông báo xin phép trước với cấp chỉ huy tại các đội hoặc phụ trách phòng ban. Dưới đây là trích dẫn bảng chấm công trong một tháng với một số nhân viên của công ty. Quy định của công ty với một ngày làm việc trọn vẹn nhân viên được đánh 1 điểm vào ngày công, nếu chỉ làm việc nửa ngày nhân viên được đánh 0,5 điểm vào ngày công. Bảng 2.6. Trích bảng chấm công của công ty STT Họ và tên BP Ngày trong tháng TC Công 1 2 3 30 31 CTT N 6 Trần Văn Duy KD 1,0 1,0 0,5 0,0 1,0 31,0 24,0 7,0 7 Trần Thị Thuý KD 1,0 1,0 1,0 0,0 0,5 31,0 23,5 7,5 8 Đào Văn Việt KD 1,0 1,0 0,0 0,5 0,0 31,0 19,0 12,0 9 Trần Văn Hùng KD 1,0 1,0 0,0 0,0 0,0 31,0 5,0 26,0 (Nguồn: Phòng hành chính) Dựa vào trích dẫn bảng chấm công ở trên có thể thấy nhân viên kinh doanh của công ty có thời gian làm việc tương đối thoáng, nhân viên bộ phận kinh doanh tự chủ động sắp xếp thời gian. Công ty đánh giá nhiều vào doanh số mà nhân viên đem lại. Tuy nhiên điều này có thể làm cho cơ cấu các đội bị lộn xộn và tình trạng nhân viên nghỉ làm tăng lên. Công ty hiểu được tầm quan trọng của lương, thưởng đối với đời sống nhân viên. Việc trả lương cũng được tiến hành đều đặn vào ngày 28 đến 30 hàng tháng. Công ty cũng rất hạn chế trong việc nợ lương của nhân viên. Đây cũng là cách thức đơn giản giúp công ty làm hài lòng các khách hàng khó tính. Thang Long University Library 42 Dưới đây là thống kê so sánh trung bình mức lương nhân viên Công ty trong giai đoạn 2010 đến 2013: Bảng 2.7. Mức lƣơng trung bình của nhân viên Công ty Đơn vị: Việt Nam đồng Chỉ tiêu Năm Tiền lƣơng bình quân/ngƣời/tháng 2010 3.880.000 2011 4.060.000 2012 4.320.000 2013 4.830.500 (Nguồn:Phòng Hành chính) Ngoài lương, Công ty còn có chính sách phụ cấp, và các khoản thưởng cho nhân viên khi làm việc hiệu quả. Một số khoản thưởng mà nhân viên có thể nhận được: + Thưởng doanh thu đi đo + ký Hợp đồng: Việc ký kết hợp đồng thường đi kèm nhân viên phải lấy số đo của khách hàng. Nhân viên phải được đào tạo kỹ về cách lấy số đo vì lấy số đo không chính xác có thể là nguyên nhân gây ra sai hỏng trong quá trình thiết kế và may đo. Nếu trong quá trình lấy số đo có sai sót hoặc ghi chép không chính xác dẫn tới sai sót và khách hàng không chấp nhận sản phẩm thì nhân viên kinh doanh cũng phải chịu trách nhiệm với công ty. Một số khoản thưởng mà nhân viên có thể được nhận: + Thưởng khi tìm kiếm được hợp đồng: Khi tìm được hợp đồng mới, bản thân nhân viên đã được thưởng. Chính vì thế nhân viên kinh doanh có động lực trong việc đi thu thập thông tin, liên hệ đặt hàng với khách hàng. + Thưởng may đo: Nhân viên làm việc tại phân xưởng có quy định về thưởng may đo và thưởng làm ngoài giờ, làm vượt giờ. + Thưởng làm ngoài giờ: Những giờ hoặc ngày làm việc ngoài thời gian cơ bản trên nhân viên công ty sẽ được tính lương thưởng thêm 25% so với quy định hiện tại. Đặc biệt, công ty có chính sách để cho nhân viên kinh doanh được tự nguyện làm việc đến tận sáng 30 tết và những nhân viên nào làm việc trong buổi sáng này sẽ được tham gia cuộc thi nhân viên giỏi. Nhân viên đạt mức doanh số cao nhất trong buổi sáng 30 tết sẽ được thưởng nóng 2 triệu đồng. 43 Dựa vào bảng thông kê có thể thấy từ năm 2010 đến 2013, mức lương trung bình của nhân viên tại công ty có xu hướng tăng lên. Điều này cũng hoàn toàn phù hợp với mức tăng lương bình quân ngành. Tăng lương cũng là một cách thức để khuyến khích và động viên tinh thần người lao động. Nhìn vào bảng số liệu có thể thấy từ năm 2010 mức lương trung bình nhân viên của công ty là 3.880.000 đồng đến năm 2013 đã là 4.830.500 đồng tương ứng với mức tăng xấp xỉ 19,67%. So với trung bình ngành may mặc thì đây là mức lương khá cao. Hiện tại mức lương này cũng có thể đảm bảo mức sống cơ bản nhất của nhân viên công ty. Tuy nhiên với thị trường tại các thành phố chi phí đắt đỏ và định hướng may mặc chuyên nghiệp của Công ty thì trong thời gian tới công ty cũng cần xem xét mức lương sao cho phù hợp. 2.4. Đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần X.style Nhìn chung, công ty đã xây dựng cho mình quy trình quản trị nguồn nhân lực tương đối rõ ràng theo các bước. Việc đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty có thể dựa theo nhiều tiêu chí và một trong số đó là căn cứ vào tình hình doanh thu và lợi nhuận của Công ty so với lực lượng lao động trực tiếp tại công ty. Dưới đây là bảng đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần X.style. Bảng 2.8. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2013 Năm 2012 Chênh lệch Tuyệt đối Tƣơng đối (%) Doanh thu (1) Đồng 4.294.748.913 5.254.773.183 (960.024.270) (0,18) Lợi nhuận sau thuế (2) Đồng 276.417.202 161.611.130 114.806.072 0,71 Số lƣợng lao động (3) Người 102 110 (8) (0,07) Hiệu suất sử dụng lao động (4) = (1)/(3) Đồng/Người 42.105.382 47.770.665 (5.665.284) (0,12) Hiệu quả sử dụng lao động (5)= (2)/(3) Đồng/Người 2.709.973 1.469.192 1.240.781 0,84 (Nguồn: Tự tổng hợp) Thang Long University Library 44 Dựa vào bảng số liệu tổng hợp có thể thấy trong 2 năm 2012 và 2013, nhân viên của Công ty cổ phần X.style đều tạo ra giá trị lớn cho công ty. Hiệu suất sử dụng lao động đạt 42.105.382 triệu đồng/người/năm năm 2013. Chỉ tiêu này giảm khoảng 12% so với năm 2012 là 47.770.665 triệu người. Như đã lý giải trong phần phân tích báo cáo kết quả kinh doanh. Giá trị doanh thu mà nhân viên tạo ra cho công ty giảm sút là do chịu tác động của khủng hoảng kinh tế. Khi thu nhập của khách hàng giảm, họ có xu hướng cắt giảm chi tiêu trong đó có việc cắt giảm chi tiêu may mặc. Việc chỉ tiêu hiệu suất sử dụng lao động giảm cũng là điều không khó để lý giải. Mặc dù hiệu suất sử dụng lao động giảm nhưng hiệu quả sử dụng lao động của công ty lại tăng một cách vượt bậc, kết quả năm 2013 cho thấy một người lao động của công ty có thể tạo ra 2.709.973 đồng lợi nhuận cho Công ty trong 1 năm trong khi con số này trong năm 2012 là 1.469.192 triệu đồng (Tương ứng tăng 84% so với năm 2012). Điều này cho thấy chính sách quản trị nguồn nhân lực của công ty rất tốt, hiệu quả đơn vị của nhân viên được gia tăng rõ rệt. Bên cạnh các chỉ tiêu tổng quát, việc đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực còn dựa trên đánh giá hiệu quả từng công tác con của nó. 2.4.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng lao động Như đã trình bày ở phía trên, công tác tuyển dụng lao động của Công ty có nhiều ưu điểm nhưng vẫn còn tồn tại nhược điểm cần khắc phục. Ưu điểm: Cách thức tổ chức đơn giản và dễ tiến hành - Không đòi hỏi tuyển dụng theo thời điểm cụ thể mà luôn tạo môi trường mở với các ứng viên để mọi thời điểm họ nộp hồ sơ đều có thể được xét tuyển nếu thấy hợp lý. - Tận dụng được mối quan hệ của nhân viên trong việc thu hút nguồn nhân lực mới Nhược điểm: Quy trình đánh giá xét tuyển tương đối đơn giản dẫn tới việc lựa chọn ứng viên không chặt chẽ. - Lựa chọn ứng viên ban đầu thông qua cuộc phỏng vấn và không có nhiều tiêu chí rõ ràng nên rất dễ lựa chọn ứng viên theo cảm tính Trên đây là hai nhược điểm lớn ảnh hưởng đến hiệu quả tuyển dụng, công ty cần cố gắng khắc phục những nhược điểm này. 2.4.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Chính sách cầm tay chỉ việc trong cách thức đào tạo của công ty có thể phát huy hiệu quả rất tốt đối với nhân viên tại phân xưởng nhưng đối với nhân viên bộ phận 45 kinh doanh nếu áp dụng cách thức này có thể dẫn tới việc để nhân viên chưa có kinh nghiệm tiếp xúc với khách hàng. Đây là điều vô cùng nguy hiểm với công ty vì nếu nhân viên chưa có kinh nghiệm có thể dẫn tới đánh mất khách hàng. Chưa có được những tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đối với hoạt động đào tạo nguồn nhân lực, không có các tiêu chí đánh giá có thể dẫn tới việc đào tạo trở nên lấy lệ, mang nặng tính hình thức và kết quả thu được không cao. Đối với hoạt động phát triển nguồn nhân lực, không có tiêu chí đánh giá sẽ dẫn tới việc khó xác định hiệu quả và sự thay đổi của nhân viên trước các chính sách của công ty. Đôi khi nhân viên tuyển vào do đối thủ cạnh tranh cài cắm vào công ty dẫn tới việc cơ sở dữ liệu khách hàng và cách thức tiếp cận khách hàng của công ty có thể bị đối thủ cạnh tranh ăn cắp. Điều này sẽ gây rất nhiều bất lợi cho công ty. 2.4.3. Đánh giá hiệu quả việc thực hiện chính sách đãi ngộ tại Công ty Mức lương của công ty tương đối cao so với bình quân ngành. Đây là một ưu điểm trong chính sách lương nhằm đảm bảo cuộc sống cho nhân viên của công ty. Tuy nhiên chính sách lương thưởng đa phần đều quy ra giá trị vật chất. Điều này dần dần sẽ làm tăng tính cá nhân và ích kỷ giữa các nhân viên với nhau vì ai cũng muốn vượt người khác để có thêm thưởng. Vấn đề này có thể ảnh hưởng tới văn hóa của công ty, gây chia rẽ nội bộ và là nguyên nhân dẫn tới nhân viên bỏ việc. Công ty chưa có hệ thống tiêu chí đánh giá công việc chi tiết. Cần phải có thể nhiều hình thức thưởng và có nhiều hoạt động nhằm gắn bó các nhân viên và phòng ban với nhau. Chưa có nhiều hình thức xử phạt với nhân viên và cách thức xử phạt hiện nay vẫn thiếu tính răn đe. 2.4.4. Nguyên nhân tồn tại trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Có rất nhiều nguyên nhân dẫn tới những điểm yếu trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty. Những nguyên nhân này xuất phát cả bên trong lẫn bên ngoài công ty. Những nguyên nhân bên ngoài: - Tác động của khủng hoảng kinh tế và thị trường lao động Việt Nam nên công ty gặp nhiều khó khăn trong việc tuyển dụng và giữ chân người tài. Thang Long University Library 46 - Đối thủ cạnh tranh cùng ngành ngày càng nhiều vì may mặc là một lĩnh vực béo bở. Những đối thủ cạnh tranh này có những chiêu thức trong việc thu hút và lôi kéo nhân sự giỏi của công ty. - Đối tượng khách hàng mục tiêu của công ty nhắm đến các ủy ban và cơ quan làm việc của nhà nước nên nhiều đơn vị vẫn còn thái độ quan liệu và làm việc hách dịch. Điều này cũng gây ra tâm lý chán nản cho nhân viên khi làm việc. Những nguyên nhân bên trong công ty: - Mô hình công ty với quy mô nhỏ nên nguồn lực còn hạn chế trong công tác thu hút và tuyển dụng lao động. - Áp lực công việc khá căng thẳng, nhân viên phải làm việc liên tục với các thiết bị máy điện thoại, máy vi tính nên dễ gây rối loạn về sức khỏe, mệt mỏi. - Cách thức đánh giá nhân viên tại các phòng ban không đồng bộ, mang nặng tính hình thức. - Chưa có biện pháp xử phát nhân viên rõ ràng và chưa kiên quyết trong công tác đánh giá nhân viên. - Mới chỉ có công tác đào tạo chứ chưa chú trọng đến việc phát triển nhân viên. - Văn hóa doanh nghiệp còn nghèo nàn. Mối quan hệ giữa các phòng ban, giữa các nhân viên còn lỏng lẻo, thiết tính gắn bó. Kết luận Chƣơng 2 Thông qua nội dung chương 2, chúng ta đã có cái nhìn tổng quan về Công ty cổ phần đầu tư X.style và công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty. Bên cạnh những ưu điểm đạt được, công ty còn nhiều mặt hạn chế lộ ra trong quá trình quản trị nguồn nhân lực. Những ưu nhược điểm này sẽ là tiền đề để em đưa ra những đề xuất giải pháp trong chương 3 của bài khóa luận. 47 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ X.STYLE 3.1. Tác động của bối cảnh kinh tế và môi trƣờng kinh doanh đến nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tƣ X.style Sau hơn 20 năm phát triển, ngành dệt may Việt Nam tiếp tục phát triển mạnh với tỷ lệ tăng trưởng ngành bình quân đạt 15%. Dệt may đang trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của cả nước. Đây chính là lý do tại sao hiện nay ở Việt Nam có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dệt và may mặc. Rất nhiều doanh nghiệp của Việt Nam đã có uy tín trên thị trường quốc tế và sản xuất các sản phẩm may mặc xuất khẩu ra toàn thế giới. Ngoài ra, bản thân Việt Nam cũng là một thị trường mầu mỡ với hàng dệt may bởi dân số đông và tốc độ tăng trưởng kinh tế cao so với bình quân khu vực. Điều này tạo ra cơ hội nhưng cũng rất nhiều thách thức với công ty cổ phần X.style nếu muốn tiếp tục trụ vững và phát triển. 3.1.1. Những thuận lợi từ bối cảnh kinh tế Xét trên góc độ Vĩ mô, thị trường Việt Nam đang có rất nhiều cơ hội đối với các doanh nghiệp may mặc nói chung và công ty cổ phần đầu tư X.style nói riêng. Những cơ hội lớn mà các doanh nghiệp cần cố gắng nắm bắt như: - Thị trường có quy mô lớn: Dân số Việt Nam đến năm 2014 đã là hơn 90 triệu dân với thu nhập bình quân đầu người đạt xấp xỉ 1.500 USD. Đặc biệt tại các thành phố lớn, mức thu nhập trung bình cao cộng với xu hướng nhu cầu hiện nay đó là “Ăn ngon mặc đẹp” đã tạo ra cơ hội vàng đối với các doanh nghiệp may mặc. Thể chế chính trị ổn định cũng là một thuận lợi giúp cho các doanh nghiệp yên tâm kinh doanh. - Quy mô dân số lớn và cơ cấu dân số Việt Nam hiện nay là cơ cấu dân số vàng. Điều này tạo nên nguồn cung lao động dồi dào. Đứng trên góc độ quản trị nguồn nhân lực thì đây là một cơ hội rất lớn vì công ty có cơ hội tiếp cận với nguồn nhân lực có chất lượng với chi phí thấp. Giúp ích cho công ty trong hoạt động tuyển dụng nhân sự. - Cơ sở hạ tầng ở Việt Nam đang ngày càng được nâng cấp để phù hợp với xu thế công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Điều này tạo ra cho công ty những thuận lợi trong việc vận chuyển hàng hóa và di chuyến đến các tỉnh thành địa bàn kinh doanh trong yếu của công ty. - Công nghệ thông tin đặc biệt là công nghệ internet đang được phổ cập một cách rộng rãi giúp cho công ty có thể mở rộng hệ thống kênh thông tin và dễ dàng hơn trong việc kết nối với khách hàng trên mọi miền đất nước. Thang Long University Library 48 - Cơ cấu ngành nghề tại các thành phố lớn đang có sự chuyển dịch mạnh mẽ, nông nghiệp giảm xuống, công nghiệp và dịch vụ là hai ngành chiếm tỷ trọng cao. Điều này mở ra cơ hội cho công ty bởi lẽ khi các doanh nghiệp được thành lập, nhu cầu về may đo đồng phục, đồ công sở sẽ nhiều và tạo ra cơ hội thị trường thuận lợi cho công ty. 3.1.2. Thách thức từ bối cảnh kinh tế Bên cạnh những cơ hội lớn, bối cảnh kinh tế hiện nay cũng đặt ra nhiều thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp, công ty phải rất thận trọng. - Khủng hoảng kinh tế là vấn đề tác động toàn cầu chứ không phải chỉ riêng Việt Nam hiện nay. Tác động của khủng hoảng kinh tế khiến cho các doanh nghiệp gặp muôn vàn khó khăn và phải cân nhắc sao cho sử dụng tối ưu các nguồn lực. Đứng trên góc độ khách hàng, ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế làm cho khách hàng có xu hướng thắt chặt chi tiêu hoặc căn nhắc kỹ hơn trước khi quyết định tiêu dùng. Điều này làm ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp may mặc nói chung và Công ty cổ phần X.style nói riêng. - Lực lượng lao động dồi dào nhưng tình trạng “Thừa thầy, thiếu thợ” là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp. Số lượng lao động chuyên môn có tay nghề cao và được rèn luyện về mặt đạo đức, nhân phẩm tốt hiện nay rất ít. Tình trạng người lao động bỏ việc, chuyển việc diễn ra nhiều làm các doanh nghiệp gặp không ít khó khăn. Đối với Công ty cổ phần X.style, đây là thách thức lớn với việc tuyển dụng nhân sự vì Công ty hiện nay có cơ cấu bộ máy nhân sự khá ổn định nhưng vẫn muốn tìm những cá nhân thực sự có tài, năng lực để về làm việc. - Quá trình hội nhập kinh tế thế giới của Việt Nam đang diễn ra mạnh mẽ đánh dấu bằng việc ra nhập tổ chức kinh tế thế giới - WTO hay đàm phán hiệp định đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương – TPP. Các doanh nghiệp Việt Nam bước vào sân chơi hội nhập sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức từ phía đối thủ cạnh tranh nước ngoài hoặc việc thiệt hại do không nắm được quy định kinh doanh, luật pháp tại các thị trường mà doanh nghiệp Việt Nam xuất khẩu sang. - Sự phát triển nhanh chóng của Công nghệ như công nghệ trong sản xuất, công nghệ trong truyền thông làm hệ thống công nghệ của các doanh nghiệp nhanh chóng rơi vào tình trạng lạc hậu. Thách thức đổi mới công nghệ cũng đang là bài toán với các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt là nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ. Việc cập nhật công nghệ đi lèm với vấn đề nâng cao tay nghề và trình độ vận hành của người lao động. Từ những cơ hội và thách thức kể trên có thể thấy nếu các doanh nghiệp không có khả năng nắm bắt cơ hội và vượt qua thách thức thì doanh nghiệp sớm muộn cũng sẽ bị loại bỏ khỏi thị trường. Một trong những nguồn lực then chốt góp phần giúp doanh 49 nghiệp thành công đó chính là nguồn nhân lực. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả khi các doanh nghiệp tận dụng được tối ưu khả năng lao động của đội ngũ công nhân viên để sao cho chi phí bỏ ra là nhỏ nhất nhưng hiệu quả đạt được từ đội ngũ nhân viên phải cao hoặc chí ít đủ để doanh nghiệp tiếp tục tồn tại. 3.2. Định hƣớng phát triển của Công ty cổ phần đầu tƣ X.style Công tác quản trị nguồn nhân lực hiệu quả còn phải phù hợp với định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty chính vì vậy việc nghiên cứu định hướng phát triển của công ty cổ phần X.Style là tiền đề cho các giải pháp trong phần nội dung tiếp theo. 3.2.1. Định hướng phát triển chung của Công ty - Đảm bảo mục tiêu tồn tại và kinh doanh có lợi nhuận: Trong năm 2012 và 2013, có thể thấy Công ty kinh doanh đều có lợi nhuận, lợi nhuận sau thuế năm 2013 là 221.133.761 đồng. Mặc dù kết quả này vượt trội so với năm 2012 là 129.288.904 đồng nhưng dễ thấy mức lợi nhuận này còn quá thấp, chưa tương xứng với nỗ lực của các nhà đầu tư và đội ngũ quản trị. Mục tiêu lợi nhuận của công ty từ năm 2012 đến năm 2015 là đạt 1 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế trong 1 năm. Để làm được điều này đòi hỏi nhân viên công ty phải có sự nỗ lực rất lớn trong việc thực hiện sản xuất và chào bán sán phẩm. - Hoàn thiện bộ phận thiết kế và cung cấp dịch vụ may đo thiết kế chuyên nghiệp. Hiện nay thị trường veston – comple may sẵn đã bão hòa và thường các sản phẩm may sẵn không thể bán với mức giá cao được. Xu hướng trong những năm tới là các sản phẩm Veston thiết kế phù hợp với độ tuổi, công việc và sở thích của từng đối tượng khách hàng. Điều này đặt ra cho công ty một thách thức không hề nhỏ vì hiện tỷ trọng sản phẩm may sẵn chiếm hơn 60% doanh thu may mặc của công ty. Tuy nhiên, nếu cứ tiếp tục đâm vào sản phẩm may sẵn thì doanh thu và lợi nhuận của công ty sẽ ngày càng giảm. Một vấn đề nữa là trong thời gian vừa qua, lĩnh vực thời trang Việt Nam bị tác động mạnh bởi văn hóa thời trang Hàn Quốc. Thời trang công sở của Hàn Quốc thông qua các bộ phim thường thể hiện sự mới lạ, phá cách và độc đáo. Đây là những tiêu chí mà khách hàng Việt Nam hiện nay bắt đầu đòi hỏi và họ sẵn sàng chi trả cho những đòi hỏi này của mình. Công ty cổ phần X.style muốn nắm bắt được xu hướng cần phải xây dựng bộ phận thiết kế để tư vấn và thiết kế mẫu phục vụ cho bộ phận sản xuất. - Xây dựng website bán hàng chuyên nghiệp và thực hiện quảng bá trực tuyến rầm rộ cũng là công việc mà hiện tại và tương lai công ty đang có kế hoạch đẩy mạnh. Tên Thang Long University Library 50 miền hiện tai www.Xstyle.com.vn thực chất vẫn chỉ là một tên miền mới đăng ký và chưa đi vào sử dụng chính thức. Định hướng này cho thấy Công ty đang có kế hoạch mở rộng kênh phân phối, thay vì sử dụng kênh phân phối truyền thống thông qua đại lý và đội ngũ nhân viên kinh doanh thì Công ty đang rất quan tâm tới phát triển kinh doanh trực tuyến. Đây cũng có thể coi là việc bắt kịp xu hướng kinh doanh hiện nay. Trong thời gian tới, công ty cần xây dựng website bán hàng chuyên nghiệp, tiện lợi và thông qua các công cụ như SEO, PPC tại google hoặc lập fan page trên Facebook để đẩy mạnh việc quảng bá website Công ty. Trước đây, việc xây dựng website do một nhân viên kinh doanh đảm nhiệm dẫn tới tính chuyên nghiệp không cao. Công ty đã có kế hoạch xây dựng hẳn một nhóm chuyên làm nhiệm vụ phát triển kinh doanh trực tuyến và thiết kế web. Dự kiến trong năm 2015, website của Công ty sẽ được sử dụng một cách hiệu quả. - Mở rộng thị trường hoạt động xuống một số thành phố miền trung và miền nam như Đà Nẵng, Huế, Sài Gòn, Cần Thơ. Hiện tại công ty vẫn chỉ tập trung hoạt động kinh doanh tại thị trường miền bắc. Dễ thấy với dòng sản phẩm veston – comple may sẵn, công ty khó có thể mở rộng thị trường vì mức độ cạnh tranh quá gay gắt trên các thị trường mới. Dự kiến khi phát triển dịch vụ may đo thiết kế, Công ty cổ phần đầu tư X.style sẽ phát triển hệ thống mạng lưới thử nghiệm xuống các thành phố lớn của 2 miền đất nước. Vấn đề nhân sự cũng sẽ là bài toán nan giải cho xu hướng mở rộng này của Công ty. 3.2.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty - Tăng cường tuyển dụng nhân sự giỏi: Định hướng phát triển của công ty cho thấy trong thời gian tới xu hướng nhân sự của Công ty sẽ là tăng cường tuyển dụng nhân sự. Điều này cho thấy vai trò quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực để có thể tìm ra những nhân tài cho Công ty, đồng thời gắn kết và phát huy sức mạnh của đội ngũ nhân viên mới này với các bộ phận còn lại của Công ty. Bên cạnh việc đề xuất xây dựng bộ phận thiết kế dẫn tới nhu cầu tuyển dụng thêm nhân sự thì việc tạo lập website bán hàng cũng cần có nhân viên đảm nhận riêng. Tuy nhiên những nhân viên này đòi hỏi trình độ chuyên môn cao và năng lực thực sự nên việc tuyển dụng công khai truyền thống mà công ty vẫn đang tiến hành có thể sẽ không còn phù hợp. - Xây dựng nhóm nhân viên kinh doanh dự án: Mảng kinh doanh dự án đem lại lợi nhuận lớn cho công ty. Tuy nhiên để ký hết hợp đồng dự án may mặc với các công ty, khách sạn hay cơ quan hành chính không hề đơn giản và đòi hỏi phải hình thành nên những nhóm dự án chuyên nghiệp. Việc xây dựng nhóm dự án có thể là sự kết hợp giữa nhân viên kinh doanh với nhân viên kỹ thuật. Với những hợp đồng lớn, đòi hỏi 51 mối quan hệ thậm chí ngay cả ban lãnh đạo cũng sẽ tham gia vào nhóm trong việc gặp gỡ và ký hợp đồng. - Hoàn thiện công tác đào tạo và đánh giá nhân sự: Sau quá trình tuyển dụng, để nhân viên có thể làm việc hiệu quả và am hiểu về Công ty thì công tác đào tạo phải được lưu tâm hàng đầu. Công tác đào tạo tại Công ty X.style hiện nay chủ yếu là đào tạo theo kiểu cầm tay chỉ việc, chú trọng nâng cao tay nghề và năng lực chuyên môn của nhân viên. Điều này giúp cho nhân viên nhanh chóng làm được việc tuy nhiên vấn đề về tư cách và đạo đức cũng ảnh hưởng không nhỏ đến nhân viên sau này. Rất nhiều trường hợp nhân viên khi vào Công ty chỉ coi đây như là nơi học việc hoặc thậm chí sau một vài năm làm việc sẵn sàng tách ra làm riêng và quay lại cạnh tranh với chính công ty. Điều này gây ra những bất lợi không nhỏ với hoạt động kinh doanh của Công ty, nhận thức được điều này, ban lãnh đạo công ty đã có định hướng trong việc đào tạo nhân viên mới, song hành với đào tạo tay nghề là đào tạo về đạo đức và văn hóa, mục đích hướng tới tạo cho nhân viên của Công ty có lòng trung thành và cách thức làm việc mang bản sắc văn hóa riêng của Công ty. Đảm bảo công bằng, khách quan và dễ thực hiện là tiêu chí của hoạt động đánh giá nhân sự. Muốn xây dựng được đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành như định hướng nêu trên thì Công ty không thể lơ là công tác đánh giá nhân sự. - Hoàn thiện chính sách lương và cơ chế thưởng phạt hợp lý: Hiện tại cách tính lương và chấm công tại công ty đã cơ bản hoàn thiện nhưng chính sách thưởng đặc biệt chưa được áp dụng đối với những cá nhân có thành tích xuất sắc. Điều này có thể làm cho nhân viên Công ty mất đi động lực để phấn đấu. Trong tương lai, công ty sẽ xây dựng cơ chế tăng lương và thăng chức theo những thành tích đặc biệt của nhân viên. Ngoài ra các hình thức xử phạt đang áp dụng ở công ty rất hạn chế. Mặc dù chưa có sự cố nào đáng tiếc xẩy ra trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng đây có thể là một kẽ hở để nhân viên lợi dụng. Mặt khác, việc thưởng, phạt phân minh cũng giúp tăng tính công bằng trong công ty. Đây cũng là một yếu tố rất quan trọng tránh tâm lý tị nạnh của nhân viên. Trên đây là một số định hướng phát triển công ty và định hướng hoạt động nhân sự trong thời gian tới. Những kế hoạch này ít nhiều đều ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty. Căn cứ vào những tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực và những đính hướng nền kinh tế cũng như định hướng phát triển công ty trong thời gian tới, em đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần X.style trong phần nội dung tiếp theo. Thang Long University Library 52 3.3. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tƣ X.style Những giải pháp dưới đây được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty căn cứ vào thực tế và đánh giá những biến động của thị trường. Các giải pháp đề xuất chủ yếu xoay quanh công tác tuyển dụng, đào tạo, chính sách lương thưởng và xây dựng văn hóa Công ty. 3.3.1. Nâng cao hiệu quả công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực Để có thế nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực thì ngay từ khâu lên kế hoạch, công ty X.style đã cần phải chú trọng và xây dựng kế hoạch một cách chi tiết cụ thể. Việc lên kế hoạch cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải dựa trên cơ sở đánh giá và theo dõi tất cả các phòng ban trong công ty để đánh giá xem hiệu quả nguồn nhân lực tại từng phòng ban hoặc xem có dư thừa hoặc thiếu hụt nguồn nhân lực hay không. Đội trường các đội kinh doanh, sản xuất và trưởng các phòng ban là những người nắm rõ nhất về bộ phận của mình. Để phát hiện ra nhu cầu của các phòng ban, định kỳ hàng năm, ban lãnh đạo cần tổ chức các cuộc họp thảo luận trực tiếp về vấn đề nguồn nhân lực để nghe ý kiến của các thành viên chủ chốt này. Nội dung cuộc họp cần được ghi chép cụ thể và thảo luận xoay quanh các vấn đề như: - Hiệu quả công tác của các phòng ban qua các năm hoặc tổng kết năm trước. - Báo cáo về số lượng, cơ cấu nhân sự tại các bộ phận. - Đánh giá thực trạng công việc và năng suất lao động tại các bộ phận. - Những thành tích và những mặt hạn chế trong vấn đề nhân lực tại các bộ phận. - Nguyện vọng, nhu cầu của các trưởng bộ phận đối với vấn đề nhân lực. 3.3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực Như đã trình bày trong phần nội dung Chương 1, tuyển dụng là một công tác quan trọng đối với chính sách nguồn nhân lực tại bất cứ công ty nào, mục tiêu cao nhất của tuyển dụng đó là chọn ra được những ứng viên xuất sắc cho vị trí công việc mà công ty mong muốn. Qua việc nghiên cứu thực tế tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần X.style có thể thấy Công ty chưa thực sự nhìn nhận đúng về tầm quan trọng của công tác này. Quy trình tuyển dụng đơn giản giúp công ty dễ dàng thu hút ứng viên nhưng số lượng ứng viên đạt yêu cầu sau quá trình đào tạo rất thấp chưa kể dẫn tới rủi ro từ việc đối thủ cạnh tranh cài người vào để điều tra thông tin của công ty. Với đề xuất của 53 cá nhân em thì công ty cần xem xét xây dựng quy trình tuyển dụng chặt chẽ. Phân tách rõ ràng công tác tuyển dụng thành 2 quá trình tuyển mộ và tuyển chọn với những mục tiêu cụ thể như sau: - Tuyển mộ nhân sự: Công tác này hướng tới mục tiêu thu hút ứng viên quan tâm đến vị trí công việc mà Công ty đang thiếu nhân lực. - Tuyển chọn nhân sự: Sau quá trình tuyển mộ, tuyển chọn giúp Công ty chọn ra ứng viên xuất sắc nhất phù hợp với công việc. Mục tiêu chọn được ứng viên không chỉ giỏi về chuyên môn, có kỹ năng làm việc và có đủ tiêu chuẩn về đạo đức và khả năng giao tiếp. Những ứng viên này cần phải hội tụ đủ các điều kiện như yêu cầu tối thiếu về trình độ học vấn, ngoại hình, kỹ năng, Đề xuất quy trình tuyển mộ và tuyển chọn: Đây là hai quy trình tách biệt vì thế những công việc trong phần này cần cụ thể, đồng thời 2 quy trình này nên tách biệt nhân sự thực hiện. Đề xuất quy trình tuyển mộ: Sơ đồ 3.1. Quy trình tuyển mộ tại Công ty X.style Bước 1: Nhu cầu tuyển dụng được phát sinh khi có sự khuyết thiếu vị trí trong công việc hoặc cần lấp chỗ trống của nhân viên ra đi. Việc xác định nhu cầu rất quan trọng bởi nếu không thật sự cần thiết thì Công ty không nên tuyển dụng sẽ dẫn tới lãng phí mà hiệu quả thu được không cao. Bước 2: Lập kế hoạch tuyển mộ bao gồm nguồn tuyển mộ, kênh truyền thông và yêu cầu thông tin cho hoạt động tuyển mộ. Tùy thuộc từng vị trí, vai trò đối với Công ty mà phần yêu cầu sẽ có những điểm khác nhau. Bước 1 và bước 2 do Giám đốc điều hành phối hợp với phòng Hành chính trong việc đưa ra yếu cầu và soạn thông báo. Bước 3: Hai nguồn tuyển mộ chủ yếu của Công ty đó là nguồn bên ngoài và nguồn nội bộ Công ty: Phát sinh nhu cầu tuyển dụng Thuyên chuyển nội bộ Lập kế hoạch tuyển mộ Tuyển mộ thông qua kênh truyền thông bên ngoài Tuyển mộ thông qua nhân viên Nhân viên giới thiệu, đề cử Thang Long University Library 54 - Nguồn bên ngoài: Thông qua mạng tuyển dụng như phần 2 đã trình bày. Ngoài ra Công ty có thể sử dụng việc đăng thông tin trên báo Lao động cũng sẽ phát huy được tác dụng. Bên cạnh đó, chủ trương sắp tới của công ty là mở rộng thị trường ra miền Trung và miền Nam, Công ty nên tổ chức các cuộc thi tay nghề ở địa phương để chọn ra nhân sự ngay tại những địa bàn mà Công ty hướng tới. Điều này sẽ góp phần giúp Công ty tiết kiệm chi phí. - Nguồn nội bộ: Việc tuyển mộ bên trong Công ty có thể được tiến hành thông qua việc thuyên chuyển nhân sự từ vị trí này sang vị trí khác để họ phát huy tối đa nguồn lực của mình. Ngoài ra, nhân viên của Công ty có thể giới thiệu người quen hay những người mà nhân viên này tin tưởng vào làm việc. Một số công việc như nhân viên sản xuất Công ty thường ưu tiên tuyển mộ thông qua việc chính các nhân viên sản xuất của Công ty giới thiệu bạn bè, người thân vào làm. Đề xuất quy trình tuyển chọn: Sơ đồ 3.2. Quy trình tuyển chọn tại Công ty X.style Bước 1: Công việc tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ không đòi hỏi trình độ nhà tuyển dụng, Công ty có thể cử các thư ký, những người thạo công việc văn phòng, sử dụng máy tính tốt để tiến hành nhập dữ liệu thông tin ứng viên. Các thông này được so sánh với bảng tiêu chuẩn đầu vào của công ty. Những ứng viên đạt yêu cầu sẽ được thông báo tham dự vòng thi tuyển. Ngay cả những nhân viên nội bộ khi thuyên chuyển cũng cần có phần đánh giá sàng lọc. Bước 2: Tổ chức thi tuyển: Tùy thuộc vào tính chất công việc mà cách thức thi sẽ khác nhau. Đối với nhân viên sản xuất, việc thi tuyển chính là thực hành thực tế tại công ty. Vòng thi phỏng vấn có thể không quan trọng đối với nhân viên sản xuất Tiếp nhận, Sàng lọc hồ sơ Tổ chức thi tuyển Tổ chức phỏng vấn Ký hợp đồng thử việc Thử việc Ký hợp đồng chính thức 55 nhưng tay nghề phải được các thành viên quản lý phân xưởng duyệt thì nhân viên mới được chấp nhận. Đối với vị trí nhân viên kinh doanh: Vòng thi tuyển có những yêu cầu về thi IQ, EQ và kỹ năng sử dụng máy tính. Bước 3: Tổ chức phỏng vấn: Những ứng viên với vị trí nhân viên kinh doanh sẽ được hỏi các câu hỏi về xử lý tình huống hoặc hỏi về tâm tư nguyện vọng tại công ty, hỏi về mức lương mong muốn. Sau khi trình bày xong, công ty sẽ tiến hành gửi mail thông báo cho các ứng viên về tình trạng đạt hay không đạt. Bước 4: Ký hợp đồng thử việc: Công ty luôn coi trọng các bản hợp đồng và ngay cả đối với việc thử việc cũng cần làm hợp đồng rõ ràng. Các điều khoản trong hợp đồng thử việc phải nêu rõ yêu cầu, thời gian thử việc, mức lương, thưởng, phạt và cách thức chuyển sang hợp đồng chính thức. Bước 5: Thời gian thử việc có thể kéo dài từ 2 đến 3 tháng, trong thời gian này, nhân viên mới cần nỗ lực để thể hiện năng lực bản thân và khả năng hòa nhập với môi trường mới. Nhân viên mới phải có sự thích ứng thì mới có khả năng được nhận vì một nhân viên có trình độ cao nhưng khả năng thích ứng trong công việc không tốt hoặc không hợp với môi trường công việc tại công ty thì sẽ bị loại. Bước 6: Sau thời gian thử việc, công ty ký hợp đồng chính thức với nhân viên. Bản hợp đồng thử việc sẽ hủy bỏ. Trong hợp đồng chính thức cần ghi đầy đủ các thông tin của bên thuê lao động và bên người lao động. Các thông tin liên quan đến công việc và các điều kiện đi kèm phải chặt chẽ để đảm bảo tránh những phiền phức cho công ty sau này. Trên đây là bản đề xuất của cá nhân em về quy trình tuyển dụng nhân sự. Quy trình này vẫn còn đơn giản nhưng cá nhân em nhận thấy nó phù hợp với đặc thù kinh doanh và quy mô của Công ty. 3.3.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo nhân sự Để có được nhân sự giỏi, ngoài công tác tuyển dụng thì Công ty phải có kế hoạch đào tạo bài bản. Đối với những nhân viên chưa có kinh nghiệm, đây là cơ hội để họ rèn luyện mình còn đối với nhân viên đã có kinh nghiệm, đây là thời điểm để nhân viên làm quen, hòa nhập với môi trường làm việc mới. Công tác đào tạo của Công ty cổ phần X.style nên tập trung theo 2 mảng đó là đào tạo nghiệp vụ và đào tạo văn hóa. 3.3.3.1. Đào tạo nghiệp vụ Đối với nhân viên mới được tuyển, yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ là rất quan trọng quyết định khả năng làm việc sau này. Mặc dù khi các ứng viên được tuyển vào cần có bằng cấp và chứng chỉ nghề (Đối với nhân viên sản xuất) nhưng về cơ bản nhân Thang Long University Library 56 viên vẫn chưa thể tự mình làm việc do chưa thích nghi được với công nghệ hoặc môi trường làm việc. Việc đào tạo nghiệp vụ có thể tiến hành theo 2 hình thức: - Đào tạo tại chỗ: Hình thức này được thực hiện do chính nhân viên của công ty. Đây là cách công ty vẫn áp dụng và ưu điểm rất lớn của nó là sự phù hợp với công việc đang tiến hành và tiết kiệm chi phí, thời gian cho Công ty. - Thuê ngoài đào tạo: Là việc mở các lớp học hoặc cử nhân viên đi học do các chuyên gia, giảng viên có trình độ đào tạo. Phương thức này công ty chưa áp dụng nhưng nên cân nhắc đặc biệt đối với những nghiệp vụ đòi hỏi tính cập nhật hoặc ứng dụng công nghệ mới. Một số nghiệp vụ công ty nên sử dụng thuê ngoài đào tạo như: + Đào tạo kế toán trưởng, kế toán viên: Để đảm bảo số liệu báo cáo lập chính xác và không có sai sót khi đưa lên các cơ quan nhà nước kiểm duyệt thì nhân viên kế toán ngoài nghiệp vụ chuyên môn hiện có còn cần phải cập nhật các quy định, điều chỉnh của nhà nước. Thành thạo trong việc sử dụng máy vi tính đối với các nghiệp vụ kế toán. + Đào tạo kỹ năng bán hàng: Những kỹ năng quan trọng như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng đàm phán hay kỹ năng làm việc nhóm là những kỹ năng căn bản cực kỳ quan trọng mà nhân viên Công ty cần phải có được. Tham gia vào môi trường đào tạo chuyên nghiệp bên ngoài giúp nhân viên có ty học hỏi và gia tăng bản lĩnh cho bản thân. + Đào tạo kỹ năng nghề: Việc cử nhân viên sản xuất đi học kỹ năng nghề có vẻ như vô lý nhưng trong thời điểm công nghệ liên tục thay đổi như hiện nay thì việc cập nhật công nghệ, cập nhật kỹ thuật sản xuất cũng là điều quan trọng. Những nhân viên được đào tạo có thể tư vấn cho lãnh đạo trong việc nhập thiết bị và tiến hành đào tạo lại cho các nhân viên khác trong phân xưởng. 3.3.3.2. Đào tạo văn hóa Văn hóa giữa các Công ty không giống nhau và điều này ảnh hưởng rất lớn tới việc giữ chân và xây dựng lòng trung thành, lòng tự hào của nhân viên với Công ty. Vấn đề quan trọng này nhưng nhiều Công ty trong đó có Công ty cổ phần X.style chưa thực sự quan tâm tới. Trong một nền kinh tế hiện đại, việc một Công ty không có văn hóa nổi bật hoặc chính nhân viên của Công ty không hiểu về văn hóa công ty mình là một sự thiếu chuyên nghiệp. Chính vì lý do này mà em xin đề xuất hoạt động đào tạo văn hóa cho nhân viên Công ty đặc biệt là các nhân viên mới. Nội dung đào tạo liên quan tới giới thiệu rõ nét về Công ty, các phòng ban, văn phòng làm việc, tham quan nhà xưởng. Việc đào tao này tốt nhất nên để đại diện của Công ty tiến hành đào tạo với các nhân viên mới. Điều này cũng góp phần cho nhân viên thấy được sự quan tâm và chu đáo của lãnh đạo. 57 Đạo tạo về đạo đức kinh doanh, lòng yêu nghề và tình đồng nghiệp: Nội dung đào tạo này có thể nhờ chuyên gia về giảng dậy tại Công ty. Hiện nay rất nhiều trường đại học trên địa bàn Hà Nội đang giảng dậy môn học Văn hóa doanh nghiệp – Đạo đức kinh doanh. Công ty có thể liên hệ với các giảng viên để được tư vấn và tổ chức lớp. 3.3.4. Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá nguồn nhân lực Kiến nghị Công ty ngoài việc đánh giá theo doanh số hoặc số lượng sản phẩm sản xuất ra thì còn đánh giá tính sáng tạo hay khả năng phối hợp công việc với đồng nghiệp. Đây là cách đánh giá tổng hợp và toàn diện nhân viên. Các tiêu chí đánh giá được quy ra điểm. Để thực hiện được công tác đánh giá này thì đầu tiên cần phải phân tổ hoặc phân nhóm nhân viên. Trong các tổ hoặc nhóm bầu ra nhóm trưởng, nhóm trưởng là người đại diện cho nhóm trước công ty và có quyền phân công, điều phối, đánh giá các thành viên trong nhóm của mình. Hàng tháng, các nhóm cần dành thời gian để họp và tổng kết với các nội dung như: - Báo cáo kết quả hoàn thành công việc chung của nhóm và của từng cá nhân. Điểm đánh giá các thành viên trong nhóm sẽ được công khai và nhóm trưởng sẽ cung cấp thông tin đánh giá này cho cấp quản lý cao hơn để làm cơ sở xét thưởng hoặc xử phạt theo quý. - Đội trưởng truyền đạt lại yêu cầu, kế hoạch sản xuất trong thời gian tới cho các nhóm viên của mình. - Bàn bạc để xây dựng giải pháp khắc phục khó khăn và thực hiện tốt nhất mục tiêu Công ty đề ra. - Các cuộc họp đội được tiến hành đều cần có biên bản tường trình về nội dung và các thành viên tham gia đóng góp ý kiến. Việc đánh giá thi đua giữa các nhóm cũng cần được thực hiện. Việc xây dựng thang điểm đánh giá nhân viên là rất cần thiết. Thang Long University Library 58 Dưới đây là đề xuất thang điểm đánh giá nhân viên theo tháng hoặc theo dự án: Bảng 3.1. Thang điểm đánh giá nhân viên theo tháng Tiêu chuẩn Mức độ đánh giá Điểm 1-3 3-5 5-6.5 6.5-8 8-10 Chất lượng công việc Không đảm bảo theo yêu cầu công việc 3 lần trở lên hoặc có sự việc ảnh hưởng nghiêm trọng Không đảm bảo theo yêu cầu công việc 1-2 lần trở lên Đảm bảo đúng yêu cầu Đảm bảo chất lượng công việc tốt, được khách hàng đánh giá cao Hoàn thành công việc chất lượng, đem lại giá trị cao cho công ty Thời gian hoàn thành công việc Không hoàn thành công việc quá 3 lần hoặc có sự việc ảnh hưởng nghiêm trọng Không hoàn thành công việc quá 1-2 lần Hoàn thành công việc đúng thời hạn Hoàn thành công việc trước thời hạn Hoàn thành công việc xuất sắc trước thời hạn Chấp hành quy định Vi phạm quy định nghiệm trọng 2 lần trở lên Vi phạm quy định nghiêm trọng 1 lần Vi phạm quy định không nghiêm trọng 1 lần Không vi phạm quy định Không vi phạm quy định và phát hiện vi phạm Bên cạnh việc đánh giá chất lượng công việc, việc chấm công hàng ngày của công ty X.stlye còn quá đơn giản, do chỉ dựa vào việc đi làm hay không đi làm của nhân viên để đánh giá. Điều này làm cho công ty khó nắm bắt được thực chất tinh thần cũng như nỗ lực của nhân viên tại công ty để có chính sách đánh giá hợp lý. Trong thời gian tới, công ty vẫn có thể sử dụng bảng chấm công hiện tại, nhưng việc đánh giá điểm số cần được xem xét lại. Tại các đội và các phòng ban nên có người phụ trách việc chấm công cá nhân các thành viên tại bộ phận của mình. Việc đánh giá cá nhân tại đơn vị này nhằm đi sâu vào đánh giá cả việc đi làm đúng giờ, tác phong, sự hăng hái và nhiệt tình trong công việc. 59 Gợi ý bảng chấm công cá nhân theo tháng: Bảng 3.2. Bảng chấm công cá nhân theo tháng Họ và tên Nội dung Ngày trong tháng Tổng cộng Ngày nghỉ 1 2 3 30 31 Nghỉ lễ Nghỉ phép Nghỉ không phép Trần Văn Duy (Phòng KD) Đi làm, tan làm đúng giờ Thời gian làm việc Thái độ trong công việc Chấp hành nội quy Giữ gìn vệ sinh Điểm TB Trong bảng chấm công mới, các nhân viên được đánh giá theo 5 tiêu chí sau đó tính điểm trung bình. Bảng đánh giá này sẽ được tiến hành theo từng Đội hoặc bộ phận chuyên môn sau đó sẽ được Đội trưởng hoặc trưởng bộ phận ghi lại điểm trung bình (Điểm TB) vào danh sách đánh giá nhân viên chung như đã trình bày ở Chương 2. 3.3.5. Xây dựng văn hóa công ty hiện đại và chuyên nghiệp Văn hóa có thể coi là quy cách ứng xử giữa con người trong Công ty và giữa Công ty với khách hàng. Một số tiêu chuẩn văn hóa đề xuất: - Xây dựng mối quan hệ mở giữa nhân viên với cấp lãnh đạo. Lãnh đạo chú ý lắng nghe nguyện vọng của nhân viên. - Nhân viên hòa đồng, đoàn kết, cùng nhau chia sẻ công việc nhóm và hướng tới. - Phục vụ khách hàng chu đáo, nhiệt tình. - Lắng nghe ý kiến đóng góp của khách hàng và tìm cách phục vụ tốt nhất. - Thay đổi một số khoản thưởng quy đổi thành các chuyến đi chơi dã ngoại cả Công ty để tăng thêm tinh thần đoàn kết, thân ái. - Thường xuyên có những hoạt động từ thiện để thể hiện tinh thần của Công ty với cộng đồng xã hội. Thang Long University Library 60 Trên đây là những đề xuất tưởng chừng như rất đơn giản nhưng để thực hiện được nó đòi hỏi sự kiên quyết và nỗ lực từ cấp lãnh đạo cho tới tất cả các nhân viên của công ty. Có được sự đồng lòng giữa các cá nhân và các cấp trong công ty mới có thể xây dựng được văn hóa công ty lành mạnh và hiệu quả. 3.4. Một số kiến nghị với các cơ quan nhà nƣớc Nhằm mục đích nâng cao chất lượng trong hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung cũng như hiệu quả trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần X.style nói riêng, ngoài sự nỗ lực phấn đấu của ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên của công ty không thể không đề cập tới vai trò của nhà nước và các cơ quan cấp trên để hỗ trợ và tạo điều kiện cho công ty trong những năm tới. Nhà nước với vai trò chủ đạo trong nền kinh tế thị trường được thể hiện thông qua việc điều tiết hoạt động kinh tế ở tầm vĩ mô cần phải hướng dẫn, kiểm soát và điều tiết hoạt động các doanh nghiệp trong mọi thành phần kinh tế, thông qua các chính sách pháp luật và các biện pháp kinh tế. Chính sách kinh tế của nhà nước đối với các doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc định hướng phát triển sản xuất kinh doanh. May mặc là một ngành có tiềm năng phát triển rất lớn nên cần được nhà nước quan tâm, hỗ trợ các doanh nghiệp. Đất nước đang cố gắng phát huy mọi tiềm năng, tạo đột phá về xây dựng kết cấu hạ tầng và chuyển dịch cơ cấu kinh tế, nâng cao sức cạnh tranh, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế, sớm đưa nước ta trở thành nước phát triển có thu nhập lao động cao. Thu nhập cải thiện sẽ khiến cho nhu cầu về hàng hoá, sản phẩm ngày càng nhiều và yêu cầu về chất lượng kĩ tính hơn. Hiện nay cả doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp nước ngoài đang tham gia hoạt động tại Việt Nam đang gặp nhiều khó khăn. Dưới đây là một số đề xuất với nhà nước và các cơ quan chức năng để góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh nói chung và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực nói riêng tại công ty cổ phần X.style: - Một trong những khó khăn hiện nay của nhà nước là thủ tục hành chính cồng kềnh, phức tạp. Chính vì vậy, để các doanh nghiệp có thể nắm bắt kịp thời cơ hội kinh doanh, nhà nước cần đưa ra các thủ tục hành chính gọn nhẹ, thông thoáng, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp. Các cơ quan hành chính, ủy ban cần đổi mới cung cách phục vụ, tiếp xúc nhân dân để khi có các vụ việc phát sinh, nhân viên của công ty có thể đến thực hiện công tác một cách nhanh chóng, hiệu quả nhất; - Nhà nước nên tạo điều kiện thuận lợi trong việc tăng nguồn vốn kinh doanh cho các doanh nghiệp như hạ lãi suất, kéo dài thời hạn cho vay. Đưa ra các quy định về vay vốn và hỗ trợ vay vốn phù hợp để các doanh nghiệp có thể được vay vốn sử dụng đúng mục đích kinh doanh của mình; 61 - Đảm bảo ổn định kinh tế vĩ mô và kiếm chế lạm phát tạo ra các yếu tố cơ bản nhằm ổn định giá cả giúp các doanh nghiệp không gặp nhiều khó khăn trong việc định giá hàng hoá của mình. Việc bình ổn thị trường giá và kiểm chế lạm phát cũng giúp cho chính sách lương, thưởng của công ty được ổn định hơn; - Đối với lĩnh vực dệt may, nhà nước cần tăng cường hội nhập và mở rộng thị trường thương mại để các doanh nghiệp trong và ngoài nước có nhiều cơ hội hợp tác hơn, đưa hình ảnh Việt Nam đến với nhiều hơn các bạn bè trong và ngoài khu vực; - Giảm thiểu các rào cản về thuế quan nhằm tăng khả năng xuất – nhập khẩu của các doanh nghiệp nói riêng và toàn thị trường Việt Nam nói chung, giúp cho việc trao đổi và lưu thông hàng hoá đươc dễ dàng hơn; - Xây dựng hệ thống đánh giá các chỉ tiêu sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp, làm cơ sở đánh giá chất lượng hoạt động của họ trên thị trường Việt Nam. Từ đó, Nhà nước có thể dễ dàng nắm được thực trạng phát triển, hoạt động của các doanh nghiệp hay của nền kinh tế và để kịp thời đưa ra những chính sách, biện pháp phù hợp định hướng nền kinh tế phát triển theo những mục tiêu đề ra; - Kiến nghị chính sách nhà nước thúc đẩy các ngành phụ trợ may mặc ở Việt Nam để các công ty trong lĩnh vực này như Công ty cổ phần X.style có nguồn nguyên liệu rẻ và chất lượng. Hoạt động kinh doanh của Công ty có tốt góp phần tạo ra công ăn việc làm và là nguồn thu thuế cho nhà nước Kết luận Chƣơng 3 Thông qua việc nghiên cứu lý thuyết và từ thực tế công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư X.style, có thể thấy công tác này thực sự rất quan trọng và để thực hiện nó một cách hiệu quả không hề đơn giản đòi hỏi bản thân lãnh đạo Công ty và các phòng ban cần nghiêm tục nhìn nhận và ngồi lại họp bàn mới có thể đưa ra được giải pháp phù hợp. Trong chương 3, trên cơ sở một số tồn tại trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty, em đã đưa ra một vài giải pháp đề xuất. Những giải pháp này dựa trên kinh nghiệm bản thân và kiến thức được học tại trường Đại học Thăng Long. Mong rằng đây sẽ là những đóng góp hữu ích cho quý Công ty. Thang Long University Library KẾT LUẬN Với những khó khăn chung của nền kinh tế như hiện nay, bất kỳ ngành, lĩnh vực kinh doanh nào cũng có thể gặp phải những trở ngại, thách thức chứ không riêng gì ngành may mặc ở Việt Nam. Để có thể vượt quá những trở ngại, thách thức và nắm bắt lấy những cơ hội thị trường, các công ty nói chung và công ty cổ phần đầu tư X.style nói riêng phải nỗ lực trong việc tận dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất. Đề tài khóa luận được hoàn thành với mục tiêu kiến nghị giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần X.style. Những giải pháp được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết được học tại trường đại học Thăng Long và vận dụng vào thực tế công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần X.style hi vọng sẽ đem lại thành công cho công tác quản trị nguồn nhân lực quan trọng này. Do thời gian nghiên cứu và năng lực của bản thân có hạn, bài khóa luận chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót và nhầm lẫn đáng tiếc. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ các thầy cô giáo để bài khóa luận này được hoàn thiện hơn nữa. Xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo giảng dạy trong trường đã trang bị đầy đủ kiến thức cho em để có thể viết được bài khóa luận. Đặc biệt xin cảm ơn thầy giáo PGS.TS Đồng Xuân Ninh đã tận tình hướng dẫn và góp ý cho em có thể hoàn thiện bài. Xin cảm ơn các anh chị trong Phòng kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư X.style đã tạo điều kiện giúp đỡ em để hoàn thành khoá luận này. Hà Nội – Tháng 10 năm 2014 Sinh viên Lê Thị Thắm TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh năm 2005. 2. Ngyễn Quốc Khánh, Quản trị nhân lực – Thấu hiểu từng người trong tổ chức, Nhà xuất bản tài chính. 3. Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự - Nhà xuất bản thống kê. 4. Tham khảo các thông tin về quản trị nguồn nhân lực, ngành may mặc và thông tin kinh tế Việt Nam trên mạng internet. 5. Tham khảo khóa luận tốt nghiệp quản trị nguồn nhân lực của sinh viên trường Đại học Thăng Long. 6. Các số liệu, tài liệu liên quan thu thập từ công ty cổ phần đầu tư X.style. Thang Long University Library