Luận văn Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh tại xí nghiệp kinh doanh thương mại-Công ty vận tải ô tô số 3

liệu các yếu tố đầu vào cho các đội xe của xí nghiệp và thành lập các bãi trông xe. Từ năm 1999, xí nghiệp đã định hướng mở thêm các cửa hàng kinh doanh xăng dầu để đáp ứng tốt hơn vấn đề nhiên liệu đầu vào cho đội xe xí nghiệp và tổ chức kinh doanh đạt hiệu quả cao hỗ trợ cho sản xuất chính. Sau khi nghiên cứu, khảo sát xí nghiệp đã đưa ra phương án sau: Xây dựng cửa hàng bán lẻ xăng dầu bằng vốn vay ưu đãi 1.300.000.000đ. Hiệu quả sản xuất kinh doanh sau đầu tư: lượng bán ra bình quân 1 ngày đêm 8000 l, lượng bán bình quân tháng 240.00 l, bình quân năm 2.880.000 l. Trong đó năng chiếm 60%, diezel 37%, dầu mỡ nhờn các loại 3% sản lượng bán ra. Doanh thu một năm tính theo hoa hồng được hưởng bình quân 130VND/l là 374.400.000VND/năm. Thời gian vay và trả nợ (gốc + lãi), với mức lãi suất 0,81%/năm, xí nghiệp hoàn trả cả gốc lẫn lãi trong 10 năm. Nguồn trả gốc lấy từ nguồn vốn khấu hao, nguồn trả lãi tính vào chi phí kinh doanh. Với dự án này, xí nghiệp thực hiện chiến lược hội nhập phía sau để đảm bảo các yếu tố đầu vào cho hoạt động kinh doanh của mình. Cửa hàng bán lẻ xăng dầu Nguyên Khê - Đông Anh đã đi vào hoạt động từ 1/1/2002, năm 2002 do giá cả xăng dầu biến động nhiều dẫn đến tình trạng sụt giảm hoa hồng, hơn nữa do mới vào hoạt động, khách hàng chưa nhiều nên năm 2002 thu từ bán lẻ xăng dầu chỉ đủ để trang trải chi phí chứ chưa có lãi. Năm 2003, do có nhiều đổi mới trong công tác quản lý, có thêm nhiều bạn hàng, khách hàng, hoa hồng ổn định nên đã đi vào hoạt động có hiệu quả, lợi tức trước thuế bình quân tháng đạt trên 30 triệu đồng. Cùng với những hoạt động trên, xí nghiệp còn tiến hành nhập khẩu phụ tùng ô tô để phục vụ công tác sửa chữa, thay thế các bộ phận hỏng trong phương tiện vận tải của xí nghiệp . Tuy nhiên cũng có những bất lợi do chiến lược đem lại đó là tình trạng ứ đọng vốn do xác định không đúng nhu cầu về các yếu tố đầu vào nhất là phụ tùng thay thế. Có những loại vật tư nhập khẩu từ 3 năm nay không tiêu thụ được do bộ phạn đó của xe rất ít hỏng, hoặc hỏng có thể phục hồi hay có những loại phụ tùng mới của nhãn xe khác cũng có thể sử dụng để thay thế tốt hơn mà giá lại rẻ hơn. Xí nghiệp thực hiện chiến lược này trên cơ sở định vị thị trường, tận dụng mọi nguồn lực của mình để khai thác sự khác biệt nhằm hướng tới tập khách hàng mục tiêu trọng điểm, thỏa mãn nhu cầu của họ để đạt thành mục tiêu đã định và củng cố vị thế trên thị trường. 2.5. Chiến lược marketing Mục tiêu của hoạt động marketing giúp cho doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng với giá cả hợp lý thúc đẩy tiêu thụ nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Hoạt động tìm hiểu nhu cầu khách hàng và đưa ra những mức giá hợp lý sẽ tạo điều kiện cho chiến lược trọng tâm hoá đạt hiệu quả cao. Có thể nói xí nghiệp vẫn đang bị tụt hậu so với các công ty sản xuất trong việc sử dụng các công cụ và chính sách marketing. Điều này có thể hiểu được là do họ đang đứng trước một nhu cầu quá lớn hoặc quy mô của xí nghiệp là quá nhỏ nên không thực hiện các hoạt động marketing . Ngoài ra, các xí nghiệp dịch vụ khó vận dụng các pháp marketing truyền thống do tính chất khác biệt giữa sản phẩm dịch vụ và sản phẩm hàng hoá hiện hữu. Đối với xí nghiệp ,những hoạt động marketing nói chung chưa được quan tâm khi xí nghiệp còn hoạt động trong thời kỳ bao cấp.Tuy nhiên , ngay từ khi bước vào hoạt động trong cơ chế thị trường, phải đối mặt với áp lực cạnh tranh và những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, ban lãnh đạo của xí nghiệp đã có những biến chuyển trong nhận thức về tầm quan trọng của marketing trong kinh doanh. Những hoạt động marketing đã bắt đầu được thực hiện mặc dù chưa mang tính hệ thống , đồng bộ và còn nhỏ ,lẻ. +Hoạt động phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu không được xí nghiệp thực hiện một cách bài bản mà chủ yếu dựa vào kinh nghiệm cá nhân của ban lãnh đạo xí nghiệp .Ngay từ khi bắt đầu bước vào hoạt động ,xí nghiệp đã xác định rằng đối tượng phục vụ của mình là toàn bộ những khách hàng cố nhu cầu mà xí nghiệp có khả năng đáp ứng. Như vậy ,xí nghiệp đã chọn cho mình thị trường đại trà để phục vụ. Có thể nói phương pháp lựa chọn thị trường mục tiêu này ban đầu đã mang lại hiệu quả khá cao cho xí nghiệp (thị phần của xí nghiệp trong giai đoạn này tăng trưởng bình quân 1,3% năm) do mức độ cạnh tranh trên thị trường chưa cao và thị trường vẫn chưa có sự phân khúc đáng kể . Tuy nhiên vài năm gần đây , thị phần của xí nghiệp đã bị giảm sút rõ rệt (năm 2003 thị phần của dịch vụ vận tải ôtô là 2.5% nhưng đến năm 2004 con số này chỉ còn 1,5%). Điều này cho thấy phương pháp phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu của xí nghiệp đã bộc lộ những khuyết điểm do thị trường vận tải ôtô đã có những biến chuyển lớn .Giờ đây mức độ cạnh tranh trên thị trường đã rất gay gắt do có quá nhiều công ty và tư nhân tham gia vào thị trường. Hơn nữa ,nhu cầu của khách hàng cũng đã phát triển và trở nên phức tạp hơn trước đòi hỏi phải có những cuộc nghiên cứu sâu hơn về nhu cầu và hành vi của khách hàng. +Hoạt động tìm kiếm khách hàng được xí nghiệp thực hiện khá thường xuyên và tích cực .Đồng thời, phòng cũng sử dụng sự quen biết của các khách hàng cũ để tìm kiếm khách hàng mới .Từ đó ,danh sách các khách hàng tiềm năng sẽ được lập ra và các nhân viên trong phòng sẽ có kế hoạch tiếp cận với các khách hàng tương lai. Sau đó ,từng nhân viên trong phòng sẽ trực tiếp tiếp cận với các khách hàng của mình và giới thiệu về dịch vụ của công ty(bao gồm cả các khoản chi phí ,giá cước ,chiết khấu ,các khoản bồi dưỡng khách hàng ,các điều lệ trong hợp đồng,và chất lượng dịch vụ của xí nghiệp .).Và kết quả của những cuộc tiếp xúc này có thể sẽ là những hợp đồng mới hoặc chẳng có gì tuỳ thuộc vào kỹ năng tiếp cận và khả năng thuyết phục của từng nhân viên. III.Đánh giá chung về hoat động sản xuất kinh doanh và chiến lược cạnh tranh cuả xí nghiệp 1. Các thành tựu Trong suốt 4 năm tư 2001-2004 xí nghiệp kinh doanh thương mại( thuộc công ty vận tảI ôtô số 3) phải đối mặt với nhiều khó khăn do cả những nguyên nhân khách quan và chủ quan làm giảm năng lực kinh doanh, sức canh tranh của xí nghiệp trên thị trường, mặc dù vậy xí nghiệp vẫn đạt được những thành tựu nhất định trong kinh doanh. Luôn hoàn thành, hoàn thanh vượt mức kế hoạch cả vè doanh thu, lợi nhuận và chỉ tiêu nộp ngân sách.Hoạt động kinh doanh vận tải có sự giảm sút về lực lượng vận tải nhưng doanh thu vẫn không ngừng tăng. Cùng với nó các hoạt động khác cũng thu được những kết quả đáng kể. Các nhân tố nội tại tạo thành sức mạnh cạnh tranh ngày càng được củng cố, phát triển tạo điều kiện cho xí nghiệp hoạt động hữu hiệu. Xí nghiệp thực hiện tốt việc tinh giảm biên chế, sắp xếp bố trí lao động hợp lý, đời sống cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp không ngừng được cải thiện. Công tác quản trị chi phí đựơc thực hiện khá tốt qua việc giảm chi phí để hạ giá thành. Vốn kinh doanh được bố trí hợp lý, nguồn vốn kinh doanh ngày càng phong phú hơn, đáp ứng được yêu cầu kinh doanh, lực lượng phương tiện vận tải đang dần được bố trí hợp lý theo định hướng thị trường. Việc xác lập và thực thi giai pháp Marketing tại xí nghiệp tỏ ra khá linh hoạt để đáp ứng yêu cầu ngày càng đa dạng và phức tạp của thị trường vận tải ôtô. Dịch vụ ngày càng phong phú sẵn sàng thoả mãn nhu cầu vận chuyển bằng ôtô của khách hàng. Chính sách giá được thực hiện linh hoạt theo hướng thi trường, không gò bó cứng nhắc, đảm bảo khả năng cạnh tranh về giá do xí nghiệp có sự quan tâm đúng mức đến việc quản trị chi phí. Các ưu đãi về giá cho khách hàng như giảm giá theo lượng vận chuyển, theo độ dài quãng đường vận chuyển, các chính sách giá phân biệt được vận dụng mềm dẻo. Xí nghiệp có những chú trọng nhất định đến việc phân phối và xúc tiến hỗn hợp. Hoạt động kinh doanh của xí nghiệp đã bước đầu đi theo định hướng chiến lược. Việc lựa chọn chiến lược tỏ ra phù hợp với lý luận về chiến lược cũng như tiềm năng thực tế của xí nghiệp. Theo những chiến lược đã được lụa chọn, các ngành nghề kinh doanh được mở rộng thêm không đi quá xa ngành nghề truyền thống nên tận dụng dược mọi thế mạnh của xí nghiệp cả về nhân sự, vốn và trình độ quản lý. 2. Các hạn chế. Mặc dù có nhiều nỗ lực để kinh doanh có lãi nhưng hiệu quả kinh doanh tại xí nghiệp chưa thể coi là chấp nhận được, rthậm trí còn thấp kém. Bộ máy quản lý cồng kềnh nhưng thiếu năng lực quản lý và kinh doanh trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt. Xí nghiệp chưa có một hệ thống quản trị chiến lược, tiến trình quản trị còn có những lúc thiếu đồng bộ, hiệu năng quản lý chưa cao. Các nỗ lực Marketing mặc dù tỏ ra khá hữu hiệu, song đó đơn giản chỉ là những giải pháp tình thế, khắc phục những bất cập nảy sinh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó chưa được tiến hành lập và thực thi một cách bài bản để đảm bảo thế chủ động trong kinh doanh. Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp chưa được quan tâm đúng mức, chứa có hoạt động đáng kể nào bởi vậy hình ảnh về xí nghiệp, về sản phẩm dịch vụ xí nghiệp cung cấp không rỏ nét trên thị trường cạnh tranh, dường như xí nghiệp không tham gia vào thị trường cạnh tranh. Việc phân tích và nhận thức rạch ròi các cấp độ chiến lược kinh doanh chưa thực hiện một cách bài bản. Các chiến lược cạnh tranh như khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược chi phí thấp, chiến lược tăng trưởng tập trung, gần như chưa được thực hiện có chăng chỉ là sự nhận biết và thực hiện một cách thiếu khoa học.như vậy vấn đề ở đây là trình độ quản lý và công tác hoạch định chiến lược chưa được nhận thức triệt để. Hệ thống hoạch định chiến lược chưa mang được tầm chiến lược, các mục tiêu kinh doanh mang tính ngắn hạn. Môi trường kinh doanh chưa được phân tích một cách đầy đủ,toàn diện để phục vụ công tác ra quyết định. 3. Nguyên nhân của những hạn chế Xí nghiệp chưa mạnh dạn đổi mới toàn diện để thích ứng với điều kiện kinh doanh, với việc quản trị kinh doanh theo định hướng chiến lược hiện nay. Cơ cấu tổ chức bộ máy còn cồng kềnh nhưng chưa có bộ phận chuyên trách công tác marketing, nghiên cứu, tống hợp thông tin thị trường và hoạt động chiến lược. Sự phối kết hợp trong công ty chưa cao. Tiềm lực kinh tế thấp, cơ sở vật chất, phương tiện kỹ thuật nghèo nàn, lạc hậu chưa thích ứng với những đòi hỏi ngày càng cao của thị trường do những khó khăn nhất định về vốn. CB CNV trong xí nghiệp chưa đáp ứng được những đòi hỏi của chiến lược cạnh tranh. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là tất yếu, đặc biệt trong lĩnh vực vận tải và thương mại thì cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt, do đó việc nắm bắt nhu cầu thị trường, hoạt động của các đối thủ cạnh tranh, từ đó thiết kế nhanh chóng những sản phẩm mới để tung ra thị trường, kịp thời đón bắt nhu cầu là hết sức cần thiết. Các quyết định đưa ra mang tính tình thế, thụ động theo chủ nghĩa kinh nghiệm. Còn phiến diện và thụ động trong nhận thức về cạnh tranh và nâng cao sức cạnh tranh nên các giải pháp marketing cũng như chiến lược kinh doanh được xây dung và thực thi hiệu quả không cao. Ngoài những nguyên nhân chủ quan thuộc về công ty thì chúng ta cũng thấy có những nguyên nhân khách quan thuộc về môi trường ngoài tầm kiểm soát của xí nghiệp như nền kinh tế đã tăng trưởng chậm lại, các chế độ chính sách của Nhà nước còn thiếu, chưa đồng bộ và hay thay đổi… Từ những nhận xét trên, chúng ta tiếp tục đi nghiên cứu để đưa ra một số những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa chiến lược cạnh tranh để nâng cao năng lực cạnh tranh của xí nghiệp kinh doanh thương mại trên thị trường. Chương III.một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh tại xí nghiệp Kinh doanh thương mại I.Định hướng phát triển xí nghiệp 1.Dự báo thị trường vận tải trong những năm tới Hiện nay nhà nước ta đang thực hiện chính sách mở cửa nền kinh tế và phát triển nền kinh tế nhiều thành phần do vậy nhìn chung nền kinh tế Việt Nam đã có những chuyển biến tích cực .Với những chính sách kinh tế vĩ mô phù hợp và có hiệu quả, mọi ngành kinh tế noí chung và ngành vận tải nói riêng đã có bước phát triển vượt bậc. Khối lượng hàng hoá gia tăng là kết quả của sự phát triển nền kinh tế thị trường, đã tạo ra nhu cầu lớn cho ngành vận tải ôtô. Đây chính là cơ hội cho những doanh nghiệp cung ứng dịch vụ vận tải, đồng thời nó cũng chính là một thách thức rất lớn bởi mức độ hấp dẫn của ngành càng cao thì sự tham gia của các đối thủ mới vào ngành càng nhiều. Do vậy, trong những năm tới mức độ cũng như tính chất cạnh tranh trong ngành sẽ rất gay gắt. Điều này đòi hỏi các công ty trong ngành phải có những biện pháp chính sách công cụ marketing phù hợp để thích nghi với môi trường kinh doanh ngày càng khắc nghiệt. Theo dự tính của cục vận tải đường bộ Việt Nam, do mậu dịch thế giới ngày càng được mở nước ta sắp chính thức tham gia vào AFTA (miễn thuế xuất nhập khẩu đối với đa số các mặt hàng và chỉ đánh thuế xuất nhập khẩu từ 3% - 5% đối với các loại mặt hàng còn lại trừ những mặt hàng mà Nhà nước Việt Nam cấm nhập khẩu) nên nhu cầu vận chuyển trong các năm sắp tới tăng nhanh. Đặc biệt là vận tải biển, nhưng ngành vận tải bộ cũng không kém, theo dự báo năm sắp tới số lượng vận tải các mặt hàng chính tăng từ 3% - 4% các công ty trong ngành đã và đang chuẩn bị cả về nguồn hàng, phương tiện, nguồn nhân lực…để đáp ứng nhu cầu vận chuyển Dự báo nhu cầu vận chuyển hàng hoá theo tường mặt hàng chủ yếu qua sbảng sau: Các số liệu được tính cho 3 mốc thời gian là năm 2005,2010,2015. Mỗi mốc thời gian nêu lên số liệu lại được lấy theo 2 giá trị PA1(giá trị tối thiểu) và PA2 (giá trị Bảng3.1: Dự báo nhu cầu vận chuyển hàng hoá các mặt hàng chủ yếu (Đơn vị: 1000 tấn) số thứ tự loại hàng năm 2005 năm 2010 năm2015 PA1 PA2 PA1 PA2 PA1 PA2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 dầu thô than đá xi măng đồ gỗ kim khí phân lân thiết bị cà phê cao su hàng dệt chè 20717 12567 11604 2321 12446 12005 1802 1158 1152 2080 1029 25828 13200 12000 2400 13050 12500 2000 1197 1190 2100 1036 27500 15500 13000 2500 15600 13000 2500 1260 1300 2150 1050 35714 17413 13896 2649 17273 13396 2948 1338 1309 2195 1065 37000 16500 14000 2760 18000 13500 4000 1370 1387 2200 1072 53492 19397 15783 3099 21560 15060 5337 1535 1560 2289 1104 (Nguồn: Cục đường bộ Việt Nam) Hiện nay xí nghiệp đang vận chuyển 20% lượng hàng hoá, để đảm bảo có thể vận chuyển trong năm 2005, 2010, 2015 tương ứng là 30%, 37%, 40% thì đội xe của công ty phải được bảo dưỡng và bổ xung nhất là số lượng xe chạy tuyến đường dài (vì hiện nay xí nghiệp xe chạy đường dài và luôn nằm trong tình trạng thừa hàng phải thuê xe ngoài). Với phương châm chiến lược đội xe là khai thác thế mạnh và khắc phục điểm yếu để xây dựng đội xe đáp ứng đòi hỏi của nền kinh tế quốc dân đang phát triển mạnh. Tập trung xây dựng đội xe mạnh về cơ cấu, hiện đại về trang thiết bị chất lượng kỹ thuật, công nghệ khai thác quản lý, tạo được sức mạnh trong vận tải. 2.Định hướng chung phát triển xí nghiệp Mục tiêu chính là cái đích mà xí nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Xí nghiệp tuỳ vào từng giai đoạn phát triển cụ thể, tương ứng với tiềm lực của mình và điều kiện kinh doanh bên ngoài mà có những mục tiêu khác nhau như đảm bảo tồn tại, tăng trưởng về hiệu quả sản xuất kinh doanh, giành vị trí hàng đầu về chỉ tiêu thị phần hay chất lượng phục vụ. Trong điều kiện hiện nay, mục tiêu quan trọng hàng đầu của xí nghiệp là tăng lợi nhuận để mở rộng tái sản xuất, trang bị thêm cơ sở vật chất và không ngừng cải thiện đời sống người lao động. Lợi nhuận có thể tăng bằng cách tăng doanh số bán và giảm chi phí thường xuyên. Doanh thu có thể tăng bằng cách chiếm lĩnh thêm thị phần. Đây chính là nhiệm vụ thường xuyên của xí nghiệp trong lĩnh vực marketing. Ngoài những mục tiêu trên,xí nghiệp còn hướng tới việc nâng cao đời sống CBCNV trong xí nghiệp , và củng cố thế lực, vị thế cạnh tranh trên thị trường. II. một số giải pháp chủ yếu 1. Hoàn thiện chiến lược Marketing 1.1. Thực hiện mở rộng kênh phân phối Hoạt động phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của xí nghiệp. Nó là khâu cuối cùng của một quá trình. Nó đóng vai trò quyết định về doanh thu và hiệu quả kinh doanh của xí nghiệp. Vì vậy, xí nghiệp cần mở rộng kênh phân phối của mình bằng cách thành lập các đại lý vận tải của xí nghiệp làm trung gian giưã khách hàng và xí nghiệp để qua đó khách hàng có thể tiếp cận được với xí nghiệp một cánh gần nhất. Liên hệ vơi các nhà môi giới về vận tải làm việc với họ và chia cho họ một phần lợi nhuận sau mỗi hợp đồng. Mở rộng kênh phân phối tới gần những khách hàng mục tiêu bằng việc mở các đại lý của mình tại những nơi tập trung nhiều những công ty nhỏ chưa đủ khả năng tự thực hiện hoạt động vận tải để dễ tiếp cận hơn với những khách hàng của mình. Mặt khác thực hiện những hợp đồng lâu dài với những công ty cần vận chuyển thường xuyên. Đó là những giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động phân phối của xí nghiệp năng cao khả năng cạnh tranh của xí nghiệp trên thị trường vận tải. 1.2. Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến hỗn hợp Xúc tiến hỗn hợp là yếu tố quan trọng để giúp cung và cầu gặp nhau, để người bán thoả mãn tốt hơn nhu cầu của thị trường và giảm được chi phí, rủi ro trong kinh doanh, giúp cho việc bán hàng dễ dàng hơn, năng động hơn. Nhận thấy tầm quan trọng của xúc tiến hỗn hợp xí nghiệp nên có những biện pháp để thực hiện xúc tiến với tập khách hàng trọng diểm một cách phù hợp, hữu hiện, văn minh. xí nghiệp cần chú trọng đến những vấn đề sau: -Xác định tập người nhận trọng điểm: Xác định đâu là tập khách hàng trọng điểm trên mỗi phân đoạn thị trường họ chính là tập người nhận trọng điểm, với mỗi tập người nhận này xí nghiệp sẽ có các trương trình xúc tiến phù hợp. Khi đưa ra chương trình xúc tiến xí nghiệp cần phải lường trước những chấp nhận của khách hàng về mặt hàng cũng như về hình ảnh của xí nghiệp. -Xác định mục tiêu, ngân quĩ xúc tiến: Sau khi nhận ra thị trường mục tiêu và đặc tính của nó, nhà quản trị xúc tiến phải xác đinh về những kỳ vọng ở tập người nhận trọng điểm. -Quyết định phương thức xúc tiến hỗn hợp: Nên chọn 3 công cụ là quảng cáo , kích thích tiêu thụ, tuyên truyền quan hệ với công chúng. -Quyết định thông điệp xúc tiến gồm : nội dung thông điệp, cấu trúc thông điệp, hình thức thông điệp. Nội dung chủ yếu thông điệp phác hoạ ra là một chủ đề nhằm tạo ra sự đáp ứng kỳ vọng. Hiệu quả của một thông điệp phụ thuộc vào cấu trúc của nó. -Quyết định truyền tải thồn tin: Xác lập tần xuất truyền tin hữu hiệu, phù hợp với mục tiêu, tàm cỡ và đặc tính của người nhận. -Quyết định nguồn phát thông điệp, đánh giá phản hồi: Lựa chọn được nguồn phát thông điệp đáng tin cậy sẽ có tính thuyết phục cao. Ba tiêu chuẩn để chọn nguồn phát thông điệp là tính chuyên môn, tính khả ái, tính xác đáng. Tính chuyên môn là mức độ mà nguồn phát có được thẩm quyền để ủng hộ một luận điểm mang tính thuyết phục do sự nổi bật về chuyên môn. Tính xác đáng liên quan đến việc người được cảm nhận có mức độ khách quan, tin cậy và trung thực. Tính khả ái mô tả mức độ hấp dẫn của nguồn thông tin đối với tập hợp người nhận. Sau khi phổ biến thồn điệp, xí nghiệp cần nghiên cứu hiệu quả của nó trên tập khách hàng trọng điểm xem bao nhiêu người trong số khách hàng trọng điểm nhận biết và nhớ thông điệp, thái độ của họ đối với thông điệp.. *Quảng cáo. Xí nghiệp cần phải xây dựng cho mình một số hoạt động quảng cáo nhất định trong ngắn hạn và trong tương lai . Khi nguồn lực của xí nghiệp đã vững mạnh thì xí nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chương trình quảng cáo có quy mô,có vậy xí nghiệp mới đảm bảo cho mình lợi thế cạnh tranh trên thị trường.Trước mắt, xí nghiệp nên duy trì và tăng cường việc quảng cáo tới các nhân viên trong xí nghiệp , giải thích và thông tin chi tiết hơn về dịch vụ cung ứng. Đồng thời sử dụng các phương tiện vận tải của mình 1 cách có hiệu quả hơn cho mục đích quảng cáo. xí nghiệp có thể tăng cường hoạt động quảng cáo qua việc gửi các thông điệp bằng máy Fax cho khách hàng.Việc này đòi hỏi phải có những nhân viên Marketing chuyên nghiệp cho việc thiết kế thông điệp quảng cáo. Ngoài ra xí nghiệp có thể sử dụng các loại báo, tạp chí, chuyên ngành để quảng cáo như: tạp chí giao thông vận tải, thời báo kinh tế, báo đầu tư, báo diễn đàn các doanh nghiệp bởi hình thức quảng cáo ít tốn kém mà thông điệp quảng cáo thường được gửi tới những khách hàng có chọn lọc. Để làm được các việc này xí nghiệp phải xây dựng cho mình một ngân sách riêng cho quảng cáo và mời các chuyên gia Marketing lập kế hoạch và thiết kế nội dung chương trình quảng cáo, thông điệp của quảng cáo. * Kích thích tiêu thụ. Các quyết định khi xí nghiệp thực hiện kích thích tiêu thụ cần gồm các bước: -Xác định nhiệm vụ của kích thích tiêu thụ. -Lựa chọn phương tiện khích thích tiêu thụ. -Soạn thảo chương trình kích thích tiêu thụ. -Thí điểm chương trình kích thích tiêu thụ. -Triển khai chương trình kích thích tiêu thụ. -Đánh gía kết quả thông qua việc so sánh chỉ tiêu tiêu thụ trước và sau khi tiến hành chương trình kích thích tiêu thụ. Tóm lại, kích thích tiêu thụ đóng vai tro quan trọng trong toàn bộ hệ thống xúc tiến hỗn hợp. Việc sử dụng nó đòi hỏi phải đề ra những nhiệm vụ rõ ràng, lựa chọn phương tiện thích hợp, xây dựng chương trình hành động, thí điểm, triển khai và đánh giá những kết quả đạt được. *Hoạt động tuyên truyền và quan hệ với công chúng. Xí nghiệp nên thường xuyên tổ chức các cuộc gặp mặt với các khách hàng.Và qua các cuộc gặp mặt này tạo ra mối thân thiết hơn giữa khách hàng và xí nghiệp , đồng thời qua đó còn nhận được những ý kiến đống góp trung thực từ phía khách hàng về chất lượng dịch vụ, giá cả cũng như về các vấn đề khác. Mặt khác, xí nghiệp cũng cần phải phát triển và duy trì mối quan hệ với bộ giao thông vận tải nhằm tạo cho mình lợi thế hơn nữa trong cạnh tranh. Một hoạt động khuyết trương nữa mà xí nghiệp nên thực hiện là thường xuyên có những bài viết về thành tích kinh doanh của xí nghiệp trên tạp chí giao thông vận tải nhằm tạo ra sự quan tâm của khách hàng và công chúng tới dịch vụ cung ứng của xí nghiệp . Một hoạt động tuyên truyền khác marketing xí nghiệp cần duy trì và phát triển là hoạt động truyền miệng. Xí nghiệp cần sử dụng phát huy tốt hơn nữa hiệu quả của hoạt động này bằng cách lập kế hoạch và đào tạo cho các nhân viên của mình khả năng giao tiếp tốt hơn để có thể đạt được mục đích của hoạt động truyền miệng tới khách hàng. Làm được như vậy sẽ giúp cho xí nghiệp rất nhiều trong việc mở rộng thị trường Và tìm kiếm được nhiều khách hàng hơn. *Hoàn thiện việc tạo lập bản sắc của xí nghiệp. Bản sắc của xí nghiệp là cách mà khách hàng nhìn nhận về những nỗ lực của xí nghiệp. Đó làkết quả của tổng thể nhiều nỗ lực của xí nghiệp nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Vậy xí nghiệp cần lựa chọn và định vị chính xác thị trường trọng điểm nhằm tạo ra uy tín, hình ảnh đẹp đẽ về xí nghiệp trên thị trường bằng các biện pháp như: - Xác lập và thực thi quan niệm phục vụ của các nhân viên trong toàn xí nghiệp - Triển khai kế hoạch hữu hiệu, phát triển toàn diện yếu tố sức lao dộng đặc biệt quan tâm tới kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn năng lực phẩm chất của người lao động trong xí nghiệp . - Nhận thức đúng đắn về bản sắc của xí nghiệp. 2.Hoàn thiện công tác quản trị chiến lược Qua phân tích cho thấy việc thực hiện công tác quản trị chiến lược chưa dược quan tâm và được thực hiên một cách bài bản.Đó là nguyên nhân chính dẫn đến sức cạnh tranh của xí nghiệp giảm gần như không tham gia vào thị trường cạnh tranh.Tầm quan trọng của viêc quản trị chiến lược mới chỉ năm ở vấn đề bước đầu nhận thưc được chứ chưa đi vào thực hiện.Vì vậy hoàn thiện công tác quản trị chiến lược thưc hiện chiến lược môt cách khoa học phù hợp với năng lực hiện tại là giải pháp quan trọng nhất cho vấn đề nâng cao sức canh tranh của xí nghiệp hiện nay. Tóm lại muốn kinh doanh có hiệu quả cần có chiến lược cạnh tranh,nguồn gốc dể có chiến lược cạnh tranh là xí nghiệp phải có hệ thống phân tích và đánh giá thông tin thị trường. Như vậy về mặt tổ chức xí nghiệp cần phải thành lập thêm một phòng gọi là phòng marketing có từ 3 đến 5 cán bộ chuyên theo dõi, tổng hợp, phân tích và triển khai kiểm tra chiến lược kinh doanh của xí nghiệp. 2.1.Hoàn thiện qui trình lựa chọn chiến lược cấp kinh doanh và chức năng nhằm xâm nhập, phát triển thị trường Xâm nhập thị trường là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại, với những sản phẩm hiện thời bằng cách tăng thị phần hoặc tăng qui mô của thị trường tổng thể. Tăng thị phần có thể thực hiện bằng một trong những cách sau: Tăng sức mua của khách hàng, xí nghiệp thuyết phục người mua tiêu dùng nhiều hơn với lượng lớn hơn; lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Tăng qui mô của thị trường tổng thể bằng cách làm cho những người từ trước đến giờ không sử dụng sản phẩm của xí nghiệp tại thị trường mục tiêu hiện tại bắt đầu sử dụng san phẩm đó. Với chiến lược cấp kinh doanh như vậy cần đặt ra và trả lời những câu hỏi sau: -Vì sao khách hàng mua hay không mua sản phẩm của chúng ta ? -Vì sao khách hàng mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh? -Khách hàng sử dụng sản phẩm của chúng ta ra sao? Họ ưa chuộng hay không sản phẩm của chúng ta? -Những san phẩm bổ xung nao có thể khiến khchs hàng yêu thích sản phẩm của chúng ta hơn? Sau công việc này bộ phận marketing có cơ sở chính xác để đề ra các biện pháp cụ thể nhằm đạt mức tăng trưởng thị trường lớn hơn? Nếu sản phẩm không có gì thay đổi thì có thể chỉnh lại giá hay sử dụng chiến dịch quảng cáo, khuyến mãi. Phát triển thị trường là tim ra những thị trường mới để tiêu thụ những sản phẩm hiện có của xí nghiệp, tìm những người tiêu thụ mới ở thị trường marketing xí nghiệp thâm nhập. Có 2 cách để thực hiện phát triển thị trường là tìm thị trường trên địa bàn mới và tìm thị trường mục tiêu mới. Khi đó chiến lược cấp chức năng về căn bản cũng như chiến lược xâm nhập nhưng những nỗ lực của họ nhằm hướng tới tập khách hàng trên địa bàn khác. 2.2. Hoàn thiện công tác hoạch địch chiến lược Hoạch định là xác định trước tương lai của xí nghiệp nên trong công tác này thường gặp phải một số thiếu sót, chúng tôi xin nêu ra một số thiếu xót đó và giải pháp khắc phục stt thiếu sót giải pháp 1 -Chưa có sự tham gia đúng mức của lãnh đạo trực tuyến. -Yêu cầu cán bộ lãnh đạo trực tuyến lập kế hoạch, cán bộ quản trị tham mưu giúp cán bộ trực tuyến khi cần. -Thuê chuyên gia tư vấn để cố vấn về vấn đề thiết lập khung kế hoạch hoá chiến lược, hoặc khoán trong quản lý chiến lược 2 -Sự kém chuẩn bị sẵn sàng cuả cán bộ trực tuyến -Cán bộ trực tuyến cần phải được đào tạo về phân tích chiến lược và trình độ tham gia họch định chiến lược 3 - Chưa có sự tham gia đúng mức của ban lãnh đạo tối cao - Giải thích cho mọi người trong tổ chức hiểu được rằgn giám đốc là người hoạch định kế hoạch chính và phải có sự tham gia đầy đủ của ban lãnh đạo. -Việc đề ra chiến lược với sự tham gia của tập thể lãnh đạo thường đòi hỏi phải có sự thay đổi lề nếp ở các cấp trên trong công ty và các đơn vị thành viên 4 -Phương cách rập khuôn cứng nhắc theo lề thói, thể thức làm mất tính linh hoạt -Phân tách quá trình hoạch định chiến lược thành các thành phần kế hoạch về phân bổ nguồn lực, dự toán tài chính, kế hoạch lợi nhuận, rồi tiến hành tổng hợp các yếu tố này khi hoàn thành việc lập kế hoạch. -Phát triển một cách hệ thống, mang tính chính thức, có hệ thống, sử dụng lối tư duy và kế hoạch hoá khách quan nhăm khuyến khích tinh thần trách nhiệm, dám nghĩ, dám làm và đổi mới, đưa ra những kế hoạch có tính linh hoạt cao. 5 -Phụ thuộc quá nhiều vào dự báo dài hạn. -Luôn đặt vấn đề với các dự báo nhất là khi kinh nghiệm bị hạn chế. 6 -Không đủ cơ sở thông tin cho biện pháp hành động -Đảm bảo hệ thống thông tin quản trị được thiết kế đúng đắn, đảm bảo cung cấp thông tin một cách đày đủ, kịp thời cùng với quá trình hoạch định chiến lược.Phải quán triệt cho mọi người lao động hiểu được tầm quan trọng của thông tin đầu vào. 7 -Suy diễn từ quá khứ - Các nhà soạn thảo kế hoạch cần phải biết đánh giá, nhìn nhận quá khứ nhưng cần hướng tới tương lai và lập kế hoạc cho tương lai vị môi trường kinh doanh luôn biến động. 8 -Dưa vào các chỉ tiêu định lượng một cách thí quá. -Sử dụng lý trí suy xét, đánh giá, sàng lọc, trong một số lĩnh vực không thể dùng chỉ tiêu định lượng một cách thaí quá 9 - Mục đích không rõ ràng, -Chính xác hoá kế hoạch hành động cụ thể 10 -Không nhận ra những khác biểttong các doanh nghiệp,thị trường nghành kinh doanh và con người -Công tác kếhoạch hoá và kế hoạch đề ra phải phù hợp với tình huống cụ thể 11 -Không xác dịnh dược doanh nghiẹp và các công đoạn một cách thích hợp -Xác định rõ các đơn vị kinh doanh chiến lược sao cho một giám đócdiều hànhcó thể kiểm soátcác yếutốchính yếu có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiện kế hoạch kinh doanh chiến lược. 12 -Việc sắp xếp lại các kế hoạch của doanh nghiệp dược tiến hành một cách yếu kem -chú ý tới chiến lược cấp doanh nghiệp thành viên, yêu cầu các đơn vị thực hiện nghiêm túc các công tác kế hoạchh hoá, dàn xếp cá mâu thuẫn lành mạnh và liên kết lại trong giai doạn xem xét lại kế hoạch. 13 - Triển vọng ngắn hạn và đặt quá nhiều trọng râm vạo mục tiêu ngẵn hạn -Tránh việc qui các mục tiêu ngắn hạn thành dài hạn, việc thướng phải áp dụng cho cả những thành tích đem lại kết quả về lâu dài 14 -Mất nhiều thời gian, sức lực cho -Chỉ đề ra kế hoạch cho một hạn định thời gian nhất định phù hợp với đặc điểm của xí nghiệp và việc đề ra các chỉ tiêu dài hạn mang tính chất chung chung. ngành kinh doanh. Tinh bất định làm cho việc đề ra các kế hoạch cho những khoảng thời gian quá dài trở nên vô ích. 15 -Đánh giá quá cao ưu điểm, quá thập khuyết điểm. -Đánh giá một cách thường xuyên, liên tục những ưu khuyết điểm của xí nghiệp 16 - Coi nhẹ những vấn đề cạnh tranh -Quan điểm về ngành kinh doanh mà xí nghiệp tham gia cần được hình thành từ bên ngoài sao cho có mối liên hệ tương tác với môi trường một cách hữu hiệu. 17 -Quá chú trọng đến kế hoachj. -Việc hoạch định và thực hiện chiến lược cần được chú trọng như nhau. 18 -Chưa gắn công tác kế hoạch với hệ thống kiểm tra. -Liên kết chặt chẽ hệ thống kế hoạch hoá chiến lược, các hệ thống kiểm tra và cơ cấu tổ chức của xí nghiệp 19 -Quá nhiều hoặc ít nguồn số liệu kế hoạch - Sắp đặt tất cả các nguồn số liệu cho nhiệm vụ kế hoạch hoá lớn nhất. 2.3.Hoàn thiện công tác thực hiện chiến lược 2.3.1. Soát xét lại mục tiêu, điều kiện môi trường và các chiến lược. Soát xét lại các kết quả thu được từ phân tích điều kiện môi trường bên trong và bên ngoài xí nghiệp, các quyết định liên quan đến mục tiêu, môi trường, chiếnlược là công việc hết sức quan trọng, được thực hiện đầu tíên trong các kế hoạch chiến lược. Mục đích của việc này nhằm đảm bảo những người chịu trách nhiệm đã nắm bắt chính xác, đầy đủ nội dung chiến lược, lý do tại sao xí nghiệp lại theo đuổi chiến lược và mục tiêu cần đạt được là gì. Đây cũng là công việc cuối cùng để đánh giá xem xét lại chiến lược và mục tiêu đã xác đinh, đảm bảo đến thời điểm chiến lược được đưa vào thực hiện nó vẫn nguyên giá tri như lúc người ta hoạch định ra chúng và mọi yếu tố, tình huống chủ yếu đã được lường trước. Từ công việc này những nhà chiến lược có thể phát hiện ra những thay đổi về điều kiện môi trường. Từ đó có những điều chỉnh kịp thời để tận dụng những cơ hội do những thay đổi đem lại hoặc hạn chế những nguy cơ của nó. Tất cả các mục tiêu, phân tích chiến lược phải được viết thành văn bản kế hoạch chiến lược. Từ văn bản này mọi công việc soát xét có thể được tiến hành dễ dàng, nhanh chóng. 2.3.2. Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo cung ứng nguồn nhân lực Đánh giá nguồn nhân lực trước khi chiến lược được thực hiện xí nghiệp nên tiến hành đánh giá lại nguồn nhân lực để được đảm bảo về số lượng, chất lượng cần thiết. Cần trẳ lời câu hỏi: Chúng ta có đủ nguồn nhân lực để thực hiện các chiến lược đề ra một cách có hiệu quả hay không. Điều chỉnh nguồn nhân lực là công việc của ban lãnh đạo xí nghiệp và các phòng ban chức năng bao gồm: đảm bảo chất lượng và số lượng nguồn nhân lực, đào tạo, đào tạo lại đội ngũ nhân viên quản lý, nâng cao tay nghề công nhân viên để thực hiện hiệu quả chiến lược. Đảm bảo nguồn nhân lực nhằm cung cấp đầy đủ nguồn lực phục vụ cho việc thực hiện chiến lược, tránh sai lầm do cung cấp nguồn lực không tương ứng với chiến lược hay công việc chính trong đảm bảo nguồn nhân lực là phân bổ nguồn vốn và chuẩn bị ngân sách. 2.3.3. Xây dựng cơ cấu tổ chức Cơ cấu chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố như chiến lược qui mô và độ phức tạp của tổ chức, công nghệ mức độ biến động của môi trường kinh doanh, thái độ của ban lãnh đạo cập cao, thái độ của đội ngũ người lao động, các khía cạnh địa lý. Khi thiết kế hay cải tổ cơ cấu quản lý thì 5 bước sau đây rất hữu ích: --Làm rõ các nhiệm vụ chiến lược các chức năng then chốt -Nghiên cứu các mối quan hệ giữa các hoạt động mang tính thường lệ với các hoạt động có ý nghĩa chiến lược -Nhóm các lĩnh vức hoạt động thành các đơn vị tổ chức. -Xác định mức độ thẩm quyền của mỗi đơn vị tổ chức. -Thiết lập sự phối hợp giữa các đơn vị. 2.3.4.Triển khai chiến lược hoặc thay đổi chiến lược Các chiến lược đặc biệt là các chiến lược mới thường đòi hỏi phải có sự thường xuyên thay đổi trong quá trình thực hiện. Ban lãnh đạo xí nghiệp cần phải soạn thảo thật cặn kẽ và đề ra những sửa đổi có thể xử lý được. Muốn đề ra những sửa đổi đúng đắn cần thực hiện 4 bước sau:Dự báo những phản đối có thể xảy ra, làm giảm bớt những phản đối đó và những phản đối thực tế, thiết lập lai nguyên trạng. 2.3.5 Đánh giá lại kế hoạch chiến lược Hoạch định chiến lược là một quá trình năng động tạo điều kiện để phát triển chiến lược hữu hiệu ngay khi đề ra kế hoạch chiến lược, ban lãnh đạo phải nhận thức được rằng cớ thề phải có những sửa đổi chiến lược theo định kỳ, cần tránh những sửa đổi lớn mang tính chất ồ ạt. Nhiều khi kế hoạch chiến lược được thiết lập một cách hoàn hảo nhưng không thể thực hiện một cách hiệu quả vì nhiều lý do hoặc nguồn lực không đảm bảo hoặc thông tin thếu hụt. Khi thời gian và công sức, chi phí bỏ ra để thực hiện chiến lược gần đạt tới kết quả kỳ vọng thì ban lãnh đạo xí nghiệp cần đánh giá lai một cách cặn kẽ các kế hoạch chiến lược nhằm phát hiện ra những điểm không phù hợp về mục tiêu, tìm ra những thay đổi cần thiết trong hoàn cảnh môi trường.Tuy vậy, không nên thay đổi chiến lượckhi những vấn đề phát sinh không dáng kể. Chỉ thực hiện những sửa đổi sau khi có những đánh giá, cân nhắc cặn kẽ và thấy rằng chiến lược mới được sửa đổi sẽ đem lại hiệu quả cao hơn. 2.4.Hoàn thiện công tác kiểm tra, đánh giá kết quả thục hiện chiến lược -Xác định nội dung kiểm tra: Có 3 hình thức kiểm tra +Kiểm tra chiến lược được tiến hành trước khi hoạch định chiến lược và sau khi thực hiện chiến lược nhằm đánh giá chiến lược. +Kiểm tra quản lý nhằm thúc đẩy các hệ thống chính yếu bên dưới hoàn thành các mục tiêu chiến lược đã đề ra. +Kiểm tra tác nghiệp nhằm xác định thành tích của mỗi cá nhân. Ba hình thức kiểm tra trên không tách dời nhau mà chúng gắn liền với nhau trong công tac kiểm tra.Các nội dung cần quản lý và kiểm tra: số lượng, chất lượng, thời gian và chi phí. -Đề ra tiêu chuẩn kiểm tra: Tiêu chẩn kiểm tra phải mang tính cụ thể rõ ràng, đơn giản tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình kiểm tra tuy nhiên khi các mục tiêu không rõ ràng không thể đạt được không thể định lượng trực tiếp thì việc đề ra tiêu chuẩn kiểm tra không dễ dàng gì và khi đó cần phải cá những tiêu chuẩn thay thế để kiểm tra. -Định lượng kết quả đạt được:Để định lượng kết quả đạt được thì phải kịp thời nắm bắt đầy đủ thông tin có nhiều loại thông tin xí nghiệp phải xác định cụ thể những thông tin nào là cần thiết để định lượng và đánh gía kết quả. Một số chỉ dẫn về hệ thông tin: +Các hệ thống báo cáo phải phản ánh trung thực thành tíc xí nghiệp đạt được. +Thông tin cần thiết là những thông tin có ý nghĩa chiến lược. +Các báo cáo phải có bố cục sao cho chúng phản ánh được kết quảvà các dấu hiệu làm cơ sở cho biện pháp hành động. +Báo cáo phải đúng hạn và được lập theo định kỳ thời gian. +Loại hình và luồng thông tin phải đơn giản, phù hợp với từng nhu cầu cụ thể. Sau khi đã có nguồn thông tin hữu hiệu thì bước tiếp theo là chọn phương pháp thích hợp để định lựơng các kết quả đạt được dựa trên yếu tổ cần đánh giá : Theo chỉ tiêu marketing, chỉ tiêu về nguồn nhân lực, thanh tra, -So sánh kết quả với mục tiêu đề ra -Xác định nguyên nhân sai lệch: Để hiểu được nguyên nhân sai lẹch có thể sử dụng phiếu kiểm tra sau: + Tiêu chuẩn có phù hợp với mụa tiêu chiên lược không? +Các mục tiêu, tiêu chuẩn tương ứng còn thích hợp với thực tại không? +Các chiến lược còn phù hợp trong bối cảnh thị trường hiện tại không? +Cơ cấu tổ chức hệ thống công ty, nguồn lực có đủ hiệu lực không? +Các biện pháp thực hiện có thích hợp để đạt được tiêu chuẩn đề ra không? -Tìm biện pháp khắc phục: Tất cả các bượcs đã thực hiện nêu trên nhằm mục đích thực thi bước cuối cùng này. Từ phiếu kiểm tra cần xem xét, chấn chỉnh lại những vấn đề sau: tiêu chuẩn kiểm tra, mục tiêu, chiến lược, cơ cấu tổ chức, các hệ thống hay nguồn lực hỗ trợ, biện pháp thực hiện. Tuy nhiên, khi ban lãnh đạo xí nghiệp quyết định điều chỉnh một trong các lĩnh vực trên thì phải lưu ý đến các yếu tố liên quan khác. Khi điều chỉnh mục tiêu thì phảiđưa ra các chiến lược tiêu chuẩn, nguồn lực, biện pháp, cơ cấu tổ chức và các hệ thống khác. Chiến lược thay đổi thì không cần phải có những mục tiêu và tiêu chuẩn mới nhưng các yếu tố khác phải thy đổi. Khi điều chỉnh biện pháp thì không cần có những điều chỉnh lớn khác. 3. Thực hiện cổ phần hoá xí nghiệp Với việc trở thành công ty cổ phần xí nghiệp có thể chủ động hơn tang chiến lược của mình. Có thể tự thu tự chi một cách độc lập, để giảm gánh nặng cung cấp vốn cho nhà nước. Khi tự thu tự chi với các cổ đông có thể là cán bộ công nhân viên thì có thể đảm bảo nâng cao trách nhiệm của mình, giữ gìn bản sắc văn hoá của doanh nghiệp mình qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh của xí nghiệp. Khi trở thành công ty cổ phần việc ra quyết định sẽ trở lên linh hoạt với tốc độ ra quyết định nhanh để thích nghi với sự thay đổi của thị trường. III.kiến nghị 1.Chính sách đầu tư, sử dụng công nghệ, phương tiện, thiết bị mới Có thể áp dụng chính sách giảm thuế nhập khẩu theo một tỷ lệ nhất định khi doanh nghiệp vận tải tiến hành nhập phương tiện, thiết bị và công nghệ mới vào Việt Nam để khai thác và sử dụng. Khuyến khích những doanh nghiệp sử dụng công nghệ, phương tiện, thiết bị mới bằng chính sách giảm hoặc miễn 1 số thuế hoặc phí theo 1 tỷ lệ nhất định, trong một thời gian nhất định khi doanh nghiệp khai thác công nghệ, phương tiện, thiết bị mới này. Nhà nước và các gân hàng nên tạo điều kiện thuận lợi để cho xí nghiệp kinh doanh thương mại được vay vốn để phát triển đội xe. 2.Chính sách về phát triển cơ sở hạ tầng Hệ thống giao thông của nước ta được trải đều trên các tỉnh; thành của cả nước, các tuyến đường chính ngày càng được mở rộng. Tuy nhiên hệ thống này vẫn chưa được hiện đại hoá, có quá nhiều đường ngang chạy qua gây nên tình trạng ùn tắc giao thông và nhất là công tác đảm bảo an toàn giao thông. Khiến cho chu kỳ vận chuyển của các phương tiện bị chậm lại đã ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp . 3.Chính sách thuế Để tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp vận tải biển hoạt động co hiệu quả, trước mắt chúng ta cần phải kiến nghị với Nhà nước sửa đổi một số điểm còn tồn tại trong các văn bản được ban hành, cụ thể là: Việc áp dụng 2 luật thuế mới trong bối cảnh hiện nay cũng đặt ra cho các doanh nghiệp vận tải một số kho khăn nhất định. Trước kia mức thuế doanh thu áp dụng cho các doanh nghiệp vận tải là 2%, thuế suất lợi tức là 25%. Nay áp dụng mức thuế mới là thuế VAT có thuế suất là 19%thì thuế suất đã tăng nên 5 lần, trong khi đó VAT đầu vào được khấu trừ khong đáng kể vì hầu hết nguyên vật liệu mua dải giác với số lượng nhỏ. Do đó khi áp dụng VAT là 10% thì ít nhất các doanh nghiệp phải bù lỗ là 8% do vậy doanh nghiệp không có khả năng trả nợ các khoản đầu tư xe khó đảm bảo cuộc sống cho các lao động trong xí nghiệp . Đề nghị với bộ phận tài chính và các cơ quan hữu quan cho phép các doanh nghiệp vận tải được miễn giảm thuế VAT hoặc áp dụng mức thuế suất thấp nhất và miễn thuế thu nhập để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có nguồn tài chính cần thiết để đầu tư, phát triển sản xuất, tạo thêm công ăn việc làm cho xã hội và đóng góp vào công cuộc xây dựng đất nước. kết luận áp dụng lí thuyết quản lý chiến lược vào thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh là điều kiện đảm bảo sự thành công của các doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện đại. Chuyên đề tốt nghiệp đã nghiên cứu làm rõ các vấn đề chủ yếu sau: Phân tích thực trạng hoạt động san xuất kinh doanh của xí nghiệp,môi trường kinh doanh, và tình hình thực hiện chiến lựơc cạnh tranh tại xí nghiệp kinh doanh thương mại – công ty vận tải ô tô số 3.Từ đó nhận biêt ưu khuyết điểm để đưa ra giải pháp cho chiến lược cạnh tranh của xí nghiệp. - Vận dụng lí thuyết chiến lược để xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược khả thi nhất. Các bước phân tích được tiến hành theo trình tự hợp lí: Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài giúp cho doanh nghiệp nhận diện được những cơ hội, nguy cơ sẽ phải đối mặt trong hiện tại và tương lai; phân tích, đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định những thế mạnh điểm yếu của xí nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Việc phân tích đó cho phép doanh nghiệp xây dựng được hệ thống mục tiêu chiến lược sản phẩm và các phương án chiến lược có khả năng thay thế. - Kiến nghị một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản tri chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao sức cạnh tranh của xí nghiệp kinh doanh thương mại thuộc công ty vận tải ô tô số 3. Đồng thời cũng đề xuất một số kiến nghị Nhà nước để tạo điều kiện tốt cho công ty thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã vạch ra. danh mục tài liệu tham khảo 1.Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp-PGS.TS.Nguyễn Thành Độ, TS. Nguyễn Ngọc Huyền-Đại Học Kinh Tế Quốc Dân- Nhà xuất bản lao động. 2. Tạp chí giao thông vận tảI số 3,8,10,12 năm 2002; 4,11,12 năm 2003. 3. Các luận văn. 4.Các số liệu trong các phòng ban của xí nghiệp. 5.Quản trị chiến lược và vị thế cạnh tranh – NXB Giáo dục. 6.Tạp chí thời báo kinh tế Việt Nam. Mục lục mở đầu. .................................................................................................................. 1 Chương I. Một số nét khái quát về xí nghiệp kinh doanh thương mại _ công ty vận tải ôtô số 3 ...........................................................Error! Bookmark not defined. I. Quá trình hình thành và phát triển của xí nghiệp kinh doanh thương mại ................................................................................Error! Bookmark not defined. 1. Lịch sử hình thành và phát triển .................. Error! Bookmark not defined. 2. Chức năng nhiêm vụ ................................... Error! Bookmark not defined. 3. Cơ cấu tổ chức ............................................ Error! Bookmark not defined. 3.1. Bộ máy tổ chức của xí nghiệp................... Error! Bookmark not defined. 3.2. Các đơn vị sản xuất chính. ....................... Error! Bookmark not defined. II. Hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp giai đoạn 2001- 2004. ...... 10 1. Sản phẩm dịch vụ vận tải........................................................................... 10 1.1 Đặc điểm về sản phẩm dịch vụ vận tải. ................................................ 10 1.2 Sự phát triển về dịch vụ vận tải của xí nghiệp kinh doanh thương mại. 12 2. Thị trường. ................................................................................................ 13 2.1 Đặc điểm của thị trường vận tải ........................................................... 13 2.2 Thực trạng về thị trường và khách hàng của xí nghiệp ........................ 14 3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh .................................................. 14 4.Các đóng góp vào ngân sách nhà nước và thu nhập của người lao động. .... 23 4.1.Các đóng góp vào ngân sách nhà nước. ............................................... 23 4.2 Lao động. ............................................................................................ 26 Chương II .Thực trạng chiến lược cạnh tranh của xí nghiệp kinh doanh thương mại. .......................................................................................................... 31 I. Phân tích môi trường cạnh tranh của xí nghiệp ......................................... 33 1. áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh trong ngành ............................................ 34 2.áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .................................................... 35 3.áp lực các sản phẩm thay thế. ..................................................................... 36 4. áp lực từ phía khách hàng .......................................................................... 37 5. áp lực từ người cung cấp. .......................................................................... 39 II. Thực trạng chiến lược cạnh tranh của xí nghiệp giai đoạn 2001-2004. ... 40 1. Chiến lược cấp kinh doanh ........................................................................ 41 1.1. Chiến lược chi phí thấp. ..................................................................... 41 1.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm .................................................... 46 1.3. Chiến lược tập trung ........................................................................... 47 2. Chiến lược cấp chức năng ......................................................................... 48 2.1. Chiến lược tài chính ........................................................................... 48 2.3. Chiến lược nguồn nhân lực ................................................................. 51 2.4. Chiến lược đa dạng hóa ...................................................................... 54 III.Đánh giá chung về hoat động sản xuất kinh doanh và chiến lược cạnh tranh cuả xí nghiệp .......................................................................................... 58 1. Các thành tựu. ........................................................................................... 58 2. Các hạn chế. .............................................................................................. 59 3. Nguyên nhân của những hạn chế. .............................................................. 60 Chương III.một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh tại xí nghiệp Kinh doanh thương mại .......................................................................... 62 I.Định hướng phát triển xí nghiệp. ................................................................. 62 1.Dự báo thị trường vận tải trong những năm tới. .......................................... 62 2.Định hướng chung phát triển xí nghiệp....................................................... 64 II. Một số giải pháp chủ yếu ........................................................................... 64 1. Hoàn thiện chiến lược Marketing .............................................................. 64 1.1. Thực hiện mở rộng kênh phân phối. ................................................... 64 1.2. Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến hỗn hợp ............................................... 65 2.Hoàn thiện công tác quản trị chiến lược...................................................... 68 2.1.Hoàn thiện qui trình lựa chọn chiến lược cấp kinh doanh và chức năng nhằm xâm nhập, phát triển thị trường ........................................................ 68 2.2. Hoàn thiện công tác hoạch địch chiến lược ......................................... 69 2.3.Hoàn thiện công tác thực hiện chiến lược ............................................ 72 2.4.Hoàn thiện công tác kiểm tra, đánh giá kết quả thục hiện chiến lược ... 74 3. Thực hiện cổ phần hoá xí nghiệp ............................................................... 76 III. Kiến nghị. .................................................................................................. 76 1.Chính sách đầu tư, sử dụng công nghệ, phương tiện, thiết bị mới. .............. 76 2.Chính sách về phát triển cơ sở hạ tầng. ....................................................... 77 3.Chính sách thuế. ......................................................................................... 77 kết luận................................................................................................................. 79 danh mục tài liệu tham khảo............................................................................... 79