Luận văn Nâng cao chất lượng hoạt động cho vay theo dự án đầu tư

Hoàng Mai, ngoài ra công ty còn tham gia thi công các công trình trung tu, đại tu, xây dựng cơ bản,… như dự án đường Hồ Chí Minh, đường Quán Bánh- Cửa Lò, dự án quốc lộ số 46(đi lên quê hương Bác), dự án quốc lộ 14B,… Hàng năm sản lượng của công ty đạt từ 16- 25 tỷ đồng. Trong đó: - Sữa chữa thường xuyên 1550 triệu đồng. - Chí phí thường xuyên trạm thu phí Hoàng Mai 2400 triệu đồng. - Trung đại tu, xây dựng cơ bản 21050 triệu đồng. Để hoàn thành và nâng cao hiệu quả sản xuất, đông thời nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên đòi hỏi sự cố gắng, nổ lực của lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên của toàn công ty. Mặt khác, phải có máy móc thiết bị để thi công bởi vì thực trạng máy móc thiết bị của công ty còn thiều quá nhiều, hơn nữa đã lạc hậu, rạo nát, đến thời kỳ thay thế. Hiện tại khi thi công các công trình công ty phải đi thuê ngoài máy móc thiết bị nên giá thành công trình thường cao và không chủ động được trong sản xuất. Xuất phát từ những đòi hỏi trên việc đầu tư thêm máy móc thiết bị là rất cần thiết. Đầu tư bổ sung thiết bị nhằm nâng cao năng lực thi công, sớm đưa công trình vào khai thác sử dụng, đem lại hiệu quả kinh tế cao, ổn định việc làm cho người lai động, tạo ra nhiều sản phẩm cho xã hội, trích nộp ngân sách tăng, tạo tích lũy và tăng vốn chủ sở hữu. Số thiết bị mớí đầu tư kết hợp với thiết bị cũ sẽ tạo điều kiện cho công ty hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch. Qua tờ trình thẩm định của các cán bộ tín dụng, chi nhánh NHCT Bến Thuỷ quyết định đầu tư vào dự án đầu tư chiều sâu thiết bị của công ty QL và SCĐB 470. 2.4 Đánh giá thực trạng hoạt động cho vay theo dự án chi nhánh NHCT Bến Thủy. 2.4.1 Kết quả đạt được: Hoạt động cho vay theo dự án đầu tư của chi nhánh NHCT Bến Thủy chủ yếu tập trung vào các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Vinh. Phạm vi cho vay chỉ tập trung vào các đối tượng khách hàng nằm trong khu vực địa bàn đặt chi nhánh. Tuy nhiên, do đặc thù của các dự án nên quy mô thực hiện các dự án rất trãi rộng. Các dự án xây dựng cầu, đường, hay cơ sở hạ tầng thường trãi dài qua nhiều địa phương. Do đó, không gian tín dụng của các món vay là rất rộng. Ví dụ điển hình như: dự án xây dựng nhà máy xi măng sông Gianh- Quảng Bình, dự án nhà máy thủy điện Bản Vẻ, dự án đầu tư chiều sâu thiết bị của Công ty QL và SCDB 470, dự án gạch Grarit Trung Đô của công ty xây dựng số 6,… Không gian tín dụng rộng đồng nghĩa hoạt động cho vay theo dự án của chi nhánh đã đạt được những kết quả nhất định trong quá trình mở rộng. 2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân. 2.4.2.1 Hạn chế.  Số lượng dự án ít, không đa dạng và quy mô dự án nhỏ. Hiện nay tại chi nhánh rất ít thực hiện cho vay đối với dự án đầu tư. Các dự án đang thực hiện cho vay thì cũng là các dự án thực hiện trước của các năm trước. Chi nhánh NHCT Bến Thủy có khoảng 20 khách hàng lớn nhưng đối với cho vay theo dự án đầu tư chỉ có khoảng 4 khách hàng. Đây là một số lượng rất ít, quy mô chưa xứng với tiềm năng, đối tượng vay vốn dự án ở chi nhánh cũng không đa dạng. Phần lớn khách hàng hoạt động trong lĩnh vực xây dựng cơ bản nên đối tượng vay vốn chủ yếu là các chi phí thi công, chi phí quản lý, chi phí trả lương công nhân viên. Hoạt động cho vay theo dự án đầu tư chỉ tập trung vào một số nghành đặc thù như: nghành điện, nghành xây dựng,…Cũng có một số dự án gắn với sản xuất kinh doanh của khách hàng doanh nghiệp tư nhân nhưng sôs lượng không nhiều. Khách hàng chủ yếu của loại hình tín dụng này là các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế nhà nước công ty QL và SCĐB 470 là một ví dụ. Điều đó cũng ảnh hưởng đến hình thức cho vay theo dự án đầu tư: chủ yếu là các dự án cho vay theo hình thức ưu đãi. Tính chất ưu đãi chủ yếu được thực hiện qua việc ưu đãi lãi suất cho vay, và một số điều khoản mang tính chất thỏa thuận trong hợp đồng tín dụng. Đa số là các dự án quy mô nhỏ, tổng nhu cầu vốn chỉ khoảng 3 tỷ. Và nhu cầu tài trợ từ Ngân hàng khoảng hơn 2 tỷ. Một số dự án lớn thì nhu cầu tài trợ của Ngân hàng cũng rất nhỏ như dự án thuỷ điện Bản Vẽ, hoặc đồng tài trợ như dự án nhà máy xi măng sông Gianh.  Số lượng khách hàng cho vay theo dự án còn ít và không đa dạng. Đứng trên giác độ của ngân hàng, cho vay theo hình thức dự án mang lại nhiều thuận lợi hơn cho vay theo hạn mức. Thuận lợi trong tính chặt chẽ của quản lý giải ngân và quản lý tiến độ dự án. Thuận lợi trong tính đơn giản của thẩm định và chỉ phải thẩm định một lần cho cả dự án trong thời gian dài. Thuận lợi từ việc xây dựng trên mối quan hệ lâu dài và truyền thống, tin tưởng lẫn nhau giữa khách hàng và ngân hàng. Tuy nhiên trên thực tế, hoạt động cho vay theo dự án đầu tư tại chi nhánh NHCT Bến Thủy chưa tương xứng với tính hiệu quả và linh hoạt của hình thức tín dụng này. Sự chưa tương xứng thể hiện cả về mặt quy mô và tính hiệu quả. Về quy mô, số lượng khách hàng vay theo dự án quá ít, chiếm khoảng 1/5 số lượng khách hàng lớn của chi nhánh. Trong đó chỉ chủ yếu tập trung vào một số nghành đặc trưng như: xây dựng, điện,… Nói chung chi nhánh NHCT Bến Thủy đang tập trung đầu tư vào các doanh nghiệp nhà nước, những địa chỉ có hệ số rủi ro thấp. Tuy nhiên điều này dường như đi ngược lại đi ngược lại với nguyên lý đa dạng hóa giảm thiểu rủi ro trong đầu tư tài chính. Mặt khác, hiện nay xu thế cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước đang phát triển, đây là một tiềm năng lớn cho chi nhánh trong cho vay theo dự án đầu tư. Vì vậy chi nhánh cần phải nhanh chóng thay đổi cách nhìn nhận và đưa ra các hoạt động thu hút các thành phần kinh tế rộng rãi hơn nữa.  Tỷ lệ thu lãi thấp so với quy mô. Hoạt động tín dụng của ngân hàng được đánh giá trên hai góc độ: Mức độ an toàn và khả năng sinh lời. Như phân tích ở phần trên, chi nhánh NHCT Bến Thủy đã chấp nhận một sự đánh đổi giữa hai mặt của hoạt động cho vay theo dự án. Đó là sự an toàn, chi nhánh chấp nhận tài trợ cho những dự án có sự ưu đãi nhiều mặt về chính sách với mức độ rủi ro thấp, đồng thời với khả năng sinh lời của dự án không cao. Ví dụ như dự án đầu tư chiều sâu thiết bị. Lãi suất thị trường là 9% / năm. Tuy nhiên, dự án chỉ phải chịu mức lãi suất 7,5% \ năm. Đây là một sự thể hiện tỷ lệ thu lãi thấp so với quy mô. 2.4.2.2 Nguyên nhân.  Nguyên nhân thuộc về ngân hàng.  Đội ngũ cán bộ trình độ chưa cao, chưa nhiều kinh nghiệm.  Hoạt động phòng chống rủi ro thiếu và không hiệu quả. Hạn chế trong hoạt động cho vay theo dự án đầu tư tại chi nhánh NHCT Bến Thủy nói riêng và hoạt động tín dụng nói chung là thiếu các hoạt động quản lý nhằm hạn chế rủi ro. Đặc biệt với hoạt động tín dụng đặc thù như cho vay theo dự án đầu tư, với tính dự đoán cao cho cả vòng đời dự án(thường trên 10 năm) cùng rất nhiều biến động không thể dự đoán trước, việc thiếu các biện pháp phòng ngừa rủi ro với ảnh hưởng nghiêm trọng tới tính khả thi của dự án.  Chất lượng thẩm định tài chính chưa cao. Hoạt động thẩm định là khâu quan trọng nhất, ảnh hưởng trực tiếp tới quyết định cho vay. Thẩm định dự án cũng quyết định dự án có hiệu quả hay không và khả năng hoàn trả các khoản vay có được đảm bảo hay không. Trong quá trình thẩm định, phương pháp thẩm định đúng giúp cán bộ thẩm định đi đúng trọng tâm, rút ngắn được thời gian mà vẫn đáp ứng được yêu cầu chất lượng của công tác thẩm định. Hiện nay, các phương pháp thẩm định được áp dụng ở Việt Nam chủ yếu là các phương pháp truyền thống với hai phương pháp phổ biến nhất là hoàn vốn không chiết khấu và lợi tức của vốn đầu tư. Các phương pháp truyền thống thường đơn giản và khó có thể căn cứ vào đó để đưa ra các quyết định đầu tư trong thực tế. Các phương pháp thẩm định hiện đại hơn có tính tới giá trị thời gian của tiền hiệu quả hơn và đang được áp dụng ngày một rộng rãi. Bản chất của thẩm định là quá trình phân tích, so sánh và đánh giá giữa các chỉ tiêu kinh tế- kỹ thuật trong dự án các thông tin tài liệu, số liệu cơ sở mà cán bộ thẩm định đã thu thập được. Các thông tin này phải đảm bảo tính chính xác, chân thực có độ tin cậy cao và phải có nguồn gốc cụ thể rõ ràng. Thông tin thẩm định giữ vai trò quyết định đến chất lượng thẩm định dự án. Cán bộ thẩm định có thể khai thác từ rất nhiều nguồn thông tin: thông tin thực tế từ dự án và doanh nghiệp xin vay, thông tin từ các văn bản pháp lý quy định tiêu chuẩn, thông tin từ các cơ quan nghiên cứu chuyên gia và phương tiện thông tin đại chúng…Nguồn thông tin không thể thiếu và quan trọng nhất là thông tin do chủ đầu tư của dự án hay doanh nghiệp xin vay cung cung cấp. Tuy nhiên do nhiều yếu tố về rủi ro đạo đức, những nguồn thông tin này thường sai lệch đi so với thực tế hoạt động của doanh nghiệp nhằm mục đích có được khoản vay. Bên cạnh đó, do tính minh bạch của thị truờng tài chính Việt Nam không cao, những nguồn thông tin đại chúng hay hệ thống chỉ tiêu tham chiếu nghành cũng không có được độ tin cậy cần thiết. Những sai lệch như vậy ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng thẩm định dự án.  Mô hình tổ chức bộ phận thẩm định trong ban tín dụng của hệ thống ngân hàng lạc hậu, hoạt động chưa thực sự hiệu quả. Cũng như hầu hết các NHTM tại Việt Nam hiện nay, NHCT Việt Nam không có sự phân tách rõ ràng bộ phận thẩm định riêng như một phòng kinh doanh độc lập mà tổ chức công tác thẩm định theo mô hình phòng tín dụng kiêm luôn chức năng thẩm định. Cách tổ chức như vậy làm công tác phân công quản lý khách hàng có rất ít sự phân công cán bộ tín dụng theo nghành nghề kinh tế. Cán bộ tín dụng làm việc chủ yếu theo kiểu đa năng, tích lũy được nhiều kinh nghiệm xong không đi chuyên sâu vào một nghành cụ thể nào nên không có nhiều kiến thức chuyên nghành hẹp. Thực tế nhiều doanh nghiệp khi nộp hồ sơ xin vay kèm báo cáo nghiên cứu khả thi, có nhiều thông số kỹ thuật máy móc chuyên nghành hoàn toàn xa lạ với cán bộ tín dụng. Thuê chuyên gia đánh giá thường đòi hỏi chi phí cao, các ngân hàng đa phần không thực hiện. Biện pháp chủ yếu mà các ngân hàng thường làm trong những trường hợp này là tìm hiểu thông tin qua các cơ quan quản lý nghành mà doanh nghiệp hoạt động hoặc tổng cục đo lường chất lượng để xác minh. Song các cơ quan quản lý tầm vĩ mô không theo sát được hoạt động của các đơn vị kinh doanh nên trong nhiều trường hợp cũng không đưa ra quyết định chính xác. Nếu cán bộ ngân hàng không có kiến thức chuyên môn của mình về chuyên nghành cần thẩm định trong dự án của khách hàng sẽ đưa ra những đánh giá sai, gây bức xúc cho doanh nghiệp hoặc ngược lại, bị doanh nghiệp đưa thông tin sai mà không biết, gây ra những quyết định sai lầm trong cho vay. Ưu điểm của mô hình này là cán bộ tín dụng vừa có chức năng thẩm định vừa được quyền quyết định tín dụng ở một mức phán quyết nhất định. Tại các NHTM có chức năng tín dụng bao gồm thẩm định, cán bộ tín dụng được phân quyền kèm với phân công, đồng thời chịu trách nhiệm lớn hơn về khoản vay do mình phụ trách. Tuy nhiên, việc tổ chức tín dụng bao gồm quá nhiều công việc như vậy cũng có một số hạn chế như: o Cán bộ tín dụng không thể đi sâu vào một nghành nghề nào. o Nếu cơ chế quản lý cán bộ không chặt chẽ dễ dẫn tới việc cán bộ thỏa hiệp với khách hàng để thu lợi cá nhân, nếu chặt chẽ thì khó đảm bảo chỉ tiêu tăng trưởng. o Gây nên tình trạng quá tải với cán bộ tín dụng. Một cán bộ thẩm định trong mô hình tổ chức không có bộ phận thẩm định phải thực hiện tất cả các công việc sau: Tìm kiếm, giao dịch trực tiếp, nhận đơn xin vay của khách hàng; Kiểm tra tính xác thực, đầy đủ và phù hợp của hồ sơ và điều kiện xin vay trên giấy tờ và trên thực tế; Thẩm định, kiểm tra đối tượng vay vốn và tính khả thi của dự án; kiểm tra việc sử dụng vốn vay, đôn đốc khách hàng trả lãi và gốc đầy đủ, đúng hạn. Thực hiện xong và chính xác các công việc đó (trừ thu nợ và kỳ hạn đáo hạn) cán bộ thẩm định mất khoảng 20-25 ngày. Song nếu món vay càng nhiều, địa bàn rải rác thì khối lượng công việc càng lớn thời gian hoàn thành công việc dài hơn . Trình trạng quá tải như vậy gây nên sự căng thẳng với cán bộ tín dụng. Với áp lực công việc như vậy, cán bộ tín dụng phải bỏ bớt các công việc hoặc thực hiện qua loa, hình thức.  Nguyên nhân ngoài ngân hàng:  Mô hình tổ chức hoạt động của doanh nghiệp- khách hàng không phù hợp với chức năng quản lý dự án. Thực trạng số lượng khách hàng vay vốn tài trợ cho dự án chưa nhiều và chưa lớn về quy mô một phần nguyên nhân là khách quan xuất phát từ phía khách hàng. Hiện nay, một bộ phận không nhỏ các doanh nghiệp- khách hàng tổ chức hoạt động theo mô hình tổ chức theo chức năng chuyên môn. Đây là mô hình tổ chức cổ điển, có thể nói là cũ kỹ, thường gặp ở những xí nghiệp lớn và hoạt động theo cơ chế tập trung. Nguyên lý của mô hình này là phân chia các bộ phận ( các phòng ban ) theo chức năng chuyên môn: trên cùng là tổng giám đốc ( hoặc giám đốc ), dưới là các giám đốc ( hay phó giám đốc,trưởng phòng ), tiếp thị, giám đốc sản xuất… Dạng tổ chức theo mô hình cổ điển này có lợi thế là linh hoạt trong việc sử dụng nhân viên và tập trung được các chuyên gia thành những bộ phận rõ ràng. Các chuyên gia vì thế có thể hoạt động trong nhiều dự án, công việc khác nhau ngoài chuyên môn của mình. Mỗi bộ phận giống như một “lò” chuyên môn làm chỗ dựa cho các hợp đồng và trong đó các chuyên gia có điều kiện trau dồi, phát triển chuyên môn, củng cố các vị trí riêng của họ trong xí nghiệp. Cuối cùng, nếu đưa ra dự án hay chương trình về một bộ phận nào đó thì nói chung bộ phận đó sẽ quản lý toàn bộ dự án đó. Tuy nhiên, việc đưa dự án về một bộ phận chuyên môn có thể gặp nhiều bất lợi: o Hình thức tổ chức theo chức năng chuyên môn là tổ chức bên trong của doanh nghiệp, không phải theo yêu cầu của khách hàng. Mỗi bộ phận chuyên môn có sự vận động riêng, với các mục tiêu riêng cần đạt tới chứ không hướng tới việc giải quyết vấn đề của dự án. o Các bộ phận chuyên môn như vậy không cho phép tập trung trách nhiệm quản lý cho một người ( chủ nhiệm dự án), mà thường phân tán cho nhiều người phụ trách các lĩnh vực vốn sẵn có. Điều này có thể làm hại đến dự án một khi các bộ phận không gắn kết chặt chẽ với nhau. o Thứ bậc trong phân cấp, công với chuyên môn chuyên sâu có thể gây cản trở trong giao tiếp giữa khách hàng và bản thân dự án. o Tại bộ phận chuyên môn tiếp nhận dự án, dự án có thể không nhận được sự ưu tiên cần thiết, hơn nữa nhiều đối tác sẽ không được đánh giá theo sự đóng góp của họ vào tiến trình dự án. Vì vậy dự án có thể không có đủ phương tiện và bị coi nhẹ. o Việc dự án không được quản lý một cách tập trung mà phân tán trong xí nghiệp sẽ không khuyến khích được những người tham gia. Điểm này liên quan chặt chẽ tới điểm vừa nêu trên. o Cuối cùng do thiếu tiếp cận một cách tổng thể, dự án có thể bị coi là thất bại, nhất là trường hợp các dự án phức tạp về mặt kỷ thuật, liên quan tới nhiều bộ phận, nhiều đối tác. Với những bất lợi trên, mô hình tổ chức doanh nghiệp đã mang lại nhiều khó khăn trong hoạt động. Hoạt động theo mô hình này, bản thân các doanh nghiệp không có nhiều dự án đầu tư. Các công việc trong hoạt động sản xuất kinh doanh hoàn toàn có thể phân theo chức năng chuyên môn và giao khoán kế hoạch sản xuất. Theo phương thức đó, nhu cầu vay vốn ngân hàng tài trợ cho dự án là không cao. Ngay cả khi có dự án, khi thực hiện doanh nghiệp vấp phải rất nhiều khó khăn và hạn chế nêu trên. Dự án cũng khó có thể thành công, khả năng chi trả nợ và lãi vay cũng bấp bênh. Trong tình huống đó, nếu doanh nghiệp có nhu cầu vay vốn chưa chắc được ngân hàng cho vay. Các doanh nghiệp hoạt động theo mô hình cổ điển theo chuyên môn rõ ràng không phải là nhóm khách hàng mục tiêu trong tín dụng dự án của các NHTM.  Thị trường tài chính chưa phát triển. Hoạt động của thương mại nói chung và hoạt động tín dụng nói riêng đều nằm trong môi trường chung là thị trường tài chính Việt Nam. Sự phát triển và tính minh bạch của thị trường này ảnh hưởng rất lớn tới khả năng huy động vốn cũng như cho vay của NHTM. Tuy nhiên trong điều kiện thị trường tài chính - Điển hình là thị trưòng chứng khoán – còn sơ khai, thiếu tính đồng bộ và còn quá nhiều bất cập, các NHTM gặp nhiều trở ngại trong viẹc mở rộng hoạt động tín dụng. Hiện nay thị trường tài chính Việt Nam bị phân đoạn: thị trường tiền tệ do Ngân hàng nhà nước quản lý, thị trường bảo hiểm do Bộ tài chính quản lý, cổ phần hóa do ban đổi mới doanh nghiệp Nhà nước điều hành, thị trường chứng khoán thuộc sự kiểm soát của ủy ban chứng khoán nhà nước… Ngoài ra, thị trường chứng khoán- cốt lõi của thị trường tài chính- lại quá nhỏ lẽ, số lượng cổ phiếu trên thị trường đã ít, lại chỉ là sân chơi cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Thị trường tài chính có thể coi là thị trường hiệu quả cho NHTM phát triển hoạt động của mình. Nhưng với những bất cập hiện nay, còn quá nhiều khó khăn cho NHTM trên “sân nhà”. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG CHO VAY THEO DỰ ÁN ĐẦU TƯ TẠI CHI NHÁNH NHCT BẾN THỦY. 3.1 Định hướng phát triển của NHCT Việt Nam trong những năm tới. Xây dựng NHCT Việt Nam thành một NHTM lớn mạnh, hiện đại. Đó là ngân hàng hoạt động kinh doanh có hiệu quả, tài chính lành mạnh, kỹ thuật công nghệ cao, kinh doanh đa chức năng, chiếm thị phần lớn ở Việt Nam. Kế hoạch 5 năm ( 2006-2010) đề ra tập trung đổi mới một số lĩnh vực trọng tâm sau: Thứ nhất, thực hiện triệt để nguyên tắc thương mại và thị trường trong hoạt động kinh doanh, gắn mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận và phát huy vai trò chủ đạo và chủ lực của một NHTM nhà nước. Thứ hai, đa dạng hóa nguồn vốn điều lệ theo nguyên tắc nhà nước sở hữu trên 50% và nắm giữ quyền chi phối. Thứ ba, tiếp tục cơ cấu lại bộ máy tổ chức, hoàn thiện và phát triển hệ thống mạng lưới kinh doanh, hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý, thực hiện cơ chế quản trị điều hành, quy trình nghiệp vụ và kiểm tra, kiểm soát nội bộ theo thông lệ quốc tế. Thứ tư, phát triển kinh doanh đa năng, chuyển dịch mạch cơ cấu kinh tế theo hướng thị trường theo cơ sở khai thác tốt nhất những lợi thế so sánh của NHCT Việt Nam. Kết hợp dịch vụ ngân hàng bán buôn, bán lẻ trong đó phát triển mạnh các nghiệp vụ, dịch vụ ngân hàng bán lẽ có tính cạnh tranh cao, có hướng đột phá, có những sản phẩm mũi nhọn. Phát triển thị phần tín dụng và các dịch vụ tài chính, chú trọng phát triển các nghiệp vụ của ngân hàng đầu tư, tiếp tục giữ vững thị trường huy động vốn, cho vay của NHCT Việt Nam trên thị trường trong nước. Thứ năm, phát triển mạnh công nghệ thông tin, đặc biệt chú trọng đẩy mạnh ứng dụng công nghệ mới, hiện đại trong lĩnh vực ngân hàng, NHCT Việt Nam có kế hoạch trở thành NHTM hàng đầu trong lĩnh vực ứng dụng khoa học- kỹ thuật, công nghệ hiện đại. 3.2. Phương hướng hoạt động của chi nhánh NHCT Bến Thủy năm 2008. Triển khai thực hiện kế hoạch chung của NHCT Việt Nam, chi nhánh NHCT Bến Thủy đặt ra phương hướng hoạt động cho năm 2006 vớí các mục tiêu cụ thể:  Tăng cường công tác huy động vốn, đảm bảo chủ động nguồn vốn. Nguồn tiền gửi dân cư là một nguồn tạo vốn quan trọng, cần chú ý khai thác. Bên cạnh đó, các phòng tín dụng cần chú ý nguồn tiền gửi của doanh nghiệp và các thành phần kinh tế khác để khai thác tối đa nguồn tiền nhàn rỗi trên thị trường. Chi nhánh phấn đấu đạt “ mục tiêu cuối năm 2008 tổng nguồn huy động là 675 tỷ VNĐ”.  Hoạt động tín dụng: trong hoạt động tín dụng, các cán bộ tín dụng phải tiến hành phân tích và đánh giá tất cả các khách hàng có quan hệ tín dụng với chi nhánh. Qua đó tiến hành phân loại các đối tượng khách hàng để có định hướng tín dụng đầu tư hợp lý. Phòng tín dụng cần kiểm soát chặt chẽ và rút dần dư nợ với các doanh nghiệp có tình hình tài chính yếu kém, sản xuất kinh doanh không ổn định, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước trước kia cho vay theo phương thức chỉ định. Tập trung hoạt động tín dụng vào các khách hàng có tình hình sản xuất kinh doanh tốt, tài chính lành mạnh, chú trọng khách hàng xuất nhập khẩu, đẩy mạnh cho vay với khu vực kinh tế dân doanh, công ty trách nhiệm hữu hạn, cổ phần, hộ tư nhân cá thể. “ Mục tiêu cuối năm 2008 tổng dư nợ đạt 803 tỷ VNĐ”.  Hoạt động xử lý, thu hồi khoản nợ tồn đọng, nợ quá hạn phát sinh trước đây đã có nhiều biến chuyển tích cực nhưng vẫn chưa đạt nhiều hiệu quả. Với mục tiêu đề ra cho năm 2008 là thu hồi 7050 triệu nợ đã xử lý rủi ro. Chi nhánh NHCT Bến Thủy chủ trương giảm nợ quá hạn và các khoản nợ xử lý rủi ro đến mức tối đa.  Công tác hạch toán kế toán và thông tin kinh tế. Cần nâng cao chất lượng hạch toán kế toán và thông tin kinh tế, làm tốt công tác kiểm tra, kiểm soát chứng từ sau hiện đại hóa. Các hoạt động ngân hàng cần đảm bảo đúng chế độ và đảm bảo an toàn về chứng từ và tiền bạc trong giao dịch, tăng cường và chú trọng công nghệ thông tin, nối mạng truyền thông, đảm bảo khai thác tối đa hệ thống điện tử nội bộ và liên ngân hàng mới. Bảng 3.1 Mục tiêu lợi nhuận đề ra cho năm 2008 là: Đơn vị: tỷ VNĐ CHỈ TIÊU 2005 2006 2007 2008 Tổng huy động 419 567 616 675 Tổng dư nợ 750 772 787 803 Lợi nhuận 7 8.5 11 13.5 (Nguồn bản kế hoạch hoạt động của Chi nhánh NHCT Bến Thuỷ)  Để đạt mức lợi nhuận tối đa khá cao- 13,5 tỷ VNĐ- nhu kế hoạch, nhu cầu mở rộng cho vay là điều tất yếu. Định hướng phát triển của NHCT Việt Nam nói chung và chi nhánh NHCT Bến Thủy nói riêng là hoạt động tín dụng là chủ yếu chứ không huớng tới mục đích là một ngân hàng bán lẻ. Vì vậy, để đạt được con số 13,5 tỷ VNĐ lợi nhuận sau thuế, chi nhánh cần nổ lực hơn nữa trong hoạt động tín dụng của mình. 3.3 Giải pháp hoạt động cho chi nhánh NHCT Bến Thủy 3.3.1 Giải pháp vi mô: 3.3.1.1 Đào tạo và xây dựng đội ngũ cán bộ tín dụng. Con người là nhân tố trung tâm chi phối ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định hoạt động thẩm định dự án đầu tư. Dựa trên cơ sở này, giải pháp đầu tiên để nâng cao chất lượng công tác thẩm định trước hết ta phải nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ tín dụng với điều kiện như: trình độ học vấn, năng lực, kinh nghiệm và đạo đức nghề nghiệp. Để đáp ứng yêu cầu này, chi nhánh cần tập trung vào một số vấn đề như việc tuyển dụng cán bộ, bồi dưỡng nâng cao nhận thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, các buổi hội thảo tạo điều kiện cho cán bộ tín dụng học hỏi, tổng hợp, rút kinh nghiệm và chia sẽ nguồn thông tin về khách hàng hiện tại hay tương lai của mình, và chính sách đãi ngộ để khích lệ tinh thần trách nhiệm của anh em cán bộ. Chuyên môn hoá đội ngũ cán bộ tín dụng. Chi nhánh cần chú trọng xây dựng những cán bộ theo từng chuyên môn như hoạt động cho vay cá nhân, doanh nghiệp hay dự án. Ví dụ, cán bộ cho vay theo dự án đầu tư cần được đào tạo kỹ càng và tập trung hơn nữa trong việc nghiên cứu và tiến hành cho vay dự án đầu tư. Tránh sự chồng chéo trong hoạt động cho vay, một cán bộ tín dụng vừa phải xét duyệt cho vay dự án và xét duyệt cho vay tín dụng cho một doanh nghiệp mở rộng sản xuất điều này không chỉ làm ảnh hưởng đến thời hạn xét duyệt cho vay, thời gian thực hiện dự án mà còn ảnh hưởng đến chất lượng hoạt đông cho vay khi người cán bộ tín dụng không thể đi sâu sát với dự án đó. Điều quan trọng là các cán bộ tín dụng cần có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp vqà luôn có ý thức vươn lên để hoàn thành tốt công việc được giao. Vì vậy, chi nhánh cần có những chính sách khen thưởng đối với các cán bộ làm việc giỏi để tránh hiện tượng “chảy máu chất xám”. Tuy nhiên, cần có những biện pháp xử lý đối với những cán bộ không nghiêm túc, gây thất thoát tài sản ngân hàng. Ngoài ra, chi nhánh cần phải thường xuyên kiểm tra đội ngũ cán bộ thẩm định, xem xét và thuyên chuyển những cán bộ thẩm định không đáp ứng được công việc sang làm công việc khác. Bố trí các cán bộ có trình độ bản lĩnh, tinh thần trách nhiệm cao vào những vị trí quan trọng chủ chốt để phát huy hơn nữa thế mạnh về con người. 3.3.1.2 Xây dựng chiến lược, thực hiện nhiều hoạt động thu hút các dự án đầu tư. Số lượng dự án ít? Không đa dạng? quy mô dự án nhỏ? Số lượng khách hàng ít? Tỷ lệ thu lãi thấp? Đó chính là kết quả hoạt động của một lối tư duy bó hẹp trong một số ngành nghề nhất định, một số hình thức nhất định. Đây thực sự là một vấn đề cần thay đổi. Chi nhánh cần mở rộng hoạt động cho vay theo dự án đầu tư ra nhiều ngành, lĩnh vực hoạt động của nền kinh tế: ngành điện, ngành xây dựng, ngành môi trường thuỷ sản, ngành dệt may, nông nghiệp,… Mở rộng hoạt động cho vay cho đa hình thức sở hữu doanh nghiệp. Hiện nay, các doanh nghiệp nước ta đang trên đà cổ phần hoá và thanh lập mới dưới hình thức sở hữu tư nhân rất nhiều. Vì vậy, Chi nhánh không chỉ tâp trung vào cho vay đối với các doanh nghiệp nhà nước mà còn nên khai thác tiềm năng ở lĩnh vực doanh nghiệp cổ phần, doanh nghiệp tư nhân,… Chi nhánh cần xây dựng chiến lược cho vay dài hạn, phát triển những sản phẩm dịch vụ hỗ trợ đi kèm việc phát triển cho vay theo dự án đầu tư như tư vấn xây dựng dự án đầu tư, kết hợp cung cấp các dịch vụ tiện ích khác,…Bên cạnh đó cần nghiên cứu và triệt để triển khai các dịch vụ mới, đa dạng hoá các loại hình dịch vụ cho vay theo dự án đầu tư như cho vay hợp vốn, cho vay theo hình thức tín chấp bảo lãnh,... Chi nhánh xây dựng chiến lược dựa vào định hướng cho vay dự án đối với các nghành kinh tế trọng điểm trong thời kỳ. Từ đó vạch ra được các định hướng, chiến lược phát triển cho hoạt động cho vay đầu tư theo dự án trong từng giai đoạn kinh tế. Cần kết hợp chặt chẽ với các tổ chức tín dụng khác nhằm cung cấp các dịch vụ trọn gói cho vay, thanh toán, các sản phẩm phái sinh khác. 3.3.1.3 Các giải pháp nâng cao chất lượng thẩm định tài chính dự án (phương pháp thẩm định, thông tin) Một trong những giải pháp quan trọng và cần được ưu tiên hàng đầu là xây dựng một quy trình thẩm định dự án theo chuẩn mực. Ngân hàng nên áp dụng những phương pháp thẩm định hiện đại, đồng thời chú ý đến việc đánh giá hiệu quả tài chính, giá trị thời gian của tiền. Một số nội dung quan trọng cần thực hiện để xây dựng được quy trình thẩm định hiện đại:  Dự tính tổng mức đầu tư: Cán bộ thẩm định cần phải dự đoán một cách chính xác nhu cầu vốn của dự án. Phải thực hiện phân chia một cách rõ ràng vốn đầu tư của từng công việc, từng bộ phận. Đồng thời cần phải phân định rõ được thời kỳ sử dụng vốn dể có kế hoạch huy động vốn tài trợ cho vay một cách tối ưu, tránh trình trạng ứ đọng vốn không hiệu quả. Ngân hàng sẽ căn cứ vào tiến độ sử dụng vốn của dự án mà giải ngân.  Phân tích nguồn vốn tài trợ cho dự án: Các dự án lớn với sự tham gia của nhiều bên thường có nguồn vốn tài trợ dự án được huy động từ nhiều nguồn khác nhau với nhiều mức lãi suất khác nhau. Cán bộ thẩm định cần tiến hành phân chia nguồn vốn cho chủ đầu tư: vốn tự có, vốn vay ưu đãi nước ngoài, vốn ngân hàng nhà nước, vốn thương mại,… Trong cơ cấu tổng nguồn vốn, cán bộ thẩm định cần phân chia nguồn vốn tài trợ cho tài sản cố định và tài sản lưu động ròng. Xây dựng dự toán vốn cho các dự án cũng là khâu quan trọng, không thể bỏ qua trong quá trình thẩm định dự án đầu tư.  Tính toán lãi suất và xây dựng kế hoạch trả nợ: Lãi suất là một yếu tố quan trọng trong dự án, có liên quan tới nghĩa vụ hoàn trả của chủ đầu tư, quyền lợi của ngân hàng và là cơ sở tính toán các chỉ tiêu tài chính dự án. Cán bộ thẩm định với tư cách người tư vấn tài chính cho chủ đầu tư phải lên phương án trả nợ một cách hợp lý, tuỳ thuộc vào điều kiện tài chính và hoàn cảnh cụ thể của từng dự án. Có nhiều phương án trả nợ như trả nợ gốc đều, lãi trả theo số dư, trả nợ theo niên kim cố định, trả lãi trước, gốc trả cuối kỳ,… Một phương án trả nợ tốt giúp nhà đầu tư tránh được sức ép trả nợ trong những năm đầu của dự án.  Phương pháp tính khấu hao tài sản cố định: Trên lý thuyết có nhiều cách tính khấu hao tài sản cố định: khấu hao theo đường thẳng (khấu hao đều), khấu hao theo tổng số năm, phương pháp khấu hao nhanh điều chỉnh- MACRS… Mỗi phương pháp khấu hao ảnh hường trực tiếp tới dòng tiền trong suốt vòng đời dự án. Cán bộ thẩm định với tư cách tư vấn cho chủ đầu tư, có thể lựa chọn một phương pháp khấu hao có lợi nhất, giảm thiểu sức ép trả nợ trong những năm đầu của dự án. Áp dụng các phương pháp thẩm định hiện đại chỉ là điều kiện cần để nâng cao chất lượng thẩm định. Một trong những “ nguyên liệu” quan trọng nhất của thẩm định dự án là thông tin. Ngân hàng cần có những phương pháp tổ chức, lưu trữ thông tin một cách khoa học. Việc tổ chức tìm kiếm và lưu trữ thông tin khoa học không những giảm chi phí cho ngân hàng mà còn cải thiện chính xác và độ tin cậy của quá trình thẩm định. 3.3.1.4 Tổ chức điều hành hoạt động của ngân hàng với hoạt động thẩm định dự án theo hướng chuyên môn hoá. Nhằm thực hiện tốt quá trình chuyên môn hoá hoạt động thẩm định, qua đó nâng cao chất lượng thẩm định, ngân hàng nên quan tâm hàng đầu tới nhóm giải pháp về tổ chức điều hành. Việc tổ chức quản lý điều hành công tác thẩm định cần được chú trọng với quy trình thẩm định chặt chẽ vì đây là khâu quan trọng, ảnh hưởng tới kết qủa hoạt động kinh doanh của ngân hàng cũng ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng công tác thẩm định của ngân hàng. Các dự án được đưa đến ngân hàng có quy mô và lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau. Việc bổ nhiệm, phân công cán bộ cần phải dựa vào khả năng, thực lực của mỗi người, đồng thời phải có kết hợp chặt chẽ, cùng hợp tác giúp đỡ lẫn nhau để phát huy hơn nữa trình độ, kinh nghiệm và thế mạnh của mỗi cán bộ thẩm định nhằm đạt hiệu quả trong công tác thẩm định. Vì vậy, việc phân công công tác phải gắn chặt với trách nhiệm của mỗi cán bộ thẩm định và kết quả của mỗi dự án mà người đó đảm nhiệm vì như thế, trách nhiệm của cán bộ thẩm định mới ngày được nâng cao. Ngân hàng nên quy định chi tiết, cụ thể hơn về trách nhiệm cũng như quyền lợi của các cán bộ đối với kết quả thẩm định dự án: Thực hiện chuyên môn hoá trong công tác, tách bộ phận thẩm định ra khỏi tín dụng và bản thân nghiệp vụ thẩm định cũng cần chuyên môn hoá theo nghành, lĩnh vực kinh tế và thời hạn của dự án. Bên cạnh đó cần hoàn thiện tổ chức thẩm định trong toàn hệ thống của từng chi nhánh nhằm phối hợp chặt chẽ với các hoạt động kinh doanh khác của ngân hàng. Cần có sự kết hợp giữa ngân hàng trung ương và các chi nhánh. Ngân hàng trung ương sẽ là nơi chỉ đạo toàn bộ hoạt động về nghiệp vụ thẩm định, ra các văn bản pháp lý trong hệ thống và trực tiếp tham mưu cho ban lãnh đạo chi nhánh. Ở các chi nhánh nên thành lập tổ thẩm định trực thuộc phòng tín dụng hoặc tách ra thành một phòng ban riêng.  Mô hình phòng thẩm định và ban tín dụng theo hướng chuyên môn hóa tham khảo: Hiện nay, mô hình phòng thẩm định và ban tín dụng của NHTM vẫn rập khuôn theo mô hình của Pháp và mang đậm tính chất cổ điển. Tuy nhiên, pháp lệnh ngân hàng ra đời và sau này được chuẩn hoá thành các luật về ngân hàng nhà nước và các tổ chức tín dụng đã tạo cơ sở pháp lý cho hoạt động kinh doanh cua ngân hàng ngày càng hoàn thiện. Đặc biệt, thời kỳ đổi mới đã đem lại cho ngân hàng cơ hội đa dạng hoá nghành nghề kinh doanh và nâng cao tính tự chủ và tự chịu trách nhiệm trước quyết định của mình trong hoạt động kinh doanh. Nghành nghề kinh doanh đa dạng hơn, đối tượng thành phần tín dụng cũng phong phú hơn làm cho nghiệp vụ tín dụng trở nên phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro hơn. Vì vậy tính chuyên môn hoá trong hoạt động thẩm định trở nên cấp thiết. thẩm định dần trở nên quan trọng và có xu hướng rõ rệt là tách ra trở thành một nghiệp vụ, một bộ phận riêng so với tín dụng. Thêm vào đó, tính tự chịu trách nhiệm cao và tiến tới hoàn toàn chịu trách nhiệm trước quyết định cho vay NHTM, trong điều kiện rủi ro tăng lên theo quy mô và mức độ phức tạp của hoạt động tín dụng, đã khiến cho ngân hàng phải có một bộ phận thẩm định với những khoản cho vay lớn để có cách nhìn khách quan, toàn diện giảm thiểu rủi ro nhờ hạn chế được những quyết định thiếu chính xác do cảm tính, do quan hệ hoặc do hạn chế của cán bộ tín dụng về một lĩnh vực kỹ thuật nào đó. Xu hướng hiện đại hoá mô hình tổ chức phòng thẩm định và bộ phận tín dụng trong NHTM là phù hợp với xu thế phát triến của thế giới. Thực tế tại các nước có hệ thống ngân hàng phát triển, phòng thẩm định chỉ có vai trò tham mưu cho ban giám đốc ra quyết định tín dụng đối với các dự án lớn và tư vấn đầu tư cho khách hàng, tức là chỉ được phân công, còn phân quyền phân nhiệm rất hạn chế. Trong mô hình này, phòng thẩm định thuộc khối đơn vị chức năng (không trực tiếp kinh doanh). Khối các phòng tín dụng là nơi nhận hồ sơ xin vay và giao dịch trực tiếp với khách hàng. Nếu các hồ sơ xin vay có vốn vay lớn hơn một mức nhất định (10 tỉ đồng chẳng hạn) hoặc thời hạn dài (trên 10 năm - không kể các dự án do ban giám đốc chỉ định) thì được chuyển sang phòng thẩm định. Phòng thẩm định nghiên cứu, phân tích hồ sơ, cho ý kiến tham mưu trình ban giám đốc quyết định cho vay hay không. Nếu cho vay, phòng tín dụng tiến hành giải ngân và theo dõi tiến độ thực hiện. Sau khi dự án kết thúc, phòng thẩm định thu thập số liệu được theo dõi từ phòng tín dụng để có tư liệu về tỉ suất đầu tư, lợi nhuận dự án làm tài liệu tham khảo. Cách thức phân chia nhiệm vụ giữa các phòng như trên dựa theo quy trình cho vay: phân tách bộ phận trực tiếp giao dịch với bộ phận thẩm định kinh tế- kỹ thuật dự án. Hai bộ phận này đều có nhiệm vụ trợ giúp ban giám đốc ra quyết định cho vay và theo dõi quá trình thực hiện. Ưu điểm nổi bật của mô hình này là phân tách các công đoạn và nhiệm vụ trong quá trình cho vay, tránh những rủi ro về đạo đức khi người thẩm định không đồng ý với khách hàng, cố ý làm sai lệch kết quả đánh giá (cần phải khách quan ) về dự án. Tuy nhiên, cách phân công này vẫn có tính chất quản lý hệ thống hơn là chuyên môn hóa theo định hướng của thị trường, vì vậy không tránh khỏi một số hạn chế:  Vai trò của người thẩm định vô cùng quan trọng, cả trong phân tích định tính và phân tích định lượng, ở đó cán bộ thẩm định cần tiến hành từ việc gặp gỡ, phỏng vấn khách hàng xin vay vốn, đến thăm tại chỗ… để rút ra những nhận định cần thiết về độ chính xác của thông tin. Ở cách phân chia nhiệm vụ trên, phòng thẩm định chỉ đánh giá dựa trên hồ sơ do khách hàng cung cấp; vì vậy khó tránh khỏi chủ quan, giấy tờ không sát với tình hình thực tế của doanh nghiệp. Việc không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng sẽ hạn chế những quan sát thực tiễn và nhận định trực quan của cán bộ thẩm định về khách hàng và dự án.  Khi phòng tín dụng nhận hồ sơ và theo dõi dự án, phòng thẩm định dự án có thể nảy sinh các nhận định ngược chiều dự án. Mâu thuẫn về nhận định nảy sinh do phòng tín dụng giao dịch thực tế với khách hàng, có thể đánh giá khác so với kết luận của phòng thẩm định rút ra từ việc phân tích các hồ sơ giấy tờ được chuyển đến. Việc tham mưu cho ban giám đốc ra quyết định cho vay trong trường hợp này có đi đến một sự nhất trí, đặc biệt đối với những khách hàng lần đầu giao dịch.  Phòng thẩm định chỉ có chức năng tham mưu chứ không có chức năng quyết định tín dụng ở một mức độ cụ thể nào.Trong khi đó, cán bộ thẩm định với kiến thức và kinh nghiệm của mình, rất am hiểu về nghành nghề mình phụ trách, nếu được gặp gỡ trực tiếp khách hàng, hoàn toàn có thể đưa ra phán quyết tín dụng ở một mức độ hợp lý.  Một dự án lớn về bản chất có thể có quy mô lớn hoặc thời gian dài hơn mức quy định do phòng tín dụng quyết định, song nếu được chia nhỏ thành nhiều dự án con sẽ thuộc quyền thẩm định và quyết định của phòng tín dụng. Khi đó mức quy định ” số vốn trên 10 tỉ hoặc thời gian cho vay trên 10 năm ” sẽ trở nên hình thức, ngân hàng khó theo dõi tình hình tổng thể của dự án lớn ban đầu. Trước nhu cầu chuyên môn hoá bộ phận thẩm định, sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức là điều sớm muộn sẽ xảy ra. Thực tế hiện nay, nhiều NHTM trong hệ thống đã chuyển đổi mô hình cũ của mình sang mô hình mới hiện đại. Đó đều là các ngân hàng được đánh giá là hoạt động hiệu quả và lành mạnh. Trong khối NHTM Nhà nước, Vietcombank là ngân hàng đi đầu trong công cuộc chuyển hoá này. Tiếp đó, Techcombank cũng có được bước chuyển lớn và là NHTM cổ phần tiên phong. Cả hai ngân hàng trên đều là những ngân hàng đầu nghành và đã đạt những kết quả kinh doanh rất ấn tượng sau quá trình chuyển đổi. Là ngân hàng đi sau, NHCT Việt Nam có lợi thế tận dụng được kinh nghiêm thực tiễn, có nhiều công cụ và biện pháp để phát huy lợi thế và hạn chế những nhược điểm của mô hình mới. 3.3.1.5 Giải pháp đối với các khách hàng doanh nghiệp  Khuyến khích các doanh nghiệp tổ chức theo mô hình hiện đại phù hợp với chức năng dự án. Phù hợp với xu hướng phát triển của hoạt động dự án nói chung và hoạt động cho vay theo dự án nói riêng, mô hình tổ chức theo chức năng chuyên môn đang dần được loại bỏ trong các doanh nghiệp. Thay vào đó là các mô hình hiện đại hơn, khả năng thích nghi tốt hơn với chức năng quản lý dự án đặc trưng. Tiêu biểu trong đó là mô hình tổ chức theo dự án và tổ chức dạng ma trận. Tổ chức theo dự án là mô hình tổ chức theo quan điểm đối lập với hình thức tổ chức theo chức năng chuyên môn. Trong hình thức này, tổng giám đốc nắm dưới quyền mình các chủ nhiệm dự án, dưới mỗi chủ nhiệm dự án lại có các bộ phận chuyên môn như trong mô hình tổ chức ”cổ điển”. Thực chất là tạo ra các doanh nghiệp nhỏ, mỗi một doanh nghiệp do một chủ nhiệm dự án quản lý. TỔNG GIÁM ĐỐC Chủ dự án A Chủ dự án B Chủ dự án C P. Tổng hợp P. Tiếp thị P. Mar P. Tổng hợp P. Tiếp thị P. Mar P. Tổng hợp P. Tiếp thị P. Mar Trong thực tế, một số chức năng ( quản lý cán bộ cao cấp, quản lý ngân sách, đối ngoại, kế hoạch hoá chiến lược…) có thể được tập trung ở các Tổng giám đốc, và tồn tại vô số các dạng trung gian giữa tổ chức theo chuyên môn và tổ chức theo dự án. Tổ chức theo dự án rõ ràng là hình thức tổ chức theo nhu cầu khách hàng và thường gặp ở những doanh nghiệp có các dự án lớn ( trong xây dựng cơ sở hạ tầng, xây dựng cộng…). Hình thức nay rất gần với quan niêm SBU (Small Business Unit – các đơn vị kinh doanh nhỏ ) của hãng IBM mà nội dung trong một chừng mực nhất định là tạo ra ”doanh nghiệp vi mô” bên trong một tổ chức đa quốc gia khổng lồ. Lợi thế ở đây là chủ nhiệm dự án có toàn quyền về dự án, “báo cáo và chịu trách nhiệm về dự án trực tiếp” trước Ban giám đốc doanh nghiệp. Với mối liên hệ phụ thuộc duy nhất này, chủ nhiệm dự án không phải mỗi lần đi thương lượng với những người phụ trách các bộ phận chuyên môn về các quyết định liên quan đến kỹ thuật. Hơn thế nữa, thực tế cho thấy đối với các bộ phận chuyên môn hợp tác với dự án, hoàn thành nhanh chóng công việc của dự án sẽ tốt hơn trì hoãn. Việc giao tiếp giữa dự án và Ban tổng giám đốc trở nên dễ dàng vì không phải qua các cấp trung gian. Việc giao tiếp giữa khách hàng bên ngoài với dự án cũng vậy. Êkíp thực hiện dự án được hình thành rõ ràng và điều đó có tác dụng khích lệ mạnh mẽ tới các thành viên. Hơn thế nữa, vì là người duy nhất ra quyết định, chủ nhiệm dự án có thể phản ứng nhanh chóng khi gặp các khó khăn trong quá trình thực hiện dự áncũng như ảnh hưởng của môi trường, gây ra bởi các tác nhân hay yếu tố bên ngoài dự án. Điều này làm cho việc quản lý trở nên dễ dàng hơn rất nhiều. Cuối cùng, “ tầm bao quát chung ” về dự án cho phép tính đến đặc thù của nó trong khi lựa chọn và đảm bảo sự tương hợp trong toàn bộ quá trình quản lý các dự án. “ Tầm bao quát chung ” đó không cản trở doanh nghiệp thu nhận các chuyên gia giỏi về một lĩnh vực đã cho khi có nhiều dự án cùng loại. Tuy nhiên, hình thức này cũng có những hạn chế nhất định liên quan đến sự tách rời trách nhiệm giữa dự án này với dự án khác. Trước hết, nhiều công việc có thể sẽ lặp đi lặp lại trong các dự án dẫn tới chi phí và giá thành tăng. Sự lãng phí có thể sẽ lớn nếu phải cần đến chuyên gia hoặc các phương tiện công nghệ thông tin tinh vi, phức tạp, đồng thời khả năng trao đổi kinh nghiệm của các chuyên gia bị hạn chế. Chủ nhiệm dự án, để chắc chắn hơn hoặc do thiếu kinh nghiệm, có thể đưa ra các yêu cầu quá mức về phương tiện. Khó mà lập được một êkíp dự án đông nhất, và do vậy dự án dễ bị hỏng ở những chỗ yếu nhất về chuyên gia và hiểu biết. Sau nữa, dự án có thể đi chệch hướng, kéo dài một cách không cần thiết (nhất là khi dự án tiến hành trôi chảy, các thành viên được nhiều quyền lợi ) và không gắn kiền với chiến lược chung của doanh nghiệp. Sự cạnh tranh của các dự án giống nhau cũng như giữa các thành viên của dự án với các bộ phận khác trong doanh nghiệp nhiều khi gây thiệt hại. Kết thúc dự án thường xảy nhiều ra vấn đề, đặc biệt là liên quan đến bố trí cong việc tiếp theo cho các thành viên êkíp. Khi dự án đã có một sự vận động, một “cuộc sống riêng”, nó thường có xu thế tách ra khỏi tổ chức tổng thể. Để cố gắng kết hợp các ưu điểm của hình thức tổ chức theo chức năng chuyên môn với hình thức tổ chức theo dự án, đồng thời tránh được những nhược điểm của hai hình thức đó, người ta đã đề ra hình thức tổ chức dạng ma trận. Tổ chức dạng ma trận bao gồm các cột “chức năng chuyên môn” và các hàng “ tác nghiệp”. Các hàng tác nghiệp có thể ứng với các dự án (chẳng hạn đối với mỗi vùng địa lý hoặc với mỗi dòng sản phẩm khác nhau ). TỔNG GIÁM ĐỐC Các chủ dự án P.Tổng hợp P.Tiếp thị P.Marketing Chủ dự án A Chủ dự án B Chủ dự án C Đặc điểm của dạng tổ chức này là mỗi người ( tại mỗi điểm giao của hàng và cột ) cùng lúc chịu sự quản ký của hai cấp trên: theo chuyên môn và theo dự án. Vì vậy, bao giờ cũng nảy sinh vấn đề phân bố thời gian: bao nhiêu phần trăm thời gian dành cho chuyên môn, bao nhiêu phần trăm thời gian dành cho dự án ( mặc dù hai việc đó thường liên quan chặt chẽ với nhau, ít khi tách rời ). Vấn đề này cần được xem xét cụ thể và giải quyết trên sự thỏa thuận. Tổ chức dạng ma trận thường được áp dụng tại các doanh nghiệp có nhiều lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau, sản xuất nhiều mặt hàng hoặc có nhiều cơ sở sản xuất tại các vùng địa lý xa xôi. Hình thức này cũng hữu dụng trong trường hợp muốn rút ngắn khoảng cách giữa thiết kế đến đưa sản phẩm ra thị trường, muốn kết hợp giữa các kết quả củat R&D - nghiên cứu và phát triển với tiếp thị sao cho tầm bao quát chung của quản lý dự áncó thể tồn tại và tồn tại chung với hình thức tổ chức cổ điển theo chức năng chuyên môn. Trong số những khó khăn liên quan tới tổ chức dạng ma trận có vấn đề tìm sự cân bằng tế nhị giữa hai chiều nằm ngang và thẳng đứng. Rất khó thực hiện công việc kiểm tra các nguồn lực chung cho nhiều dự án khác nhau cũng như độ hoàn thiệ chung của các dự án này xét như một tổn thể. Đồng thời, cũng nảy sinh những khó khăn đối với chu trình dự án, và trên thực tế thường thấy một sức ỳ đáng kể cản trở việc ngừng hoặc hủy bỏ đầu tư, kết thúc một số hoạt động. Trong một tổ chức dạng ma trận, lẽ tự nhiên cần phải thường xuyên thương lượng để tìm sự dung hòa giữa hàng ngang và cột dọc, giữa hai cấp trên tương ứng. Hiện nay, ở Việt Nam chưa có nhiều doanh nghiệp tổ chức hoạt động theo mô hình tổ chức dự án. Tỏng công ty Điện lực Việt Nam ( loại hình tổng công ty nhà nước nói chung ) là một đại diện hiếm hoi thực hiện dự án theo hình hiện đại này. Tuy nhiên, để có thể hạn chế nhược điểm của tổ chức dự án và tiến tới mô hình tổ chức dạng ma trận, các doanh nghiệp như Tổng công ty Điện lực Việt Nam còn rất nhiều vấn đề phải nghiên cứu. Chính phủ cần có các biện pháp khuyến khích doanh nghiệp chuyển đổi theo mô hình hiện đại. Trong những năm gần đây, công cuộc cổ phần hóa các doanh nghiệp Nhà nước nói chung và cổ phần hóa tổng công ty nhà nước nói riêng dã dược đẩy mạnh. Tuy nhiên quá trình thực hiện cổ phần hóa còn gặp rất nhiều khó khăn.Chính phủ và Bộ tài chính cũng nên có những quyết định chặt chẽ hơn về chế độ báo cáo tài chính, nâng cao tính minh bạch thông tin, tạo môi trường lành mạnh cho các hình thức tổ chức doanh nghiệp hiện đại như dạng ma trận phát huy tối đa ưu thế của mình. 3.3.2. Giải pháp vĩ mô. * Ngân hàng nhà nước cần hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu tham chiếu nghành và thúc đẩy hợp tác giữa các ngân hàng, nhằm nâng cao hiệu quả công tác thẩm định.  Đối với Nhà nước và các bộ nghành: Đề nghị ngân hàng nhà nước phải phối hợp với các bộ: Bộ Tài Chính, Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư, Bộ Xây Dựng, Tổng Cục Thống Kê… xây dựng đề án xác định chỉ tiêu thẩm định mang tính chuẩn mực cùng các ngưỡng đánh giá cho từng nghành công nghiệp, nông nghiệp, xây dựng cơ bản… làm cơ sở so sánh, đánh giá dự án. Các bộ, các nghành cần phối hợp chặt chẽ trong việc thẩm định và phê duyệt các dự án đầu tư, nâng cao trình độ, chất lượng thẩm định dự án. Nhà nước cần quy định rõ hơn trách nhiệm của chủ đầu tư và người có thẩm quyền quyết định đầu tư, chủ đầu tư nên thoát ly khỏi chức năng quản lý nhà nước để tập trung vào công tác xây dựng tổ chức hoạch toán, sử dụng có hiệu quả vốn đầu tư. Nhà nước cần chỉ đạo các doanh nghiệp nghiêm túc thực hiện chế độ kế toán, thống kê và thông tin báo cáo theo đúng quy định, thực hiện chế độ kiểm toán bắt buộc tạo điều kiện giúp ngân hàng trong việc phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp, tài chính dự án.  Đối với ngân hàng Nhà nước. Ngân hàng Nhà nước cần hệ thống hoá những kiến thức cơ bản về thẩm định dự án. Hỗ trợ cho các NHTM và nâng cao nghiệp vụ thẩm định: Đồng thời mở rộng phạm vi nội dung và tăng tính cập nhật của trung tâm phòng ngừa rủi ro tín dụng. Hàng năm, Ngân hàng Nhà nước cần tổ chức hội nghị rút kinh nghiệm toàn nghành để tăng cường sự hiểu biết và hợp tác giữa các NHTM trong công tác thẩm định. Ngân hàng Nhà nước cần có kế hoạch để bộ phận thẩm định của các NHTM Việt Nam phối hợp với nhau để trao đổi kinh nghiệm và thông tin. Đặc biệt xu hướng hiện nay là các ngân hàng cho vay đồng tài trợ những dự án quy mô lớn, việc hợp tác sẽ tận dụng được thế mạnh của ngân hàng trong công việc thẩm định.  Chính phủ cần có định hướng phát triển thị trường tài chính đúng đắn và phương pháp thực hiện phù hợp. Hiện nay, thị trường tài chính Việt Nam nằm ở vị trí khá khiêm tốn trong khu vực. Tính nhỏ lẻ, phân đoạn, thông tin tài chính không minh bạch là đặc điểm dễ nhận thấy. Để cải thiện và phát triển thị trường tài chính, tạo môi trường hiệu quả cho NHTM hoạt động, Chính phủ cần thực hiện định hướng phát triển thị trường một cách hợp lý. Một trong những hạn chế của thị trường cần được khắc phục là Chính phủ phải điều phối tập trung thị trường tài chính đang bị phân đoạn hiện nay. Thị trường tiền tệ (hiện do ngân hàng Nhà nước quản lý), thị trường bảo hiểm (hiện do bộ tài chính quản lý ), thị trường chứng khoán ( do ủy ban chứng khoán Nhà nước kiểm soát ) cần được quản lý dưới sự kiểm soát của một cơ quan thống nhất.Trong trường hợp nhiều cơ quan quản lý các bộ phận khác nhau của thị trường, cần có sự liên kết chặt chẽ để đảm bảo các thị trường bộ phận phát triển theo đúng định hướng chung của thị trường và không làm tổn hại đến hoạt động của bộ phận thị trường khác. Chính phủ nên xem xét một mô hình cơ quan giám sát tài chính chung ở cấp trung ương, bao gồm tất cả các mặt của thị trường tài chính. Đây là một bước đi phù hợp với xu hướng phát triển và tạo tiền đề vững chắc cho sự lớn mạnh của thị trường chứng khoán trong tương lai. Định hướng phát triển thị trường chứng khoán hiện nay được đánh giá là đúng đắn. Tuy nhiên trong đường lối chung đó, biện pháp thực hiện cổ phần hoá nhằm tạo hàng hoá cho thị trường hiện nay là sai lầm. Các doanh nghiệp nhà nước hiện nay đang bị xé nhỏ ra; các tổng công ty nhà nước tiến hành cổ phần hoá từng bộ phận, tạo ra các công ty thành viên quá bé mà không xây dựng được những tập đoàn “xương sống” cho nền kinh tế. Bên cạnh đó, Chính phủ còn chi phối quá lớn trong các doanh nghiệp Nhà nước cổ phần hoá. Công ty sữa Vinamilk là một ví dụ. Kế hoạch cố phần hoá ban đầu chính phủ bán 49% cổ phần ra ngoài, nhưng khi thực hiện chỉ có 20% cổ phần được chào bán ra công chúng. Điều này không những thu hẹp dung lượng giao dịch của cổ phiếu Vinamilk mà còn làm giảm lòng tin của nhà đầu tư vào thị trường. Nhà nước cần linh hoạt hơn trong việc nắm giữ cổ phiếu với các doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa. Thị trường chứng khoán nói riêng và thị trường tài chính nói chung cần một luồng gió mới. Chính phủ có thể tạo ra luồng gió này bằng cách cho các doanh nghiệp nhà nước lớn mà Chính phủ không nắm cổ phần chi phối dược cổ phần hóa và tham gia niêm yết trên thị trường chứng khoán. KẾT LUẬN Cho vay theo dự án đầu tư - một nghiệp vụ tín dụng không còn mới mẻ đối với các NHTM. Mỗi ngân hàng có những phương thức thực hiện cho vay theo dự án đầu tư khác nhau và đạt được những thành quả khác nhau. Chi nhánh NHCT Việt Nam đã và đang phát huy nội lực của mình để vươn lên là một NHTM hàng đầu của Việt Nam, mà trong đó hoạt động tín dụng là một nghiệp vụ truyền thống chủ yếu đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của ngân hàng. Đối với hoạt động cho vay theo dự án đàu tư ở Chi nhánh NHCT Bến Thuỷ đang là một vấn đề mà rất cần đến sự thay đổi về suy nghĩ và hành động của Chi nhánh. Chuyên đề tốt nghiệp “Nâng cao chất lượng hoạt động cho vay theo dự án đầu tư tại Chi nhánh NHCT Bến Thuỷ” tập trung giải quyết các vấn đề cơ bản:  Thứ nhất, những vấn đề cơ bản về chất lượng hoạt động cho vay theo dụa án.  Thứ hai, phân tích thực trạng hoạt động cho vay theo dự án đàu tư tại Chi nhánh NHCT Bến Thuỷ, kết quả đật được, hạn chế, nguyên nhân đẫn đến thực trạng đó.  Thứ ba, trên cơ sở lý luận và thực tiễn, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng cho vay theo dự án đầu tư tại Chi nhánh NHCT Bến Thuỷ. Chuyên đề góp một phần nhỏ ý kiến để đóng góp với cở sở thực tập về “nâng cao chất lượng cho vay theo dự án đầu tư”.