Luận văn Một số vấn đề về hoàn thiện các giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty Mobifone

ảnh thương hiệu.Trong nhiều năm liền, cùng với thành công trong kinh doanh, chất lượng và hiệu quả của mình MobiFone được đánh giá là thương hiệu mạnh nhất Việt Nam. Thương hiệu MobiFone đồng nghĩa với mạng di động có chất lượng tốt nhất. Mạng thông tin di động MobiFone được đánh giá là mạng thông tin di động tốt nhất về chất lượng thoại, tính cước, chỉ tiêu về dịch vụ hỗ trợ khách hàng theo kết quả đo kiểm lần đầu tiên được công bố chính thức từ Cục Quản lý chất lượng Bưu chính Viễn thông và Công nghệ thông tin. Chất lượng thoại của MobiFone đạt tới 3,576 điểm - điểm thoại tương đương với chất lượng thoại của mạng điện thoại cố định, điều mà chưa một mạng di động nào tại Việt Nam có thể làm được. Điểm mạnh thứ ba là công tác chăm sóc khách hàng. Đây là một trong những khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Công ty luôn hướng tới khách hàng, chất lượng phục vụ tốt nhất cho khách hàng, đó chỉ nam cho hoạt động kinh doanh của mình. Câu hỏi: “Khách hàng sẽ được thêm lợi ích gì khi áp dụng chính sách, công nghệ hoặc giải pháp này?” luôn là câu hỏi đầu tiên mà các cán bộ, chuyên gia, cũng như nhân viên của MobiFone đặt ra khi xử lý các vấn đề về kỹ thuật cũng như kinh doanh. Cũng chính vì xử lý mọi vấn đề theo quan điểm lấy khách hàng làm trung tâm, đặt quyền lợi của khách hàng lên trước hết đã tạo nên sự khác biệt giữa mạng MobiFone với các mạng di động khác. Điểm mạnh thứ tư là kênh phân phối rộng khắp. Hệ thống kênh phân phối của Công ty Mobifone được tổ chức theo năm Trung tâm thông tin di động khu vực, đặt dưới sự quản lý thống nhất của Công ty. Các thành viên kênh phía dưới bao gồm các cửa hàng, tổng đại lý, đại lý, và điểm bán lẻ. Ngoài ra, còn có bộ phận trực tiếp bán hàng và hỗ trợ khách hàng sau bán hàng gọi là Đội bán hàng trực tiếp. Số lượng điểm bán lẻ trên toàn quốc lên tới 30.000 điểm. Đội bán hàng trực tiếp cũng phát triển nhanh chóng. Từ con số 89 nhân viên bán hàng trực tiếp năm 2003 nay đã tăng lên con số 226 nhân viên. Số lượng đại lý cũng phát triển nhanh chóng, và đa dạng hơn. Với những vai trò và các hoạt động đặc thù, các đại lý chuyên MobiFone đã phá triển tăng lên 211 đại lý năm 2008. Điều này chứng tỏ nhu cầu của khách hàng về sử dụng dịch vụ của MobiFone rất cao, số lượng đại lý chuyên phát triển, cung cấp các dịch vụ của MobiFone ngày càng mở rộng. Ngoài ra, đại lý chiết khấu thường cũng phát triển nhanh chóng, hiện nay có tất cả là 647 đại lý (tăng lên thêm 547 đại lý từ năm 2003 đến 2008). Năm 2008, Mobifone phát triển thêm 1 loại hình đại lý nữa đó là kênh đại lý bưu điện tận dụng số lượng bưu điện trên toàn quốc. Kênh đại lý bưu điện này chuyên phát triển ở các thị trường tỉnh nhỏ, vùng xa vùng sâu.Tổng đại lý cũng đã phát triển lên đến 8 đại lý năm 2008. Bước vào giai đoạn phát triển mới, Công ty Mobifone cũng đang đứng trước những cơ hội tốt cho hoạt động kinh doanh. Cơ hội đầu tiên phải nói đến với công ty Mobifone là nhu cầu tiêu dùng dịch vụ thông tin liên lạc của người dân Việt Nam trong những năm qua tăng khá cao, cước dịch vụ di động ở Việt Nam đã dễ dàng được mọi tầng lớp trong xã hội chấp nhận, và điện thoại di động đã trở thành một vật dụng bình thường. Thị trường viễn thông di động Việt Nam luôn duy trì mức tăng trưởng 60%-70%/năm và được coi là thị trường đầy tiềm năng. Xếp về mức độ tăng trưởng cao trên thế giới về viễn thông di động, Việt Nam chỉ đứng sau Trung Quốc. Hiện nay, tổng số thuê bao di động trên cả nước đạt hơn 30 triệu thuê bao - trong khi dân số Việt Nam là xấp xỉ 86 triệu người. Do đó công ty sẽ có thị trường tiêu thụ có tiềm năng khá lớn. Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên đầy đủ của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO). Điều đó có ý nghĩa quan trọng trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam trên mọi lĩnh vực trong đó có Bưu chính Viễn thông. Tốc độ tăng trưởng nhanh, khả năng thu hồi vốn lớn... là những yếu tố khiến lĩnh vực thông tin di động của Việt Nam thu hút sự chú ý của không ít nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt là khi nước ta gia nhập WTO. Việt Nam được tham gia trong một sân chơi chung có rất nhiều cơ hội khi thị trường nước ngoài đã mở ra cho các doanh nghiệp thông tin di động Việt Nam nói chung và công ty Mobifone nói riêng: Thứ nhất là công ty có cơ hội để tiến hành đổi mới, thu hút vốn nước ngoài, đầu tư phát triển công nghệ và cơ sở hạ tầng qua đó đẩy mạnh hoạt động kinh doanh. Cơ sở hạ tầng và cơ sở hạ tầng đòi hỏi vốn đầu tư lớn và có thời gian thu hồi vốn dài.Việc phát triển nhanh mạnh công nghệ và cơ sở hạ tầng sẽ giúp công ty nhanh chóng nâng cao hiệu quả kinh doanh và sức cạnh tranh trên thị trường. Thứ hai là tạo điều kiện thuận lợi để công ty có thể tiếp thu kinh nghiệm quản lý tiên tiến, chuyển giao công nghệ hiện đại đáp ứng sự thay đổi rất nhanh của công nghệ cũng như môi trường kinh doanh. Thứ ba là tạo động lực đổi mới để công ty Mobifone tổ chức sản xuất, kinh doanh theo hướng nâng cao sức cạnh tranh. Trên thị trường thông tin di động hiện nay ở Việt Nam đã có sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước tuy nhiên mức độ cạnh tranh còn thấp. Việc gia nhập WTO chắc chắn sẽ làm cho cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn với sự tham gia của các tập đoàn, công ty lớn nước ngoài. Đây cũng là nguồn động lực mới để các doanh nghiệp thông tin di động trong nước tiếp tục đẩy mạnh các biện pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nhằm đứng vững và phát triển. Việc vệ tinh Vinasat1 được phóng lên quỹ đạo và đi vào hoạt động, sẽ tạo cơ hội và ưu thế lớn cho ngành viễn thông Việt Nam nói chung và các công ty thông tin di động nói riêng trong quá trình hội nhập với khu vực và thế giới. Với dung lượng truyền dẫn tương đương với 10.000 kênh thoại/ Internet/truyền số liệu khoảng 120 kênh truyền hình, Vinasat1 sẽ giúp doanh nghiệp đưa dịch vụ thông tin di động đến tất cả các vùng sâu, vùng xa, miền núi, hải đảo là những nơi mà các hình thức truyền dẫn khác khó có thể vươn tới. Sự kiện Việt Nam phóng thành công vệ tinh Vinasat1 sẽ giúp doanh nghiệp thông tin di động giảm được chi phí thuê kênh vệ tinh nước ngoài. Giá thuê một kênh vệ tinh thường cao hơn giá thành từ 1-3 lần tuỳ thuộc vào vấn đề cung cầu và băng tần sử dụng. Những điểm yếu và thách thức Mạng lưới thông tin di động do công ty quản lý ngày càng được mở rộng, tăng nhanh về số lượng và quy mô. Số lượng thuê bao phát triển mới tăng vọt trong những năm gần đây nên công tác quản lý thuê bao, quản lý mạng lưới ngày càng trở nên khó khăn và phức tạp. Công ty gặp khó khăn về đầu tư, mở rộng mạng lưới do quy trình, thủ tục bị kéo dài. Mạng vẫn xảy ra tình trạng nghẽn mạng trong dịp lễ tết và giờ cao điểm. Các dịch vụ giá trị gia tăng của mạng MobiFone luôn được đánh giá cao về chất lượng và thu hút khá nhiều khách hàng. Tuy nhiên, do công nghệ chưa được đầu tư đồng bộ nên các dịch vụ của mạng bị quá tải. Khách hàng có nhu cầu nhưng khó có thể đăng kí sử dụng một số dịch vụ của mạng MobiFone. Tính cạnh tranh của sản phẩm chưa cao so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Sản phẩm chưa có sự khác biệt hoá rõ ràng với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh những cơ hội phát triển nhanh, công ty Mobifone cũng đang đứng trước những thách thức, nguy cơ không nhỏ. Thách thức lớn nhất của công ty Mobifone là sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, đặc biệt là hai mạng di động Viettel và Vinafone. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mạng MobiFone là Viettel, một mạng mới ra đời những có tốc độ tăng trưởng lớn.Viettel được đánh giá là một “hiện tượng” trên thị trường thông tin di động với giá cước rẻ và đầu tư nhanh.Với lợi thế là phủ sóng và phân phối rộng khắp nhờ mạng lưới bưu điện rộng khắp, Vinafone lại có khả năng lớn trong việc chiếm lĩnh thị trường thông tin di động. Không chỉ có nguy cơ cạnh tranh từ doanh nghiệp trong nước, công ty Mobifone còn gặp phải sự cạnh tranh từ doanh nghiệp nước ngoài đặc biệt khi Việt Nam đã gia nhập WTO. Các doanh nghiệp nước ngoài có thể tham gia thị trường thông tin di động bằng việc đầu tư vào các mạng di động Việt Nam thông qua mua cổ phần. Khi doanh nghiệp nước ngoài xâm nhập vào thị trường thông tin di động Việt Nam, thị phần của công ty sẽ bị chia sẻ. Doanh nghiệp nước ngoài có những ưu thế về nguồn vốn, khả năng tổ chức quản lý, làm chủ công nghệNếu không nỗ lực mạnh mẽ, có các chính sách, giải pháp chiến lươc hợp lý công ty sẽ suy giảm và thậm chí mất khả năng cạnh tranh trên thị trường. Đó thực sự là một nguy cơ không thể xem thường. Các giải pháp chiến lược đẩy mạnh kinh doanh của công ty Mobifone Giải pháp về Đầu tư phát triển mạng lưới và mở rộng vùng phủ sóng Chất lượng mạng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách hàng, nó cũng là công cụ cạnh tranh hữu hiệu. Đối với các doanh nghiệp sản xuất, quá trình sản xuất và tiêu thụ tách rời nhau vì thế doanh nghiệp có thể sản xuất tại nơi này và đem tiêu thụ ở nơi khác. Nhưng doanh nghiệp thông tin di động thì không thể cung cấp sản phẩm của mình tại những nơi mà mạng chưa phủ sóng. Đầu tư cho mạng lưới phải đi trước một bước trong hoạt động sản xuất kinh doanh, vì nó quyết định đến chất lượng dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Trong những năm trước đây, thị trường thông tin di động Việt Nam đã từng xảy ra trường hợp, số lượng thuê bao phát triển mới tăng quá nhanh, chất lượng mạng lưới không thể đáp ứng kịp. Các doanh nghiệp đã chú trọng phát triển thuê bao mới nhưng chưa có sự đầu tư cần thiết cho mạng lưới nên dẫn đến sự quá tải của mạng lưới. Đây cũng là nguyên nhân xảy ra tình trạng nghẽn mạng, rớt mạng trong những dip lễ tết và giờ cao điểm. Vì vậy các doanh nghiệp thông tin di động muốn tồn tại và phát triển trên thị trường phải thường xuyên nâng cao chất lượng của mạng. Mạng di động có chất lượng kém sẽ dẫn tới tỷ lệ thuê bao rời mạng lớn, những thuê bao này sẽ chuyển sang sử dụng dịch vụ của mạng khác. Phát triển mạng lưới được hiểu là bao gồm các công tác tăng cường mở rộng mạng lưới, quản lý điều hành mạng lưới, bảo dưỡng và tối hóa ưu mạng lưới để đảm bảo cung cấp cho khách hàng những dịch vụ có chất lượng, đáp ứng được tiêu chuẩn của ngành. Trong những năm tới để đẩu tư phát triển mạng lưới Công ty thông tin di động Mobifone cần chú trọng đến các công tác sau: - Có chiến lược phát triển mạng lưới chủ động theo hướng đầu tư mạnh tại các khu vực trọng điểm, địa bàn đông dân cư, có khả năng mang lại doanh thu dịch vụ cao. Bên cạnh đó, Công ty cũng cần có kế hoạch đầu tư cho các vùng thị trường tiềm năng để mở rộng thị trường trong tương lai. - Tăng cường các công tác bảo dưỡng, tối ưu hoá và điều hành mạng lưới, đảm bảo mạng lưới hoạt động ổn định, không có sự cố xảy ra trên toàn mạng. - Công ty cần đẩy mạnh ứng dụng và triển khai công nghệ mới, triển khai NGN Core, EDGE và UMTS IMT2000 và công nghệ hỗ trợ tốc độ cao trên mạng di động; thi tuyển đạt giấy phép thiết lập và cung cấp dịch vụ viễn thông theo chuẩn công nghệ 3G. - Đầu tư thêm tổng đài MSC, Bộ ghi định vị thường trú HLR, hệ điều khiển trạm gốc BSC, trạm thu phát gốc BTS để làm tăng dung lượng mạng. Hệ thống GPRS cần được mở rộng. Bằng những hoạt động này sẽ giúp cho Công ty Mobifone cải thiện được tình trạng nghẽn mạch, tốc độ chậm đồng thời mở rộng phạm vi vùng phủ sóng của mạng MobiFone. Giải pháp về Nâng cao năng lực, hoàn thiện cơ sở hạ tầng kỹ thuật Tập trung xây dựng nền tảng cở sở hạ tầng, tận dụng ưu thế hợp pháp, tranh thủ sự ủng hộ của nhà nước về triển khai công nghệ, tạo sự tập trung và khác biệt hoá sản phẩm, sản phẩm dịch vụ thay thế mới. Tập trung khai thác tập trung số lượng lớn như Hà nội, Thành phố Hồ Chí Minh... - Tận dụng lợi thế đối với doanh nghiệp cung cấp dịch vụ di độngđược yêu thích nhất so với các đối thủ cạnh tranh. - Cập nhật công nghệ hiện đại, tiên tiến trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng công nghệ kỹ thuật viễn thông. Các công nghệ được lựa chọn phải mang tính đón đầu, tương thích, phù hợp với xu hướng hội tụ công nghệ. Thiết lập một nền cơ sở hạ tầng công nghệ viễn thông với những tiêu chuẩn chung để thúc đẩy sự hoà hợp giữa các mạng viễn thông tạo điều kiện phát triển đa dịch vụ của công ty. - Tăng cường tiếp thu chuyển giao công nghệ hiện đại, từng bước tiến tới làm chủ công nghệ, đưa dịch vụ có chất lượng quốc tế theo giải pháp tích hợp, hội tụ công nghệ. - Đẩy mạnh và tập trung đầu tư cho công tác nghiên cứu, ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ trong ngành viễn thông, lấy nghiên cứu và ứng dụng làm trọng tâm thúc đẩy phát triển kinh doanh. - Chú trọng đầu tư cho nghiên cứu ứng dụng, chuyển giao công nghệ, đội ngũ cán bộ kỹ thuật công nghệ cao. - Nghiên cứu, triển khai thử nghiệm các công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin nhằm đi tắt, đón đầu những loại hình dịch vụ viễn thông mới để nâng cao năng lực cạnh tranh. Giải pháp về Chiến lược tăng cường sức cạnh tranh của công ty Chiến lược cạnh tranh: Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hoá dịch vụ giá trị gia tăng. Trước hết công ty cần hoạch định một chiến lược cạnh tranh, công ty cần đầu tư các công nghệ mới vào mạng lưới nhằm mục đích nâng cao chất lượng dịch vụ và kích cầu khách hàng sử dụng các dịch vụ nội dung trên mạng di động. Bởi khi đưa các công nghệ mới như GPRS hay EDGE có tốc độ truyền dẫn cao sẽ có thể cung cấp nhiều dịch vụ cần băng thông rộng như xem phim, nghe nhạc, tải dữ liệutheo yêu cầu. Trong tương lai, khi dịch vụ thoại bị cạnh tranh quyết liệt thì các dịch vụ giá trị gia tăng sẽ là dịch vụ mà các nhà khai thác mạng di động khai thác lợi nhuận. Hiện nay, dịch vụ giá trị gia tăng của các mạng di động Việt Nam mới chỉ chiếm khoảng trên 10% doanh thu, trong khi đó thị trường di động trên thế giới có mức trung bình là 45%, các nước sử dụng công nghệ 3G thì tỷ trọng còn cao hơn. Các dịch vụ giá trị gia tăng mới chỉ chiếm 15% tổng doanh thu của mạng MobiFone, nhưng trong vòng 2- 3 năm tới dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng di động sẽ bùng nổ, công ty cần chuẩn bị đầy đủ các điều kiện để đón đầu nhu cầu của thị trường. Trước hết, công ty Mobifone cần đánh giá lại hiệu quả cung cấp một số dịch vụ đang được cung cấp trên mạng MobiFone để từ đó tìm giải pháp nâng cao hiệu quả cũng như tăng doanh thu từ dịch vụ. Hiện nay Mạng MobiFone đang cung cấp cho khách hàng khá nhiều dịch vụ giá trị gia tăng cũng như các dịch vụ đi kèm, tuy nhiên cần có những dịch vụ mang tính đột phá và tiên phong trong lĩnh vực thông tin di động. Dịch vụ giá trị gia tăng của MobiFone cần tạo được sự khác biệt với các mạng di động khác. Mỗi khách hàng khi sử dụng dịch vụ luôn có nhu cầu thể hiện và khẳng định cá tính của mình. Thông qua lọai hình dịch vụ mà khách hàng sử dụng sẽ nói lên tính cách, quan niệm, thái độ của họ. Để làm được điều này, công ty cần thiết kế các loại hình dịch vụ theo xu hướng cá nhân hoá, phân khúc từng khách hàng. Tức là hoạt động động nghiên cứu thị trường cần được tiến hành rộng rãi và bài bản. Các dịch vụ phải hướng đến sự tiện ích và dễ dàng cho người sử dụng. Hiện nay, MobiFone đã có nhiều dịch vụ giá trị gia tăng thu hút được khách hàng như dịch vụ Funring, USSD, 8x Tuy nhiên, các dịch vụ thường xuyên bị quá tải. Công ty cần đầu tư công nghệ để nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như năng suất phục phục vụ khách hàng. Chiến lược cạnh tranh: Tăng cường các hoạt động chăm sóc khách hàng Chăm sóc khách hàng là hoạt động không thể thiếu đối với một công ty thông tin di động. Đây là hoạt động để doanh nghiệp tạo niềm tin với khách hàng, cho thấy sự quan tâm của doanh nghiệp đối với lợi ích cuả họ. Những năm trở lại đây, thị trường di động chứng kiến cuộc cạnh tranh khốc liệt của các nhà cung cấp dịch vụ. Cùng với tốc độ phát triển thuê bao chóng mặt, các doanh nghiệp cũng phải đối mặt với một loạt vấn đề phát sinh như thuê bao ảo, nghẽn mạch, tình trạng quá tải của hệ thống chăm sóc khách hàng. Tin nhắn lặp, mất tiền trong tài khoản, cuộc gọi chất lượng kém... là những sự cố mà các thuê bao di động thường xuyên gặp phải. Nếu hoạt động chăm sóc khách hàng thực hiện không tốt sẽ làm giảm uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Công tác chăm sóc khách hàng phải được thực hiện thống nhất trên toàn công ty theo các quy trình, quy định phù hợp với tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Phương châm phục vụ khách hàng được cụ thể hoá trong các cam kết phục vụ khách hàng nhằm đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả. Các chương trình duy trì, chăm sóc khách hàng như tặng quà nhân ngày sinh nhật, tặng quà khách hàng lâu năm, thay sim miễn phí, ưu đãi khi nạp thẻ được triển khai rộng rãi nhằm mang lại lợi ích thiết thực nhất cho khách hàng sử dụng dịch vụ MobiFone. Công tác chăm sóc khách hàng hiệu qủa của MobiFone được đánh giá là lợi thế cạnh tranh của Công ty so với đối thủ cạnh trạnh, vì vậy công ty cần có biện pháp tăng cường hoạt động này trong thời gian tới: - Tăng cường các chương trình chăm sóc khách hàng thường xuyên về chiều sâu (tăng mức ưu đãi, đơn giản hoá thủ tục tham gia) - Tăng cường công tác đưa thông tin chăm sóc khách hàng tới khách hàng qua kênh truyền hình, các hoạt động khuyếch trương. - Tăng cường công tác trả lời khách hàng bằng thuê trọn gói dịch vụ. - Tăng cường công tác kiểm tra thực hiện các hoạt động chăm sóc khách hàng: Kiểm tra thực hiện các chương trình chăm sóc khách hàng, kiểm tra chất lượng trả lời khách hàng của các điện thoại viên, thuê đối tác kiểm tra. Công ty cần tiếp tục mở thêm các lớp đào tạo kĩ năng giao dịch để nâng cao trình độ cuả các giao dịch viên cho xứng đáng với mạng di động đạt tiêu chuẩn quốc tế. Công tác chăm sóc khách hàng cần đem tới sự hài hòng cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ của công ty. - Tăng cường trang thiết bị, các phương tiện kỹ thuật, các chương trình tin học để hỗ trợ công tác chăm sóc khách hàng. Nhiều năm liền MobiFone liên tục được bầu chọn là mạng di động chăm sóc khách hàng tốt nhất bởi MobiFone luôn tung ra các chương trình chăm sóc khách hàng độc đáo, hấp dẫn như "Cả nhà đều vui", "Kết nối đồng nghiệp" hay "Kết nối dài lâu"... thoả mãn các nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên những chương trình này có thể bị các mạng khác sao chép và bắt chước vì thế các chương trình chăm sóc khách hàng cần được đa dạng hoá và tạo ra sự khác biệt với các mạng di động khác. Chiến lược cạnh tranh: Giá và các gói cước hấp dẫn để thu hút khách hàng Trong năm 2009, và cả trong đầu năm 2010 các mạng thông tin di động vẫn tiếp tục đưa ra các chính sách nhằm giảm giá cước và đưa ra những gói cước với cước phí thấp để tăng số lượng thuê bao của mạng mình. Giá cả là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến số thuê bao của các mạng, đến doanh thu, chi phí và lợi nhuận của công ty. Mặc dù đã giảm giá cước bình quân nhưng mức cước của MobiFone vẫn còn cao hơn Viettel khoảng 12% đến 9%. Giảm giá vẫn là phương thức cạnh tranh hữu hiệu để công ty có thể thu hút thuê bao mới và tăng thị phần của mạng. Có hai nguyên nhân để giá cước các dịch vụ ngày càng giảm. Thứ nhất là, sự mất cân đối về giá giữa các mạng đang nắm giữ thị phần vẫn còn. Bộ Thông tin và truyền thông vừa ban hành quyết định cho phép các doanh nghiệp viễn thông được tự quyết định giá cước. Nguyên nhân thứ hai là hiện nay, với khoảng hơn 30 triệu thuê bao, thị trường Việt Nam vẫn chưa đến điểm bão hòa, với năng lực hiện tại theo ước tính lên đến 50 triệu thuê bao vào năm 2010. Vì vậy, 2008-2010 chính là thời điểm cách mạng MobiFone cần xác định thị phần trước khi thị trường đi vào thế ổn định. Để xây dựng được một giá cước cạnh tranh, công ty cần chú ý: - Xây dựng hệ thống thông tin, dữ liệu hỗ trợ để đánh giá chi phí, hiệu quả của từng dịch vụ làm cơ sở để ban hành các quyết định về giá cước phù hợp với giá thành và quan hệ cung cầu trên thị trường. - Xây dựng chính sách giá phân biệt theo từng đối tượng khách hàng để từ đó có những chính sách giá phù hợp. Ví dụ như khách hàng là học sinh, sinh viên, giá cước cũng ảnh hưởng nhiều đến quyết định sử dụng mạng di động của khách hàng nhất đối tượng này. Đây là đối tượng khách hàng tiềm năng để các doanh nghiệp thông tin di động hướng tới. Công ty cần đưa ra một chính sách giá mềm dẻo và linh hoạt, cụ thể là chính sách giá thấp đối với khách hàng này. Chính sách giá cần được xây dựng và thực hiện một cách có hiệu quả hơn để phân khúc từng đối tượng khách hàng. Với từng đối tượng khách hàng, công ty cần đưa ra các gói cước khác nhau và phù hợp. Công ty cần thiết kế các chương trình giảm cước và các chế độ chiết khấu trong thanh toán tiền cước để đảm bảo cho khách hàng nhìn thấy sự khác biệt khi sử dụng dịch vụ của mạng MobiFone với các mạng khác trên thị trường. Các chương trình này sẽ tạo ra sự hào hứng cho khách hàng khi sử dụng các dịch vụ của mạng. Khi sử dụng đòn bẩy giá cả như một vũ khí cạnh tranh cần có quan niệm rõ ràng về định hướng giá cả đối với doanh thu và lợi nhuận của công ty. Cần xác định được các quan điểm sau: 1. Giảm giá để cạnh tranh nói chung chỉ được áp dụng khi công ty giữ được chất lượng dịch vụ ổn định, không thua kém các đối thủ cạnh tranh. 2. Giảm giá sẽ giảm lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm (dịch vụ) nhưng do tăng doanh thu, tăng thị phần sẽ tăng năng lực cạnh tranh và tốc độ tăng doanh thu cao hơn tốc độ giảm giá đơn vị sản phẩm sẽ làm tăng lợi nhuận, và đẩy nhanh được vòng chu chuyển vốn kinh doanh. 3. Trong các chiến lược chiếm lĩnh thị trường ở một địa bàn, một đối tượng khách hàng nhất định, một loại sản phẩm-dịch vụ, có thể các doanh nghiệp lựa chọn phải tạm thời phải giảm giá đến mức kinh doanh bị lỗ trong một thời gian đối với một phân khúc thị trường nhất định, một loại sản phẩm nhất định để phục vụ mục tiêu chiếm lĩnh hoặc gia tăng thị phần cho công ty. Giải pháp về Chiến lược đẩy mạnh hoạt động bán hàng và phát triển hệ thống kênh phân phối Việc bán hàng phát triển thuê bao phụ thuộc vào lượng hàng tồn trên kênh phân phối. Để đạt tốc độ phát triển thuê bao 40.000/ngày thì lúc nào công ty cũng phải duy trì một lượng hàng nhất định (khoảng 2 triệu SIM). Khi muốn đẩy hàng, tăng doanh số bán hàng thì công ty thực hiện các chương trình khuyến khích mua hàng vào. Đối với đại lý bộ trả trước: Công ty thực hiện chương trình mua 10 bộ tặng 01 bộ trong thời gian khuyến khích. Đối với nhà phân phối thẻ cào: Công ty tăng mức chiết khấu mua hàng từ mức hiện tại là 6,5% cho đến mức cao nhất 7% (mức áp dụng của Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông Việt Nam) trong thời gian khuyến khích. Chính nhờ các chương trình này mà công ty có thể duy trì mối quan hệ với các nhà trung gian cũng như từ đó tăng doanh số bán hàng. Để phát triển kênh phân phối, công ty đa dạng hoá và phát triển kênh phân phối theo cả hai hình thức kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Khi công ty chú trọng đến bán hàng trực tiếp, kênh bán hàng chính của công ty, cần có các chính sách tập trung vào đối tượng khách hàng, phải nắm bắt được tâm lý, nhu cầu của họ để tạo ra sự thuận tiện cho khách hàng khi mua hàng. Hiện nay kênh phân phối của các mạng tập trung chủ yếu ở các tỉnh, thành phố lớn vì ở đây tập trung đông dân cư và có nhu cầu thông tin di động lớn. Tuy nhiên trong những năm gần đây, khi đời sống của người dân được nâng cao thì khu vực thị trường tỉnh và nông thôn cũng rất quan trọng. Vì vậy cần phát triển kênh phân phối tại thị trường này. Công ty cần mở rộng hình thức bán hàng trực tiếp đến tận nhà, tận tay khách hàng thông qua việc phát triển đội bán hàng trực tiếp. Đây chính là đội ngũ tư vấn, chăm sóc khách hàng và có ảnh hưởng đến quyết định sử dụng dịch vụ của khách hàng. Bên cạnh đó công ty cần thực hiện tốt kênh phân phối điện tử để khẳng định là nhà cung cấp đầu tiên và tiên phong trong việc ứng dụng thương mại điện tử vào bán hàng. Áp dụng chính sách chiết khấu mở, tạo điều kiện khuyến khích các tổng đại lý phân phối dịch vụ trên toàn quốc một cách đồng bộ, nhất quán mà vẫn đảm bảo tính linh hoạt có thể thích ứng theo trước sự thay đổi nhanh chóng của thị trường, của đối thủ cạnh tranh. Qua đó, công ty cũng xây dựng được mối quan hệ mật thiết với các đại lý và điểm bán lẻ. Xây dựng quy chế khen thưởng hấp dẫn áp dụng đồng bộ cho các đơn vị trong kênh phân phối để kích thích khả năng bán hàng, giới thiệu dịch vụ cho khách hàng của các đơn vị. Xây dựng diễn đàn cho các giao dịch viên, cửa hàng trưởng, trưởng chi nhánh và cán bộ quản lý của các Trung tâm để nắm bắt thông tin và tăng cường công tác giám sát, quản lý sát thực tế hơn. Xây dựng chương trình đào tạo khung cho các giao dịch viên mới tuyển dụng và ban hành để các Trung tâm áp dụng thống nhất. Tổ chức thực hiện chương trình khách hàng bí mật nhằm giám sát, đánh giá kênh phân phối nhằm nâng cao chất lượng giao dịch và phục vụ của giao dịch viên tại các cửa hàng. Duy trì hình ảnh và hỗ trợ ấn phẩm cho điểm bán hàng thông qua hoạt động hỗ trợ phân phối trưng bày ấn phẩm tại các điểm bán hàng. Giải pháp về Các chiến lược xúc tiến bán hàng, phát triển thương hiệu Mobifone Hoạt động xúc tiến có tầm quan trọng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông tin di động. Thông qua những hoạt động nay để quảng bá hình ảnh và khuyếch trương uy tín của doanh nghiệp. Các hoạt động xúc tiến mang lại hiệu quả cao như: quảng cáo, khuyến mại, hoạt động truyền thông PR, tiếp thịĐể thực hiện tốt các công việc này, công ty Mobifone cần tiến hành nghiên cứu thị trường tìm hiểu khách hàng mục tiêu phục vụ cho việc xây dựng nội dung và công tác truyền thông cho gói cước mới. Một hoạt động xúc tiến bán hàng cần được chú trọng hơn nữa là việc tham gia các hội chợ, triển lãm lớn về Viễn thông trong và ngoài nước. Công ty cần có một chiến lược xúc tiến bài bản, xây dựng các chương trình quảng cáo, PR thống nhất trên phạm vi toàn quốc để tránh chồng chéo giữa các chương trình và nâng cao tính cạnh tranh của các chương trình. Xây dựng và thực hiện các kế hoạch phát triển thương hiệu một cách đồng bộ, nhất quán với sứ mệnh và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp là một chiến lược tất yếu khi công ty đã là một thành viên của thị trường thông tin di động cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Với sự phát triển với tốc độ nhanh, thị phần cao, lịch sử ”lâu đời” nhất do đã xuất hiện sớm trên thị trường thông tin di động trong cả nước, nhưng chắc chắn là chưa thể nói lên được Thương hiệu Mobifone so với các thương hiệu khác cùng loại trên thị trường đã có vị trí dẫn đầu vững chắc và vị trí đó đến bao giờ thì bị thay thế bởi các thương hiệu đang có đà vươn lên mạnh mẽ tạo dấu ấn nổi bật trong con mắt khách hàng như Viettel hay VinaphoneMuốn có một vị trí vững chãi, dẫn đầu thị trường, Mobifone cần tạo ra được những nét độc đáo về chất lượng sản phẩm-dịch vụ, về giá cước dịch vụ về chất lượng mạng và nói chung là những tiện ích và lợi ích thỏa mãn ở mức “hàng đầu” số đông khách hàng trên thị trường thông tin di động. Việc mở rộng quan hệ đối thoại, hợp tác với các cơ quan báo chí, truyền hình trên cả nước có ý nghĩa rất quan trọng. Xây dựng và phát triển mối quan hệ đối nội và đối ngoại cuả doanh nghiệp nhằm tranh thủ sự ủng hộ và hợp tác của các bên liên quan đến phát triển thương hiệu, xây dựng được lòng tin của khách hàng đối với doanh nghiệp. Công ty cần tăng cường xây dựng hình ảnh của công ty thông qua các hoạt động tài trợ, tham gia các hội trợ, triển lãm, thông qua việc tổ chức các các hoạt động sự kiện nhằm giới thiệu hình ảnh doanh nghiệp với công chúng. Tăng tỷ trọng và chi phí cho quảng cáo phục vụ trực tiếp hoạt động kinh doanh, tăng mức đầu tư cho quảng cáo các dịch vụ có khả năng cạnh tranh cao và có kế hoạch phân bố đầu tư hợp lý, tập trung vào các kênh quảng cáo trực tuyến. Tóm lại, thương hiệu là một nhân tố cực kỳ quan trọng góp phần rất lớn vào thành công của một doanh nghiệp. Công ty Mobifone cũng không phải là ngoại lệ. Hơn nữa thị trường cạnh tranh trong ngành Viễn thông đã được tháo gỡ khá nhiều để ”thị trường hóa” hoạt động thông tin di động, trong đó đáng kể là giá cước được quyết định”tự do hóa”. Trong bối cảnh đó cơ hội và thách thức trong cạnh tranh của các công ty thông tin di động. Một chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu Mobifone hướng về tạo ra và duy trì những nét khác biệt cũng như tạo ấn tượng và thỏa mãn lợi ích cao nhất cho khách hàng là những mục tiêu cho các giải pháp chiến lược thương hiệu của công ty. Ngoài ra, công ty Mobifone cần tiếp tục đẩy mạnh công tác thu cước, ngăn chặn và xử lý nợ đảm bảo hoàn thành kế hoạch thu cước đề ra, tăng cường các công tác quản lý. Công tác đào tạo nguồn nhân lực cần được quan tâm nhiều hơn nữa. Đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh là một yêu cầu cấp thiết đặt ra đối với các công ty thông tin di động để tồn tại, phát triển và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Trên đây là một số giải pháp để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh công ty Mobifone trên thị trường hiện nay. Giải pháp về Chiến lược đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý và phát triển nguồn nhân lực Chiến lược đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý kinh doanh - Phát triển các hình thức đa sở hữu khác nhau, thành lập các đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategy Business Unit – SBU) theo hướng phù hợp với từng sản phẩm dịch vụ viễn thông cụ thể, tự chủ để tạo thế và lực cho Tổng công ty hội nhập quốc tế, cạnh tranh thắng lợi trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông. - Ổn định, sắp xếp lại hợp lý đội ngũ cán bộ lãnh đạo và đội ngũ CBCNV để đáp ứng nhu cầu phát triển trong tình hình mới. - Đẩy nhanh quá trình cổ phần hoá theo kế hoạch đã được phê duyệt, giai đoạn đầu tập trung vào các lĩnh vực cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng trên điện thoại di động, dịch vụ 3G. - Khuyến khích và tạo điều kiện cho các đơn vị thành viên cổ phần hoá niêm yết trên thị trường chứng khoán trong và ngoài nước. - Thực hiện phân định rõ việc thực hiện nhiệm vụ công ích và hoạt động kinh doanh của công ty. - Xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp, làm phương châm điều chỉnh mọi thành viên trong Tổng công ty, là nguồn lực quan trọng để phát triển doanh nghiệp bền vững. Chiến lược xây dựng và phát triển nguồn nhân lực - Thực hiện chính sách tuyển dụng, đãi ngộ hợp lý để thu hút nhân tài. Xây dựng chính sách đào tạo và tái đào tạo đội ngũ hiện có theo hướng thích hợp với mục tiêu phát triển của công ty thông qua hợp tác đào tạo trong nước và quốc tế theo các loại hình đào đạo, bồi dưỡng dài hạn và ngắn hạn. Chú trọng phát triển nguồn nhân lực theo hướng đáp ứng yêu cầu hội nhập cạnh tranh quốc tế, đặc biệt chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực công nghệ cao, quản lý kinh doanh giỏi. Giải pháp về Chiến lược huy động và sử dụng hiệu quả nguồn vốn: - Đẩy mạnh đổi mới và thành lập công ty theo hướng cổ phần hoá và góp vốn liên doanh liên kết, điều chỉnh cơ cấu đầu tư, tạo điều kiện cho các đơn vị kinh doanh chiến lược chủ động thu hút vốn đầu tư từ các nguồn vốn trong nước. - Tranh thủ khai thác triệt để những ưu tiên của Chính phủ để khai thác triệt để các dự án đầu tư từ nguồn ngân sách nhà nước, nguồn vốn vay ODA ưu đãi. Chủ động hợp ác, liên doanh, liên kết với các đối tác nước ngoài để tranh thủ nguồn lực như vốn đầu tư, công nghệ kỹ thuật, đào tạo đội ngũ, bản quyền. - Nhanh chóng xây dựng và ban hành quy chế quản lý tài chính của công ty để đảm bảo tài chính thống nhất, đồng bộ, an toàn và hiệu quả toàn công ty. Giải pháp huy động vốn đầu tư: - Thực hiện đổi mới và hoàn thiện cơ cấu bộ máy công ty, tập trung khai thác có hiệu quả vốn đầu tư, tăng nhanh khả năng tích luỹ bằng nguồn vốn nội sinh, tái đầu tư cho phát triển. - Tăng cường thu hút vốn đầu tư của các thành phần kinh tế trong nước như: vốn tín dụng, vốn tự có, vốn cổ phần, vốn qua thị trường chứng khoán để đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông, trong đó chú trọng nguồn vốn huy động thông qua cổ phần hoá doanh nghiệp thành viên và liên doanh liên kết. - Tận dụng những ưu tiên của Chính phủ về đầu tư cho các dự án phát triển nâng cao năng lực hạ tầng công nghệ viễn thông từ nguồn vốn ngân sách nhà nước và nguồn vốn ODA ưu đãi. - Tập trung nâng cao hiệu quả hợp tác trong các dự án quốc tế hiện có trong lĩnh vực hợp tác, chuyển giao công nghệ và các kỹ năng quản lý kinh doanh. Giải pháp về Chiến lược marketing và phát triển thị trường - Chú trọng đầu tư vào xây dựng hệ thống chiến lược marketting, quảng cáo theo hướng tiếp cận hợp lý trên các thị trường dịch vụ viễn thông khác nhau theo hướng tập trung vào lôi kéo từng đối tượng khách hàng. - Phát triển những sản phẩm, dịch vụ khai thác đoạn thị trường phân lớp vào giới trẻ và tập trung vào các thành phố lớn, khu vực có thu nhập ổn định, tương đối cao nhằm khai thác nhanh chóng lợi thế, phát triển nhanh những sản phẩm dịch vụ mang tính đột phá riêng biệt, có chất lượng cao và nhanh chúng mở rộng về mặt địa lý trước khi sản phẩm dịch vụ đó bị đối thủ cạnh tranh bắt chước. Giải pháp nâng cao năng lực marketing và phát triển thị trường: - Tận dụng tối đa các phương thức đa truyền thông hiện có, trong đó lấy thị trường trong nước, đặc biệt là các thành phố lớn, khu vực người tiêu dùng có thu nhập cao làm thị trường trọng tâm và từng bước định hướng phát triển ra thị trường khu vực và thế giới. - Chú trọng tìm kiếm cơ hội và triển khai các hình thức hợp tác mới phù hợp với luật đầu tư và các cam kết quốc tế của Việt Nam. Ngoài ra tìm kiếm thị trường đầu tư kinh doanh ra nước ngoài phù hợp với luật pháp và thông lệ quốc tế. - Thiết lập hệ thống cung cấp dịch vụ viễn thông nhanh chóng, thuận tiện, chuyên nghiệp và thống nhất gắn với việc tập trung vào các thị trường trọng tâm. Đồng thời tập trung hoàn thiện mối liên hệ gắn bó chặt chẽ giữa mọi mắt xích của hệ thống phân phối, có khả năng tiếp nhận và xử lý các yêu cầu của khách hàng một cách chính xác. - Đào tạo và huấn luyện đội ngũ nhân viên tiếp thị và phát triển thị trưòng hiểu biết các kỹ năng marketing hiện đại, đủ tầm phát hiện và khai thác thị trường mới. - Đầu tư tập trung những dự án trọng điểm nhanh chóng hoàn thiện cơ sở hạ tầng và kết nối theo hướng hội tụ công nghệ hiện đại, tiên tiến trong lĩnh vực công nghệ viễn thông. - Chủ động trong lộ trình mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế thông qua đẩy mạnh và đa dạng hoá các hoạt động hợp tác với đối tác nước ngoài để tranh thủ các nguồn lực từ bên ngoài như vốn đầu tư, công nghệ, kỹ thuật, đào tạo đội ngũ kỹ thuật công nghệ cao, quản lý tài chính, kinh doanh, chú trọng đội ngũ nghiên cứu ứng dụng công nghệ cao nhằm giữ vững thị trường trong nước và từng bước mở rộng kinh doanh ra thị trường khu vực và thế giới. Các kiến nghị 3.4.2. Hoàn thiện quản lý nội bộ trong Công ty Thứ nhất là cải cách hành chính trong nội bộ Công ty: Thực hiện chế độ thưởng phạt nghiêm minh: Thưởng phạt sẽ tác động đến lợi ích của mỗi con người, qua đó sẽ phát huy được tính tích cực thông qua sự ganh đua giữa các thành viên trong Công ty. Công ty phải xây dựng quy chế chặt chẽ sao cho đánh giá đúng được thành tích cũng như phạm vi của mỗi con người, phải làm sao cho công nhân viên thực sự thi đua nhau, nhưng vẫn đảm bảo sự kết hợp giữa các cá nhân, các bộ phận trong Công ty. Nếu quy chế không chặt chẽ dẫn đến thưởng phạt không đúng sẽ có tác động ngược lại với mong muốn. Công ty cần có hình phạt nghiêm khắc đối với các cá nhân vi phạm kỷ luật, kể cả đối với cá nhân thiếu tinh thần trách nhiệm. Phải tạo lập một tác phong làm việc nghiêm túc trong Công ty. Việc thưởng phạt phải thực hiện ngay, nếu để lâu sẽ không còn có hiệu quả. Công ty cần có chính sách đào tạo bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên về nghiệp vụ kinh doanh trong cơ chế thị trường. Trong sự chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, các quy định, chính sách, pháp luật của Nhà nước thường xuyên thay đổi nhằm quản lý và hướng dẫn các doanh nghiệp hoạt động cho phù hợp với chế độ kinh tế mới. Do đó, Công ty cần tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên luôn nắm bắt được sự thay đổi của quy định, chính sách, pháp luật cũng như sự biến đổi của thị trường. Tổ chức và quản lý bộ máy lãnh đạo tập thể cán bộ công nhân viên của Công ty thì lãnh đạo Công ty đã xác định được tầm quan trọng và ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty. Việc nâng cao năng lực lãnh đạo trong công tác hoạch định chiến lược là cần thiết. Có thể bằng cách tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ để đội ngũ cán bộ đủ sức hoàn thành nhiệm vụ được giao trong tình hình hiện nay. Mạnh dạn sử dụng đội ngũ cán bộ trẻ đã qua thử thách trong công việc thực tế để trẻ hoá đội ngũ cán bộ của Công ty. Có như vậy mới tạo điều kiện cho sự phát triển không ngừng của Công ty. Thứ hai là chương trình tự thanh tra nội bộ trong Công ty. Việc này sẽ giúp Công ty luôn nắm bắt được thực trạng của Công ty, điểm mạnh, điểm yếu, từ đó khắc phục điểm yếu phát huy điểm mạnh của Công ty. Thứ ba là tiết kiệm chi phí sản xuất và quản lý. Vì nguyên vật liệu cho sản xuất của Công ty là nhập khẩu nên việc tiết kiệm chi phí sản xuất là rất cần thiết. Việc tiết kiệm nguyên vật liệu của Công ty cần phải được chú trọng từ khâu ra kế hoạch mua sắm vật tư, thiết bị. Mua được vật tư kịp thời và chất lượng sẽ cho phép đảm bảo các yếu tố cho sản xuất kinh doanh có hiệu quả nhất. Tiếp đến là công tác bảo quản vật tư, thiết bị. Đây là điều kiện quan trọng có tác dụng trực tiếp đến việc bảo tồn nguyên vẹn giá trị sử dụng của vật tư thiết bị. Điều đó cũng góp phần vào việc thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh là hiệu quả. Cuối cùng là công tác cấp phát vật tư cho đơn vị sử dụng. Tổ chức được tốt khâu này sẽ đảm bảo cho sản xuất đạt chất lượng, giảm giá thành sản phẩm, tiết kiệm được vật tư trong tiêu dùng sản xuất, tăng vòng quay của vốn lưu động. Trong công tác tổ chức cấp phát vật tư cho các đơn vị sử dụng phải đảm bảo đồng bộ đủ về số lượng quy cách và kịp về thời gian. Được như vậy, chính là góp phần tiết kiệm chi phí sản xuất. Thứ tư là chương trình mở rộng kinh doanh Công ty cần chủ động đầu tư mạng Viễn thông cho kịp với sự phát triển của ngành điện. Đó là điều kiện tiên quyết để Công ty mở rộng được kinh doanh cho mình. Thực hiện tốt bốn chương trình công tác lớn trên là nhằm cụ thể hoá và tạo nền móng thực hiện chiến lược lâu dài của Công ty. Đồng thời góp phần củng cố những thành quả đạt được trong thời gian qua và tạo đà phát triển Công ty trong những năm tiếp theo. 3.4.3. Đẩy mạnh nghiên cứu khoa học và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý vận hành khai thác thiết bị, đẩy mạnh đầu tư đổi mới thiết bị và đổi mới công nghệ Hiện công tác nghiên cứu khoa học và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý vận hành khai thác thiết bị của Công ty đã được để ý đến như: Phổ cập hoá mạng lưới tin học trong toàn Công ty. Nhưng vẫn còn yếu ở mặt nghiên cứu khoa học các máy móc thiết bị khi nhập về Công ty vẫn phải có các chuyên gia của họ đến lắp đặt. Điều này làm tăng khá lớn chi phí kinh doanh. Đề nghị Công ty trích thêm cho nguồn vốn đầu tư phát triển để có quỹ dành cho nghiên cứu khoa học. Thưởng cho những sáng kiến làm tiết kiệm được nguyên vật liệu, thời gian, nhân lực... Khuyến khích cán bộ học hỏi và nghiên cứu. Có thể là những nghiên cứu các ứng dụng khoa học có sẵn ở bên ngoài đem áp dụng vào Công ty. Nghiên cứu để tận dụng tối đa nguồn lực máy móc mà Công ty hiện có. Ví dụ: Hệ thống vi tính của Công ty là hiện đại song sử dụng công suất của máy là ít điều này là lãng phí. Công ty cần cử một số cán bộ phụ trách máy đi học để tận dụng được công suất của máy từ đó giảm chi phí kinh doanh. Về máy móc thiết bị của Công ty có nguồn ở các trạm và sở điện lực, một số tuyến đo xa là độ hiện đại thấp, khấu hao đã hết mà vẫn dùng như máy chủ đạo. Công ty cần liên hệ với nhà cung ứng để thay thế các loại máy trên càng sớm càng tốt. Đồng thời có kế hoạch thay thế hay nâng cấp một số máy như máy vi ba, dụng cụ dùng cho thông tin liên lạc, tải ba... Để đảm bảo Công ty có thể cạnh tranh được trên thị trường. Ngoài ra cần lựa chọn tuyển dụng, bố trí, sử dụng đội ngũ cán bộ kỹ thuật có trình độ thích hợp với công nghệ Công ty hiện sử dụng. Tổ chức khuyến khích lợi ích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất đối với đội ngũ cán bộ kỹ thuật để họ làm việc với chất lượng cao. Tiến tới sẽ đầu tư nghiên cứu phát triển, cải tạo công nghệ chỉ riêng có ở Công ty để khả năng cạnh tranh là mạnh mẽ. Việc này tuy khó, song ở một giới hạn ta có thể thay thế được một số tính năng của máy. 3.4.4. Đẩy mạnh công tác kinh doanh, giảm giá thành Giảm giá thành ở Công ty lâu nay chưa thực sự được Công ty chú ý nhiều. Bởi lẽ, Công ty được khá nhiều thuận lợi, chưa thực sự cạnh tranh trong cơ chế thị trường. Vì vậy Công ty có phần lơ là. Đẩy mạnh kinh doanh ở Công ty là điều quan trọng. Thực tế, phòng kinh doanh làm việc chưa thực sự hết chức năng của mình. Họ mới chỉ dừng công việc của mình ở chỗ đi thu tiền từ các đơn vị sử dụng mạng Viễn thông của Công ty mà ít có khả năng khai thác mở rộng thị trường. Do vậy, Công ty cần đào tạo thêm cán bộ phòng kinh doanh để nâng cao khả năng làm việc của họ. 3.4.5. Tìm kiếm tài trợ nước ngoài để đẩy nhanh đổi mới thiết bị, mở rộng liên doanh, liên kết với bạn hàng trong nước và quốc tế Với chính sách mở cửa của Nhà nước và chính sách khuyến khích đầu tư ở nước ta, trong những năm tới Công ty cần có biện pháp cụ thể để kêu gọi đầu tư từ nước ngoài nhằm hiện đại hoá công nghệ hiện có, liên kết với một số nước mà Công ty nhập khẩu chủ yếu nguyên liệu từ đó. Một là, để tìm kiếm được nguồn tài trợ nước ngoài, Công ty cần tổ chức tốt công tác hạch toán kế toán để đưa ra những bản tài chính công khai thể hiện được đúng những việc Công ty đã làm hiện nay như sản xuất kinh doanh ổn định, nguồn tài chính là lành mạnh. Như vậy, cần phải liên tục đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ làm công tác trong phòng kế toán để họ nắm bắt được kịp thời những quy định mới của Nhà nước và làm tốt được nhiệm vụ được giao. Hai là, máy móc thiết bị và nguyên vật liệu của Công ty chủ yếu là nhập khẩu từ các nước: Thuỵ Điển, Đức, Mỹ. Vì vậy, để đảm bảo cho hoạt động của Công ty là liên tục thì nhất thiết phải có chiến lược liên kết với nhà cung cấp. Làm được điều này, Công ty cần tạo ra uy tín bằng cách thanh toán đúng thời hạn, thủ tục nhanh chóng. Có như thế thì khi cần thiết và gấp rút nhà cung cấp cũng sẵn sàng cung cấp và Công ty cũng không phải chịu nhiều sức ép từ phía nhà cung cấp. Thứ ba, thị trường điện thoại công cộng là một thị trường rộng lớn và ngày càng phát triển. Để đầu tư vào thị trường này thì cần có một nguồn vốn lớn mà tự bản thân Công ty nếu độc lập đầu tư sẽ rất khó. Vì vậy cần có nguồn vốn đầu tư từ ngoài vào. Để thu hút được nguồn vốn đó, Công ty cần có giải trình chiến lược xây dựng, quản lý, kinh doanh một cách đầy đủ và khả thi nhất. 3.4.6. Quan tâm đúng mức công tác sửa chữa, bảo trì máy móc thiết bị của Công ty Tăng cường công tác chuẩn bị trước khi sửa chữa như: Chuẩn bị lực lượng, máy móc thiết bị trước khi sửa chữa, chuẩn bị về công nghệ sửa chữa. Thực hiện các phương pháp sửa chữa nhanh như: lợi dụng thời gian ngoài để sửa chữa, tránh thời gian cao điểm mà khách hàng sử dụng dịch vụ là nhiều, bố trí lịch sửa chữa so le giữa các máy và thời gian làm việc để đảm bảo sản xuất là liên tục. Cần áp dụng các biện pháp sửa chữa tiên tiến. Tăng cường trách nhiệm của bộ phận sửa chữa bằng cách: Xây dựng nội quy, quy chế, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể cho từng bộ phận liên quan đến công việc sửa chữa; Tăng cường trang thiết bị kỹ thuật, cải thiện điều kiện lao động, nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân sửa chữa bằng cách liên tục cử đi đào tạo lại và tiến tới có thể tự Công ty làm được các công việc sửa chữa lớn mà hiện tại Công ty còn phải thuê ngoài. 3.4.7. Tăng cường quảng cáo và phát triển thị trường Hoạt động quảng cáo sẽ làm cho khách hàng chú ý đến dịch vụ của Công ty và có hành vi sử dụng dịch vụ của Công ty. Hiện nay, Công ty mới phục vụ trong ngành nhưng tương lai để mở rộng được thị trường thì người tiêu dùng phải hiểu được về sản phẩm của Công ty. Vì vậy, Công ty cần có các hoạt động quảng cáo, có chính sách giá như giá ưu đãi cho khách hàng thân thiết, sử dụng khối lượng lớn sản phẩm dịch vụ, thanh toán nhanh, khách hàng thường xuyên của Công ty. Có phân biệt giá theo đối tượng khách hàng bằng cách đa dạng hoá sản phẩm. KẾT LUẬN Chủ đề của luận văn đã được triển khai nghiên cứu và trình bày qua 3 chương của luận văn. Luận văn đã bắt đầu bằng sự tiếp cận lý luận và phương pháp luận của khái niệm chiến lược, chiến lược kinh doanh và triển khai nghiên cứu giác độ lý luận của các giải pháp chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Tiếp nhận, vận dụng kết quả lý luận, phương pháp luận đã trình bày, luận văn triển khai phân tích cơ hội và thách thức cũng như mục tiêu của công ty Mobifone và đi đến các kết luận và kiến nghị sau đây: Một là: Trên cơ sở phân tích lý luận và thực tiễn hai phạm trù công cụ và phương pháp quản trị hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, luận văn cho rằng dù có những nội hàm gần như là đồng nhất, nhưng khác biệt cơ bản nhất thể hiện ở chỗ: “Kế hoạch” là công cụ, phương pháp chủ đạo quản trị doanh nghiệp thuộc cơ chế kế hoạch hóa tập trung. Cơ chế này đã tồn tại nhiều thập kỉ ở Việt nam, hiện nay ở các doanh nghiệp Việt nam công cụ và phương pháp quản trị này vẫn tồn tại như một quán tính, tuy đã được cải tiến, biến dạng đi và không còn hiệu lực to lớn như cách đây vài thập kỷ nữa. Hai là: “Chiến lược” là công cụ và phương pháp quản trị doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Cũng như toàn bộ nền kinh tế đang ở trong giai đoạn lịch sử chuyển đổi từ cơ chế cũ (kế hoạch hóa tập trung) qua cơ chế mới (cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước), ở công ty Mobifone cũng đang diễn ra quá trình chuyển đổi cơ chế và công cụ-phương pháp quản trị các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. “Kế hoạch” thì chưa được xóa bỏ mà “chiến lược” thì chưa trở thành công cụ và phương pháp chủ đạo được vận hành một cách có hệ thống, quán xuyến trong mọi hoạt động kinh doanh, nhằm mục tiêu phát triển hiệu quả, bền vững. Ba là: Vận dụng về lý luận kinh doanh, luận văn đã phân tích thực tiễn quản trị kinh doanh của công ty Mobifone với những thành công rất đáng khích lệ, những cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của Mobifone đề xuất các giải pháp hoàn thiện việc hoạch định và thực thi (8 giải pháp) chiến lược kinh doanh trọng tâm trong giai đoạn hiện nay và tương lai gần. Bốn là: Trong quá trình chuyển đổi cơ chế quản trị doanh nghiệp, sự đan xen cả hai công cụ “kế hoạch” và ”chiến lược” nhưng trong đó yếu tố quản trị bằng chiến lược đã phát huy tác dụng tích cực, dần dần trở thành công cụ và phương pháp chủ đạo quản trị công ty Mobifone. Điều này đã là một nhân tố quan trọng giúp Công ty mobifone có sự phát triển vượt bậc trong thời gian qua. Song đứng trước các mục tiêu lớn hơn trong giai đoạn sắp tới, những thách thức trong thị trường viễn thông cạnh tranh ngày càng quyết liệt, việc chuyển đổi hẳn qua cơ chế thị trường, công cụ, phương pháp”chiến lược cạnh tranh” sẽ là yếu tố rất quan trọng giúp công ty Mobifone vươn lên phía trước đứng vững và phát triển như một doanh nghiệp hàng đầu của ngành và trong lĩnh vực thông tin di động trên thị trường viễn thông nước ta, vươn ra cạnh tranh được với các đối thủ trên thị trường viễn thông khu vực và toàn cầu. Dù đã rất cố gắng vận dụng lý luận do nhà trường trang bị trong hai năm cao học ngành Quản trị kinh doanh, được Thầy giáo hướng dẫn khoa học tận tình giúp đỡ nhưng luận văn chắc còn nhiều biểu hiện non nớt của một công trình tập dượt nghiên cứu. Kính mong các thầy, cô giáo, Hội đồng khoa học giúp đỡ để em đúc rút được kinh nghiệm trong công tác sau khi tốt nghiệp. Em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến trường Đại học kinh doanh và công nghệ, Khoa Đào tạo sau đại học và các thầy, cô giáo nhà trường cũng như thầy giáo hướng dẫn khoa học Gs;TSKH Phan Văn Tiệm đã giúp đỡ đào tạo em trong khoa học và thực hiện bài luận văn tốt nghiệp này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Cơ cấu lại doanh nghiệp nhà nước theo luật doanh nghiệp; GS, TSKH Vũ Huy Từ-NXB Chính trị quốc gia. 2005 Thời báo kinh tế Việt Nam. 2008, 2009 Giáo trình “Kinh tế thương mại”, GS,TS Đặng Đình Đào-NXB Thống kê, Hà nội. Giáo trình “Thương mại doanh nghiệp”, GS,TS Đặng Đình Đào-NXB Thống kê, Hà nội. Giáo trình “Quản trị doanh nghiệp thương mại”, PGS, PTS Hoàng Minh Đường-PTS Nguyễn Thừa Lộc(1989), NXB Giáo dục, Hà nội. Giáo trình “Marketing Thương mại”, PGS,TS Nguyễn xuân Quang, NXB Lao động xã hội, Hà nội(2005). Các phương pháp dự báo trong Bưu chính Viễn thông; TS Nguyễn Xuân Vinh, NXB Bưu điện, Hà nội(2002). Cuộc cách mạng di động; Dan Steinbock, NXB Bưu điện, Hà nội(2004). Quản trị kinh doanh Bưu chính Viễn thông; Bùi Xuân Phong, NXB Bưu điện, Hà nội(2003). Luật doanh nghiệp của Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt nam số 60/2005/QH11 Ban hành ngày 29/11/2005. Pháp luật Bưu chính Viễn thông(2002) và Nghị định số 160/2004/TTg của Thủ tướng Chính phủ ban hành ngày 03/09/2004, các văn bản của Bộ Bưu chính Viễn thông, Các tài liệu liên quan đến Ngành Viễn thông. Nghị định số 199/2004/NĐ-CP ngày 03/12/2004 ban hành Quy chế quản lý tài chính của công ty nhà nước và quản lý vốn nhà nước đầu tư vào doanh nghiệp khác Công ty Thông tin di động, các Báo cáo tổng kết thường niên từ năm 2003 đến năm 2008. Những vấn đề cốt yếu của quản lý; Harold koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weihrich,NXB Khoa học và kỹ thuật(1998). Quyết định số 32/2006/QĐ-TTg ngày 07/02/2006 về việc phê duyệt Quy hoạch phát triển viễn thông và Internet Việt nam đến năm 2010. Quyết định số 158/2001/QĐ-TTg ngày 18/11/2001 về việc phê duyệt Chiến lược Bưu chính-Viễn thông Việt nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020. Quyết định số 246/2005/QĐ-TTg ngày 06/10/2005 về việc phê duyệt Chiến lược phát triển công nghệ thông tin và truyền thông Việt nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020. Giáo trình ”Quản lý nhà nước về kinh tế”;GS,TS Đỗ Hoàng Toàn, TS Mai Văn Bưu,NXB Giáo dục(2001). Giáo trình “Khoa học quản lý tập 1”; PGS,TS Đoàn Thị Thu Hà,PGS,TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền,NXB Khoa học kỹ thuật(2004). Giáo trình “Khoa học quản lý tập 2”; PGS,TS Đoàn Thị Thu Hà,PGS,TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền,NXB Khoa học kỹ thuật(2004). Marketing căn bản, Philip Kotler,NXB Lao động-xã hội. Một số trang Web: www.mobifone.com.vn www.vnexpress www.vietnamnet www.vietnambranding.com www.prvietnam.com.vn