Luận văn Một số vấn đề của việc chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 - 1994 sang phiên bản 2000 tại Công ty điện tử Hà Nội

qua trình. áp dụng thống kê sẽ giúp giảm xác suất phải kiểm tra lại cả lơ nhanh chĩng tìm ra nguyên nhân Sơ đồ 4: Quy trình đánh giá chất lượng nội bộ Lập kế hoạch đánh giá Thực hiện Hệ thống phù hợp Phát hiện vấn đề Lập báo cáo Xác định nguyên nhân Bảng 16: Khái quát chung kết quả đánh gía thực trạng hệ thống quản lý chất lượng của cơng ty Yêu cầu của tiêu chuẩn Mức độ phù hợp Đáp ứng hồn tồn Đáp ứng một phần Khơng đáp ứng Hệ thống quản lý chất lượng 4.1 Các yêu cầu chung 4.2 Các yêu cầu chung về hệ thống tài liệu.   Trách nhiệm của lãnh đạo 5.1 Cam kết của lãnh đạo 5.2 Tâp trung vào khách hàng 5.3 Chính sách chất lượng 5.4 Lập kế hoạch 5.5 Quản lý hành chính 5.6 Xem xét của lãnh đạo       Quản lý nguồn lực 6.1 Cung cấp các nguồn lực 6.2 Nguồn nhân lực 6.3 Cơ sở vật chất 6.4 Mơi trường làm việc     Quá trình sản xuất 7.1 Hoạch định quá trình sản xuất 7.2 Các quá trình liên quan đến khách hàng 7.3 Thiết kế và phát triển 7.4 Mua hàng 7.5 Các hoạt động sản xuất và dịch vụ 7.6 Kiểm sát các thiết bị đo lường và giám sát       Đo lường , phân tích và cải tiến 8.1 Lập kế hoạch 8.2 Đo lường và giám sát 8.3 Kiểm sốt sự khơng phù hợp 8.4 Phân tích dữ liệu   8.5 Cải tiến    Nguồn: VPC-Báo cáo đánh giá thực trạng hệ thống QLCL. IV. Những kết quả đạt được sau khi áp dụng hệ thống QLCL ISO9001:1994 1. Tình hình chất lượng sản phẩm Trong cơng ty các sản phẩm tivi của cơng ty được đánh giá theo hệ thống tiêu chuẩn của cơng ty. Quá trình đánh giá của phịng QLCL &BH sẽ quyết định sản phẩm đĩ đạt yêu cầu hay khơng. sản phẩm khơng phù hợp là sản phẩm trong đĩ tồn tại những chỉ tiêu khơng đạt yêu cầu đã đặt ra. Hiện nay các tiêu chuẩn đối chung của cơng ty cho các sản phẩm trước khi xuất xưởng như sau: Bảng 13. Tiêu chuẩn Yêu cầu - Hình VIA tiếng của các tín hiệu: + Monoscope - Hình ảnh đầy đủ, khơng méo, rõ và sắc nét - Tiếng trịn, rõ, khơng rè + Cros Hatch + PAL + SECCAM + NTSC:3,58 + NTSC: 4,43 - Màu sắc rõ ràng - Cơ khí - Các vít phải được bắt chặt đầy đủ - Kiểm tra điện - Nguồn điện áp AC biển đổi 110V-240V/ 50MHz - Từ trường âm thanh: 5,5 MHz/6,5 MHz - Từ trường: N 0,2 gaus - Hàn - Mối hàn khơng được dính, đủ thiếc, bám thiếc tốt Đây là các chỉ tiêu chung đối với các loại tivi, ngồi ra đối với từng loại tivi lại cĩ những tiêu chuẩn cụ thể riêng. sản phẩm chỉ được phép xuất xưởng khi đã cĩ dấu kiểm tracủa phịg QLCL và kèm theo phiếu thử kiểm tra thưe nghịêm được quy định bởi mẫu thống nhất trong tồn cơng ty. Hoạt động này được cơng ty kiểm tra rất nghiêm ngặt. Bảng 14: Tỷ lệ số lỗi hay mắc phải trong quá trình sản xuất. Năm Cắm Hàn Linh kiện hỏng 1996 4,5 3,8 3,8 1997 5,6 4,3 3,8 1998 5,2 3,5 3,2 1999 4,8 3,6 2 2000 4,5 3,1 2 2001 4,2 2,8 2 Biểu đồ 2. Cơng tác kiểm sốt số sai hỏng này do bộ phận KCS tại từng phân xưởng đảm nhận và hàng tháng báo cáo lên cơng ty. Các sai hỏng này được phát hiện, kiểm tra trực tiếp trên sản phẩm và được sửa ngay, nếu ở phân xưởng CKD khơng phát hiện ra mà đến phân xưởng SKD mới phát hiện ra thì sản phẩm đĩ sẽ được đem quay lại CKD để sửa. Các tỷ lệ lỗi do cắm và hàn của cơng ty cịn khá cao do số chi tiết trên một sản phẩm khá nhiều và phụ thuộc chủ yếu vào trình độ cơng nhân. Đối với linh kiện hỏng mặc dù trong hai năm trở lại đây tỉ lệ này đã giảm đi rất nhiều nhưng chưa qua sử dụng thì tỷ lệ này vẫn cịn cao. Linh kiện của cơng ty chủ yếu là nhập ngồi và do nhiều nhà cung ứng nên rất khĩ kiểm tra kiểm sốt. Bảng 15: Số sản phẩm sai hỏng Năm 1997 1998 1999 2000 2001 Tỷ lệ hỏng 2,48 2,76 2,29 1,8 1,54 Biểu đồ 3. 4.5 5.6 5.2 4.8 4.5 4.2 3.8 4.3 3.5 3.6 3.1 2.8 3.8 3.2 2 2 2 0 1 2 3 4 5 6 1996 1997 1998 1999 2000 2001 C¾m Hµn Linh kiƯn háng 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 1997 1998 1999 2000 2001 Sở dĩ cơng ty đạt được kết quả trên vì những nguyên nhân chủ yếu sau: - Chất lượng của các chi tiết do nhà cung ứng cung cấp được nâng cao dần theo thời gian. - Số lượng cơng việc mà mỗi cán bộ KCS phải kiểm sốt ít đi. - Máy mĩc thiết bị đo lường, thử nghiệm sau khi áp dụng ISO đã được chuẩn hố thường xuyên. 2.kết quả đạt được cịn được thể hiện qua hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cơng ty trong vài năm gần đây. Trải qua những thăng trầm cùng với nền kinh tế, bằng sự nỗ lực của bản thân cơng ty đã làm ăn cĩ hiệu quả trong những năm gần đây. Cĩ thể tĩm tắt một số kết quả trong bảng dưới đây: Bảng 10. Chỉ tiêu Năm 1998 1999 2000 2001 SL sản xuất (sản phẩm) 41.012 34.542 58.000 107.053 SL tiêu thụ 41.726 34.207 57.880 106.759 Doanh thu (1000đ) 53.252.835 62.473.571 187.752.044 320.689.052 Thu nhập BQ/ người 489 614 875 930 Nhìn vào bảng trên ta thấy rằng trong giai đoạn từ 1999 đến 2001, sản lượng sản phẩm sản xuất, sản phẩm tiêu thụ của cơng ty đều tăng mạnh. Đặc biệt là năm 2001 nhìn chung cả sản lượng sản xuất lẫn sản lượng tiêu thụ đều vượt gần hai lần so với năm 2000. Chính điều này một phần nĩi lên hiệu quả trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty.Để làm rõ những điều nĩi trên chúng ta đi sâu vào tìm hiểu một số chỉ tiêu kinh tế năm 2001 so vơí năm 2000. Bảng 11: Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh năm 2001. Chỉ tiêu 2000 2001 Chênh lệch 1- Doanh thu (100) 187.752.044 320.689.052 132.937.008 2 - Tổng vốn SX KD (1000 đ) 90.367.449 334.109.784 243.742.335 3 - Vốn cố định (1000 đ) 44.972.483 244.797.616 199.825. 4 -Tốc độ quay vịng vốn (lần) 2,07 0,96 1,11 5 - Sức sản xuất vốn CĐ (lần) 4,17 1,31 2,86 Tốc độ quay vịng vốn của năm 2001 là 0,96 (tính trên tổng vốn bình quân) so với năm 2000 là 2,67 vịng, chậm hơn 1,11 vịng. Như vậy năm 2001 này cơng ty đã gặp khĩ khăn trong bối cảnh chung của thị trường, tuy vậy doanh thu của cơng ty vẫn tăng điều này cho thấy quy mơ sản xuất vẫn tiếp tục tăng. Xét về sức sản xuất của vốn cố định: năm 2001 cứ mỗi đồng vốn sản xuất ra 1,31 đồng doanh thu. So với năm 2000 con số này là 4,17. Vậy năm 2001 sức sản xuất của vốn cố định cũng giảm xuống, điều này cĩ thể lý giải là do cơng ty đã đầu tư để cải tạo dây chuyền sản xuất, vào cuối năm cơng ty mới đưa dây chuyền sản xuất nàyvào hoạt động. Như vậy với sự giảm xuống của mức sinh lợi chưa thể nĩi rằng cơng ty làm ăn kém hiệu quả. Ta xét thêm một số chỉ tiêu nữa để thấy rõ được tình hình hoạt động của cơng ty. Bảng 12. Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 Lợi tức (hoặc lỗ) 297.637 651.323 14.066.672 21.423.144 Tổng thuế phải nộp ngân sách 9.353.232 8.6587.831 26.082.473 53.586.704 Trong đĩ: Thuế doanh thu 3.697.488 4.416.698 11.310.187 22.350.606 Thuế lợi tức 117.178 261.680 5.963.584 8.927.667 Thuế nhập khẩu 5.354.860 3.749.686 8.531.114 21.959.280 KHCB phải nộp 84.694 306.717 188.290 262.343 Tổng nợ phải trả 23.739.888 21.622.966 82.584.463 73.727.333 Ngân sách 199.576 320.951 2.859.463 2.002.005 Ngân hàng 23.546.262 21.302.015 79.725.328 71.725.328 Lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng của hoạt động kinh doanh, là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong mấy năm gần đây lợi nhuận của cơng ty tăng lên rõ rệt. Cụ thể : Năm 1998 là 297,357 triệu đồng, năm 1999 là 651,323 triệu đồng, năm 2000 là 14 tỉ 66,672 triệu đồng, năm 2001 là 21 tỉ 423,144 triệu đồng. Là một doanh nghiệp thuộc UBND Hà Nội, nghĩa vụ kinh tế của cơng ty là phải hồn thành việc giao nộp ngân sách. Trong những năm qua cơng ty luộn nộp đủ các khoản thu: lợi tức, doanh thu, thuế vốn, thuế thu nhập, thuế nhập khẩu. Kết quả năm 1998 nộp 9 tỉ 82,473 triệu đồng, năm 2001 nộp 53 tỉ 586, 740 triệu đồng đạt 100% chỉ tiêu nhà nước đề ra. Tổng nợ của cơng ty đã giảm dần qua các năm, đĩ là một điều thuận lợi cho cơng ty. Qua một số kết quả trên cĩ thể nĩi rằng cơng ty đã bằng tất cả các nỗ lực của bản thân phát huy hết khả năng đẩy mạnh sản xuất và tiêu thụ tìm được chỗ đứng vững chắc trên thị trường làm ăn cĩ hiệu quả và tạo lập thế lực và uy tín của riêng mình để làm tiền đề cho sự phát triển trong tương lai. 3. Đánh giá chung. Quá trình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 1994 tại cơng ty Điện Tử Hà Nội đã được tổ chức chứng nhận ISO QMS của úc cấp giấy chứng nhậnphù hợp. trong việc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 tại cơng ty đã cĩ những thuận lợi và khĩ khăn nhất định. Những thuận lợi và khĩ khăn luơn song hành với nhau. Đĩ là quy luật trong quá trình phát triển, Địi hỏi cơnh ty phải tận dụng những thuận lợi,khắc phục những khĩ khăn để phát huy hết ưu điểm của tiêu chuẩn ISO99001. Nhờ đĩ cơng ty đã đạt được những mặt tích cực sau. 3.1 Những mặt tích cực đạt được  Tính định hướng vào khách hàng đã được tăng cường thể hiện ở việc xác định khách hàng của cơng ty; Xác định và đánh giá sự cạnh tranh trên thị trường;Xác định coe hội, lợi thế và điểm yếu của cơngty trong cạnh tranh; Xác định sự mong đợi của khách hàng về sự phù hợp của sản phẩm với nhu cầu, độ tin cậy và thời gian giao hàng. Điều này làm sản phẩm của cơng ty gắn với khách hàng, tức là làm cho sản phẩm của cơng ty được nâng cao, đem lại lịng tin ch khách hàng,tăng thêm uy tín của cơng ty.  Hệ thống hồ sơ tài liệu được xây dựng,xắp sếp và quản lý khoa học,cĩ hệ thống,thuận tiện khi sử dụng, do đĩ giảm được thời gian tìm kiếm.  Đổi mới cơ bản cơng tác quản lý doanh nghiệp và quản lý chất lượng, nâng cao được trình độ cho đội ngũ cán bộ làm cơng tác quản lý. Mối quan hệ giũa các bộ phận trở nên chặt chẽ hơn.  Nhận thức của tồn bộ cán bộ cơng nhân viên của cơng ty về mơ hình quản lý chất lượng theo ISO 9001 và ISO 9000 nĩi riêng đã được nâng cao. Từ chỗ đa phần cán bộ cơng nhân viên chức hiểu mơ hồ về mơ hình này. Cĩ những cách nhìn nhân phiến diện đến nay đã cĩ những kiến thức cơ bản về quản lý chất lượng. Bên cạnh những kết quả bước đầu khĩ khả quan mà cơng ty đã thu được, trong quá trình áp dụng ISO 9001 vào hoạt động quản lý chất lượng tại cơng ty. Cơng ty cịn thực hiện chưa tốt, chưa hiệu quả một số việc sau. 3.2 Những hạn chế  Tuy đã cĩ định hướng vào khách hàng nhưng tính cạnh tranh của sản phẩm cịn thấp, chất lượng sản phẩm chưa được nâng cao. Năng xuất lao động chưa cải thiện nhiều,tnhf trạng hệu quả sản xuát thấp vẫn làm lãng phí nguồn lực của cơng ty.  Một bộ phận khơng nhiệt tình khi tham gia quá trình áp dụng và quản lý chất lượng theo ISO 9001 tại cơng ty, khả năng huy động mọi thành viên tham gia vào hệ thống cịn hạn chế, sự kết nối giữa các cá nhân trong thực hiện nhiệm vụ chưa cao.  Việc phân chia trách nhiệm giữa các cá nhân , đơn vị chưa thoả đáng. . Việc truy tìm nguyên nhân lỗi chưa chính xác nên việc văn bản hố chưa đáp ứng được yêu cầu của tiêu chuận.  Tình trạng vi phạm quy trình sản xuất. Quy trình cơng nghệ dẫn đến làm sai hỏng sản phẩm vẫn cịn. Tình trạng vi phạm giờ lao động và nội quy, quy chế của cơng ty vẫn xẩy ra khá phổ biến. Chưa tạo được táp phong làm việc khoa khọc và chủ động. Hiểu quả hoạt động của lãnh đạo chưa cao. Mơi trường vệ sinh của phân ưởng chưa thưc sự sạch sẽ, chưa đi vào nề nếp. Trên đây là những hạn chế cơ bản của cơng ty trong quá trình vận dụng mơ hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 và hoạt động quản lý chất lượng của mình. Việc phát hiện nguyên nhân để từ đĩ đề ra biện pháp khắc phục là hết sức cần thiết. Gĩp phần mang lại thành cơng và hiệu quả cho quá trình áp dụng ISO 9001 tại cơng ty điện tử Hà Nội. Sau khi ngiên cứu vấn đề tơi thấy sở dĩ cĩ những hạn chế trên là do những nguyên nhân cơ bản sau. Thứ nhất: Hành động của lãnh đạo chưa đáp ứng được những gì đã cam kết, cơng tác kiểm tra, xử lý vi phạm cịn thiếu kiên quyết, cơng tác khen thưỏng và sử phạt trong cong tác chất lượng cịn thiếu tốt. Hoạt động quane lý chưa đáp ứng được địi hỏi của quá trình áp dụng, việc đầu tư thời gian và nguồn lực cho quá trình áp dụng chưa được chú trọng đúng mức. Thứ hai: Cơng ty chưa thực sự nghiên cứu sâu kinh nghiệm trong mơ hình quản lý chất lượng ISO 9001 dẫn tới cịn lúng túng trong qúa trình áp dụng. Thứ ba: Hệ thống máy mĩc thiết bị của cơng ty đã quá cũ và lạc hậu. Hệ thống nhà xưởng, kho tàng xuống cấp nghiêm trọng, trang thiết bị đo lường nghèo nàn lạc hậu. trang thiết bị đo lường ,thử nghiệm nghèo nàn,lạc hậu; các phương thức đo lường trước đây tỏ ra khơng con phù hợp. Thứ tư: Trình độ của đại bộ phận cán bộ cơng nhân viên,nhất là cán bộ quản lý cấp tổ và trưởng ca sản xuất,chưa đáp ứng được tình hình mới. đại bộ phận cán bộ cơng nhân viên chưa hiểu thấu đáo về ISO 9000 nĩi chung và ISO 9001 nĩi riêngý thức trách nhiệm của một số các bộ cơng nhân viên chưa cao, nếp nghĩ và cách làm cũ vẫn cịn tồn tại. Thứ năm: Khĩ khăn chung của nền kinh tế đất nước, bên cạnh đĩ nhà nước cũng chưa cĩ sự hỗ trợ thích đáng cho cơng ty như chưa xây dựng chính sách và chiến lược chất lượng cho Việt Nam hướng ra xuất khẩu cho những năm đầu của thế kỉ. Thứ sáu: Năng lực của cán bộ tư vấn cịn hạn chế, họ muốn chuẩn hố các yêu cầu của tiêu chuẩn trong khi các yêu cầu đĩ thường linh hoạt hơn. Trên đây là những đánh giá chủ quan của bản thân về quá trình áp dụng ISO 9001 tại cơng ty Điện Tử Hà Nội. Trên đây là những đánh giá của bản thân về quá trình quản lý chất lượng trong thời gian qua tại cơng ty Điện Tử Hà Nội xác đinh nguyên nhân của các kĩ khăn nhằm đưa ra một số giải pháp cho quá trinh chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 phiên bản 1994 sang phiên bản 2000 tại cơng ty. Phần III Những biện pháp nhằm thúc đẩy việc chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 phiên bản 1994 sang phiên bản 2000 tại cơng ty điện tử hà nội. 1. Sự cần thiết phải chuyển đổi Vào ngày 25/12/2000 bộ tiêu chuẩn mới đã được ban hành chính thức và như vậy chứng chỉ của các doanh nghiệp đã được chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9000:1994 chỉ cịn hiệu lực tối đa là 3 năm kể từ ngày ban hành tiêu chuẩn thay thế. Tiêu chẩn ISO 9001:1994 hiện nay đã được thay thế bằng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 với cấu trúc mới cĩ thêm yêu cầu về luật định,về thơng tin nội bộ và mơi trường làm việc... sao cho cĩ thể áp dụng rộng rãi cho mọi quy mơ và loại hình doanh nghiệp trong khu vực sản xuất,dịch vụ và phần mềm. Như vậy sẽ khơng cịn hoạt động chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001,ISO 9002 ISO 9003 riêng biệt mà chỉ cĩ duy nhất hoật động chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Mặc dù đến ngày 14/12/2003 tiêu chuẩn cũ mới hết hiệu lực nhưng các doanh nghiệp khơng nên chờ đợi chứng chỉ của mình hết hiệu lực mà nên nhanh chĩng tận dụng thời gian này chuyển đổi càng sớm càng tốt, để cĩ thể phát huy được ưu thế của tiêu chuẩn mới và cũng đảm bảo được rằng việc đánh giá chứng nhận theo tiêu chuẩn mới hồn thành trước khi chứng nhận cũ mất hiệu lực. Việc chuyển đổi này khơng chỉ liên quan đến hiệu lực của chứng chỉ đã được cấp mà cịn liên quan đến tính hiệuquả của bộ tiêu chuẩn mới. Với mơ hình mới quản lý chất lượng mới được thay thế cho mơ hình đảm bảo chất lượng, bộ tiêu chuẩnISO 9001 : 2000 quan tâm hơn đến hiệu quả sử dụng các nguồn lực làm giảm một cách tối đa các chi phí cĩ thể. Tiêu chuẩn mới này sẽ yêu cầu các chuẩn mực cao hơn tiêu chuẩn cũ, tuy nhiên các doanh nghiệp khơng nên quá lo lắng về sự chuyển đổi này, bởi vì tiêu chuẩn mới vẫn kế thừa các yêu cầu của 3 tiêu chuẩn hiện hành. Nĩ chỉ được cơ cấu lại và đưa thêm một số yếu tố nữa để sao cho hệ thống quản lý chất lượng cĩ thể kết hợp hài hồ hơn với những cơng việc hàng ngày của một doanh nghiệp. Khơng chỉ những doanh nghiệp đã được cấp chứng chỉ nên chuyển đổi mà cả những doanh nghiệp đang tiến hành triển khai cũng nên cĩ định hướng ngay theo phiên bản mới. Điều đĩ khơng cĩ nghĩa là các doanh nghiệp khơng thể đằng ký chứng nhân theo phiên bản cũ nữa, mà việc đăng ký chứng nhận và cấp giấy chứng nhận vẫn cĩ hiệu lực cho đến ngày 24/12/2003, tuy nhiên doanh nghiệp nên cân nhắc hiệu quả mà mình sẽ thu được đối với mỗi quyết định này. 2. Giải pháp của việc chuyển đổi. Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt của thị trường trong nước và nước ngồi hiện nay đang diễn ra sơi động địi hỏi cơng ty phải khơng ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Đây là sự cạnh tranh khơng bao giờ kết thúc bởi lẽ cho dù hiện nay cơng ty đang cĩ một số sản phẩm lợi thế, nhưng ngày mai đối thủ cạnh tranh nào đĩ sẽ vượt lên cơng ty khơng liên tục cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm. Việc áp dụng thành cơng ISO 9001: 1994 tại cơng ty, đĩ là một biện pháp chiến lược mang tính chất quan trọng, là bước ngoặt để nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của cơng ty. Nhưng nhu cầu của khách hàng luơn thay đổi ngày càng cao, và sau quá trình áp dụng ở rất nhiều nước. Bộ tiêu chuẩn ISO 9001: Năm 1994 cĩ những hạn chế nhất định, để khắc phục những hạn chế đĩ tổ chức tiêu chuẩn hố ISO đã đưa ra phiên bản 2000 thay thế cho phiên bản 1994. Vì vậy quá trình nắm bắt và tiến hành chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 1994 sang áp dụng ISO 9001: 2000 tại cơng ty điện tử Hà nội là một địi hỏi bức thiết và khách quan. Đứng trước tình hình cơng việc đĩ để triển khai quá trình chuyển đổi doanh nghiệp cần tạo ra những điều kiện cơ bản cho quá trình chuyển đổi diễn ra tốt đẹp và đạt được kết quả tốt nhất. Đứng trước những thuận lợi và khĩ khăn của cơng ty hiện nay, Cơng ty cần phải cĩ những giải pháp quan trọng sau trong quá trình triển khai việc chuyển đổi, áp dụng ISO 9001:2000. 2.1 xây dựng kế hoạch về quá trình chuyển đổi Tất nhiên để hoạt động chuyển đổi đạt hiệu quả cao doanh nghiệp cần phải xác định cho mình phương hướng, kế hoạch cụ thể cho hoạt động chuyển đổi. Tuỳ từng doanh nghiệp cụ thể khác nhau mà phương hướng, kế hoac được đưa ra khác nhau. Tuy nhiên doanh nghiệp cĩ thể căn cứ vào các bước sau để xây dựng kế hoạch cho mình : Sơ đồ 5. yêu cầu cam kết chuyển đổi Huấn luyện đào tạo Thành lập ban chuyển đổi Cử đại diện lãnh đạo Xem xét tính phù hợp của hệ thống hiện cĩ với yêu cầu ISO 9001 : 2000 Chỉnh sửa, soạn thảo mã hố mới các tài liệu theo ISO 9001 : 2000 Đánh giá hiệu chỉnh hệ thống tài liệu mới và các mẫu hồ sơ Huấn luyện dựa theo hệ thống tài liệu đã soạn Vận hành thử hệ thống mới Đánh giá chất lượng áp dụng SPC để phân tích các dữ liệu của hồ sơ Tu chỉnh hệ thống tài liệu và các biêu mẫu hồ sơ. Các hoạt động khắc phục Vận hành QMS mới Đánh giá chất lượng Phân tích dữ liệu bằng SPC Các hoạt động khắc phục phịng ngừa 2.2 Tăng cường vai trị lãnh đạo của cán bộ cấp cao ISO 9000 coi trách nhiệm về chất lượng đầu tiên là cao nhất thuộc về lãnh đạo, lãnh đạo cần ý thức được rằng việc xây dựng hệ thống chất lượng phù hợp với ISO 9001:2000 thực sự là một cuộc cách mạng trong nếp quản lý của lãnh đạo. Quá trình này địi hỏi sự quyết tâm và nỗ lực của tồn cơng ty, trước hết là sự quan tâm và cam kết của lãnh đạo. Qua thực tế áp dụng và kinh nghiệm của các chuyên gia đều khẳng định: sự quan tâm, quyết tâm và hiểu biết của lãnh đạo về ISO 9000 là yếu tố cĩ tầm quyết định cao nhất cho việc áp dụng thành cơng tiêu chuẩn ISO 9000 tại các doanh nghiệp. Tất nhiên đĩ mới chỉ là yếu tố cần nhưng chưa đủ mà cịn cần hàng loạt các yêu tố hỗ trợ quan trọng khác. Như vậy trong việc áp dụng mơ hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, hành động của lãnh đạo cĩ tính chất quyết định đến việc áp dụng mơ hình này cĩ thành cơng hay khơng. Để làm được điều này lãnh đạo cần phải hồn thành các cơng việc cụ thể: - Hướng dẫn đầy đủ cho cơng nhân về quy trình sử dụng thiết bị - Hướng dẫn và huấn luyện cho họ cách thức tiến hành cơng việc - Tăng cường hoạt động kiểm tra, đơn đốc, giám sát hiệu quả chấp hành các quy trình. Thơng qua việc xây dựng hệ thống văn bản phù hợp và xây dựng các phép đo lường, phân tích dữ liệu để xác định hiệu quả hoạt động của cơng ty và tìm kiếm biện pháp cải tiến liên tục - Lãnh đạo cần xác định phân bổ trách nhiệm và quyền hạn hợp lí cho các vị trí chuyên mơn. - Lãnh đạo cần xác định những tài liệu cần thiết để hỗ trợ cho hệ thống quản lý chất lượng. Quản lý hồ sơ, tài liệu đảm bảo chúng được sử dụng đúng. - Tổ chức lại một số khâu trong dây chuyền sản xuất đảm bảo tính khoa học và nhấn mạnh vào chất lượng, tạo đọng lực thúc đẩy, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm vật tư nguyên liệu giảm chi phí đầu vào. - Khen thưởng những trường hợp làm tốt, xử phạt những trường hợp vi phạm nội quy, quy trình sản xuất. - Khơi dậy mọi tiềm năng và sức sáng tạo của cá nhân người lao động để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Quan tâm cải tiến đời sống, điều kiện làm việc, an tồn lao động cho cán bộ cơng nhân viên. 2.3 Nghiên cứu và vận dụng kinh nghiệm của các doanh nghiệp, tổ chức đã chuyển đổi thành cơng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Việc chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 phiên bản 1994 sang phiên bản 2000 cịn rất mởi mẻ, do đĩ cơng ty cần phải nghiên cứu, kinh nghiệm, của các cơng ty đã đi trước. Qua kinh nghiệm học hỏi được cơng ty cĩ thể chia sẽ những thành cơng để áp dụng cĩ hiệu quả tiêu chuẩn này vào quản lý chất lượng tại cơng ty mình, đồng thời thấy được những hạn chế và họ đã dùng những biện pháp gì đẻ khắc phục nhằm vận dụng linh hoạt những biện pháp này trong việc khắc phục những nhược điểm của cơng ty nếu cơng ty mắc phải những hạn chế tương tự. Để khắc phục được những khĩ khăn mà các cơng ty hay mắc phải trong quá trình chuyển đổi thì cơng ty phải chuẩn bị tốt những vấn đề sau.  Lãnh đạo cơng ty luơn chỉ đạo các hoạt động sát với chính sách chất lượng của cơng ty, đặc biệt sự cam kết chắc chắn và lịng quyết tâm của lãnh đạo sẽ là yếu tố quan trọng nhất thúc đaảy sự thành cơng.  Cơng ty cần biết tập trung những nguồn lực phù hợp với hệ thống: - Duy trì các thiết bị máy mĩc, phương tiện phù hợp cho quá trình sản xuất kinh doanh. - Đảm bảo chất lượng nguyên liêu, vật tư đầu vào một cách đều đặn, thường xuyên. Thực hiện việc đánh giá, lựa chọn nhà thầu phụ một cách bài bản để đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất. - Chuẩn bị tốt nguồn nhân lực bằng việc tổ chức tơt việc huấn luyện, đào tạo nâng cao tay nghề, kiến thức quản lý cho tồn thể cán bộ cơng nhân viên. Cĩ chiến lược đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực một cách đúng đắn, sáng tạo. - Khơng ngừng nâng cao trình độ cho cho các chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ.  Lập kế hoạch và tổ chức tốt việc đánh giá chất lượng nội bộ theo hiện trạng của tổ chức.  Thực hiện và kiểm sốt chặt chẽ các hành động khắc phục, phịng ngừa, tránh sai sĩt xảy ra trong tồn bộ quá trình hoạt động.  Tổ chức họp điều hành hàng tuần để giải quyết các vấn đề cịn tồn tại của hệ thống. Đây là cơng việc rất quan trọng mà các cơng ty đã duy trì được. Vì việc giải quyết các vấn đề tồn tại sẽ được cấp lãnh đạo cao nhất xem xét giải quyết sớm và triệt để. Để duy trì hệ thống, các cơng ty đều tiến hành giải quyết một số vấn đề sau: + Thực hiện đúng lịch trình đánh giá, giám sát sau khi được chứng nhận. Theo tiến trình áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000, tổ chức cấp giấy chứng nhận sẽ tiến hành đánh giá giám sát 6 tháng một lần để đáng giá lại hệ thống, xem xét hệ thống cịn thực sự hoạt động và cịn phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9000 mà cơng ty đã được chứng nhận hay khơng. Các cơng ty luơn kiểm sốt hệ thống và điều chỉnh các yếu tố khơng phù hợp bằng việc tổ chức một cách hiệu quả hoạt động đanhs giá chất lượng nội bộ của mình. + Chủ động mời cơ quan đánh giá chất lượng hệ thống theo đúng lịch trình đề ra. Muốn vậy các cơng ty đã làm tốt các khâu chuẩn bị các điều kiện và chủ động mời bên tổ chức chứng nhận tiến hành đánh giá hệ thống của mình. Trên đây là một số vấn đề mà tác giả dã nghiên cứu và tổng kết qua việc thực hiện các chương trình xây dựng các mơ hình quản lý chất lượng theo tiê chuẩn ISO 9000 của một số doanh nghiệp điển hình trong ngành dệt may như: cơng ty may Thăng Long, cơng ty liên doanh Coats tootal Phong Phú...Những kinh nghiệm này đã được minh chứng và gĩp phần dem lại thành cơng tại mỗi cơng ty. Những kinh nghiệm được tổng kết trên đây mới chỉ mang tính sơ khảo, hy vọng rằng nĩ sẽ giúp ích một phần nào cho quá trình áp dụng tại cơng ty. 2.4. Đào tạo, nâng cao trình độ mọi mặt cho cán bộ cơng nhân viên tồn cơng ty Một sai lầm trong nhận thức của khơng ít cán bộ nhân viên là coi chứng chỉ ISO 9000 như là văn bản chứng nhận chất lượng sản phẩm, nhưng thực tế khơng phải như vậy, tiêu chuẩn ISO 9000 bao trùm hệ thống quản lý chất lượng chứ khơng phải cho sản phẩm. Lợi ích của việc áp dụng và chứng nhận hệ thống đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 là hết sức rõ ràng đối với mỗi cá nhân và tổ chức. Vấn đề này đã được đề cập rất đầy đủ và sơi động trên các diễn đàn chất lượng, các hội thảo chất lượng và qua các phương tiện thơng tin đại chúng. Nhưng nhiều cán bộ cơng nhân viên vẫn chưa thấy được lợi ích rõ ràng của việc áp dụng đối với bản thân nên cịn thiếu nhiệt tình khi tham gia vào hệ thống. Họ coi đây là một phong trào thi đua, chính những vấn đề này đã làm giảm hiệu quả và gây cản trở cho quá trình áp dụng. Nếu vấn đề được giải quyết sẽ gĩp phần đẩy nhanh tiến trình áp dụng, đảm bảo được sự phù hợp với tơn chỉ và mục đích của ISO 9000. Muốn làm được điều này trước hết lãnh đạo cơng ty cần tăng cường nhận thức hơn nữa về mơ hình quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 đây là vấn đề vơ cùng quan trọng và thiếu nĩ là thiếu sự đảm bảo thành cơng trong việc chuyển đổi quản lý chất lượng. Khơng ngừng tiếp thu những tư tưởng tiên tiến về quản lý chất lượng nhằm làm cho hoạt động QLCL tại cơng ty luơn đổi mới theo xu hướng chất lượng cuả đất nước và thế giới. Sự am hiểu của lãnh đạo phải được thể hiện bằng các mục tiêu và các chính sách chất lượng dài hạn của cơng ty theo hướng cải tiến khơng ngừng. Nếu nhận thức lãnh đạo như một yếu tố quyết định sự thành cơng của quá trình áp dụng, tạo mơi trường thuận lợi cho mọi hoạt động chất lượng , thể hiện sự quan tâm và chất lượng thì nhận thức của các thành viên khác trong cơng ty như là một sự đảm bảo cho sự thành cơng của quá trình. Do đĩ, cần mở rộng việc giáo dục và đào tạo về mơ hình quản lý chất lượng đến mọi thành viên trong cơng ty. Một trong những nguyên nhân quan trọng nhất gây ra khĩ khăn nhất trong quá trình áp dụng những thĩi quen, cách nghĩ, cách làm cũ cịn in đậm trong mỗi thành viên nên việc đào tạo để nâng cao nhận thức của mọi người là điều quan trọng, quyết định quá trình ấy thành cơng hay khơng. Cơng ty phải làm cho họ thấy được lợi ích thiết thực của cơng trình sẽ đem lại cho từng người, thực hiện khuyến khích vật chất trong quá trình thực hiện dự án. Phải làm cho họ thay đổi tư duy, cách làm theo tinh thần của những tư tưởng khoa học lớn. Con người là nguồn lực quan trọng nhất trong tất cả các nguồn lực của cơng ty để thực hiện mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, trong đĩ quá trình chuyển đổi ISO 9001. Vì vậy, con người cần đạo tạo để cĩ kiến thức , kỹ năng tốt cơng việc của chính họ, đồng thời cũng cần phải nắm phải nắm được mục tiêu chiến lược chung của cơng ty và gĩp sức mình vào mục tiêu chính. Tuy nhiên, mức độ am hiểu , nhu cầu kiến thức cần trang bị cho mỗi cấp trong cơng ty là khác nhau. Cho nên việc đào tạo, cách thức truyền đạt. Vì vậy cơng ty cần tiến hành phân loại cán bộ, nhân viên theo trình độ nghề nghiệp, kỹ năng tay nghề xác định nhu cầu đào tạo cho các đối tượng. Từ đĩ cĩ kế hoạch và chiến lược đào tạo, bồi dưỡng đúng đắn cĩ hiệu qủa. Cơng ty cần đặc biệt quan tâm đến đào tạo và bồi dưỡng kiến thức quản lý mọi mặt cho cán bộ làm cơng tác quản lý , nhất là cấp tổ trưởng ca sản xuất . Song song với việc đào tạ để nâng cao trình độ mọi mặt, kiến thức về ISO 9001: 2000 cho cán bộ cơng nhân viên, cơng ty cần đẩy mạnh các hoạt động tuyên truyền, giáo dục nhằm nâng cao ý thức trách nhiệm, khơi dậy sự sáng tạo, thái độ tích cực đối với việc tiếp thu những tư tưởng tiên tiến của nhân loại trong cán bộ cơng nhân viên. 3. điều kiện chuyển đổi 3.1 Doanh nghiệp cần phát huy hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001: 1994 đã được chứng nhận. - Doanh nghiệp cần tuân thủ đầy đủ các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng. - Doanh nghiệp cĩ thái độ đúng đắn trong việc đánh giá hệ thống chất lượng. Những cuộc đánh giá được coi là thành cơng khi trong hoặc hoặc ngay sau đĩ cĩ nhiều cải tiến dựa trên các yêu cầu, phát hiện hay những đĩng gĩp của chuyên gia đánh giá. Mục đích của cuộc đánh giá là nhằm đảm bảo hệ thống chất lượng của doanh nghiệp vẫn cĩ hiệu lực đồng thời thơng qua những cuộc đánh giá giúp doanh nghiệp trưởng thành hơn về sự phù hợp của mình trong nhiệm vụ thoả mãn khách hàng. Chính vì vậy doanh nghiệp cần phải cĩ cái nhìn tích cực hơn đối với mỗi cuộc đánh giá. Khơng nên tạo cho các chuyên gia đánh giá những uy quyền mà họ khơng cĩ, cần tạo ra thái độ thẳng thắn, nghiêm túc và hồ đồng trong mỗi cuộc đánh giá. Doanh nghiệp phải hiểu rằng đây là những cơ hội để cải tiến chất lượng. Vì lẽ đĩ doan nghiệp khơng nên ngần ngại với những điểm khơng phù hợp, khơng nên che giấu hay tìm cách đối phĩ lại với những hoạt động đánh giá, cần phải biết kết hợp với các chuyên gia đánh giá để cuộc đánh giá đem lại hiệu quả cao. Bên cạnh đĩ doanh nghiệp cũng phải hiểu rõ yêu cầu đảm bảo chất lượng cho một cuộc đánh giá mà thơng thường các tổ chức nhận bắt buộc phải tuân theo. + Trong đoạn đánh giá phải cĩ chuyên gia am hiểu về lĩnh vực sẽ được đánh giá, cĩ như vậy mới đưa ra được quyết định đúng đắn, cĩ tính thuyết phục và tính khả thi giúp doanh nghiệp cải tiến hoạt động của mình. + Thời lượng đánh giá phải đầy đủ, thoả mãn yêu cầu tối thiểu của tổ chức cơng nhân đề ra dựa vào độ phức tạp của cơng ty và quy mơ của doanh nghiệp. Hiểu được các yêu cầu trên sẽ giúp doanh nghiệp phát huy được lợi ích mà mình cĩ thể đạt được tránh mắc phải những nhận định sai lầm. Cĩ được cái nhìn đúng đắn sẽ giúp doanh nghệp rất nhiều trong việc sửa đổi sang phiên bản 2000. Bởi tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 yêu cầu doanh nghiệp cĩ những cải tiến tiếp tục nhằm thoả mãn yêu cầu của khách hàng đồng thời tiêu chuẩn mới cịn nhấn mạnh tới hiệu quả của hệ thống chất lượng. Chính vì vậy, nếu chuyên gia đánh giá kơng cĩ đủ trình độ chuyên mơn, khơng cĩ kinh nghiệm trong lĩnh vực đánh giá thì các hướng dẫn sẽ khơng mang tính khả thi cách giải quyết các yêu cầu cũng khơng dứt điểm và sẽ khơng đề xuất được những giải pháp, những kiến nghị cụ thể đối với doanh nghiệp như vậy hoạt động chuyển đổi của doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khĩ khăn. 3.2 Từng bước đầu tư kỹ thuật, đổi mới thiết bị cơng nghệ nâng cao hệ thống nhà xưởng, kho tàng. Xét về nguyên tắc ISO 9000 khơng địi hỏi chi phí phát sinh cũng như khơng cần đầu tư vào thêm cho cơ sở hạ tầng nhưng trong thực tế để đảm bảo thành cơng thì cần cĩ sự đầu tư về tài chính. Một nguyên nhân gây hạn chế trong quá trình chuyển đổi sang ISO 9001:2000 tại cơng ty là hệ thống máy mĩc thiết bị nhà xưởng đã lạc hậu và xuống cấp nghiêm trọng. Xây dựng mơ hình quản lý chất lượng theo ISO 9001 khơng nhất thiết phải đổi mới tồn bộ thiết bị kỹ thuật và cơg nghệ song xét về lâu dài, muơn tạo dựng và duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường cơng ty cần tập trung hơn nữa cho chiến lược đầu tư từng bước của mình trong đổi mới trang thiết bị cơng nghệ. Chất lượng sản phẩm cấu thành nhiều yếu tố và nĩ đặc trưng cho khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng. Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng, địi hoỉ của họ về chất lượng sản phẩm ngày một cao. Do đĩ hệ thống máy mĩc thiết bị hiện đại mới đủ khả năng sản xuất ra những mặt hàng đáp ứng được xu hướng ngày càng cao của nhu cầu khách hàng. Chính vì lý do này mà bên cạnh việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, cơng ty cần đổi mới máy mĩc thiết bị, sửa chữa nâng cấp nhà xưởng thì mới cĩ đủ điều kiện để nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Một vấn đề đặt ra là cơng ty vừa phải đầu tư cho chương trình đổi mới về quản lý chất lượng,vừa phải đầu tư cho đổi mới máy mĩc thiết bị và cơng nghệ. Trong tình trạng thiếu vốn sản xuất kinh doanh như hiện nay, cơng ty nên đầu tư một cách cĩ trọng điểm, tức là đầu tư cho dây chuyền sản xuất sản phẩm chính.Sản phẩm chủ yếu của cơng ty được sản xuất qua dây chuyền cơng nghệ sản xuất. Song song với quá trình đầu tư đổi mới, cơng ty cần tận dụng các thiết bị sẵn cĩ.Lập kế hoạch thay thế sửa chữa, phục hồi và đưa vào sử dụng một số thiết bị cũ. Mặt khác,cơng ty cũng cần tận dụng cơng suất của tồn bộ số máy mĩc thiết bị hiện cĩ. Việc đầu tư đổi mới máy mĩc thiết bị và sử dụng triệt để cơng suất của máy mĩc thiết bị hiện cĩ sẽ giúp cơng ty nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm làm tăng khả năng của sản phẩm trên thị trường đồng thời tăng thu nhập cho người lao động. Đối với hệ thống nhà xưởng, kho tàng cơng ty cũng cần cĩ kế hoạch sưả chữa, nâng cấp hệ thống này. Trên đây là giải pháp cho vấn đề đổi mới, tận dụng tối đa cơng suất máy mĩc thiết bị nâng cấp nhà xưởng. Để nâng cao khả năng và uy tín của mình, cơng ty cần tăng cường liên doanh liên kết với các đơn vị bạn, mở rộng hình thức hợp tác kinh tế, tạo việc làm, tạo ra sản phẩm mới , tạo nguồn thu cho cơng ty.Triển khai rộng rãi hoạt động tiêu thụ sản phẩm nội địa và đẩy mạnh xuất khẩu. Cần cĩ một chính sách giá cả thích hợp với mặt hàng ti vi sao cho đa dạng về mẫu mã, cải tiến đĩng gĩi, linh hoạt trong phương thức bán hàng nhằm đáp ứng và thoả mãn được nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng. Cĩ như vậy mới đảm bảo cho khả năng phát triển lâu dài của cơng ty và mơ hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 tại cơng ty mới phát huy hết hiệu quả. 3.3 Điều kiện về hoạt động thơng tin nội bộ. Khơng thể phủ nhận được tầm quan trọng cĩ tính chất quyết định của ban lãnh đạo trong việc xây dựng một mạng lưới thơng tin tồn doanh nghiệp. Trước tiên ban lãnh đạo phải thấy rõ vai trị và trách nhiệm của mình trong từng nút điều hành của mạng lưới thơng tin bởi lãnh đạo là người ra quyết định vả cĩ quyền hành điều phối tồn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Tiếp theo, phải kể đến tầm quan trọng của các bộ phận, cá nhân cĩ liên quan. Thơng tin ở phía trên cĩ thơng suốt thì thơng tin ở phía dưới mới được cập nhật kịp thời. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, nguồn kinh phí cịn khĩ khăn, việc tư liệu hố đầy đủ các hoạt động của doanh nghiệp và thực hiện chúng một cách nghiêm túc cũng là một phương pháp giúp các kênh thơng tin trong doanh nghiệp được thơng suốt. Để làm được điều đĩ hệ thống tài liệu thực sự phản ánh được thực chất tình hình hoạt động của doanh nghiệp, người lao động trong tồn doanh nghiệp phải tuân thủ nghiêm túc các hoạt động đĩ thì việc kiểm sốt các thơng tin sẽ dễ dàng hơn. Người này nắm được hoạt động của người kia tránh tình trạng mỗi anh làm một nẻo. Để hoạt động trên cĩ hiệu quả ngay từ đầu tiên doanh nghiệp phải quan tâm đến khâu hoạch định chất lượng của mình. Nĩ bao gồm các bước: 1. Xác định chiến lược phát triển chất lượng. 2. Xác định chính sách chất lượng 3. Xác định các mục tiêu và trách nhiệm về chất lượng 4. Xác định trách nhiệm, quyền hạn, cơ cấu tổ chức, thĩi quen làm việc liên quan đến chất lượng. 5. Bố trí nguồn lực để đạt mục tiêu, nhiệm vụ về chất lượng. 6. Soạn thảo các tài liệu cần thiết. 7. Xây dựng chương trình, kế hoạch đảm bảo và nâng cao chất lượng trong doanh nghiệp Việc hoạch định chất lượng tốt để đảm bảo sự thống nhất trong hoạt động của từng bộ phận, từng cá nhân, đảm bảo được 50% thắng lợi trong tương lai. Nếu việc hoạch định chuẩn bị sơ sải, vội vã, chấp vá thì khơng thống nhất được mọi hoạt động, người này làm thế này người kia làm khác khơng theo quy định chung bởi quy định khơng đúng với hoạt động thực tế xảy ra, dẫn đến tình trạng vừa làm vừa mị mẫm, tìm hiểu, vừa làm vừa nghĩ để xây dựng thêm, bổ sung thêm… Chính điều đĩ dẫn đến thơng tin khơng thơng suốt, khơng phản ánh được hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng. Các doanh nghiệp cần quan tâm hơn nữa đếnh việc xây dựng mơi trường văn hố chất lượng hoạt động cĩ hiêụ quả. Mơi trường văn hố chất lượng chính là mơi trường văn hố tổ chức của doanh nghiệp. Đĩ là sự thể hiện các giá trị và truyền thống hàng ngày của doanh ngiệp thơng qua hành vi của cơng nhân viên đối với doanh nghiệp và cơng việc của họ, kỳ vọng của họ đối với doanh nghiệp, kỳ vọng lẫn nhau và cách tiếp cận của nhân viên đối với cơng việc. Mơi trường văn hố chất lượng thúc đẩy việc trao đổi thơng tin nhờ các đặc điểm: + Hành vi phù hợp với khẩu hiệu: điều đĩ cĩ nghĩalà mọi người sẽ làm đúng theo những điều đã nĩi, đã hứa, đã cam kết chính thức hoặc khơng chính thức. + Các nhân viên đề tham gia vào cơng việc và đều được trao quyền lực phù hợp với vị trí của từng người; thực hiện quản lý tập thể, cá nhân tự chịu trách nhiệm vẻ phân cơng việc của mình được giao. + Các cơng việc được tiến hành theo nhĩm, phát huy tinh thần và năng lực tập thể: khuyến khích tinh thần tập thể, nâng cao tính hợp tác trong cơng việc… + Cĩ các hoạt động giáo dục đào tạo để cung cấp cho các nhân viên các kĩ năng cần thiết trong việc liên tục cải tiến chất lượng, chi phí thích đáng cho đào tạo, đào tạo lại, phổ biến các kinh ngiệm, các kiến thức mới. Các hoạt động trên tạo điều kiện cho người lao động tiếp xúc với nhau nhiều hơn giúo cho quá trình trao đổi thơng tin, cải thiện mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp. Việc trao đổi thơng tin: nội bộ thực chất là để xác định hiệu quả và hiệu lực của quá trình thơng qua việc trao đổi về chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, các yêu cầu,các hoạt động cụ thể trong doanh nghiệp, đồng thời thơng qua việc trao đổi này nhằm cung cấp những thơng tin cĩ thể bổ sung vào trong mơi trường nguồn lực và những thơng tin trực tiếp của mọi người trong doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu đã đề ra. Để nguồn thơng tin thực sự giúp ích cho hệ thống quản lý chất lượng lãnh đạo nên cĩ các hành động khuyến khích việc phản hồi và trao đổi giữa các cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp. Lãnh đạo nên cĩ thái độ đối xử với cơng nhân bằng lịng tin và sự tơn trọng để thiết lập mối quan hệ hai chiều nhằm tạo ra sự tin tưởng lẫn nhau, gĩp phần hình thành việc hợp tác nhĩm giúp cho thơng tin thứcự là một phương tiện hữu hiệu đem lại hiệu quả hoạt động cho doanh ngiệp. 3.4 Sử dụng một cách triệt để các tác dụng của cơng cụ thống kê tronng hoạt động quản lý chất lượng. Các cơng cụ thống kê dùng để quản lý chất lượng 1. Biểu đồ Pareto: biểu đồ bày khơng những cĩ tác dụng trong sản xuất mà cịn trong việc tách các vấn đề quan trọng ra khỏi các vấn đề khơng quan trọng trong một tổng thể chung. Việc phân tách này dựa trên nguyên lý Pareto hay nguyên lý 80/20. 2. Biểu đồ nhân quả: là dạng biểu đồ xương cá được sử dụng để phát hiện và tách riêng các nguyên nhân gây trục trặc. Biểu đồ xương các là biểu đồ duy nhất khơng dựa vào thống kê. Biểu đồ này là một phương thức trực quan hố các yếu tố khác nhau liên quan đến việc tác động như thế nào đến sản phẩm của quá trình. 3. Bảng kiểm tra: là một cơng cụ để thu thập số liệu cho kiểm sốt quá trình và phân tích vấn đê. Nĩ giúp cho chúng ta tách các số liệu quan trọng ra khỏi số liệu khơng quan trọng và chuyển cac số liệu quan trọng sang thơng tin hữu ích. Nĩ cĩ rất nhiều tác dụng nhưng tính hữuphụ thuộc khả năng và kinh nghiệm của người tìm thơng tin. 4. Đồ thị tần suất: Ta biết rằng các quá trình luơn luơn cĩ những biến động. Biểu đồ tần suất gĩp phần xác định số liệu nào cần thu nhập, tìm ra nguyên nhân gây ra biến động đồng thời tìm ra biện pháp khắc phục để cĩ thể tạo ra được sản phẩm nhất quán. 5. Biểu đồ tán xạ: Rất cĩ tác dụng trong việc xác định nguyên nhân trục trặc. 6. Biểu đồ hoạt động: Là biểu đồ ghi lại kết quả của sản lượng theo thời gian biểu. Biểu đồ này cho thấy một bức tranh dễ hiểu về sự hoạt động của quá trình. 7. Biểu đồ kiểm sốt: cho ta biết biến động của quá trình do nguyên nhân đặc biệt hay nguyên nhân thơng thường (nguyên nhân mang tính ngẫu nhiên) gây ra. Biểu đồ kiểm sốt giúp ta tách được nguyên nhân thơng thường và nguyên nhân đặc biệt. Như vậy, các cơng cụ thống kê cĩ thể sử dụng rất rộng rãi và cĩ hiệu quả trong cơng tác quản lý chất lượng. Nếu khơng cĩ áp dụng tốt SPC thì khĩ cĩ thể nĩi gì về gia tăng vị thế cạnh tranh, về phát triẻn bền vững của doanh nghiệp một cách cụ thể và chính xác. Tuy nhiên, ở Việt Nam chưa cĩ nơi nào đào tạo một cách kỹ lưỡng về SPC, ngay cả ở các trường đại học đào tạo quản lí cũng chỉ giới thiệu sơ qua. Doanh nghiệp nên cĩ kế hoạch tìm các nguồn tin liên quan đến việc sử dụng các cộng cụ thống kế cĩ thể ở các trường Đai học, Tổng cục thống kê, Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng, các sách báo và tạp chí khác… nhằm giúp các cán bộ quản lý nắm được cơng cụ SPC đưa vào phân tích các dữ liệu của hồ sơ quản lý, khi đĩ doanh nghiệp tự đánh giá mình một cách chính xác. Các doanh nghiệp cũng nên đào tạo cho tồn bộ cán bộ cơng nhân viên của doanh nghiệp nắm bắt cách sử dụng một cách thành thạo các cơng cụ SPC để cĩ thể kiểm tra, kiểm sốt được sản phẩm của quá trình do mình quản lý. Trong hoạt động đào tạo các doanh nghiệp cũng nên quan tâm một cách thích đáng, tránh tình trạng đào tạo tràn lan, ồ ạt, khơng cĩ mục đích cụ thể, dẫn đến tình trạng cơng nhân nắm bắt cơng việc của mình một cách sơ sài, chắp vá, vừa làm vửa mị mẫm. Các doanh nghiệp tổ chức giao cho từng người cụ thể, cĩ kinh nghiệm nghề nghiệp chuyên mơn vững vàng, đào tạo từng việc cụ thể cho những người thực sự cĩ yêu cầu. Tránh tình trạng vừa tốn tiến, tồn thời gian, cơng sức mà hiệu quả lại khơng được là bao. Mục đích đào tạo phải nhằm thực hiện mục tiêu, chính sách đã đề ra và hiệu quả của việc đào tạo phải đánh giá được thơng qua cơng việc tiếp theo mà người cơng nhân đĩ thực hiện. Trách nhiệm thực hiên kế hoạch xây dựng hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000 Tại cơng ty. Bảng 17. TT Cơng việc Cơng ty TC tư vấn 1 Đào tạo cho tồn thể CBCNV P C 2 Xây dựng nhĩm phát triển chất lượng và ban ISO C P 3 Đào tạo ban chỉ đạo về cách đánh giá và xác đinh hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 P C 4 Đánh giá tình hình thực tế của cơng ty C P 5 Xây dựng và lập hệ thống văn bản chất lượng C P 6 Ban hành hệ thống chất lượng mới, đào tạo tồn thể cán bộ cơng nhân viên C P 7 Ap dụng hệ thống chất lượng mới C P 8 Đánh giá lại, hiệu chỉnh hệ thống chất lượng C P 9 Ap dụng hệ thống chất lượng mới sau đánh gía C P 10 Đánh giá lại hệ thống chất lượng C P 11 Mời bên chứng nhận đánh giá C P C Nhiệm vụ chính. P làm nhiệm vụ phối hợp Kết luận Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 quy tụ những kinh nghiệm quốc tế trong lĩnh vực quản trị điều hành doanh nghiệp và hệ thống đảm bảo chất lượng đĩ là những thủ pháp cơ bản và hiệu quả nhất để nâng cao chất lượng quản trị của bất cứ một doanh nghiệp nào nhàm đảm bảo tính đồng bộ và chất lượng cho các sản phẩm và dịch vụ của mình. Việc ban hành bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là một yêu cầu khách quan do sự địi hỏi ngày càng cao của khách hàng, do trình độ phát triển của quản trị chất lượng. Các doanh nghiệp của việt nam cĩ thể coi đây là một thách thức nhưng cũng coi đây là một cơ hơi nâng cao trình độ quản lý chất lượng ,tính cấp thiết phải áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến vào doanh nghiệp để nâng cao từng bước chất lượng sản phẩm, tăng năng lực cạnh tranh của hàng Việt Nam trên thị trường trong nước và quốc tế . Với sự nỗ lực của ban lãnh đạo và tồn thể cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty thì việc chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 phiên bản 1994 sang phiên bản 2000 sẽ thành cơng và được chứng nhận ISO 9001 : 2000. Qua phân tích lý luận và tình hình thục tế tại cơng ty tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm thúc đẩy quá trình chuyển đổi ISO 9001 phiên bản 1994 sang phiên bản 2000 tại cơng ty.Song do kinh nghiệm thực tế cịn hạn chế nên chắc chắn chuyên đề này chưa thể nào cĩ được nội dung thoả đáng với tính cấp thiết của váan đề nghiên cứu râts mong được sự chỉ bảo để tơi cĩ thêm kiến thức thực tế. Mục lục Lời nĩi đầu...................................................................................................................2 Phần I: Những vấn đề chung về quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000. .4 I. Lịch sử phát triển của quản lý chất lượng ..........................................................4 1. Quản lý chất lượng bằng kiểm tra. ...............................................................5 2. Quản lý chất lượng bằng điều khiển (kiểm sốt) và đảm bảo..........................6 3. Quản lý chất lượng cục bộ và tổng hợp ........................................................7 II. Những khái niệm liên quan đến chất lượng hệ thống chất lượng. ......................8 1.Các quan niệm về chất lượng. .........................................................................8 2.Khái niệm về quản lý chất lượng................................................................... 10 3. Khái niệm về mơ hình quản lý chất lượng .................................................... 12 III. Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000: 2000. ....................................... 13 1.vài nét về tổ chức tiêu chuẩn hố ISO ........................................................... 13 2.ISO 9000 ...................................................................................................... 13 3.Triết lí quản trị của bộ ISO 9000 ................................................................... 13 4.Quá trình hình thành và phát triển. ................................................................ 14 5. Những điểm mới và lợi ích của ISO ............................................................. 17 Phần II: Tình hình quản lý chất lượng tại cơng ty điện tử hà nội ( hanel ) ....... 26 I. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển. ................................................. 26 1. Sơ lược về sự hình thành và cơ sở sản xuất. ................................................. 26 2.Sự hình thành và phát triển của các bộ phận chức năng của cơng ty. ............. 27 4. Sự hình thành các liên doanh. ...................................................................... 29 II. Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật cĩ ảnh hưởng đến quản lý chất lượng .......... 30 .1. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý. .............................................................. 30 2. Về thiết bị máy mĩc. ................................................................................... 32 3. Đặc điểm lao động. ...................................................................................... 38 4. Đặc điểm vốn và tài chính. .......................................................................... 39 5.Đặc điệm về sản phẩm và thị trường ............................................................. 40 6. Đặc điểm về nguyên vật liệu ........................................................................ 41 2. Quá trình triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:1994 tại Cơng ty HANEL. ............................................................................................. 45 IV. Những kết quả đạt được sau khi áp dụng hệ thống QLCL ISO9001:1994 ...... 51 1. Tình hình chất lượng sản phẩm .................................................................... 51 2.kết quả đạt được cịn được thể hiện qua hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cơng ty trong vài năm gần đây. ................................................................................. 54 3. Đánh giá chung. ........................................................................................... 57 Phần III: Những biện pháp nhằm thúc đẩy việc chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 phiên bản 1994 sang phiên bản 2000 tại cơng ty điện tử hà nội..................................63 1. Sự cần thiết phải chuyển đổi ........................................................................ 61 2. Giải pháp của việc chuyển đổi. .................................................................... 62 3. điều kiện chuyển đổi .................................................................................... 68 Kết luận ..................................................................................................................... 75 Tài liệu tham khảo...............................................................................................81 Tài liệu tham khảo 1. Quản lý chất lượng -GS NguyễnQung Toản- NXB Thống kê 1995 2. TQM và ISO 9000 dưới dạng sơ đồ- GS NguyễnQung Toản-NXB Trẻ TP Hồ Chí Minh 1996. 3. TQM và ISO 9000 dưới dạng sơ đồ- GS NguyễnQung Toản-NXB Thống kê 1998. 4. Quản lý chất lượng theo phương pháp nhật-Kaoru ishikawa-Người dịch :Nguyễn Như Thịnh , Trịnh Thành Trung- NXB Khoa học kỹ thuật 1998. 5. Quản lý chất lượng trong doanh nghiệp theo tiêu chuẩn việt nam-TCVN-ISO9000- NGuyễn Kim Định -NXB Thống kê 6. Quản lý chát lượng và ISO 9000- Nguyễn Kim Định-NXB ĐH.Mở bán cơng TP Hồ Chí Minh 1998. 7. Quản lý chất lượng là gì?-Trần Quang Tuệ –NXB Lao Động Hà Nội 1999 8. Đánh giá hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000:2000- Trung tâm năng suất Việt Nam 9. Dự án xây dựng hệ thống chất lượnh thêo ISO 9000:2000-Trung Tâm Năng suất Việt Nam. 10. Tạp chí TCĐLCL-số 7 – 2001. 11. Tạp chí TCĐLCL-số 10 - 2001 12. Tạp chí TCĐLCL-số 3 - 2002 13. Tạp chí TCĐLCL-số 4- 2002