Luận văn Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang

2009-2011 Năm Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 So sánh 2010/2009 So sánh 2011/2010 Tốc độ Phát triển bình quân (%) SL Cơ cấu (%) SL Cơ cấu (%) SL Cơ cấu (%) Số tuyệt đối Tỷ lệ (%) Số tuyệt đối Tỷ lệ (%) Tổng số lao động 500 100 570 100 750 100 70 114,00 180 131,58 122,47 Theo giới tính - Nam 60 12,00 60 10,53 70 9,33 0 100 10 116,67 108,01 - Nữ 440 88,00 510 89,47 680 90,67 70 115,91 70 133,33 124,32 Theo trình độ - Đại học 7 1,40 9 1,58 15 1,85 2 128,57 6 166,67 146,39 - Cao đẳng 15 3,00 21 3,68 30 3,84 6 140,00 9 142,86 141,42 - Trung cấp 22 4,40 27 4,74 34 4,62 5 122,72 7 125,93 124,32 - Lao động phổ thông 456 91,20 513 90,00 671 89,69 57 112,50 158 130,79 121,31 Theo tính chất lao động - Lao động trực tiếp 15 3,00 22 3,86 30 4,00 7 146,67 8 136,36 141,42 - Lao động gián tiếp 485 97,00 548 96,14 720 96,00 63 112,99 172 131,39 121,84 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) 33 Được thành lập từ năm 2005 đến nay công ty đã góp phần giải quyết công ăn việc làm cho hàng trăm lao động. Tính đến thời điểm năm 2011, công ty đã có 750 lao động. Trong đó chủ yếu là lao động nữ do đặc trưng của ngành may phần lớn là lực lượng lao động nữ chiếm ưu thế. Qua bảng số liệu 2.2 ta thấy lực lượng lao động của công ty trong ba năm qua đã có sự phát triển mạnh cả về số lượng và chất lượng. Số lượng lao động năm 2011 tăng lên 31,58%, cụ thể tăng 180 người so với năm 2010. Trong đó số lao động có trình độ đại học, cao đẳng cũng tăng dần theo số lượng tăng của công nhân. Số lượng lao động năm 2010 tăng 14% tương đương tăng 70 người so với năm 2009. Số lượng người có trình độ Đại học năm 2011 tăng 66,67% so với năm 2010 và năm 2010 tăng 28,57% so với năm 2009. Tốc độ tăng trưởng bình quân của trình độ đại học đạt 146,39%. Số lượng người có trình độ cao đẳng và trung cấp đều tăng là do công ty chú trọng hơn đến việc đào tạo nguồn nhân lực có tay nghề cao, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Xét về giới tính thì số lượng, tỷ lệ lao động nữ ngày càng lớn và có xu hướng tăng lên. Do đó, công ty cần có chính sách quan tâm hơn nữa tới những đối tượng lao động này. 34 2.1.7. Tình hình kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2009 - 2011 (ĐVT: Triệu đồng) Năm Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 So sánh 2010/2009 So sánh 2011/2010 Tốc độ phát triển bình quân (%)  Tốc độ phát triển liên hoàn (%)  Tốc độ phát triển liên hoàn (%) Doanh thu 20182 24031 31019 3849 119,07 6988 129,08 123,97 Tổng chi phí 8125 11575 14455 3450 142,46 2880 124,88 133,38 Lợi nhận trước thuế 12057 12456 16564 399 103,31 4108 132,98 117,21 Lợi nhuận sau thuế 9042,75 9342 12423 299,25 103,31 3081 132,98 117,21 (Nguồn: Phòng kế toán) 35 Từ bảng số liệu trên ta có biểu đồ sau: 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Doanh thu Chi phí Biểu đồ 2.1: Sự biến động của chi phí qua 3 năm 2009 - 2011 Nhìn vào biểu đồ 2.1 và bảng số liệu 2.3 ta thấy doanh thu và chi phí của công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang giai đoạn 2009 – 2011 được thể hiện cụ thể như sau: - Tổng doanh thu của công ty tăng liên tục từ 2009 đến 2011, năm 2010 so với năm 2009 tổng doanh thu tăng 3489 triệu đồng ứng với 19,07%, đặc biệt tăng nhanh từ giữa năm 2010 và 2011 tăng 6988 triệu đồng tương ứng với 29,08% là do công ty mở rộng sản xuất, xây dựng thêm một xí nghiệp may số 4. - Tổng chi phí của năm 2010 so với năm 2009 tăng 3450 triệu đồng (tương ứng với 42,46%), lợi nhuận trước thuế thu nhập doanh nghiệp tăng 399 triệu đồng (tương ứng với 3,31%). Năm 2011 so với năm 2010 tổng chi phí tăng 2880 triệu đồng (tương ứng với 4,88%), lợi nhuận trước thuế tăng 4108 triệu đồng (tương ứng với 32,98%). Tốc độ tăng trưởng bình quân của doanh thu đạt 123,97%, của chi phí là 133,38%, của lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế 36 là 117,21%. Năm 2011 so với năm 2010 lợi nhuận trước thuế cũng tăng mạnh trong khi đó tổng chi phí so với năm 2009 lại tăng là do công ty đổi mới phương thức quản lý, cải tiến quá trình sản xuất, thay đổi dây chuyền công nghệ nên hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty đã tăng lên rõ rệt làm cho lợi nhuận sau thuế tăng. 2.2. Thực trạng về công tác tuyển dụng tại công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang 2.2. Thực trạng công tác tuyển mộ tại công ty 2.2.1.1. Nguồn tuyển mộ Nguồn tuyển mộ của công ty bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn nội bộ là việc công ty tuyển mộ chính những lao động trong công ty từ vị trí hay bộ phận này sang bộ phận khác. Nguồn bên ngoài là nguồn lao động ngoài thị trường lao động tham gia ứng cử vào vị trí cần tuyển dụng lao động 2.2.1.2. Phương pháp tuyển mộ  Nguồn nội bộ Khi phát sinh nhu cầu nhân sự, trưởng các bộ phận sẽ báo cáo lên cán bộ nhân sự, cán bộ nhân sự sẽ lên xác định nhu cầu nhân sự và lên kế hoạch tuyển dụng nhân sự. Kế hoạch này sẽ được phòng tổ chức hành chính trình lên Giám đốc công ty phê duyệt. Quá trình tuyển mộ được bắt đàu từ đây. Dựa vào mục đích, nhiệm vụ của từng giai đoạn, thời kỳ hoặc định hướng phát triển của công ty hoặc phụ thuộc vào yêu cầu của hoạt động sản xuất mà công ty sử dụng nguồn Nội bộ hay nguồn bên ngoài hay có sự kết hợp đồng thời cả hai nguồn nhân sự này. Khi phát sinh nhu cầu luân chuyển nhân sự trong công ty từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ vị trí này sang vị trí khác, cán bộ nhân sự sẽ lựa chọn nguồn nội bộ. Các phương pháp được áp dụng trong trường hợp này là phuương 37 pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên và phương pháp thu hút thông qua thông báo tuyển mộ, cụ thể như sau: Phương pháp đầu tiên được sử dụng trong việc tuyển mộ nguồn nội bộ là dựa trên sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong công ty. Qua sự đề bạt của chính những cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp mình, cán bộ tuyển dụng sẽ có được danh sách các ứng cử viên có những tiêu chuẩn sát thực với thực tế yêu cầu của công việc và từ đó ứng cử viên phù hợp nhất được lựa chọn một cách nhanh chóng. Phương pháp thứ hai mà công ty áp dụng là qua thông báo về các vị trí công việc cần tuyển dụng đến tất cả các cá nhân trong công ty. Thông báo của công ty đưa ra nói rõ về vị trí công việc cần tuyển người, nhiệm vụ công việc và yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ để mọi cá nhân trong công ty được biết. Những cá nhân qua thông báo này sẽ tự so sánh được khả năng đáp ứng của mình với công việc tuyển mộ, từ đó đến phòng tổ chức đăng ký. Từ đây, cán bộ nhân sự có được danh sách các ứng cử viên tự nguyện đăng ký ứng cử vào vị trí mới và nhiệm vụ của cán bộ sẽ lựa chọn trong danh sách đó người đáp ứng yêu cầu đề ra tốt nhất.  Nguồn bên ngoài Cũng như nguồn nội bộ , với nguồn bên ngoài doanh nghiệp công ty ưu tiên những ứng cử qua sự giới thiệu của chính cán bộ, công nhân viên trong công ty. Trong trường hợp sự giới thiệu của người trong công ty chưa đáp ứng được nhu cầu nhân sự đề ra, công ty có thể thông báo tuyển dụng rộng rãi qua các phương tiện truyền thông như đài phát thanh và truyền hình địa phương hoặc gửi thông báo đến các trung tâm giới thiệu việc làm của địa phương. Phương pháp này giúp cho thông báo tuyển dụng nhanh chóng tới người lao động một cách rộng rãi. Ngoài ra, cán bộ tuyển dụng của công ty còn đến trực tiếp các trường dạy nghề trên địa bàn thành phố Việt trì để tuyển mộ trực tiếp lao động. 38 Trong giai đoạn cụ thể công ty linh hoạt sử dụng cả hai nguồn lao động như theo kế hoạch vào năm 2011 công ty quyết định mở rộng quy mô sản xuất bằng việc xây thêm nhà xưởng và thêm một xưởng may nữa với hai tổ: 01 tổ cắt may và 01 tổ may. Để thực hiện kế hoạch mở rộng quy mô này, công ty tuyển thêm công nhân may cho tổ cắt và tổ may ở xưởng mới và có sự luân chuyển một số công nhân có tay nghề giỏi và một số cán bộ quản lý phân xưởng sang xưởng mới để xưởng mới có thể nhanh chóng đi vào sản xuất và tạo ra sản phẩm cho công ty. 2.2.1.3. Quy trình tuyển mộ tại công ty Sơ đồ 2.3: Quy trình tuyển mộ của công ty Khi phát sinh nhu cầu nhân sự, cán bộ nhân sự tiến hành thực hiện lập kế hoạch tuyển mộ. Công việc tiếp theo của cán bộ tuyển dụng là xác định nguồn tuyển mộ, rồi thời gian và nơi tiến hành tuyển mộ, cuối cùng thực hiện công tác tuyển mộ nhân sự. Lập kế hoạch tuyển mộ Xác định nguồn tuyển mộ Xác định thời gian và nơi tuyển mộ Thực hiện tuyển mộ 39 2.2.1.4. Kết luận về thực trạng công tác tuyển mộ tại công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang  Nguồn nội bộ Qua thực tế công ty đã có đủ nguồn nhân sự đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân sự và đạt được những kết quả sau: - Đáp ứng nhu cầu nhân sự cho công ty một cách kịp thời và nhanh chóng. - Tiết kiệm chi phí: tiền bạc, thời gian và công sức. - Trong trường hợp đưa những người ở vị trí thấp hơn lên những vị trí cao hơn sẽ khuyến khích họ hăng hái, nhiệt tình, sáng tạo hơn trong công việc. - Đối với công nhân sản xuất của công ty việc bố trí sắp xếp sẽ do Quản đốc phân xưởng trực tiếp thực hiện do đó sẽ rất linh hoạt và kịp thời. Mặt khác tuyển mộ trong nội bộ giúp công ty tìm được người có kinh nghiệm hơn, hiểu rõ về hoạt động của công ty hơn là tuyển mộ nguồn từ bên ngoài. Trong trường hợp phải đào tạo lại thì chi phí đào tạo cũng ít hơn. Tương tự đối với lao động quản lý, nguồn tuyển mộ bên trong công ty cũng sẽ có được những người có kinh nghiệm hơn. - Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đánh giá năng lực, phẩm chất của các ứng cử viên và họ sẽ dễ dàng hòa nhập với môi trường làm việc hơn. Tuy nhiên, do quy mô của công ty không phải là lớn nên nếu tuyển mộ nội bộ với số lượng nhiều sẽ gây ra tình trạng thiếu hụt lao động. Tuyển mộ trong nội bộ công ty không phải lúc nào cũng thực hiện đượ, hơn nữa việc tuyển dụng sẽ không được thông báo rộng rãi cho toàn bộ công nhân viên từ đó sẽ không tận dụng hết năng lực của nhân viên nếu như một số nhân viên khác cũng có khả năng và ước muốn đảm nhận công việc mà không được lựa chọn, làm giảm sự nhiệt tình trong công việc của các nhân viên đó.  Nguồn bên ngoài Việc tuyển mộ từ nguồn lao động bên ngoài công ty giúp công ty đổi mới nguồn nhân lực, nguồn nhân lực dồi dào, phong pú giúp cho việc tuyển chọn có 40 thể lựa chọn được những ưu tú nhất, phù hợp nhất. Mặt khác, tuyển mộ từ nguồn bên ngoài cũng tạo ra sức ép về việc làm đối với công nhân viên trong công ty, từ đó tạo động lực tăng năng suất lao động trong nội bộ công ty. Bên cạnh đó, tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài công ty cũng có những nhược điểm như: chi phí tuyển mộ cao, ngoài ra còn có thể phát sinh chi phí cho việc đào tạo, đào tạo lại do phần lớn những người trúng tuyển từ bên ngoài đều chưa hiểu biết rõ về công việc của công ty. Bảng 2.4: Kết quả tuyển mộ của công ty trong ba năm gần đây STT Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) 1 Tổng số hồ sơ 400 100 250 100 1030 100 2 Nguồn nội bộ 116 29 95 22,5 130 12,6 3 Nguồn bên ngoài 284 71 155 77,5 900 87,4 (Nguồn: Ban Nhân sự công ty) Như vậy, số lượng hồ sơ thu được là rất lớn. Năm 2009, công ty nhận được 400 hồ sơ. Trong 2011, số hồ sơ nhận được tăng so với năm 2010 điều đó chứng tỏ công ty đã mở rộng được quy mô và ngày càng thu hút được nhiều ứng viên hơn. Đây là tín hiệu đáng mừng vì với số lượng hồ sơ nhận được như vậy công ty sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn để tuyển dụng cho công ty những lao động có chất lượng cao. Năm 2009, số hồ sơ thu được từ nguồn nội bộ chiếm 29% tổng số hồ sơ. Năm 2010, tỷ lệ này là 22,5%. Đến năm 2011, tỷ lệ hồ sơ xin việc của nguồn nội bộ là 12,6% tổng số hồ sơ thu được. 41 2.2.2. Thực trạng về công tác tuyển chọn tại công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang Nguyên tắc tuyển chọn của công ty: Xuất phát từ nguyên tắc chung của tuyển dụng lao động như: - Xuất phát từ lợi ích chung của công ty. - Căn cứ vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của công việc qua từng giai đoạn, thời kỳ của công ty. - Căn cứ vào phẩm chất, năng lực của cá nhân nhân viên trong công ty.  Quy trình tuyển chọn của công ty - Đối với lao động giản đơn Quá trình tuyển chọn giản đơn ở công ty được tiến hành một cách nhanh chóng, tiết kiệm theo hai bước:  Bước 1: Phỏng vấn sơ bộ Sau khi có danh sách các ứng viên vào phỏng vấn sơ bộ thì bộ phận Nhân sự sẽ gửi thông báo thời gian, địa điểm phỏng vấn cho từng ứng viên. Hội đồng phỏng vấn bao gồm: Đại diện phòng nhân sự và đại diện bộ phận cần lao động. Các câu hỏi dặt ra trong quá trình phỏng vấn thường xoay quanh các NỘI dung mà ứng viên kê trong sơ yếu lý lịch như: Quá trình học tập, tiểu sử về bản thân, các kỹ năng, năng khiếu khác (nếu có), tại sao phải ứng tuyển vào công ty? mức thu nhập mong muốn?... Kết thúc buổi phỏng vấn, hội đồng phỏng vấn sẽ họp và quyết định các ứng viên nào sẽ được lọt vào bước 2 và thông báo cho các ứng viên.  Bước 2: Thi tuyển Các ứng viên lọt vào bước 1 sẽ tham tiếp vào vòng thi tuyển. Tùy vào các vị trí đội, xưởng cần tuyển thì đội trưởng các đội thi công, phân xưởng sẽ quyết 42 định hình thức thi tuyển và ra đề thi. Tính chất công việc của công ty ở các đội thường không mang tính chất phức tạp, chỉ cần tốt nghiệp phổ thông, trung học nên công ty thường áp dụng hình thức thủ tay nghề trực tiếp tại nơi làm việc. Kết quả của lần thi tuyển sẽ được thông báo với các ứng viên ngay trong ngày. Những ứng viên trúng tuyển sẽ được hẹn lịch đi làm luôn mà không cần thông qua giai đoạn thử việc. - Đối với lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật Quá trình tuyển chọn được chia làm các bước sau:  Bước 1: Phỏng vấn sơ bộ Khi có đủ hồ sơ của các ứng viên, phòng tổ chức – hành chính sẽ tiến hành gọi thông báo hẹn lịch phỏng vấn cho ứng viên. Người phỏng vấn là đại diện phòng tổ chức hành chính và đại diện đơn vị cần tuyển. Các câu hỏi thường đặt ra khi phỏng vấn là:  Về việc làm, công việc - Có hài lòng với công việc hiện tại của mình hay hông? - Với công việc đã làm, điều gì thích và ưng ý nhất? - Nếu được tuyển chọn thì mục tiêu phấn đấu là gì? - Động lực thúc đẩy bạn làm việc? - Đã làm ở công ty nào? Có cùng ngành không? - Khi làm việc độc lập sẽ gặp khó khăn gì? - Khả năng làm việc nhóm tốt không? - Yếu tố nào trong nghề làm bạn thích nhất?  Về bản thân - Tiêu chuẩn đánh giá sự thành đạt của một cá nhân? - Sở thích lớn nhất là gì? - Muốn hoàn thiện bản thân ở phương diện nào nhất? 43 - Gia đình bạn bè nói gì về bạn? - Điểm mạnh nào giúp bạn thành công trong công việc? Thông qua quá trình phỏng vấn này sẽ đánh giá được tổng quát về các yếu tố như: hoàn cảnh, tính tình, quan niệm sống, sự năng động và nhạy bén, ý chí phấn đấu trong quá trình làm việc, khả năng làm việc trong điều kiện áp lực công việc cao của từng ứng viên. Sau khi phỏng vấn sẽ họp quyết định các ứng viên được lọt vào bước 2. - Bước 2: Thi tuyển Hình thức thi tuyển được công ty áp dụng là làm bài thi ra giấy theo mẫu đè của công ty. Tùy thuộc vào từng vị trí mà đề thi khác nhau do bộ phận cần tuyển dụng cung cấp. Thông thường trong bài thi có 3 phần chính: thi tiếng anh & tin học văn phòng (đối với lao động quản lý), thi trắc nghiệm IQ và thi các kiến thức chuyên môn. Sau khi các ứng viên làm bài xong, bài thi sẽ chuyển đến cho bộ phận ra đề chấm điểm. Kết quả sẽ được thông báo cho các ứng viên sau 3 ngày. Những ứng viên nào đạt sẽ được gọi đi phỏng vấn lần 2. - Bước 3: Phỏng vấn lần 2 Khi có đủ các ứng viên cần thiết để tiến hành phỏng vấn, phòng tổ chức hành chính sẽ tiến hành lập hội đồng phỏng vấn. Sau quá trình phỏng vấn những ứng viên nào có năng lực nhất sẽ được chọn, bảo đảm khách quan, công bằng đối với mỗi ứng viên và công ty sẽ chọn được những nhân viên thích hợp nhất. Bảng 2.5: Kết quả tuyển dụng của công ty trong 3 năm gần đây Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Số lượng lao động cần tuyển dụng 150 170 200 Tổng số hồ sơ thu được 400 540 1030 Số ứng viên tham gia thi đầu vào 395 450 950 Số ứng viên tham gia phỏng vấn 330 440 550 Số lao động trúng tuyển và đi làm 150 170 200 Tỷ lệ tuyển chọn 1 : 2 1 : 3 1 : 5 (Nguồn: Ban nhân sự công ty) 44 Tỷ lệ tuyển chọn của công ty là tương đối hợp lý. Năm 2009, tỷ lệ này là 1: 2, nghĩa là cứ có 2 ứng viên tham gia thi tuyển thì sẽ có 1 người trúng tuyển. Năm 2010, tỷ lệ này là 1: 3. Năm 2011, do điều kiện khó khăn chung của nền kinh tế, số lượng người lao động mất việc làm lớn. Tuy công ty tuyển thêm ít nhân viên nhưng số lượng ứng viên nộp hồ sơ ứng tuyển lại rất đông. Nhờ đó, công ty càng có nhiều cơ hội để tuyển chọn được những cán bộ giỏi. Tỷ lệ tuyển chọn của năm 2011 là 1: 5. Sự thay đổi này chứng tỏ chất lượng của ứng viên tham gia ứng tuyển ngày càng tăng. 2.2.3. Thực trạng nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại công ty Để xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân lực của công ty ta cần hoạch định nhân lực. Các bước tiến hành hoạch định nhân lực gồm: - Xác định nhu cầu nhân lực của công ty: Công ty xác định nhu cầu chủ yếu dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty để lên kế hoạch. - Dự báo nhu cầu: Chia làm hai giai đoạn là: Dự báo nhu cầu ngắn hạn và dự báo nhu cầu dài hạn. - Dự báo cung nhân lực: Gồm có cung nhân lực bên trong công ty và cung nhân lực bên ngoài công ty. - Ngoài ra trong các trường hợp dư thừa hoặc thiếu hụt lao động công ty cũng có một số biện pháp để cân đối nhân lực như:  Trường hợp dư thừa lao động:  Giảm bớt giờ làm  Chia sẻ công việc  Trường hợp thiếu hụt lao động  Thông báo tuyển dụng nhân lực trong toàn bộ công ty và các phương tiện thông tin đại chúng.  Thuê nhân công làm việc thời vụ, hoặc lao động phổ thông. 45 Hàng năm, dựa vào các báo cáo và kế hoạch sản xuất, phòng Tổ chức - Hành chính sẽ làm công tác hoạch định nhân lực cho công ty. - Xác định số lượng lao động cần trong mỗi phòng ban, xưởng đội - Bố trí lại người lao động nhằm đưa đúng người vào đúng việc - Tuyển dụng thêm lao động nếu cần - Cập nhật và quản lý hồ sơ 2.2.4. Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang Trong quá trình tuyển dụng có bốn khả năng xảy ra cho mỗi ứng viên như trong bảng sau: Bảng 2.6: Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Năng lực hoàn thành công việc của ứng viên Quyết định tuyển chọn Loại bỏ Tuyển dụng Tốt (2) Sai lầm (đánh giá quá thấp) (1) Chính xác Không tốt (3) Chính xác (4) Sai lầm (đánh giá quá cao) Ô (1) và ô (3) chỉ ra các quyết định tuyển dụng chính xác: tuyển ứng viên có khả năng thực hiện tốt công việc và loại bỏ những ứng viên không có khả năng thực hiện công việc. Trong ô (2) nhà quản trị đánh giá ứng viên thấp hơn thực tế, có thể vì một số sơ suất nào đó của ứng viên, đôi khi hoàn toàn không liên quan đén khả năng thực hiện cong việc lại làm cho nhà quản trị không hài lòng và ứng viên bị loại. Nhìn chung trong thực tế sai lầm này ít khi được phát hiện và cũng rất khó đo lường được sự thiệt hại của doanh nghiệp do để mất những ứng viên 46 giỏi trừ phi ứng viên đó trở thành nhười nổi tiếng sau này. Ngược lại trong ô (4) nhà quản trị đã đánh giá nhân viên quá cao, thu nhận vào tổ chức doanh nghiệp những nhân viên không phù hợp, thực hiện công việc ở mức yếu kém. Điều này thường xảy ra khi thái độ, tác phong, diện mạo, sở thích hoặc một số yếu tố nào đó của ứng viên đã gây ấn tượng rất tốt cho nhà quản trị, hoặc ứng viên khéo léo che giấu yếu kém của mình, hoặc nhà quản trị chưa có năng lực trong lĩnh vực tuyển dụng. Thiệt hại do sai lầm đáh giá ứng viên quá cao có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiện công việc của nhân viên mới, phí tổn do phải tuyển ứng viên mới qua những ảnh hưởng không tốt về đạo đức, tác phong, kỹ thuật lao động,.. của nhân viên mới đối với các nhân viên cũ trong doanh nghiệp. Bảng 2.7: Bảng đánh giá hiệu quả công tác nhân sự STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 1 Tổng số lao động Người 500 570 750 2 Doanh thu Triệu đồng 20182 24031 31019 3 Quỹ tiền lương Triệu đồng 750 1026 1650 4 Lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 12057 12456 12423 5 Năng suất lao động (2/1) Triệu đồng/người 40,36 42,16 41,36 6 Tiền lương bình quân (3/1) Nghìn đồng 1500 1800 2200 7 Hiệu quả 1đồng tiền lương (2/3) 26,91 23,42 18,79 8 Lợi nhuận/1lao động (4/1) Nghìn đồng 24114 21853 16564 (Nguồn: Bảng quyết toán năm 2009-2011) 47 - Về năng suất lao động: Năm 2009,cứ 1 lao động thì tạo ra 40,36 triệu đồng. Năm 2010, cứ 1 lao động thì tạo ra 42,16 triệu đồng. Năm 2011, cứ 1 lao động thì tạo ra 41,36 triệu đồng. Nhìn vào bảng số liệu ở trên ta thấy năng suất của công ty tăng từ năm 2009 đến năm 2010 tăng 4,46% tương ứng với 1,8 triệu đồng. Nhưng đến năm 2011 thì năng suất lao động lại giảm 1,90% tương ứng với 0,8 triệu đồng so với năm 2010. Đây là hệ quả của việc bố trí lao động chưa hợp lý, cán bộ chủ chốt và cán bộ giỏi kỉ luật lao động đã thực hiện công việc một cách chưa nghiêm túc. - Về mức sinh lời bình quân: Năm 2009, cứ 1 lao động thì tạo ra 24114 nghìn đồng lợi nhuận. Năm 2010, cứ 1 lao động thì tạo ra 21853 nghìn đồng lợi nhuận. Năm 2011, cứ 1 lao động thì tạo ra 16564 nghìn đồng lợi nhuận. Nhìn vào mức sinh lời bình quân của công ty ta thấy có sự giảm dần qua các năm. Năm 2010 thấp hơn năm 2009 là 9,38% tương ứng với 2261 nghìn đồng. Năm 2011 thấp hơn năm 2010 là 24,20% tương ứng với 5289 nghìn đồng. Điều này thể hiện việc sử dụng lao động trong công tychưa đạt hiệu quả. Do đó công ty cần nâng cao công tác tuyển chọn hơn nữa để có được một lực lượng lao động hợp lý hơn cả về số lượng lẫn chất lượng. - Về hiệu quả 1 đồng tiền lương: Nhìn vào bảng số liệu ta thấy hiệu quả một đồng tiền lương của công ty giảm dần qua các năm nhưng nhìn chung là vẫn tương đối cao. Cụ thể: năm 2009 là 26,91 tức là cứ bỏ ra 1 đồng tiền lương thì thu về được 26,91 đồng lợi nhuận. Tương tự như vậy năm 2010 là 23,42 đồng và năm 2011 là 18,79 đồng. Qua các năm hiệu quả 1 đồng tiền lương có xu hướng giảm đó là vì số lao động tăng không đều so với lợi nhuận. 2.3. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang 2.3.1. Những thành tựu mà công ty đã đạt được trong công tác tuyển dụng - Tuy các bước tiến hành tuyển chọn của công ty đã được cắt giảm so với lý thuyết nhưng vẫn thu được hiệu quả cao và ngoài ra còn tiết kiệm thêm chi 48 phí cho công ty. Quá trình tuyển chọn bảo đảm được tính khách quan và kết quả đánh giá tương đối chính xác. - Thực hiện tuyển dụng theo một kế hoạch được lập cụ thể, rõ ràng từ khâu kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho đến công tác lập kế hoạch tuyển dụng. - Tuyển được số nhân viên mới đáp ứng nhu cầu đặt ra. - Tuyển dụng được thực hiện trong phạm vi và chi phí không cao. 2.3.2. Những hạn chế trong công tác tuyển dụng tại công ty - Về công tác đào tạo chưa có kế hoạch cụ thể từng năm, công tác quản lý chương trình đạo tạo nguồn nhân lực trong công ty còn thiếu chặt chẽ và toàn diện, chưa quan tâm đúng mức tới đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật, chưa có những chính sách phù hợp để có thể thu hút được nhân tài về với công ty phục vụ cho nhu cầu phát triển trong tương lai. - Tuy công tác tuyển dụng được thực hiện theo một kế hoạch được lập sẵn nhưng chưa đảm bảo về thời gian, và cứ khi nào có nhu cầu tuyển dụng thì công ty mới bắt đầu lập kế hoạch. Do đó công ty luôn ở thế bị động khi tiến hành tuyển dụng. - Chế độ “chiêu hiền đãi sỹ” của công ty còn chưa phù hợp với năng lực mà nhân viên bỏ ra khiến tình trạng chảy máu chất xám xảy ra tại doanh nghiệp càng ngày càng phổ biến. Bên cạnh đó việc đào tạo các cử nhân Quản trị nói chung và Quản trị nhân sự nói riêng tại công ty còn chưa bám sát với thực tế của công ty, kiến thức đào tạo ra thì không còn hợp với xu thế của xã hội dẫn đến năng suất lao động đạt hiểu quả thấp. - Bên cạnh đó công ty còn chưa chăm lo đến đời sống vật chất cũng như tinh thần của người lao động làm ảnh hưởng sâu sắc đến nhiệt tình, tính hăng say làm việc của người lao động. Hiện nay, công ty còn chưa chú trọng đến điều kiện ăn ở của người công nhân, công ty chỉ xây nhà xưởng mà không chịu xây nhà ở cho công nhân khiến cho công nhân phải phụ thuộc nhiều vào nhà trọ. Ở ngoài mất an toàn, điều kiện sinh hoạt còn thiếu thốn vì vậy cũng ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất. 49 - Các tổ chức nhân sự chưa xác lập được bình đẳng giữa người lao động và chủ doanh nghiệp, khiến cho tiếng nói của người lao động còn bị coi nhẹ, làm cho người lao động không giám thể hiện hết năng lực của bản thân để cống hiến cho doanh nghiệp và xã hội. - Hiện nay tại công ty quy chế bổ nhiệm đánh giá, kỷ luật, chậm cải tiến không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp. Chẳng hạn như việc tính lương theo bậc, theo ngạch hiện nay là tính theo thâm niên công tác mà chưa chú trọng đến khả năng và năng lực người lao động đã cống hiến cho doanh nghiệp. Kkhiến cho đội ngũ lao động lành nghề có năng lực không còn say mê cống hiến cho công ty và tiến hành chuyển cơ quan để tìm nơi mình có thể cống hiến tốt hơn và được trả tốt hơn những gì mà mình đã cống hiến. - Đội ngũ quản lý là đầu tàu của doanh nghiệp thì còn thiếu và yếu về các kỹ năng mềm , kỹ năng quản lý con người , kỹ năng xử lý sự cố, kỹ năng truyền đạt ý tưởng và kỹ năng truyền cảm hứng cho người lao động để giữ chân người lao động và phát huy sáng tạo của người lao động. - Một vấn đề cơ bản khác của người công nhân liên quan tới tất cả vấn đề khác là lương. Hiện nay việc trả lương của công ty đối với người công nhân còn quá thâm khiến cho công nhân phải tăng ca, làm thêm nghề phụ để kiếm thêm thu nhập trang trải cho cuộc sống những nguyên nhân này khiến cho khả năng lao động và cống hiến cho doanh nghiệp còn hạn chế. 2.3.3. Nguyên nhân dẫn đến hạn chế trong công tác tuyển dụng Công tác tuyển dụng của công ty còn nhiều hạn chế là do một số nguyên nhân sau: - Nguồn lực tài chính của công ty còn thấp, chi phí để đầu tư vào công tác tuyển dụng còn hạn chế. Do đó chưa tuyển dụng được những lao động có chất lượng cao. - Công ty chưa chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực do đó mà các bộ phận đầu não của công ty còn yếu kém về mặt lãnh đạo, 50 thiếu kinh nghiệm trong quản lý công việc và các kỹ năng mềm. Do đó không tạo được động lực cho người lao động, không thúc đẩy được sự hăng say, nhiệt tình làm việc của công nhân dẫn đến năng suất lao động giảm. - Môi trường làm việc còn nhiều thiếu thốn về cơ sở vật chất, chẳng hạn như: tại các xưởng may của công ty chưa có máy điều hòa mà chỉ dùng quạt trần để làm mát. Nhưng do số lượng công nhân nhiều trong khi số lượng quạt lại ít, không đủ mát cho công nhân trong những ngày hè nóng bức gây tình trạng chán nản, mệt mỏi khi làm việc. Dẫn đến kết quả là năng suất lao động giảm kéo theo là lợi nhuận cũng giảm. - Công ty chưa có khu tập thể giành cho cán bộ, công nhân viên ở xa. Vì thế mà nhiều công nhân phải đi thuê phòng trọ với mức giá quá cao so với tiền lương nhận được. Mặt khác, một số công nhân ở gần hơn phải đi đi, về về do không có đủ tiền thuê phòng trọ. Dẫn đến tình trạng công nhân bỏ việc để tìm đến công ty khác có điều kiện làm việc thuận lợi hơn. 2.4. Đề xuất một số giải pháp 2.4.1. Cơ sở đề xuất giải pháp 2.4.1.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang Dựa trên mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang để đưa ra hệ thống các giải pháp. Mục tiêu kế hoạch trong những năm tới được xây dựng trên cơ sở kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của những năm trước. Mục tiêu đó bao gồm: - Nâng cao công nghệ, đầu tư trang bị một số máy móc hiện đại nhằm phục vụ những đơn đặt hàng lớn, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. - Là một doanh nghiệp may mặc, mục tiêu của công ty trước mắt vẫn là tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh trang với thị trường, xây dựng công ty thành một tổ chức có đội ngũ nhân viên trình độ giỏi, tay nghề cao. 51 - Về công tác sản xuất kinh doanh: Năm 2012, dự kiến doanh thu là 40 tỷ đồng. Mở rộng cơ sở sản xuất thêm 01 xưởng may khép kín với tổng số lao động là 1000 người. - Về công tác tổ chức bộ máy quản lý tổ chức: Năm 2012 công ty có sự thay đổi về mặt cơ cấu, tăng cường công tác đào tạo cán bộ quản lý, nâng cao trình độ chuyên môn đồng thời tuyển thêm cán bộ trẻ, trình độ chuyên môn cao. 2.4.1.2. Mục tiêu quản trị nhân lực của công ty - Nâng cao trình độ cán bộ quản lý nhân sự, hiện đại hóa các công cụ phục vụ quản trị nhân sự tốt hơn. - Lập kế hoạch cho từng NỘI dung cụ thể của hoạt động quản trị nhân sự của công ty. - Hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty. - Tuyển thêm nhân sự vào các vị trí đang thiếu hụt, bổ sung nhân sự cho nhu cầu mở rộng sản xuất của công ty. 2.4.2. Hệ thống các giải pháp 2.4.2.1. Giải pháp thu hút nguồn lực có chất lượng cao vào công ty - Thu hút tối đa và tìm gọi những người có trình độ cao đóng góp trí tuệ và công sức cho sự phát triển của công ty. Ở những vị trí đặc thù, lĩnh vực đặc biệt có thể ưu tiên tối đa biên chế. - Chính sách đãi ngộ thoả đáng đối người lao động có trình độ cao, hiệu suất công tác cao, sẽ thúc đẩy người lao động nỗ lực hơn trong học tập, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Vì vậy, cần có chế độ lương, thưởng cao đối với các chuyên gia đầu ngành. Có chế độ tôn vinh đối với những người có đóng góp lớn, đem lại hiệu quả kinh tế cho công ty. - Tạo điều kiện và môi trường thuận lợi nhất để làm việc trong đó chú trọng cả hai mặt vật chất và tinh thần. Về tinh thần tạo môi trường làm việc với trạng thái tâm lý an tâm, an toàn, tin tưởng, phấn khích; bố trí công việc đúng 52 chuyên môn; xét chọn làm chủ nhiệm các đề tài, dự án khoa học công nghệ; được ưu tiên tham gia thi chuyên viên chính, chuyên viên cao cấp. Về vật chất, phải quan tâm giải quyết tốt vấn đề lợi ích trong đó đặc biệt chú trọng lợi ích cá nhân, chính sách tiền lương phải đảm bảo công bằng trong cống hiến, đa dạng hoá các hình thức phân phối, lấy phân phối theo lao động là chủ yếu. Chế độ lương, thưởng về vật chất và tinh thần phải chứng tỏ được sự ưu đãi của công ty đối với nhân tài. - Ưu tiên trong việc mua đất đai, nhà ở; tăng mức kinh phí hỗ trợ ban đầu; giải quyết nhanh gọn các chính sách ưu đãi. - Công khai danh mục các ngành ưu tiên tiếp nhận. - Có thể nói thu hút và giữ được lao động chất lượng cao là hai vấn đề quan trọng trong việc tạo ra lực lượng lao động có chất lượng ở công ty. Các chủ trương chính sách của công ty phải thể hiện được việc chiêu hiền đãi sĩ, trọng dụng nhân tài, khai thác mọi tài năng của người lao động. Chính sách thu hút nhân tài cần bảo đảm các yếu tố: môi trường làm việc thuận lợi và phát triển, người có tài phải được trọng dụng, chế độ đãi ngộ thích đáng. 2.4.2.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao a. Xác định nguồn nhân lực chất lượng cao Nguồn nhân lực chất lượng cao không phải là tập hợp những người có học vị cao mà đó chính là những người giỏi về chuyên môn, có tính kỷ luật và ý thức chính trị cao trong từng công việc mà họ đảm nhiệm; có thể đó là những công nhân bình thường, công nhân kỹ thuật, kỹ sư, Trưởng phòng ban hoặc có thể là một người làm công việc tạp vụ. b. Phát triển hệ thống đào tạo và nâng cao chất lượng nhân viên Cần đánh giá lại hệ thống đào tạo để xem xét những điểm yếu, điểm thiếu và cập nhật, nâng cấp chương trình, đổi mới toàn diện cơ chế quản lý, phương pháp dạy và học mới mang tính đột phá và phù hợp với xu hướng phát triển. Xây dựng tiêu chuẩn đầu ra phù hợp với nhu cầu của công ty. Việc đào tạo phải 53 sát thực tế, trên công nghệ mới và hiện đại, có định hướng rõ ràng cho từng nghề cụ thể. Bên cạnh phát triển hệ thống đào tạo thì việc nâng cấp đội ngũ nhân viên là công việc rất quan trọng. Có thể nâng cao bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên đi học ở những nơi có giảng viên giỏi vì khi có Thầy giỏi mới có những người thợ giỏi. c. Áp dụng nghệ thuật, chính sách dụng người hiệu quả - Thu hút nhân tài Đầu tiên cần phải phát hiện, thu hút nguồn nhân lực hiện có bằng những chính sách phù hợp, bồi dưỡng, giữ gìn và nâng cấp chất lượng nhằm tránh làm thất thoát chất xám; thu hút từ các địa phương khác, từ đội ngũ trí thức. Làm việc theo phương châm “dùng mồi phù hợp với từng loại cá để câu”, đừng bao giờ bắt cá phải trả tiền khi ăn mồi và tạo những cản trở cho cá khi muốn ăn mồi. Ngoài ra việc thu hút phải đảm bảo tính công bằng, khách quan, không vì “con ông cháu cha”. - Phân công, bố trí công việc hợp lý Tuỳ theo trình độ, khả năng của từng người mà phân công, bố trí công việc cho đúng người, đúng việc, đảm bảo có sự dẫn dắt, kèm cặp và hỗ trợ, đặc biệt là lúc ban đầu. Đây là một công việc rất quan trọng và quyết định sự thành công, mức độ gắn bó của nhân tài đối với công ty nơi họ vào làm việc. Việc phân công hợp lý sẽ tạo động lực cho họ làm việc hiệu quả hơn, chất lượng công việc sẽ tốt hơn và họ sẽ phát huy được thế mạnh, niềm đam mê cá nhân của họ. - Môi trường làm việc và việc quản lý điều hành Sự cần thiết và phải đổi mới hiện nay đó là công ty cần xây dựng môi trường làm việc an toàn, chuyên nghiệp, có bài bản và nền tảng là các quy trình, quy định cụ thể và thống nhất. Đảm bảo sự thân thiện, hợp tác và tin tưởng lẫn nhau. Hơn thế nữa đó là tạo thử thách trong công việc, tránh sự nhàm chán. Việc quản lý điều hành phải nhất quán và có mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho từng giai đoạn phát triển. Việc xây dựng mục tiêu phải cụ thể, thực tế, có 54 thời gian xác định và đo lường được. Mỗi mục tiêu cần xây dựng chiến lược và các biện pháp thực hiện khả thi, hiệu quả. Áp dụng việc đánh giá thành tích cho từng cá nhân phải được thực hiện theo định kỳ và căn cứ vào kết quả thực hiện mục tiêu đã định. Việc đánh giá thành tích được tiến hành công khai, minh bạch và thể hiện sự công bằng nhằm giúp cho người bị đánh giá ngày một hoàn thiện hơn, hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao và được hưởng mức lương và những phần thưởng, các điều kiện khác xứng đáng với kết quả mà họ đạt được. - Sự tôn trọng và cơ hội phát triển Phải khẳng định rằng trong xu thế phát triển không ngừng như hiện nay thì nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực chất lượng cao nói riêng sẽ là vấn đề quan tâm hàng đầu của những nhà hoạch định chính sách. Chúng ta có thể khẳng định rằng nguồn nhân lực chất lượng cao là tài sản quý nhất của doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức và của Quốc gia. Do vậy công ty cần phải tôn trọng thông qua sự lắng nghe, không xúc phạm, động viên và tán thưởng kịp thời. Ngoài ra công ty phải tạo điều kiện để họ được học hỏi, làm giàu công việc, phát triển nghề nghiệp và thăng tiến một cách công bằng. Nếu công ty làm được điều này sẽ tạo động lực cho họ phát triển, họ sẽ thấy yêu công việc, thấy được sự tôn trọng và đặc biệt là con đường tương lai rộng mở ở phía trước đang chờ đón họ và thực sự chúng ta đã làm cho ngọn lửa trong mỗi con người bừng cháy sáng hơn, mạnh hơn, nguồn nhân lực đã được huy động một cách tối đa. - Việc truyền thông hiệu quả Đây chính là công cụ quan trọng để giúp Cán bộ, nhân viên thấu hiểu được mục tiêu, chủ trương, chính sách của công ty. Từ đó có sự thống nhất về tư tưởng và cùng hành động một cách đúng đắn, mang lai hiệu quả cao. Truyền thông hiệu quả sẽ giúp Cán bộ, nhân viên tránh mơ hồ về thông tin, hiểu sai lệch về thông tin, tạo cơ hội cho việc “đôi mách” làm mất đoàn kết nội bộ , phá vỡ môi trường làm việc. Sự đoàn kết thống nhất trong tập thể, tạo nên bức tường vững chắc bảo vệ công ty trước những phần tử xấu phá hoại. 55 Truyền thông hiệu quả cũng là việc chia sẽ thông tin cho nhân viên làm cho họ cảm thấy được sự tôn trọng hơn, quan trọng trong tổ chức. Từ đó thúc đẩy tinh thần làm việc, sự quyết tâm trong công việc và làm cho ngọn lửa trong mỗi con người bùng cháy mạnh hơn. 2.4.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực  Thiết lập bộ phận quản trị nhân lực độc lập để tập trung mọi nỗ lực vào công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác tuyển dụng nói riêng. Do hiện nay công ty chưa có phòng nhân sự phụ trách toàn bộ hoạt động quản trị nhân sự mà do phòng tổ chức hành chính kiêm tất cả công việc. Với sự phát triển của nền kinh tế, sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường kéo theo sự phức tạp trong công tác quản lý và sử dụng nguồn lực. Điều này đòi hởi sự đồng bộ, thống nhất, linh hoạt trong mọi hoạt động của tổ chức. Sự ra đời của bộ phận chuyên môn phụ trách lĩnh vực quản trị nhân sự sẽ giải quyết được các vấn đề đó, không những với riêng công tác tuyển dụng hay hoạt động quản trị nhân lực nói chung mà với toàn bộ hoạt động của công ty. Giảm bớt gánh nặng cho phòng tổ chức hành chính cũ, cán bộ quản lý cũng được giảm thiểu số lượng công việc vừa tăng nỗ lực tập trung vào công việc của họ vừa phát huy hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực của công ty. Công tác tuyển dụng từ đây cũng thu được hiệu quả tối đa với chi phí thấp nhất.  Xây dựng kế hoạch nhân lực linh hoạt, khoa học, cụ thể cho từng giai đoạn, từng thời kỳ biến công tác tuyển dụng từ thế bị động sang thế chủ động. Hoạch định nhu cầu nhân lực là quá trình xác định có hiệu quả những yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động theo cơ cấu ngành nghề đáp ứng nhu cầu của các tổ chức trong doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ kinh doanh. Kế hoạch nhân lực phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty, định mức gia công chế tạo sản phẩm theo kế hoạch được duyệt và định hướng chiến lược của công ty trong từng thời kỳ kinh doanh. Ngoài ra còn phải dựa trên tình hình tăng trưởng phát triển của ngành nghề may mặc qua từng thời kỳ. Hoạch định nhân lực phải bao gồm các bước: 56 - Xác định nhu cầu và khả năng nhân lực - Cân đối nhu cầu và khả năng nhân lực - Đề ra chính sách và kế hoạch thực hiện - Kiểm soát và đánh giá Lập kế hoạch nhân lực sẽ giúp công ty không phải ở thế bị động nữa mà chuyển sang thế chủ động trong công tác tuyển dụng nhân lực. Từ đó tăng hiệu quả tuyển dụng, giảm thiểu chi phí tuyển dụng. Như vậy hiệu quả hoạt động của công ty được nâng cao và chi phí hoạt động của công ty được hạn chế một cách tốt nhất.  Nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển toàn diện vai trò của cán bộ làm công tác tuyển dụng nói riêng, công tác quản trị nhân lực nói chung. Chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả công tác tuyển dụng phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn của cán bộ làm công tác tuyển dụng cũng như trình độ, chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ quản trị nhân lực. Khi cán bộ quản trị có trình độ chuyên môn kịp thời nắm bắt được nhu cầu nhân sự từ đó có kế hoạch tuyển dụng cụ thể cho từng thời kỳ. Phải hiểu rõ được tầm quan trọng của việc lập kế hoạch tuyển dụng trong hoạt động quản trị nhân lực, thành thạo trong công việc lập kế hoạch và vận dụng nó một cách linh hoạt. Nắm bắt được định hướng phát triển của công ty qua từng thời kỳ. Đồng thời cũng là người đại diện cho người lao động nói lên nhu cầu được thăng tiến, được đào tạo và phát triển, nhu cầu về an toàn lao động, thù lao lao động và quan hệ, môi trường lao động. Năng lực của cán bộ chuyên môn tốt vừa tiết kiệm thời gian, chi phí cho công tác tuyển dụng, công tác quản trị nhân lực vùa góp phần tạo ra hiệu quả sản xuất kinh doanh cao.  Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng Nguồn tuyển dụng bên trong và bên ngoài đều có những điểm mạnh và điểm hạn chế riêng. Thực tế áp dụng không thể thiên vào nguồn tuyển dụng nhân lực nào mà phải căn cứ vào đặc điểm, tính chất công việc lúc bấy giờ để có 57 thể xác nhận nguồn lao động cụ thể là nguồn nào hay kết hợp cả hai nguồn này khi tuyển dụng. Công ty nên mở rộng nguồn tuyển mộ, phương pháp tuyển mộ như: các nhân viên cũ của công ty, các trường đào tạo, dạy nghề,...để có thể tuyển mộ được những người có tay nghề cao có thể đáp ứng được yêu cầu công việc mà không cần phải tốn kém chi phí cho việc quảng cáo, thông báo tuyển dụng. Công ty có thể sử dụng một số phương pháp khác để tuyển dụng như: liên hệ trực tiếp với Ủy ban nhân dân các xã trong địa bàn hoặc thuê mướn lao động của các doanh nghiệp khác khi công ty có nhu cầu trong ngắn hạn trong điều kiện các doanh nghiệp khác có thể cho công ty thuê lao động. Khi có vị trí còn trống cần bổ nhiệm, công ty nên tiến hành thông báo rộng rãi tới toàn bộ công nhân trong công ty để họ được biết như vậy những người nào có khả năng sẽ tự ứng cử. Điều này sẽ tạo ra sự công bằng trong việc bổ nhiệm, tạo tâm lý thoải mái cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Từ đó kích thích họ nhiệt tình, sáng tạo và có trách nhiệm hơn trong công việc, làm tăng năng suất lao động trong công ty.  Đánh giá sau tuyển dụng và xây dựng dự trù kinh phí cho công tác tuyển dụng Việc đánh giá sau tuyển dụng giúp công ty kịp thời đánh giá kết quả và hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân lực của công ty. Đánh giá công tác tuyển dụng cũng chính là đánh giá khả năng, kỹ năng của cán bộ làm công tác tuyển dụng là cơ sở cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực của chính hoạt động quản trị nhân lực tại công ty. Xác định và dự trù kinh phí tuyển dụng là quan trọng để công ty chủ động hơn trong mọi tình huống và cũng là giải pháp giúp nâng cai hiệu quả công tác tuyển dụng và hiệu quả hoạt động của công ty nói chung.  Xây dựng chính sách nhân sự khoa học, hiệu quả Nâng cao thu nhập cho người lao động đồng thời đưa ra chế độ tiền lương, tiền công, tiền thưởng phù hợp với công sức người lao động bỏ ra đồng 58 thời kích thích họ làm việc nâng cao năng suất lao động, gắn bó lâu dài với công ty. Đồng thời các yếu tố này cũng là nhân tố thu hút nhân lực từ bên ngoài về với công ty, làm việc nỗ lực cho công ty. Cơ hội thăng tiến là yếu tố phi vật chất có hiệu quả tương đối cao trong việc thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực có hiệu quả.  Tăng cường công tác chỉ đạo từ Giám đốc công ty và sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận phòng ban chức năng trong công ty Sự chỉ đạo, đôn đốc của Giám đốc công ty giúp cho hoạt động đi đúng hướng và tạo sự kích thích đối với các hoạt động đó. Đồng thời kéo theo công tác tuyển dụng được hoàn thiện và có hiệu quả hơn. Hoạt động quản trị nhân lực là một trong các hoạt động của công ty và công tác tuyển dụng là một trong số các nội dung của hoạt động quản trị nhân lực. Vì vậy, có sự liên kết, gắn bó chặt chẽ giữa cac hoạt động với nhau giữa các công tác với nhau, chúng tạo điều kiện cho nhau cùng phát triển. Sự phối hợp hoạt động giữa bộ phận nhân lực với các bộ phận phòng ban chức năng khác trong công ty cũng là một giải pháp hữu hiệu giúp công ty hoàn thiện và nâng cao công tác tuyển dụng nhân lực của mình. 2.5. Điều kiện để thực hiện những giải pháp trên 2.5.1. Đối với công ty - Cần tránh tất cả các hoạt động tiêu cực, thiếu nghiêm túc trong công tác tuyển dụng. - Công ty cần chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Có các biện pháp, chương trình thu hút nhiều ứng viên tham gia thi tuyển, từ đó doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn hơn. - Tạo điều kiện giảm bớt các thủ tục rườn rà, cần đơn giản trong yêu cầu hồ sơ tuyển dụng để thu hút thêm nhiều sự quan tâm của các ứng viên, đặc biệt là các ứng viên có chất lượng cao. 59 - Thực hiện tốt quy trình tuyển dụng theo các bước. Mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng, không cố định các bước trong quy trình sao cho phù hợp với doanh nghiệp và yêu cầu của vị trí cần tuyển trong doanh nghiệp. Song quy trình đó phải dựa trên nhu cầu, căn cứ vào bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với các ứng viên. - Công ty cần quan tâm hơn nữa đến đời sống của công nhân. 2.5.2. Đối với Nhà nước - Nhà nước nên kiểm soát chặt chẽ hoạt động nhập lậu hàng hóa của Trung Quốc với giá rẻ nhưng chất lượng không đảm bảo, tạo nên một sự cạnh tranh không lành mạnh, gây ra các khó khăn cho nền sản xuất trong nước. - Công ty kiến nghị với Ủy Ban Nhân Dân tỉnh Phú Thọ bổ sung thêm nguồn vốn cho công ty để công ty có thể mở rộng sản xuất, mua sắm thêm một số máy móc thiết bị, tăng chi phí cho nhu cầu tuyển dụng để tăng năng suất lao động. - Công ty kiến nghị với Nhà nước tăng mức lương cơ bản cho cán bô, công nhân viên. Vì hiện nay mức lương như vậy là tương đối thấp so với tình trạng giá cả thị trường như hiện nay cho nên họ chưa yên tâm công tác. - Công ty kiến nghị với Nhà nước trong việc mở rộng môi trường đầu tư, cắt bỏ các thủ tục phiền hà, tạo ra một môi trường đầu tư thông thoáng để giúp cho công ty dễ dàng trong việc mở rộng quy mô sản xuất, tìm được chỗ đứng trên thị trường, nâng cao thu nhập cho các cán bộ công nhân viên để cho họ yên tâm công tác. 60 C. KẾT LUẬN Công tác tuyển dụng nhân lực là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp vì nó liên quan đến những con người cụ thể với những tâm tư tình cảm, những điều kiện, hoàn cảnh, sở thích, nguyện vọng năng lực và văn hóa khác nhau. Có thể nói tuyển dụng nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên sao cho phù hợp với năng lực của từng người và đáp ứng được yêu cầu vị trí công việc cần tuyển trong doanh nghiệp với hiệu quả cao nhất. Có được những con người tài giỏi, có phẩm chất, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, gắn bó với doanh nghiệp sẽ là bước khởi đầu giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường trong nước và quốc tế. Như vậy, sau đợt thực tập tại công ty TNHH Thành Giang em đã có một cái nhìn tổng quan về hoạt động tuyển dụng nhân lực tại công ty. Qua phân tích ta thấy tuyển dụng nhân lực có một vai trò quan trọng đối với mỗi tổ chức. Một tổ chức luôn thực hiện thành công các đợt tuyển dụng sẽ nâng cao uy tín, nâng cao được vị thế cạnh tranh, đưa tổ chức phát triển đi lên. Tuyển dụng thành công đảm bảo cho công ty có một đội ngũ lao động phù hợp, tạo ra sức mạnh giúp công ty có thể vượt qua được những khó khăn thử thách trong quá trình hoạt động. Ngược lại tuyển dụng không thành công sẽ làm cho doanh nghiệp không thực hiện được kế hoạch sản xuất kinh doanh vì kế hoạch về lao động không được đảm bảo. Tuyển dụng không thành công làm cho doanh nghiệp tốn kém rất nhiều chi phí và giảm hiệu quả của các hoạt động khác như đánh giá sự thực hiện công việc, thù lao và đãi ngộ.... Qua bài báo cáo em đã phân tích, đánh giá thực trạng việc thực hiện hoạt động tuyển dụng nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang. Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty. Nhìn theo khía cạnh tích cực, quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty có nhiều ưu điểm. Tuy nhiên, hoạt động tuyển dụng tại công ty cũng không thể tránh khỏi một số hạn chế nhất định. Để tuyển dụng đạt kết quả tốt cán bộ lãnh đạo công ty cần phải quan tâm hơn nữa đến hoạt động tuyển dụng. Tập trung 61 tăng cường chi phí đầu tư vào công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm khắc phục những hạn chế và đưa ra một quy trình tuyển dụng hoàn thiện. Em hy vọng rằng, trong thời gian tới công ty sẽ thành công trong công tác tuyển dụng nhân lực, nâng cao được hiệu quả của hoạt động này. Báo cáo này được em thực hiện trong khoảng thời gian ngắn. Hơn nữa do những hạn chế về mặt kiến thức nên báo cáo không tránh khỏi những thiếu sót. Em mong nhận được sự góp ý của thầy, cô giáo để bài báo cáo được hoàn thiện. 62 D. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân. 2. Ngô Thị Cúc (1998), Quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường, Nxb Chính trị quốc gia. 3. Vũ Hy Chương (chủ biên), (2002), Vấn đề tạo nguồn lực tiến hành công nghiệp hóa – hiện đại hóa, Nxb Chính trị quốc gia. 4. Ths. Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2007), giáo trình Quản trị Nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. 5. Phạm Minh Hạc (chủ biên), (1996), Vấn đề con người trong sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa, Nxb Chính trị quốc gia. 6. GS. Phùng Thế Trường(1996), Quản lý con người trong doanh nghiệp, NXB Hà NỘI. 7. Các trang web: www.tailieu.vn www.google.com 8. Các báo cáo tài chính của công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang. 63 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của công ty _____________________________26 Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ gia công sản phẩm ___________________30 Sơ đồ 2.3: Quy trình tuyển mộ của công ty __________________________38 DANH MỤC BANG Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn vốn ______________________________________31 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của công ty từ 2009-2011 __________________32 Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2009 – 2011_______34 Bảng 2.4: Kết quả tuyển mộ của công ty trong ba năm gần đây _____________40 Bảng 2.5: Kết quả tuyển dụng của công ty trong 3 năm gần đây ________43 Bảng 2.6: Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty ___45 Bảng 2.7: Bảng đánh giá hiệu quả công tác nhân sự __________________46 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Cụ từ thay thế Cụm từ viết tắt CBCNV Cán bộ công nhân viên TC-HC Tổ chức – Hành chính KH-XNK Kế hoạch – Xuất nhập khẩu KT-CL Kiểm tra – Chất lượng TC-KT Tài chính – Kế toán PX Phân xưởng KCS Kiểm tra chât lượng sản phẩm STT Số thứ tự