Luận văn Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty xây dựng và đầu tư Aline

g hơn so với năm 2007 là 35 triệu tương ứng với 5,88%. Năm 2009 mức lợi nhuận mà Công ty đạt được là 684 triệu đồng tăng thêm so với năm 2008 là 54 triệu đồng tương ứng với 8,57%. Nộp ngân sách nhà nước của Công ty trong 3 năm qua cũng liên tục tăng lên. Năm 2007 Công ty nộp ngân sách số tiền 1.524 triệu đồng, năm 2008 nộp 1.810 triệu đồng tăng hơn năm 2007 là 286 triệu tương ứng với 18,77%. Năm 2009 số tiền Công ty nộp ngân sách là 2.100 triệu đồng tăng thêm 290 triệu so với năm 2003 tương ứng 16,02%. Thu nhập bình quân trên 1 người lao động cũng tăng lên. Năm 2007 là 730 nghìn đồng, năm 2008 là 830 nghìn đồng tăng thêm 100 nghìn đồng so với năm 2002 tương ứng với 13,7%. Năm 2009 đạt 950 nghìn đồng tăng hơn so với năm 2003 là 120 nghìn đồng tương ứng với 14,46%. Năng suất lao động bình quân năm 2007 đạt 87,03 triệu. Năm 2008 đạt 92,95 triệu tăng hơn so với năm 2007 là 5,92 triệu tương ứng với 6,8%. Năm 2009 đạt 98,01 triệu tăng hơn năm 2008 là 5,06 triệu tương ứng với 5,44%. Tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu năm 2007 đạt 1,35%, năm 2008 đạt 1,36% tăng thêm 1% so với năm 2007. Năm 2009 đạt 1,08% giảm 0,28% so với năm 2008 9 Năm 2007 tỷ suất lợi nhuận/vốn kinh doanh đạt 1,83%, năm 2008 đạt 1,68% giảm 0,15% so với năm 2007. Năm 2009 đạt mức 1,68% đúng bằng năm 2008. Bên cạnh đó số vòng quay vốn lưu động năm 2007 đạt 7,29 vòng, năm 2008 là 5,67 vòng giảm 1,62 vòng so với năm 2007 tương ứng với 22,22%. Năm 2009 là 6,19 vòng tăng thêm so với năm 2008 là 0,52 vòng tương ứng với 9,17%. Mối qua hệ giữa tốc độ tăng năng suất lao động(W) và tiền lương(V). Năm 2007 chỉ số này đạt 119,22, năm 2008 là 111,99 giảm so với năm 2007 là 7,23. Năm 2009 đạt 103,17 so với năm 200 giảm 8,82 tương ứng với 7,88%. Điều đó chứng tỏ trong 3 năm gần đây tốc độ tăng tiền lương của Công ty nhanh hơn tốc độ tăng năng suất lao động. Vì vậy Công ty cần có biện pháp để nâng cao năng suất lao động. Như vậy, qua số liệu đã phân tích như trên chúng ta thấy hiệu quả sản xuất kinh doanh Công ty là khá tốt. Những chỉ tiêu như giá trị tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách năm sau cao hơn năm trước, công ty luôn hoàn thành và vượt mức kế hoạch. Điều đó khẳng định rằng bộ máy tổ chức quản lý của Công ty hoạt động có hiệu quả. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY XÂY DUNG VA DAU TU ALINE. 1. Cơ cấu lao động. Bảng cơ cấu lao động Đơn vị tính: Người Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Số lượng Tỷ trọng(%) Số lượng Tỷ trọng(%) Số lượng Tỷ trọng(%) Tổng số lao động 632 624 653 Phân theo tính chất lao động + Lao động trực tiếp + Lao động gián tiếp 443 189 70,09 29,91 439 185 70,35 29,65 473 180 72,43 27,57 Phân theo giới tính 10 + Nam + Nữ 504 128 79,75 20,25 499 125 79,97 20,23 530 123 81,16 18,84 Phân theo trình độ + Đại học và trên đại học + Cao đẳng và trung cấp + Công nhân kỹ thuật + PTTH hoặc THCS 77 77 398 80 12,18 12,18 62,97 12,67 90 77 384 73 14,42 12,34 61,54 11,70 109 76 404 64 16,69 11,64 61,87 9,79 Phân theo độ tuổi + Trên 45 tuổi + Từ 35 – 45 tuổi + Từ 25 – 34 tuổi + Dưới 25 tuổi 84 213 200 117 13,29 36,55 31,65 18,51 80 229 197 118 12,82 36,70 31,57 18,91 77 249 207 120 11,79 38,13 31,70 18,38 Theo hợp đồng lao đồng + Hợp đồng dài hạn + Hợp đồng ngắn hạn 363 269 57,44 42,56 346 278 55,45 44,55 338 315 51,76 48,24 Nguồn: phòng tổ chức lao động tiền lương Theo số liệu của phòng lao động tiền lương của Công ty trong 3 năm như sau: - Từ khi thành lập đến nay cơ cấu số lượng, chất lượng lao động của Công ty xây dựng va dau tu aline có nhiều chuyển biến đặc biệt là về chất lượng lao động của Công ty, ngày càng phù hợp với sự phát triển của ngành cũng như của xã hội. - Năm 2007 tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty là 632 người. - Năm 2008 là 624 người giảm 8 người so với năm 2007 tương ứng với tỷ lệ giảm là 1,27%. So với năm 2007 số lao động giảm là không đáng kể. Nguyên nhân là do một số cán bộ công nhân viên của Công ty về hưu. - Năm 2009 số lượng cán bộ công nhân viên là 653 người số tăng tuyệt đối so với năm 2008 là 24 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 4,65 %. 1.1 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động. Do đặc thù là Công ty xây dựng nên số lao động trực tiếp luôn chiếm tỷ trọng cao hơn lao động gián tiếp. - Năm 2007 số lao động trực tiếp là 443 người chiếm 70,09% tổng số lao động. Lao động gián tiếp là 189 người chiếm 29,91% tổng số lao động. - Năm 2008 số lao động trực tiếp là 439 người chiếm 70,35% tổng số lao động, giảm so với năm 2007 là 4 người tương ứng với –0,90%. Lao động gián 11 tiếp là 185 người chiếm 29,65% tổng số lao động, giảm 4 người so với năm 2002 tương ứng –2,12%. - Năm 2009 số lao động trực tiếp là 473 người chiếm 72,43% tổng số lao động tăng 34 người tương ứng tăng 7,74% bên cạnh đó số lao động gián tiếp lại giảm 5 người tương ứng giảm –2,70%. Như vậy, ta có thể thấy cơ cấu lao động phân theo tính chất có sự thay đổi qua 3 năm. Số lao động gián tiếp tuy có giảm nhưng vẫn còn chiếm tỷ lệ khá cao. Trong ngành xây dựng thuỷ lợi, số lao động gián tiếp chỉ khoảng 15% - 20% là hợp lý. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty cần phải giảm số lượng lao động gián tiếp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 1.2 Cơ cấu theo giới tính. Do đặc điểm tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty nên số lượng lao động nam chiếm đa số so với lao động nữ. Năm 2007 tổng số lao động nam là 504 người chiếm 79,75% tổng số lao động của Công ty và số lao động nữ là 128 nguời chiếm tỷ lệ 20,25% tổng số lao động của Công ty. Năm 2008 số lao động nam là 499 người chiếm 79,97% tổng số lao động của Công ty và số lao động nữ là 125 người chiếm 20.03% tổng số lao động của Công ty. Như vậy, trong năm 2008 tổng số lao động giảm đi 8 người trong đó lao động nam giảm đi 5 người, lao động nữ giảm đi 3 người tương ứng với –1% và -2,34%. Năm 2009 số lao động nam là 530 người chiếm 81,16% tổng số lao động của Công ty và số lao động nữ là 123 người chiếm 18,84% tổng số lao động của Công ty. Như vậy, trong năm 2009 tổng số lao động tăng lên 29người trong đó lao động nam tăng lên 31 người, lao động nữ giảm đi 2 người tương ứng với 6,21% và -1,6%. Như vậy, qua 3 năm số lượng lao động nam có xu hướng tăng lên và số lao động nữ giảm đi. Sở dĩ có sự khác nhau về số lượng giữa lao động nam và lao động nữ như trên là do tính đặc thù của ngành nghề sản xuất kinh doanh của Công ty chủ yếu là thi công các công trình và sản xuất vật liệu xây dựng nên số lao động nữ chủ yếu làm việc tại các phòng ban như kế toán hành chính…số còn lại làm các công 12 việc như: quét dọn, nội trợ tại các công trường, trụ sở Công ty và tại các xí nghiệp. 1.3 Cơ cấu lao động theo trình độ. Nhìn vào bảng cơ cấu lao động phân theo trình độ ta thấy số lượng cán bộ công nhân viên của Công ty trong 3 năm qua (2007 -2009) là tương đối ổn định. Bên cạnh sự gia tăng về số lượng lao động thì chất lượng lao động của Công ty cũng tăng lên. - Năm 2007 số lao động có trình độ đại học và trên đại học đạt 77 người, chiếm 12,18% tổng số cán bộ công nhân viên. Số lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp là 77 người chiếm 12,18%. - Số lao động là công nhân kỹ thuật là 398 người chiếm 62,97%. Số lao động tốt nghiệp PTTH hoặc THCS là 80 người chiếm 12,67%. - Năm 2008 tuy số lượng lao động có giảm so với năm 2007 nhưng chất lượng lao động lại tăng lên. Cụ thể là: + Số lao động có trình độ đại học và trên đại học là 90 người chiếm 14.42% tăng so với năm 2007 là 13 người. + Số lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp là 77 người chiếm 12,34%. + Số lao động là công nhân kỹ thuật chỉ là 384 người chiếm 61,54% giảm 14 người so với năm 2007. - Năm 2009 số lao động có trình độ đại học và trên đại học là 109 người chiếm 16,69% tổng số lao động. - Công nhân kỹ thuật là 404 người chiếm 61,87% tăng 20 người so với năm 2008. Chất lượng lao động của Công ty trong 3 năm không ngừng tăng lên để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh trong tình hình mới là phù hợp. Vì trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt, chất lượng của các công trình là yếu tố quyết định sự sống còn của Công ty. 1.4 Cơ cấu theo độ tuổi. 13 Bên cạnh đó độ tuổi của cán bộ công nhân viên của Công ty cũng ngày càng được trẻ hoá, số lao động trên 45 tuổi đã giảm đi thay vào đó là sự tăng lên của đội ngũ lao động trẻ, đây cũng là một động lực lớn cho sự phát triển của Công ty trong những năm tới. Năm 2007 số lao động dưới 25 tuổi là 117 người chiếm 18,51% tổng số lao động. Số lao động từ 25 đến 34 tuổi là 200 chiếm 31,65% tổng số lao động. Bên cạnh đó số lao động từ 35 đến 45 tuổi là 231 người chi ếm 36,55% tổng số lao động của Công ty. Số lao động trên 45 tuổi là 84 người chiếm 13,29%. Trong năm 2008 số lao động trên 45 tuổi là 80 chiếm 12,82% tổng số lao động của Công ty. Như vậy, số lao động trên 45 tuổi năm 2003 đã giảm 4 người so với năm 2007 tương ứng với –4,76%. Số lao động từ 35 đến 45 tuổi là 229 người giảm 2 nguời so với năm 2007 tương ứng với –0,87%. Số lao động từ 25 đến 34 tuổi là 197 người giảm 3 người so với năm 2007 tương ứng với –1,5%. Nhưng số lao động dưới 25 tuổi năm 2008 là 118 người tăng thêm 1 so với năm 2007 tương ứng với 0,85%. Năm 2009 số lao động dưới 25 tuổi là 120 người chiếm 18,38% tổng số lao động tăng 2 người so với năm 2008 tương ứng với 1,70% . Số lao động từ 25 đến 34 tuổi là 207 chiếm 31,70% tổng số lao động, so với năm 2008 thì số lao động này tăng thêm 10 người tương ứng với 5,10% . Bên cạnh đó số lao động từ 35 đến 45 tuổi là 249 người chiếm 38,13% tổng số lao động của Công ty tăng 20 người tương ứng với 8,73% . Số lao động trên 45 tuổi là 77 người chiếm 11,79% giảm 3 người so với năm 2008 tương ứng với –3,75%. Đi đôi với việc tăng số lượng, chất lượng lao động các chỉ tiêu doanh thu, giá trị tổng sản lượng của Công ty cũng liên tục tăng theo các năm, cụ thể: năm 2008 giá trị tổng sản lượng là 58.000 triệu đồng tăng so với năm 2002 là 3.000 triệu đồng với tỷ lệ tăng là 5.45%. Năm 2004 giá trị tổng sản lượng là 64.000 triệu đồng tăng so với năm 2008 là 6.000 triệu đồng với tỷ lệ tăng là 10.34%. 14 1.5 Cơ cấu lao động theo hợp đồng. Xét về số lao động theo hợp đồng dài hạn và lao động ngắn hạn so với tổng số lao động: Nhìn vào số lao động của hai loại lao động theo hợp đồng dài hạn và ngắn hạn của Công ty trong 3 năm 2008 đến 2009 chúng ta thấy rằng số lao động dài hạn giảm nhưng số lao động ngắn hạn lại tăng. Tuy nhiên sự biến động đó là không lớn, cụ thể như sau: Năm 2007 tổng số lao động theo hợp đồng dài hạn là 363 người chiếm 57,44%, năm 2008 tổng số lao động theo hợp đồng dài hạn là 346 người chiếm 55,45% giảm đi 17 người so với năm 2002 tương ứng với tỷ lệ giảm 4,68%. Và năm 2009 tiếp tục giảm, tổng số lao động theo hợp đồng dài hạn là 338 người chiếm 51,76% tổng số lao động giảm 8 người tương ứng với tỷ lệ giảm 2,31%. Như vậy là trong 3 năm số lao động giảm 25 người và tỷ lệ giảm là 5,68% (từ 57,44% xuống còn 51,76%). Năm 2007 tổng số lao động ngắn hạn là 269 người chiếm 42,56%, năm 2003 tổng số lao động ngắn hạn là 278 người chiếm 44,55% tăng thêm 9 người so với năm 2007 tương ứng với 3,34%. Năm 2004 tổng số lao động ngắn hạn là 315 người chiếm 48,24%% tăng thêm so với năm 2008 là 37 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 13,31%. Như vậy, trong 3 năm tổng số lao động tăng thêm là 46 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 5,68% (Từ 42.56% tăng lên 48.24%). 2. Bố trí sử dụng lao động. (Xem bảng trang bên) - Việc bố trí sử dụng lao động ở Công ty xây dựng thuỷ lợi nhìn chung là chưa hợp lý. Là một doanh nghiệp nhà nước nên số lao động gián tiếp vẫn còn chiếm khá cao (27,56%). - Việc bố trí lao động theo các bộ phận, phòng ban vẫn chưa phù hợp. Phòng tổ chức lao động tiền lương trong 3 năm qua tuy số lao động có giảm nhưng vẫn chiếm tỷ lệ khá cao (13 người). Ở các phòng Tài chính – kế toán, Kinh tế kế hoạch, thiết bị xe máy, kỹ thuật đấu thầu cũng tương tự số lượng nhân viên ở các Phòng này cũng quá nhiều (bình quân trên 20 người 1 15 phòng). Đây chính là nguyên nhân làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Việc bố trí nhân viên ở các phòng ban bộ phận không phù hợp dẫn đến việc không đáp ứng được việc thực hiện nhiệm vụ của từng bộ phận. Số lượng nhân viên trong các phòng quá đông nên không thể giao nhiệm vụ cụ thể cho từng người. Hơn nữa công việc không nhiều nên sử dụng không hết lao động trong các phòng ban gây lãng phí về nhân lực. Số nhân viên trong các phòng ban đến Công ty không có việc để làm nhưng vẫn được trả lương còn chiếm số lượng khá lớn. Vì vậy, Công ty cần phải tinh giản nhân viên ở các phòng ban. 3. Công tác tuyển dụng và bố trí công việc. Công ty xây dựng va dau tu aline đã rất quan tâm tới khâu tuyển dụng. Khi có nhu cầu tuyển dụng nhân viên, trước tiên Công ty sẽ tiến hành rà soát lại đội ngũ lao động của mình (căn cứ vào hồ sơ lưu trữ) để tìm ra ứng viên phù hợp cho vị trí cần tuyển, bù đắp vào chỗ thiếu hụt nhằm tăng tối đa khả năng của nguồn nhân lực. Thông thường những ứng viên được đưa ra là công nhân viên trong nội bộ Công ty, họ sẽ được cân nhắc và đưa lên trọng trách cao hơn.Ví dụ như năm 2007, có 3 công nhân được đề bạt lên làm đốc công, 2 phó phòng được đề bạt lên làm trưởng phòng, 1 phó Giám đốc được đề bạt giữ chức vụ Giám đốc... Hình thức tuyển dụng này của Công ty có nhiều ưu điểm như không tốn kém kinh phí tuyển dụng, ứng viên là người trong Công ty nên đã am hiểu phong cách làm việc, nếp sống văn hoá của Công ty nên có khả năng thích ứng với công việc mới. Mặt khác, hình thức tuyển dụng này của Công ty sẽ là một động lực thúc đẩy người lao động phát huy hết khả năng của mình bởi vì họ cảm thấy được tôn trọng, thấy có cơ hội được thăng tiến, thành đạt. Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này cũng có nhược điểm bởi vì ứng viên là người trong Công ty đã quen với lề thói làm việc, với nếp tư duy của Công ty nên có thể sẽ không tạo được sự sáng tạo, không mang lại những nét mới cho Công ty. Trong trường hợp sự sắp xếp thuyên chuyển trong nội bộ Công ty không đáp ứng đủ nhu cầu về 16 nhân lực theo kế hoạch đã đề ra, Công ty sẽ tiến hành tuyển dụng từ bên ngoài. Quá trình tuyển dụng trải qua 2 giai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn. Về công tác tuyển mộ Về nguyên tắc Công ty tiến hành tuyển mộ từ tất cả các nguồn như: Bạn bè của nhân viên, ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của công ty khác, các trường đại học và cao đẳng... Nhưng thông thường, đối với những nhân viên thuộc khối nghiệp vụ phòng ban Công ty, do ít có sự biến động và nhu cầu tuyển dụng nên Công ty thường tuyển mộ qua con em trong Công ty là chủ yếu. Khi có nhu cầu tuyển dụng lớn Công ty tổ chức tuyển dụng từ tất cả các nguồn, bằng phương pháp quảng cáo để thu hút ứng viên. Ví dụ năm 2001 Công ty đã tiến hành đăng quảng cáo trên báo Lao động, Đài truyền hình ha noi... Ngoài ra Công ty còn sử dụng một số phương pháp khác như tuyển mộ từ các sinh viên thực tập, nhờ nhân viên giới thiệu, đặc biệt là sinh viên chuyên về công trình thuỷ. Về công tác tuyển chọn Kết thúc quá trình tuyển mộ, Công ty đã thu thập được một số lượng các đơn xin việc của các ứng viên từ các nguồn khác nhau, và quá trình tuyển chọn bắt đầu. - Bước đầu tiên là sơ tuyển, căn cứ vào quy định về hồ sơ tuyển dụng của Công ty, phòng tổ chức lao động sẽ loại bỏ những hồ sơ không hợp lệ - Bước thứ hai là phỏng vấn, việc phỏng vấn này do phòng tổ chức lao động thực hiện có sự tham gia của trưởng bộ phận nơi có nhu cầu tuyển dụng, ứng viên sẽ phải trả lời những câu hỏi về khả năng chuyên môn cũng như sự hiểu biết về xã hội. - Bước ba là tuyển chọn, kết thúc phỏng vấn ứng viên được chấm điểm theo tiêu chuẩn đã xác định, và hội đồng tuyển chọn sẽ đưa ra quyết định tuyển chọn, sau đó ứng viên phải ký một hợp đồng làm việc 3 tháng. Hết thời hạn này, với điều kiện phải hoàn hoàn thành tốt công việc, ứng viên mới chính thức được tuyển dụng. 17 Ngoài tuyển dụng công nhân chính, Công ty còn tuyển công nhân làm việc theo hợp đồng, bình quân số lao động theo hợp đồng thời vụ là 100 – 150 người trong năm. Chỉ tính riêng 3 năm từ năm 2007-2009 Công ty đã tuyển dụng thêm 32 cán bộ tốt nghiệp các trường đại học kinh tế, các trường kỹ thuật và nhiều chuyên viên có trình độ chuyên môn cao.  Số lượng nhân viên được tuyển mới. Bảng số lượng nhân viên được tuyển mới qua các năm. Đơn vị tính: Người. Stt Tuyển dụng mới 2007 2008 2009 1 - Kỹ sư + Cơ khí + Thuỷ lợi 4 2 2 1 1 3 3 2 Cán bộ quản lý 1 1 3 Kế toán 1 1 4 - Công nhân kỹ thuật + Cơ khí + Cơ giới 10 3 7 14 2 12 30 7 23 Nguồn: Phòng tổ chức lao động 4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. * Nguyên tắc đào tạo. Vốn kiến thức cơ bản được trang bị từ nhà trường cũng như kinh nghiệm tích luỹ ban đầu (ở nới làm việc trước) không đủ để hoàn thành tốt các công việc mới, đặc biệt trong thời đại bùng nổ thông tin với những công nghệ mới đang tác động mạnh mẽ đến công tác quản lý, kỹ năng lao động và tác phong, nếp nghĩ của mọi người làm việc trong doanh nghiệp. Việc đào tạo không chỉ dừng lại ở việc đối phó với yêu cầu trước mắt, mà cần được nhìn xa trông rộng, thấy trước xu hướng phát triển trong một tương lai có thể dự đoán. Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích trang bị kỹ năng cơ bản với yêu cầu tối thiểu của mỗi người lao động, đủ để hoàn thành tốt công việc được giao. 18 Công ty Công Ty xây dựng và đầu tư aline đang đào tạo một số cán bộ quản lý và kỹ sư để thay thế, bổ sung cho lớp cán bộ quản lý, kỹ sư sắp về hưu. Bên cạnh đó công ty còn bổ sung cho một số lĩnh vực kinh doanh mà Công ty chuẩn bị hoạt động. Trong thời gian tới số cán bộ kỹ sư này sẽ là những người thay thế cho những cán bộ kém về trình độ và năng lực. Bảng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực 2008-2009 Đơn vị tính: Người Chỉ tiêu đào tạo 2008 2009 Định hướng 2010 I. Thạc sỹ 2 Quản lý kinh tế 2 II. Đại học 1 1 3 Chuyên ngành quản lý kinh tế Chuyên ngành TCKT 1 Chuyên ngành Cầu đường 1 Chuyên ngành Thuỷ lợi 1 1 Chuyên ngành cơ khí 1 III. Bồi dưỡng cán bộ 7 5 4 Chuyên ngành kinh tế 5 2 3 Chuyên ngành kỹ thuật 2 3 1 IV. Công nhân kỹ thuật 10 17 14 Công nhân cơ khí 8 9 8 Công nhân cơ giới 2 8 6 Nguồn: Phòng tổ chức lao động - tiền lương Những cán bộ cần đào tạo từ bậc đại hoc trở lên, Công ty sẽ gửi tới các trường đại học để đào tạo. Đối với công nhân cơ giới và cơ khí Công ty gửi đào tạo tại trường công nhân cơ giới I của Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn, với trường hợp đào tạo lại, hoặc đào tạo nâng cao tay nghề Công ty sẽ tổ chức đào tạo ngay tại Công ty do các giáo viên lành nghề hướng dẫn. Phòng tổ chức lao động có trách nhiệm tổ chức các khoá đào tạo này, bao gồm các công việc cụ thể sau: 19 - Xây dựng chương trình cụ thể về thời gian, địa điểm tổ chức lớp học. - Chuẩn bị các điều kiện vật chất cho việc giảng dạy. - Phân công giáo viên theo đúng chuyên môn cần đào tạo. - Tổ chức kiểm tra kết quả khoá học và làm báo cáo trình lên Giám đốc Công ty xem xét. * Hình thức đào tạo. Hiện nay công ty đang áp dụng các hình thức đào tạo như: Đào tạo tại chỗ: Đối với công nhân cơ giới và cơ khí trong trường hợp phải đào tạo lại hoặc đào tạo nâng cao tay nghề, Công ty sẽ tổ chức đào tạo ngay tại công ty do các giáo viên lành nghề được mời từ các trường dạy nghề hướng dẫn. Phòng tổ chức lao động có trách nhiệm tổ chức các khoá đào tạo này, bao gồm các công việc cụ thể sau: + Xây dựng chương trình cụ thể về thời gian, địa điểm tổ chức lớp học. + Chuẩn bị các điều kiện, cơ sở vật chất cho việc giảng dạy. + Phân công giáo viên theo đúng chuyên môn cần đào tạo. + Tổ chức kiểm tra khoá học và làm báo cáo trình lên giám đốc Công ty xem xét. Trong những năm qua có 150 công nhân viên được tham gia các khoá đào tạo này. Gửi đào tạo: Đối với những cán bộ cần đào từ bậc đại học trở lên, Công ty sẽ gửi tới các trường đại học theo chuyên ngành cần đào tạo. * Nội dung đào tạo. - Về quản lý: trong 3 năm qua Công ty đã cử đi đào tạo và bồi dưỡng 10 cán bộ quản lý trong thời gian ngắn nhằm đáp ứng cho yêu cầu về công tác quản lý. Số cán bộ này được đào tạo trong 3 tháng nhằm nâng cao kỹ năng và nghiệp vụ về quản lý. - Về chuyên môn: Trong những năm qua Công ty đã cử 5 cán bộ kỹ thuật đi đào tạo về các ngành cơ khí, thuỷ lợi, cầu đường trong khoản thời gian từ 3 đến 6 tháng để nâng cao trình độ và theo kịp những tiến bộ về khoa học kỹ thuật 20 – công nghệ. Những cán bộ này đã có những kinh nghiệm thực tế nên trong thời gian ngắn họ có thể tiếp thu được những tiến bộ về khoa học kỹ thuật và công nghệ. - Kỹ năng: Việc nâng cao kỹ năng cho cán bộ công nhân viên cũng là việc mà Công ty rất quan tâm. Trong những năm qua, Công ty đã mở các lớp đào tạo kỹ năng sử dụng máy tính và ngoại ngữ cho 24 nhân viên văn phòng bằng cách: cho các nhân viên theo học các lớp buổi tối tại các trung tâm tin học và ngoại ngữ . Bên cạnh đó Công ty còn gửi 8 công nhân cơ khí và 6 công nhân cơ giới đi học lớp nâng cao kỹ năng, tay nghề ở trường Công nhân kỹ thuật cơ giới I. Với cách làm này Công ty đã nâng cao được hiệu quả công việc cho các nhân viên và làm tăng lợi nhuận cho Công ty. * Kinh phí chi đào tạo. Một vấn đề rất quan trọng trong đào tạo và phát triển là vấn đề kinh phí. Trong những năm qua Công ty đã rất cố gắng dành một khoản kinh phí đáng kể cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Cụ thể như sau: Kế hoạch kinh phí cho đào tạo và phát triển Đơn vị: 1000đ Năm 2007 2008 2009 Kinh phí 80.000 125.000 160.000 Nguồn: Phòng tổ chức lao động Hiện nay, có 4 người đang theo học đại học. Năm 2008 bồi dưỡng ngắn hạn cho 17 cán bộ và công nhân, năm 2009 bồi dưỡng ngắn hạn cho 22 cán bộ và công nhân. Đào tạo và phát triển đã đem lại cho Công ty một kết quả hết sức khả quan. Doanh thu tăng rõ rệt, năm 2008 doanh thu là 46.201 triệu đồng, sang năm 2009 doanh thu tăng trên 63.489 triệu đồng. Nhờ trình độ quản lý và tay nghề công nhân được nâng cao, Công ty đã tiết kiệm được chi phí sản xuất ở mức thấp nhất. Cho đến nay đã có hơn 200 cán bộ công nhân viên được nâng bậc lương, và 15 người được đề bạt lên chức vụ cao hơn. Tuy nhiên, Công ty vẫn còn một số điểm chưa thực sự tốt như: Kinh phí đào tạo chưa đáp ứng được 21 đầy đủ nhu cầu, hình thức đào tạo chưa phong phú. Đây cũng là vấn đề cần đưa ra giải pháp để Công ty hoàn thiện chương trình đào tạo và phát triển để nâng cao trình độ nguồn nhân lực của Công ty. Số lượng cán bộ công nhân viên được đào tạo qua các năm Đơn vị tính: Người Stt Nội dung đào tạo Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1 Sử dụng máy tính 5 7 12 2 Ngoại ngữ 1 1 3 Đại học + Quản lý kinh tế + Kế toán + Kỹ sư cầu đường + Kỹ sư thuỷ lợi + Kỹ sư cơ khí 1 1 1 1 1 4 Bồi dưỡng + Cán bộ kinh tế + Cán bộ kỹ thuật + Công nhân cơ khí + Công nhân cơ giới 4 1 2 4 3 2 8 2 2 3 9 8 5 Tổng số 19 24 36 Nguồn: Phòng tổ chức lao động – tiền lương. 5. Quản lý chế độ lương bổng và đãi ngộ. 5.1 - Tiền lương. Tình hình về tổng quỹ lương của Công ty trong 3 năm qua Stt Chỉ tiêu Đơn vị tính 2007 2008 2009 1 Tổng quỹ lương 1000đ 5.536.320 6.215.040 7.444.200 2 Tổng số lao động Người 632 624 653 3 Tiền lương bình quân 1000đ 730 830 950 Nguồn: Phòng tổ chức lao động – tiền lương. Hiện nay Công ty xây dựng va dau tu aline trả lương cho người lao động theo các hình thức sau: 22 *Khoán sản phẩm. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, Công ty căn cứ vào định mức của Nhà nước quy định để xây dựng đơn giá cho từng công việc cụ thể. Đây chính là nền tảng cho việc giao khoán sản phẩm tới tay người lao động. Họ được biết về hao phí nguyên vật liệu, máy móc thi công. Công nhân trong định mức khoán trên cơ sở đó được tính tiền lương: Lương khoán = [(290.000 * Hệ số)/26 ngày] * Định mức. Đối với xí nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng, Công ty áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm: TL = Đsp * Q Trong đó: TL : Tiền lương của công nhân được lĩnh. Đsp: Đơn giá sản phẩm. Q : Số lượng sản phẩm thực tế đúng tiêu chuẩn * Trả lương theo thời gian. Đối với cán bộ công nhân viên phục vụ, căn cứ vào kết quả kinh doanh của đơn vị để xác định tổng quỹ lương của khối văn phòng: QL = 1/100 * K * D Trong đó: QL: Tổng quỹ lương. D: Tổng doanh thu. K: Tỷ suất chi phí tiền lương quản lý trên 100 đồng doanh thu được điều chỉnh theo hiệu quả từng quý. * Trả lương theo công việc và chất lượng hoàn thành công việc. Căn cứ vào công việc được giao, chất lượng hoàn thành công việc của các cá nhân để tính lương: Li = Ci * Pi * Ni * Đbq Qi Đbq = m Ci * Pi * Ni Trong đó: Li: Lương tháng của công nhân viên thứ i. 23 Ci: Hệ số công việc được giao. Pi: Mức độ hoàn thành công việc của công nhân viên thứ i đạt được trong tháng. Ni: Số ngày làm việc trong tháng của nhân viên thứ i. Đbq: Đơn giá bình quân chung của công ty. m: Số cán bộ công nhân viên thuộc khối văn phòng được hưởng lương theo quy chế này. Đơn giá tiền lương này có thể được điều chỉnh thay đổi tuỳ từng thời kỳ cho phù hợp với kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. 5.2 Phụ cấp và bồi duỡng Bên cạnh việc trả lương xứng đáng Công ty còn xây dựng các quỹ khen thưởng, các danh hiệu thi đua, các tiêu chuẩn để bình xét lao động xuất sắc... Hiện nay công ty có các chế độ phụ cấp sau: - Phụ cấp về chức vụ: + Trưởng phòng: 200.000/tháng + Phó phòng: 150.000/tháng. + Tổ trưởng sản xuất: 100.000/tháng - Phụ cấp làm thêm giờ theo quy định của luật lao động. - Phụ cấp tiền ăn trưa cho toàn thể cán bộ, công nhân viên của Công ty là 4500đ/ngày công/người. - Phụ cấp cho nhân viên nữ trong thời kỳ nghỉ sinh con: 400.000đ/tháng - Phụ cấp tiền quần áo bảo hộ lao động: 200.000đ/năm. - Bồi dưỡng làm thêm giờ, ca đêm: 3000đ/người, độc hại: 5000đ/người/ngày. - Bồi dưỡng trực vào những ngày lễ, tết: 30.000đ/ngày. 5.3 Khen thưởng – kỷ luật. Khen thưởng, kỷ luật và kết hợp các hình thức xử lý là công cụ quan trọng của Công ty. Khen thưởng hợp lý, kịp thời, công bằng theo công sức đóng góp của nguời lao động đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thì sẽ có 24 tác dụng thúc đẩy tinh thần làm việc tăng năng suất lao động góp phần tăng cường kỷ luật lao động đồng thời củng cố quan hệ sản xuất. Tiền thưởng có tác dụng kích thích người lao động đã làm việc tốt sẽ làm việc tốt hơn. Hiện nay Công ty đang áp dụng những hình thức khen thưởng sau: - Công ty xét thưởng thi đua 6 tháng một lần vào đầu tháng 1 và tháng 7 hàng năm. - Thưởng sáng kiến cải tiến, hợp lý hoá sản xuất 10-15% giá trị làm lợi. - Khen thưởng thi đua hàng năm cho cá nhân tiên tiến 150.000đ/người. - Các xí ngiệp thành viên hoàn thành, hoàn thành vượt mức kế hoạch thưởng 1.500.000 đồng kèm theo giấy khen. - Tổ sản xuất, các phòng ban đã hoàn thành, thành hoàn thành vượt mức kế hoạch thưởng 500.000 đồng kèm theo giấy khen. - Cá nhân có thành tích xuất sắc thưởng 200.000 đồng kèm theo giấy khen. - Cá nhân không vi phạm kỷ luật thưởng 50.000 đồng. Tất cả các chế độ thưởng, phạt được soạn thảo theo bộ luật lao động. Ngoài các hình thức trả lương được áp dụng như trên, Công ty còn thực hiện các chế độ như đóng bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và phụ cấp các loại. Hiện nay, hệ số lương áp dụng cho Công ty tối thiểu là 1,78 và tối đa là 5,5. Với việc sử dụng mức khen thưởng như trên Công ty đã khuyến khích từng người lao động, từng xí nghiệp tích cực tham gia sản xuất hoàn thành kế hoạch. Trong những năm gần đây số lao động hoàn thành kế hoạch và được khen thưởng ngày một tăng. Kỷ luật trong công ty nhằm đảm bảo kỷ cương trong mọi hoạt động. Những người lao động có hành vi vi phạm kỷ luật trong công ty sẽ bị xử lý theo quy định hiện hành của nhà nước. 25 Trong Công ty thì người lao động bất cứ ở cương vị nào có hành vi bị coi là vi phạm kỷ luật lao động (chưa đến mức truy cứu tránh nhiệm hình sự) thì đều phải bị xử lý theo 1 trong 3 hình thức sau: - Khiển trách: Khi người lao động vi phạm lần đầu nhưng lỗi nhẹ, có tính nhất thời. - Chuyển sang làm việc khác: Khi người lao động vi phạm quý trình công nghệ, làm hư hỏng sản phẩm, vi phạm quy trình lao động, gây tai nạn lao động, khi chuyển sang công việc khác được hưởng mức lương hiện giữ. Sau thời gian không quá 6 tháng nếu tiến bộ thì người lao động có quyền đề nghị lên cấp trên xem xét, xoá bỏ mức kỷ luật chuyển sang làm công việc khác phải bồi thường thiệt hại vật chất theo quy định của Bộ lao động. - Sa thải người lao động: khi vi phạm 1 trong những trường hợp sau: +Vi phạm quy trình kinh doanh gây hậu quả nghiêm trọng, trộm cắp tài sản của công ty có giá trị từ 1 triệu đồng trở lên hoặc ăn cắp tài sản của Công ty có tính hệ thống. + Nghỉ tự do 6 ngày trong 1 tháng và 20 ngày trong 1 năm, bị truy cứu trách nhiệm hình sự, người vi phạm kỷ luật sử lý bằng hình thức công việc khác, tái phạm khi chưa công nhận tiến bộ. Do sử dụng các công cụ quản lý như trên trong những năm qua toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty đã nghiêm chỉnh thực hiện tốt. Vì vậy, đã không xẩy ra những vi phạm đáng tiếc nào trong công tác tổ chức và quản lý lao động của Công ty. 6. Vấn đề phúc lợi, quan hệ lao động và an toàn lao động. Trong những năm qua Công ty luôn cố gắng tìm mọi cách bảo vệ quyền lợi, tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động. Nhằm thúc đẩy sản xuất, Công ty đã phát động nhiều thi đua nâng cao chất lượng sản phẩm, giữ gìn của cải vật chất của Công ty, phong trào cải tiến kỹ thuật bên cạnh đó còn có các phong trào thể dục thể thao... Ngoài ra, Công ty còn luôn chăm lo đến đời sống cho cán bộ công nhân viên như tăng khẩu phần ăn trưa của mỗi người lên từ 26 3.000đ/ suất lên 4.500đ/suất, bồi dưỡng cho những người làm thêm ca 3.000đ/ người, hàng năm Công đoàn còn tổ chức cho hầu hết CBCNV đi nghỉ mát, khám định kỳ sức khoẻ vào tháng 12 hàng năm.... 7. Xử lý về quan hệ nhân sự trong Công ty. 7.1 Thuyên chuyển. Do yêu cầu công việc nên Công ty đã áp dụng hình thức thuyên chuyển người lao động từ vị trí làm việc này sang vị trí làm việc khác cũng do yêu cầu của tổ chức sản xuất – kinh doanh của tổ chức và quản lý và do nguyện vọng của người lao động. Thuyên chuyển là việc điều người lao động đang làm công việc này sang làm công việc khác, hoặc từ nơi này đến nơi khác. Mục đích của Công ty nhằm kích thích khả năng làm việc và sự linh hoạt của người lao động, đáp ứng những đòi hỏi của tổ chức, nâng cao tính hiệu quả trong công việc. Do đó Công ty thường tiến hành thuyên chuyển lao động khi có những thay đổi trong công việc. Công ty áp dụng hai hình thức thuyên chuyển: thuyên chuyển tạm thời và thuyên chuyển vĩnh viễn, các thuyên chuyển tạm thời theo thông báo của phụ trách bộ phận. Thuyên chuyển lâu dài theo quyết định của ban giám đốc. 7.2 Đề bạt. Đề bạt là sự thăng tiến của người lao động đến một vị trí làm việc cao hơn, kèm theo đó là trách nhiệm cao hơn. Tuy nhiên trách nhiệm luôn phải đi kèm với quyền lợi, trách nhiệm càng cao thì quyền lợi phải lớn. Mục đích của việc đề bạt ở Công ty xây dựng là củng cố được lòng trung thành của người lao động, giữ được những người lao động có khả năng và trình độ tốt. Việc đề bạt chỉ được thưc hiện khi có đủ điều kiện: có thành tích và tiềm năng. Đó là hai tiêu chuẩn có tính nguyên tắc để xác định việc đề bạt. Trong những năm qua Công ty đã đề bạt 1 phó giám đốc lên làm giám đốc, 1 trưởng phòng lên làm phó giám đốc (phụ trách kế hoạch), 2 phó phòng lên chức trưởng phòng (Phòng kinh tế kế hoạch, phòng kỹ thuật đấu thầu), 4 công nhân lên làm tổ trưởng tổ sản xuất. 27 Những đề bạt đó của Công ty đã mang lại hiệu quả đó là khuyến khích người lao động nhiệt tình với công việc và thúc đẩy họ phấn đấu để có cơ hội thăng tiến ở những vị trí cao hơn. 7.3 Cho thôi việc Thực chất, cho thôi việc không phải là một hình thức kỷ luật (sa thải), mà do yêu cầu của doanh nghiệp và nguyện vọng của người lao động. Có nhiều lý do thôi việc. * Về phía Công ty bao gồm: - Tình hình kinh doanh của công ty giảm sút, nhu cầu nhân lực giảm đòi hỏi phải xử lý số người dư thừa. - Do yêu cầu chấn chỉnh, củng cố bộ máy quản lý đòi hỏi sắp xếp lại nhân sự trong đó có một số người dư thừa. - Do sự yếu kém của người lao động so với yêu cầu công việc, không thể khắc phục được đòi hỏi cần người khác thay thế. Việc sử dụng lao động đòi hỏi phải đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh. ở Công ty xây dựng va dau tu aline, khi xử lý cho thôi việc Công ty luôn đảm bảo các thủ tục pháp lý và các chế độ chính sách hiện hành theo luật lao động. Công ty luôn coi cách xử lý này là biện pháp bất đắc dĩ khi không còn cách nào khác. Tuy vậy, trong những năm qua Công ty mới chỉ cho thôi việc 20 cán bộ công nhân viên. Cụ thể là: năm 2009 do yêu cầu, chấn chỉnh, củng cố bộ máy quản lý và nhân sự, Công ty đã giải quyết cho 16 trường hợp về nghỉ theo chế độ 41. Trong năm 2007 và 2008 Công ty đã cho thôi việc 4 trường hợp do không đáp ứng được yêu cầu của công việc. * Về phía người lao động: - Họ cũng muốn có chỗ làm việc khác được trả lương và phúc lợi cao hơn. - Họ có cao vọng tiến thân, song không thấy có cơ hội ở chỗ làm này. - Do không hợp với một số đồng nghiệp cùng nơi làm việc. - Họ thấy công việc được giao là nhàm chán. 28 - Những lý do riêng khác. - Đối với những trường hợp này, Công ty cần phải xem xét kỹ thực chất của vấn đề, qua tiếp xúc trực tiếp, thẳng thắn với đối tượng để hiểu đúng tránh suy diễn chủ quan và quyết định vội vàng. Công ty có thể giúp họ khắc phục những khó khăn riêng, giải toả những vướng mắc để tiếp tục ở lại doanh nghiệp. Số lao động xin thôi việc trong 3 năm qua là 4 người. Lý do xin thôi việc chủ yếu là những người này cảm thấy mức lương trả cho họ là chưa phù hợp, họ làm ở những công ty khác có mức lương và phúc lợi cao hơn. Là một doanh nghiệp nhà nước nên Công ty không thể trả mức lương quá cao cho người lao động như những công ty khác nên không thể giữ họ lại được. Đó là một trong những khó khăn của Công ty. 29 CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ I. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY XÂY DỰNG THUỶ LỢI. 1. Ưu điểm – thuận lợi. Có thể nói Công ty xây dựng va dau tu aline đang là một doanh nghiệp nhà nước áp dụng chiến lược kinh doanh thành công, thành tích này có được là nhờ có đội ngũ cán bộ công nhân viên đầy nhiệt huyết, đã hết mình cống hiến cho Công ty những tinh hoa sáng tạo và một lòng trung thành với Công ty, cho dù cũng có lúc Công ty lâm vào tình trạng khó khăn. Cụ thể: - Về trình độ quản lý: Công ty có một đội ngũ cán bộ quản lý dồi dào, tràn đầy nhiệt huyết, đủ sức đáp ứng những yêu cầu về công tác quản lý của Công ty. Một số cán bộ đã từng là giảng viên các trường đại học như trường đại học Thuỷ Lợi... - Về kỹ thuật: đội ngũ cán bộ có trình độ cao đẳng và trung cấp rất đông. Đây là đội ngũ kỹ thuật viên thực hành có vai trò rất lớn trong việc triển khai ứng dụng khoa học kỹ thuật và đảm bảo nâng cao chất lượng của các công trình. - Về trình độ bậc thợ, tay nghề công nhân: ở Công ty xây dựng va dau tu aline, trình độ tay nghề bậc thợ của Công nhân là khá cao. Đa số công nhân có tay nghề bậc 4, bậc 5, bên cạnh đó có nhiều công nhân có tay nghề bậc 6, bậc 7. 2. Nhược điểm – tồn tại – nguyên nhân. - Trước tiên là vấn đề mất cân đối về cơ cấu nguồn nhân lực giữa lao động trực tiếp và gián tiếp: Số lao động gián tiếp quá đông chiếm 27,56% tổng số lao động. Số lao động ở một phòng ban là rất nhiều vì vậy có những công việc trước đây chỉ cần 1 người làm thì nay chia nhỏ ra cho hai hay ba người làm. Đó là nguyên nhân làm cho công tác quản lý gặp khó khăn dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp. 30 - Hiện nay công ty vẫn chưa xây dựng được bảng mô tả công việc nên không xác định được cụ thể chức năng, nhiệm vụ cho các phòng ban. Vì vậy, công tác tinh giản bộ máy khó có thể thực hiện được. Đây là nguyên nhân làm cho bộ máy quản lý cồng kềnh, lãng phí tài chính của Công ty. - Về tuyển dụng: Công ty vẫn còn chính sách ưu tiên cho con em cán bộ công nhân viên trong công ty do đó khó có thể tuyển dụng được những người có thực tài đảm nhiệm công việc. Có khi phải đào tạo thêm để có thể đảm nhiệm công việc dẫn đến tốn kém cho công ty. Nguồn tuyển dụng vẫn còn bị bó hẹp trong một phạm vi nhỏ. - Về lương bổng, đãi ngộ: + Định mức lao động đặt ra quá cao khiến người lao động dù có cố gắng đến mấy cũng khó có thể đáp ứng được định mức đó dẫn đến tình trạng nhiều công nhân bỏ mặc công việc vì họ nghĩ có cố gắng cũng chẳng được. + Hình thức trả lương chưa phù hợp như: các cán bộ công nhân viên phòng thiết bị xe máy làm việc không hiệu quả nhưng vẫn trả lương tương đương với phòng kỹ thuật đấu thầu. Trong khi đó phòng kỹ thật đấu thầu làm việc rất hiệu quả. Phòng đã làm tốt nhiệm vụ được giao và thắng thầu rất nhiều công trình tạo công ăn việc làm cho công nhân trong công ty. II. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG VA DAU TU ALINE. 1. Cơ cấu lại về nhân lực giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp và xây dựng bảng mô tả công việc. * Công ty cần phải xắp xếp lại nhân lực để đảm bảo công việc được giao có hiệu quả tốt hơn cụ thể: - Số lao động gián tiếp ở các phòng ban quá đông chiếm 27,56% tổng số lao động dẫn đến hiệu quả công việc và kết quả kinh doanh không cao. Bình quân 20 nhân viên/phòng vì vậy phòng tổ chức lao động cần phải giảm số lao động từ 20 người/phòng xuống còn 10 người/phòng. 31 + Trước đây những công việc như đánh máy, lấy công văn tài liệu, photo thường giao mỗi người phụ trách một công việc thì nay những công việc đó sẽ giao cho một người đảm nhiệm như vậy sẽ hợp lý hơn, tránh được lãng phí lao động. + Một số công nhân viên sắp đến tuổi về hưu Công ty sẽ giải quyết cho họ về hưu. + Một số người nếu không đáp ứng được yêu cầu của công việc Công ty chuyển sang làm việc khác hoặc cho thôi việc. * Xây dựng bảng mô tả công việc và các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc cụ thể cho từng phòng ban, xí nghiệp, tổ đội... để đảm bảo việc đánh giá chính xác hiệu quả. - Phân công rõ công việc theo đúng chuyên môn nghiệp vụ cho từng cán bộ công nhân viên theo từng phòng ban. - Cơ cấu lại lực lượng lao động trong công ty tránh tình trạng cồng kềnh như hiện nay, đó là thực hiện công tác tinh giản bộ máy quản lý và nhân viên khối văn phòng bằng cách giảm số lao động gián tiếp tại các phòng ban, giảm bớt số lao động dư thừa: + Cho nghỉ không lương. + Cho thôi việc. * Tiến hành đánh giá hoàn thành công việc định kỳ hàng năm hay 6 tháng một lần để có những quyết định khen thưởng, kỷ luật kịp thời. Bằng cách này Công ty xây dựng va dau tu aline đã động viên, khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động. Trên đây là những nguyên nhân làm cho cơ cấu lao động mất cân đối, gây lãng phí tài chính của Công ty. Nếu Công ty thực hiện tốt được các biện pháp trên sẽ làm cho công tác quản lý nhân sự có hiệu quả hơn, tiết kiệm được chi phí, hiệu quả công việc tối ưu dẫn đến hoạt động kinh doanh đạt kết quả tốt. 2. Về tuyển dụng. Đa dạng hoá nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ. 32 * Mở rộng tuyển mộ từ các nguồn khác như: - Nhân viên của các doanh nghiệp khác - Sinh viên đến Công ty thực tập, và tuyển chọn từ các trường đại học, cao đẳng. - Các trung tâm dịch vụ giới thiệu việc làm. - Ngoài ra còn một số các nguồn khác như ứng viên tự nộp đơn xin việc... Tất cả các nguồn này đều tiền ẩn những ứng viên ưu tú, đáp ứng tốt công việc của Công ty. Đây là những nguồn tuyển mộ mang lại nhiều lợi ích nhất cho Công ty. * Xây dựng quy trình tuyển chọn khoa học và hợp lý Quy trình tuyển chọn cần tuân thủ chặt chẽ các bước sau: - Các phòng ban có nhu cầu tuyển dụng cần phải gửi phiếu yêu cầu tuyển dụng tới phòng tổ chức lao động, sau khi trưởng phòng nhân sự xem xét sẽ được thông qua Giám đốc ký duyệt, và thông báo tuyển dụng rộng rãi bằng mọi hình thức. Sau đó thực hiện theo các bước sau: + Sơ tuyển: Đây là bước sàng lọc loại bỏ bớt hồ sơ để tìm ra những ứng viên tiềm năng nhất. Công việc này sẽ do phòng tổ chức lao động đảm nhiệm và có sự tham gia của các phòng như: Phòng kế hoạch, kế toán, kỹ thuật ... + Phỏng vấn: Yêu cầu ứng viên làm các bài kiểm tra chuyên môn, trắc nghiệm Tiếng Anh hoặc một số yêu cầu khác phù hợp với vị trí tuyển dụng. Bư- ớc này cần phải chuẩn bị tốt các câu hỏi phỏng vấn. Đặc biêt các câu hỏi về chuyên môn, về xã hội... trong quá trình tuyển dụng đòi phải trực tiếp do trưởng bộ phận, phòng ban có nhu cầu tuyển dụng nhân viên đứng ra phỏng vấn. + Tuyển chọn: Bước này đòi hỏi tính công bằng, khách quan, không bị ảnh hưởng bởi các mối quan hệ cá nhân. Các ứng viên có số điểm theo thang điểm đã xác định trước sẽ được tuyển chọn. + Thử việc: Nhân viên mới sẽ được hướng dẫn hoà nhập vào môi trường làm việc trong 3 tháng. 33 + Đánh giá: Sau thời gian 3 tháng thử việc, ứng viên sẽ phải trải qua sự đánh giá về năng lực, phẩm chất cũng như trình độ thực tế qua thời gian làm việc. + Quyết định tuyển dụng: ứng viên sẽ chính thức được Giám đốc ký quyết định tuyển dụng khi đáp ứng tốt mọi yêu cầu mà Công ty đặt ra. Thực hiện theo quy trình nghiêm ngặt này sẽ khắc phục được những nhược điểm, tồn tại là tuyển dụng được những người có thực tài, hoàn thành tốt các công việc đuợc giao. Hơn nữa không phải đào tạo lại những người lao động vừa mới tuyển dụng nên tiết kiệm được chi phí cho Công ty. Vì vậy, việc hoàn thiện công tác quản lý nhân sự của Công ty sẽ dễ dàng hơn, có hiệu quả hơn. Nhờ đó Công ty sẽ nâng cao được khả năng cạnh tranh và kết quản sản xuất kinh doanh. 3. Về lương bổng và đãi ngộ. - Định mức lao động quá cao khiến người lao động dù có cố gắng đến mấy cũng khó có thể đáp ứng được định mức đó vì vậy công ty cần phải điều chỉnh định mức cho phù hợp trình độ năng lực của cán bộ công nhân viên trong công ty. Công ty phải có văn bản trình Tổng công ty cơ điện – xây dựng nông nghiệp thuỷ lợi Việt Nam báo cáo cho phép xây dựng hoàn thiện các định mức lao động và xây dựng sửa đổi những định mức lao động đã lạc hậu, trình Tổng công ty phê duyệt để thực hiện cho những năm sau. Thành lập hội đồng xây dựng định mức lao động bao gồm 12 người. - Người có trình độ đại học về cơ khí, thuỷ lợi 6 người. - Đại học về quản l ý kinh tế 3 người. - Công nhân bậc cao có thâm niên ở các ngành nghề khác nhau trong công trường 3 người. Những người trong hội đồng xây dựng định mức phải có lập trường và tư tưởng tốt, có trách nhiệm với công việc được giao, xây dựng định mức phải bao hàm các bước công việc với trình độ ở các mức trung bình tiên tiến để khi giao việc mọi người lao động ở mọi trình độ đều phấn đấu đạt được. 34 Nội dung xây dựng hoàn chỉnh định mức lao động cho tất cả các công việc hiện có của công trường như: - Định mức xây dựng công trình thuỷ lợi. Định mức lao động về phần kỹ thuật vận hành và sửa chữa, máy, thiết bị thi công, thiết bị phục vụ cơ khí và các thiết bị phục vụ khác. - Hình thức trả lương vẫn còn chưa phù hợp do đó Công ty phải lựa chọn, áp dụng các hình thức trả lương phù hợp cho từng đối tượng (Lương tháng, lương khoán sản phẩm, lương theo thời gian). + Đối với xí nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng Công ty áp dụng hình thức trả lương khoán. + Đối với công nhân làm việc tại các công trường Công ty trả lương theo công việc và khối lượng công việc hoàn thành đảm bảo chất lượng. + Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian đối với nhân viên khối văn phòng. Khi thực hiện tốt các hình thức trả lương như trên sẽ có tác dụng: + Về phía người lao động: do họ cảm thấy mức lương mà công ty trả cho công sức lao động mà mình bỏ ra là thoả đáng người lao động sẽ tận tâm với công việc, hiệu quả và chất lượng công việc được nâng cao. + Về phía Công ty: năng suất, chất lượng lao động được nâng cao đáp ứng tốt yêu cầu công việc do đó Công ty giảm được lãng phí, cải thiện được khả năng cạnh tranh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh mang lại lợi nhuận cho Công ty. - Có chế độ điều chỉnh, nâng bậc lương phù hợp (theo thời hạn, đột xuất). Công ty thực hiện chế độ 3 năm điều chỉnh, nâng bậc lương một lần với điều kiện là người lao động không vi phạm kỷ luật lao động. Ngoài ra Công ty còn có chế độ tăng lương đột xuất đối với cán bộ công nhân viên trong 2 năm liền có thành tích công tác tốt như: đạt danh hiệu chiến sỹ thi đua, lao động tiên tiến.... - Thực hiện việc tăng lương cho một số vị trí như: các trưởng, phó phòng và các tổ, đội trưởng sản xuất. 35 + Với các trưởng, phó phòng sẽ được hưởng mức tăng lương là 20%, + Với các tổ, đội trưởng sản xuất được hưởng mức tăng là 15%. Công ty phải tăng lương cho các vị trí trên vì đó là các vị trí quan trọng của Công ty. Các trưởng phó phòng là những người có năng lực nên việc tăng thêm 20% lương để giữ chân họ là hợp lý. Với các tổ, đội trưởng sản xuất họ là những người hiểu rõ và nắm vững những công việc sản xuất, trực tiếp quản lý công nhân. Họ có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng công việc vì vậy việc tăng 15% lương cho họ cũng là hợp lý. Khi Công ty tăng lương các vị trí trên sẽ khuyến khích họ làm việc tốt hơn, chất lượng các công trình đạt tiêu chuẩn cao. Để tăng lương cho một số vị trí trong Công ty mà không ảnh hưởng tới cơ cấu hệ thống lương nói chung. Công ty tăng lương bằng cách giảm bớt số lao động gián tiếp và trực tiếp dư thừa như: Cho nghỉ không lương, cho thôi việc, nghỉ chờ hưu ... Với những trường hợp không hoàn thành định mức công việc được giao thì không được hưởng nguyên lương mà phải bị trừ lương. - Trả mức lương cao để tuyển dụng nhân lực có chất lượng. - Thực hiện công bằng trong việc trả lương, đền bù thoả đáng sự cống hiến qua kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm và công sức của người lao động. - Chú trọng giảm chi phí về lao động với mức thù lao đủ cao để dễ dàng tuyển mộ và duy trì lực lượng lao động. Khi Công ty thực hiện các vấn đề về lương bổng và đãi ngộ đúng thể chế và công bằng sẽ kích thích tình thần làm việc cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty. Hơn nữa nó còn làm cho người lao động hăng say công việc, chất lượng lao động và chất lượng các công trình được nâng lên một cách đáng kể từ đó doanh thu của Công ty cũng tăng cao hơn. Để thực hiện tốt những biện pháp trên cần có sự nỗ lực của toàn thể ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên trong Công ty. 36 KẾT LUẬN Sau một thời gian thực tập, tìm hiểu về "công tác tổ chức và quản lý nhân sự ở Công ty xây dựng va dau tu aline". Chúng ta có thể khẳng định vai trò đặc biệt quan trọng của công tác quản lý nhân sự nói chung và của Công ty xây dựng va dau tu aline nói riêng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nếu làm tốt công tác quản lý nhân sự thì đó là cơ sở cho sự tồn tại và phát triển của Công ty trong cơ chế thị trường. Qua phân tích tình hình quản lý nhân sự ở Công ty xây dựng va dau tu aline, ta thấy được đây là một doanh nghiệp Nhà nước làm ăn có hiệu quả. Các chỉ tiêu kinh tế liên tục tăng lên qua các năm, thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên được tăng lên, đời sống của người lao động cũng được nâng cao. Công ty có một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn khá cao và tuổi đời ngày càng được trẻ hoá. Công tác đào tạo, bồi dưỡng người lao động ngày càng được quan tâm đúng mức. Điều đó khẳng định: Việc quan tâm đến đầu tư nguồn nhân lực là một yếu tố không thể thiếu trong chính sách phát triển của Công ty. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tích đã đạt được, Công ty vẫn còn tồn tại một số khó khăn cần được khắc phục như: Bộ máy tổ chức quản lý vẫn còn cồng kềnh, số lao động trong biên chế vẫn còn chiếm tỷ lệ cao, việc tuyển dụng vẫn còn áp dụng chế độ ưu tiên cho con em cán bộ công nhân viên trong Công ty. 37 Qua trên chúng ta có thể khẳng định một lần nữa về tầm quan trọng của công tác tổ chức quản lý lao động nó là chìa khoá cho sự thành công cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. 38 Đơn vị tính: người STT Diễn giải 2007 2008 2009 1 Tổng số lao động 632 624 653 2 - Lao động dài hạn. - Lao động ngắn hạn. 363 269 346 278 338 315 3 Lao động theo tính chất - Lao động gián tiếp: + Ban giám đốc. + Phòng tổ chức lao động tiền lương. + Phòng tài chính. + phòng kinh tế kế hoạch. + Phòng hành chính. + Phòng thiết bị xe máy + Phòng vật tư. + Phòng kỹ thuật đấu thầu. + Xí nghiệp 241 - Lao động trực tiếp: + Xí nghiệp 241. + Các công trường. 189 4 15 25 21 36 20 15 20 33 443 114 329 185 4 14 25 21 35 20 15 20 31 439 102 337 180 4 13 25 20 33 20 15 20 30 473 102 371 BẢNG BỐ TRÍ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY 39 3- Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty. 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức. giám đốc P.hành chính P.thiết bị xe máy P. tổ chức lao động tiền lương P.vật tư Xí nghiệp 241 P.tài chính kế toán P.kinh tế kế hoạch P.kỹ thuật đấu thầu PGĐ Kế hoạch PGĐ Nội chính PGĐ Kỹ thuật