Luận văn Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng ngoại thương Việt Nam thông qua hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (crm) trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

năng thu hút và phát triển khách hàng đồng thời lại có thể tập trung vốn và hoạt động. Chi nhánh sẽ còn sự giới hạn về địa lý hành chính mà chỉ bị giới hạn về nghiệp vụ thực hiện. Mô hình hoạt động của hệ thống ngân hàng Ngoại Thƣơng sẽ phát triển dựa trên mô hình chi nhánh đầu mối – chi nhánh cơ sở trên nguyên tắc phân cấp và uỷ quyền của tổng giám đốc đối với từng chi nhánh cụ thể. 110 Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức hệ thống chi nhánh của VCB trong thời gian tới Theo mô hình trên, chi nhánh đầu mối có vai trò quan trọng là điều phối chính sách khách hàng trong khu vực đầu tƣ, làm back –office cho chi nhánh cơ sở, thực hiện tất cả các giao dịch về vốn, ngoại tệ cho các chi nhánh cơ sở. Phân cấp cho chi nhánh đầu mối quản lý về một số mặt nghiệp vụ đối với chi nhánh cơ sở nhằm:  Có chính sách khách hàng thống nhất;  Thống nhất chính sách trong khu vực đầu tƣ;  Tránh cạnh tranh nội bộ;  Tiết giảm chi phí;  Tăng hiệu quả xử lý công việc;  Tăng mức độ hoạt động và phát triển của hệ thống chi nhánh trên từng khu vực đầu tƣ. Chi nhánh cơ sở lại đƣợc phân cấp rõ ràng, không có sự “đồng đẳng” trong phân cấp và uỷ quyền của Tổng giám đốc đối với các chi nhánh mà từng chi nhánh, từng nhóm chi nhánh có sự phân cấp và uỷ quyền khách nhau. Trong quan Vietcombank Chi nhánh đầu mối Chi nhánh đầu mối Chi nhánh đầu mối Chi nhánh cơ sở Chi nhánh cơ sở Chi nhánh cơ sở Chi nhánh bán lẻ Chi nhánh DN nhỏ Chi nhánh DN vừa Chi nhánh đầu mối Vƣợt mức phán quyêt 111 hệ giữa các chi nhánh không có sự “làm hộ” nhƣ cách hiểu trƣớc đây (do không có chức năng nên chuyển cho chi nhánh khác làm hộ) mà đây là sự phân cấp và uỷ quyền của tổng giám đốc, chi nhánh không đƣợc phân cấp phải chuyển giao dịch lên và chi nhánh đƣợc phân cấp có trách nhiệm xử lý giao dịch đó trong phạm vi thẩm quyền trong quan hệ giữa chi nhánh. Chi nhánh cơ sở phải thực hiện phân cấp, phân quyền cụ thể để:  Tăng năng lực thu hút khác hàng;  Tăng tính chuyên môn hoá trong hoạt động kinh doanh;  Tăng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng;  Tập trung hoá hoạt động tác nghiệp tại chi nhánh đầu mối và trung ƣơng nhằm quản lý tốt vốn, giảm rủi ro. Triển khai mô hình này, Ngân hàng ngoại thƣơng sẽ có 13 chi nhánh đầu mối và 31 chi nhánh cơ sở. Để hệ thống trên hoạt động hiệu quả thì Ngân hàng ngoại thƣơng còn cần đƣa ra chính sách chia sẻ lợi nhuận và chi phí rõ ràng giữa các chi nhánh. Tuy nhiên, hiện tại, VCB chƣa đƣa ra đƣợc chính sách này. Vì vậy, cần nhanh chóng nghiên cứu để sớm đƣa ra chính sách hợp lý. 3.3.1.4. Chiến lược tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực Chính sách tuyển dụng Chính sách tuyển dụng của Vietcombank thể hiện nhiều bất cập, chƣa tuyển đƣợc đúng ngƣời đúng việc. Để có chính sách tuyển dụng hợp lý, Vietcombank cần bám sát quy trình tuyển dụng đã đƣợc nêu 1.2.1.2. áp dụng cho từng phòng ban chứ không phải áp dụng đối với toàn hệ thống ngân hàng nhƣ trƣớc đây. Tức là, trƣớc hết các phòng ban phải ƣớc chừng số lao động cần sử dụng và đề ra các yêu cầu cụ thể tuỳ thuộc theo tính chất công việc của phòng. Phòng nhân sự căn cứ vào yêu cầu đó sẽ lên kế hoạch tuyển dụng hàng năm. Các phần thi tuyển dụng, bên cạnh phần chung (thi về nghiệp vụ ngân hàng, thi tiếng anh, vi tính) thì phần phỏng vấn và thi nghiệp vụ nên để cho lãnh đạo các phòng ban có nhu cầu tự tuyển chọn. 112 Chính sách đào tạo Đào tạo là vấn đề then chốt để có đƣợc đội ngũ lao động giỏi cả về chuyên môn nghiệp vụ lẫn khả năng phục vụ khách hàng. Vietcombank nhƣ đã phân tích chƣa có chiến lƣợc đào tạo rõ ràng đặc biệt là đào tạo về kỹ năng phục vụ khách hàng. Để khắc phục tình trạng này, ngân hàng Ngoại thƣơng cần thực hiện các biện pháp sau: Trƣớc hết về chính sách đào tạo chuyên môn Một trong các yếu kém của ngân hàng là nhân viên trong ngân hàng không có đƣợc cái nhìn tổng quan về ngân hàng, không biết hết các nghiệp vụ mà ngân hàng cung cấp, không hiểu rõ nhiệm vụ, chức năng của các phòng ban trong ngân hàng, không nắm đƣợc quy trình nghiệp vụ của các phòng ban khác. Để khắc phục tình trạng này, ngân hàng nên tổ chức các khoá học về các nghiệp vụ cơ bản trong ngân hàng, quy trình làm việc tổng thể và các vấn đề có liên quan cho nhân viên. Các khoá học tổng thể này tốt nhất nên bắt đầu ngay khi tuyển đƣợc các nhân viên mới để ngay từ đầu họ đã có cái nhìn tổng quan về ngân hàng. Giáo viên nên là các trƣởng, phó phòng hoặc các chuyên viên của các phòng ban trong ngân hàng. Các khoá học nhƣ này vừa không tốn kém mà có tác dụng rất lớn trong nhận thức chung và tạo cái nhìn tổng thể về ngân hàng của nhân viên. Để có đƣợc chính sách đào tạo chuyên môn hiệu quả, ban lãnh đạo ngân hàng cần làm rõ những sản phẩm, dịch vụ mới hoặc phức tạp mà các nhân viên chƣa nắm rõ nghiệp vụ để tập trung đào tạo. Việc đào tạo nên có trọng điểm, với những đối tƣợng đƣợc chọn lọc cụ thể. Đào tạo có thể là các khoá ngắn hạn hoặc dài hạn trong hoặc ngoài nƣớc nhƣng điều quan trọng là cần xác định đúng đắn trọng điểm nghiệp vụ cần đào tạo. Về vấn đề đào tạo kỹ năng phục vụ khách hàng: Việc đào tạo kỹ năng phục vụ khách hàng có vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao khả năng giữ khách hàng. Để nuôi dƣỡng và duy trì thái độ phục vụ khách hàng tốt của các nhân viên đòi hỏi cả hai vấn đề: môi trƣờng làm việc tốt và đƣợc đào tạo, giáo dục về thái độ phục vụ khách hàng. Về môi trƣờng làm việc nêu cao tinh thần phục vụ khách hàng, vì khách hàng và hƣớng tới khách hàng ta đã đề cập đến ở trên trong phần 113 môi trƣờng làm việc. Trong phần này ta sẽ chỉ nói về việc đào tạo, giáo dục về thái độ hành vi ứng xử của nhân viên với khách hàng. Để đào tạo nhân viên các kỹ năng phục vụ khách hàng, ngân hàng Ngoại thƣơng nên tổ chức các lớp học về các kỹ năng: kỹ năng trả lời khách hàng, kỹ năng nói chuyện qua điện thoại, kỹ năng giải quyết các khiếu nại, phàn nàn… Tất cả các nhân viên đều cần đƣợc đào tạo. Việc đào tạo này phải đƣợc duy trì một cách thƣờng xuyên liên tục để củng cố chắc chắn và khắc sâu hơn nữa nếp suy nghĩ phục vụ tốt khách hàng là đem lại lợi ích cho bản thân, khách hàng là ngƣời trả lƣơng cho nhân viên. Trên đây là các giải pháp cho việc quản trị quan hệ khách hàng nội bộ. Phần dƣới ta sẽ nghiên cứu các giải pháp cho việc quản trị quan hệ khách hàng bên ngoài. 3.3.2. Nhóm giải pháp đối với hoạt động quản trị quan hệ khách hàng bên ngoài 3.3.2.1. Hoàn thiện và sử dụng triệt để thông tin khách hàng. Việc triển khai CRM chỉ đạt đƣợc hiệu quả nếu ngân hàng hiểu rõ đƣợc khách hàng họ phục vụ là ai, có nhu cầu gì, cần gì ở ngân hàng. Do vậy, biện pháp đầu tiên để triển khai thành công CRM là hoàn thiện hồ sơ khách hàng. Để có thể phát triển hoạt động CRM, bƣớc đầu tiên mà Vietcombank cần thực hiện là xây dựng hệ Cơ sở dữ liệu (CSDL) tập trung và thống nhất về khách hàng trong toàn hệ thống. Khâu đầu tiên trong việc xây dựng hệ cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng là xây dựng cấu trúc tiêu chuẩn cho các hệ cơ sở dữ liệu đó. Cờu trúc tiêu chuẩn của CSDL khách hàng gồm ba nguồn thông tin chính: - Thông tin cá nhân: tên, địa chỉ, điện thoại, giới tính, hộp thƣ điện tử, nghề nghiệp, tên doanh nghiệp, ngƣời đại diện, ngƣời liên lạc, chứng minh nhân dân, hộ chiếu, đăng ký kinh doanh, … Mỗi thông tin này đƣợc nhập vào các trƣờng riêng trong phần mềm và dễ dàng có thể kết nối với phần mềm marketing để khi có yêu cầu có thể tiến hành các hoạt động marketing tự động nhƣ: tự động gửi thƣ điện tử chúc mừng nhân ngày lễ, ngày sinh nhật hay khi chào mời sử dụng sản phẩm mới. - Thông tin về quan hệ với ngân hàng: các tài khoản đã và đang sử dụng, các dịch vụ đang sử dụng, các giao dịch đã thực hiện, kênh giao tiếp khách hàng sử 114 dụng để giao dịch với ngân hàng, … Thông tin này sẽ đƣợc hệ thống tự cập nhật khi pháp sinh giao dịch do vậy không cần phải thu thập. - Thông tin đặc biệt: tại đây lƣu trữ các loại thông tin quan trọng về khách hàng nhƣ phong toả tài khoản nào, giá trị bao nhiêu, những khoản nợ nào đang đáo hạn, tình hình tài chính báo động, thay đổi ngƣời đại diện, ngƣời liên hệ, thay đổi địa chỉ, phản ứng của khách hàng trƣớc các chiến lƣợc marketing của ngân hàng, thái độ của khách hàng dịch vụ của ngân hàng… Do vậy, ngân hàng cần tập hợp và phân tích những thông tin hiện có nhằm cố gắng tận dụng tối đa những thông tin đã thu thập đƣợc. Bƣớc tiếp theo, Vietcombank cần có kế hoạch chuyển đổi thông tin từ các nguồn trong nội bộ ngân hàng, từ các chi nhánh cũng nhƣ từ các nguồn thông tin khác vào hệ CSDL mới. Trong suốt quá trình hoạt động, Vietcombank cũng cần xây dựng chiến lƣợc thu thập và liên tục update thông tin lên hệ thông file khách hàng. Các thông tin cần phải thu thập gồm: - Thông tin thay đổi của chủ tài khoản, khách hàng giao dịch: thay đổi tên giao dịch, bổ sung tên viết tắt, chuyển đổi loại hình kinh doanh, thay đổi chỗ ở, địa chỉ giao dịch, thay đổi ngƣời đại diện… - Thông tin về tinh hình tài chính hoặc những thay đổi bất thƣờng: sáp nhập giữa hai pháp nhân, tình hình tài chính báo động, khoanh các khoản vay, phá sản… Việc cập nhật và thu thập thông tin này cần đƣợc đƣa vào quy chế hoạt động của các phòng ban tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (phòng tiết kiệm, phòng hối đoái, phòng thanh toán thẻ, thanh toán liên ngân hàng, phòng tín dụng, phòng dự án, phòng kinh doanh ngoại tệ,…). Những quy định này cần đƣợc thực hiện nghiêm túc trong toàn hệ thống và trong suốt quá trình hoạt động của mình. Trong trƣờng hợp các thông tin khách hàng không đƣợc cập nhật dẫn đến việc ảnh hƣởng quyền lợi của khách hàng, của ngân hàng thì phòng ban có liên quan phải tự chịu trách nhiệm. 115 3.3.2.2. Nhóm giải pháp gia tăng giá trị cho khách hàng Việc tăng giá trị cho khách hàng là biện pháp tất yếu phải thực hiện nếu Vietcombank muốn nâng cao lòng trung thành của khách hàng với mình. Các biện pháp tăng giá trị cho khách hàng cần thể hiện hai nguyên tắc là tập trung phát triển các mối quan hệ với khách hàng có giá trị và đa dạng hoá cơ cấu khách hàng. Muốn tập trung phát triển các mối quan hệ với khách hàng giá trị thì VCB cần biết đâu là khách hàng giá trị của mình tức là cần tiến hành hoạt động phân loại khách hàng theo các tiêu chí đúng đắn và phải đƣơc thực hiện một cách tự động. Muốn đa dạng hoá cơ cấu khách hàng thì VCB cần tăng nhanh các biện pháp ƣu đãi đối với nhóm khách hàng bán lẻ là cá nhân và nhóm tổ chức kinh tế. Tức là Vietcombank cần dần chuyển từ ngân hàng bán buôn sang ngân hàng vừa bán buôn và vừa bán lẻ. Cụ thể, Vietcombank cần thực hiện các biện pháp chăm sóc khách hàng sau: - Các ƣu đãi dành cho khách hàng đặc biệt, khách hàng giá trị lớn, khách hàng trung thành: cần tăng cƣờng hơn nữa, làm mạnh mẽ hơn nữa để thu hút và giữ chân khách hàng. Các ƣu đãi về phí, về hạn mức tín dụng và ƣu đãi về thủ tục là những ƣu đãi cơ bản trong đó ƣu đãi về thủ tục là hƣớng đi quan trọng cần tập trung hơn nữa vì ƣu đãi về thủ tục, giấy tờ là các ƣu đãi không làm giảm lợi nhuận của ngân hàng mà lại làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng lên rất cao. Các ngân hàng nƣớc ngoài sở dĩ với mức phí rất cao so với ngân hàng trong nƣớc (đôi khi cao gấp 5-10lần) nhƣng họ vẫn đƣợc nhiều ngƣời chấp nhận là bởi lẽ họ có thủ tục và cách thức phục vụ một cửa rất tiện lợi với độ sai sót về giao dịch rất thấp. Đây là điều ngân hàng Ngoại thƣơng nên học tập: phát triển dịch vụ giá trị cao với sự đảm bảo chất lƣợng cao. - Tặng quà nhân dịp đặc biệt: Tặng quà thể hiện tình cảm của ngƣời tặng cho ngƣời đƣợc tặng, thể hiện sự trọng thị đối với ngƣời nhận quà. Việc ngân hàng tặng quà làm khách hàng thấy mình đƣợc trân trọng, đƣợc ghi nhận, đƣợc quý mến. Ngân hàng Ngoại thƣơng nên có chính sách tặng quà rõ ràng và cụ thể trong đó quy định rõ: Tất cả các khách hàng đều nhận đƣợc thiệp, tin nhắn, thƣ điện tử, giỏ hoa chúc mừng nhân dịp kỷ niệm: ngày thành lập doanh nghiệp, ngày sinh nhật, ngày 116 đón nhận huân, huy chƣơng, ngày lễ tết, ngày noel... Bộ phận tiếp xúc trực tiếp khách hàng có trách nhiệm thu thập, cập nhật lên hệ thống các thông tin liên quan đến ngày sinh nhật, ngày thành lập, hộp thƣ điện tử, điện thoại di động của khách hàng. Phòng quan hệ khách hàng có trách nhiệm vận hành các chƣơng trình gửi tin nhắn, gửi thƣ điện tử chúc mừng thông qua tiện ích marketing tự động của phần mềm CRM. Phòng trung tâm tin học có trách nhiệm liên kết tiện ích marketing tự động của phần mềm CRM với các thông tin khách hàng đã đƣợc cập nhật. - Tƣ vấn sản phẩm, dịch vụ: hiện nay, ngƣời dân biết đến các sản phẩm ngân hàng không nhiều. Theo thống kê của ngân hàng Nhà nƣớc, tỷ lệ ngƣời dân có tài khoản tại ngân hàng chỉ có 6%. Điều này cũng đồng nghĩa với việc số lƣợng ngƣời sử dụng dịch vụ ngân hàng, và hiểu biết về dịch vụ ngân hàng đặc biệt là các dịch vụ có tính chuyên nghiệp cao là rất thấp. Để tăng lƣợng khách hàng và tăng mức độ trung thành của khách hàng đối với ngân hàng thì biện pháp tƣ vấn, cung cấp thông tin về sản phẩm của các nhân viên ngân hàng đóng vai trò quan trọng. Nhân viên ngân hàng từ chỗ cung cấp thông tin về các sản phẩm ngân hàng đến chỗ tƣ vấn cho khách hàng nên sử dụng dịch vụ nào, sản phẩm nào cho phù hợp với điều kiện của khách hàng. Việc tƣ vấn này có ý nghĩa rất lớn đối với các sản phẩm mang tính chuyên nghiệp cao, cần có những hiểu biết rộng nhƣ sản phẩm thanh toán L/C, bao thanh toán, sản phẩm tín dụng… - Tổ chức hội nghị khách hàng: Việc tổ chức hội nghị khách hàng có ý nghĩa rất lớn, là cơ hội để khách hàng và ngân hàng có cơ hội để gặp gỡ, giao lƣu trong một không khí thoải mái, vui vẻ. Tại đây, các khách hàng có thể trao đổi thẳng thắn với ngân hàng về những tồn tại, những bất cập của ngân hàng cũng nhƣ có những đề xuất, góp ý. Tuy nhiên, hiện tại chƣơng trình của ngân hàng cho mỗi buổi hội nghị khách hàng vẫn còn thiên về việc báo cáo thành tích với khách hàng mà chƣa đề cao vấn đề tìm hiểu nhu cầu nguyện vọng của khách hàng. Hơn nữa, khách hàng đƣợc mời tham dự phần lớn là các khách hàng lớn, khách hàng vip, họ đƣợc phục vụ theo tiêu chuẩn vip vì vậy ít khi phàn nàn về ngân hàng, các đóng góp của họ đôi khi còn chƣa sát thực với ngân hàng. Theo tôi, bên cạnh việc tổ 117 chức hội nghị khách hàng cho các khách hàng vip này, ngân hàng cũng nhân dịp đó gửi thƣ, nhắn tin, gọi điện cho các khách hàng khác của mình để cảm ơn họ đã sử dụng dịch vụ của VCB cũng nhƣ tìm hiểu các nhu cầu, mong muốn của khách hàng. Việc gửi các thông điệp hàng loạt này có thể đƣợc thực hiện rất đơn giản và ít tốn kém thông qua tính năng tự động marketing của phần mềm CRM. Thông qua đó, vừa khắc sâu hơn nữa hình ảnh của ngân hàng vừa thu đƣợc các thông tin cần thiết, quan trọng đối với ngân hàng. - Các sản phẩm bốc thăm trúng thƣởng: Đây cũng là một cách thức để tăng lƣợng khách hàng đến với ngân hàng tuy nhiên những chƣơng trình bốc thăm trúng thƣởng chỉ có hiệu quả đối với một số ít đối tƣợng. Những khách hàng thực sự có nhu cầu về sản phẩm đó lại không quan tâm nhiều lắm đến chƣơng trình bốc thăm trúng thƣởng này. Chƣơng trình bốc thăm trúng thƣởng chỉ áp dụng hiệu quả đối với các sản phẩm huy động vốn truyền thống nhƣ: gửi tiết kiệm, mua trái phiếu… 3.3.2.3. Nhóm giải pháp hoàn thiện quy trình Nhƣ đã phân tích trong phần thực trạng, quy trình phục vụ khách hàng của Vietcombank còn nhiều cửa, gây khó khăn cho khách hàng. Do vậy, Vietcombank cần thay đổi cơ cấu quản lý khách hàng nhằm: - Tạo lập tính đồng bộ ngang: tập trung đầu mối quản trị quan hệ khách hàng (phối hợp ngang cấp trong quản trị quan hệ khách hàng). Phân định quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng cho ba mảng giao dịch trực tiếp (front office), mảng hỗ trợ giao dịch (middle office) và mảng xử lý tác nghiệp (back office). Tách bạch hoạt động của các phòng thực hiện chức năng thuộc mảng này. Theo đó, các bộ phận giao dịch chịu trách nhiệm thu thập thông tin khách hàng tại bộ phận của mình. Các bộ phận có liên quan và cùng mảng chức năng hỗ trợ nhau cùng khai thác dữ liệu thông tin về khách hàng. - Tạo lập tính đồng bộ dọc: quản lý thống nhất từ Hội sở chính đến các chi nhánh trên toàn quốc. Hội sở chính sẽ là nơi quản lý chiến lƣợc, chính sách khách hàng để quản lý thống nhất, quản lý khách hàng theo danh mục: quy mô của khách hàng, các sản phẩm khách hàng sử dụng, ngành nghề và khu vực địa lý. Chi nhánh sẽ quản lý trực tiếp các khách hàng đã đƣợc phân cấp và chịu trách nhiệm cập nhật 118 thông tin, đề xuất xếp hạng và báo cáo lên khối quản lý quan hệ khách hàng tại Hội sở chính. Nhằm kết hợp với phƣơng án cấu trúc mô hình quản lý theo Đề án tái cơ cấu Vietcombank (2000 - 2005), cơ cấu tổ chức của Vietcombank khi ứng dụng công nghệ CRM sẽ đƣợc tổ chức theo mô hình front-office, middle-office, back- office. Mảng giao dịch trực tiếp (Front-office): chính là khối quan hệ khách hàng, trực tiếp giao dịch với khách. Các khách hàng cần đƣợc đón tiếp và thực hiện giao dịch tại một nơi duy nhất là phòng khách hàng; các yêu cầu của họ sẽ tự động đƣợc ngân hàng chuyển sang các bộ phận back và middle để giải quyết. Khối giao dịch khách hàng có những chức năng chính sau (sử dụng hệ thống CRM): - Nghiên cứu thị trƣờng, thu thập thông tin khách hàng và phân loại ban đầu khách hàng sử dụng các công cụ phân tích và khai thác thông tin Data mining của hệ thống CRM. - Tham gia đánh giá, phân tích, thẩm định, v.v. năng lực, mức độ tín nhiệm, xếp hạng khách hàng, đề xuất giới hạn tín dụng/hạn mức/ sản phẩm cho khách hàng dựa trên các chính sách của Vietcombank và các thông tin khách hàng trên hệ thống CRM. - Tổ chức giới thiệu các sản phẩm ngân hàng, theo dõi hoạt động của khách hàng thông qua các giao dịch trực tiếp hoặc gián tiếp với khách hàng qua các kênh giao tiếp khác nhau. Mảng xử lý tác nghiệp (Back-office): khối hoạt động tác nghiệp thực hiện giao dịch hàng ngày với khách hàng, đồng thời tham gia quản lý rủi ro hoạt động. Cơ cấu hoạt động mới của bộ phận này sẽ xoay quanh hệ thống CRM nhằm: - Sử dụng và cập nhật thông tin về dịch vụ và sản phẩm mà khách hàng hiện sử dụng trên hệ thống CRM trong các giao tiếp hàng ngày với khách hàng. - Kiểm tra hồ sơ của tổ chức và cá nhân nhằm bảo đảm hạn mức tín dụng đƣợc lấy từ hệ thống CRM. 119 - Các khối chức năng khác trong Vietcombank đóng vai trò hỗ trợ và phục vụ các khối trên. Các khối này sẽ góp phần xây dựng và sử dụng thông tin từ hệ thống CRM trong việc hoạt động và quản lý, ra chính sách nội bộ. Bộ phận Công nghệ thông tin sẽ đóng vai trò hạt nhân trong việc triển khai và sử dụng hệ thống CRM của Vietcombank. Mảng hỗ trợ giao dịch (Middle-office): bao gồm các phòng ban không thực hiện tác nghiệp mà chỉ cung cấp thông tin, cách thức để phục vụ cho công tác tác nghiệp nhƣ phòng: quản lý nợ, quản lý rủi ro, trung tâm thông tin... Trên cơ sở có sự hỗ trợ của hệ cơ sở dữ liệu hiện đại, Bộ phận quản lý rủi ro là một trong những bộ phận cũng cần đƣợc ƣu tiên phát triển tại Vietcombank theo hƣớng: - Cung cấp thông tin để đánh giá khách hàng một cách tổng thể để ngân hàng có thể chủ động lựa chọn sản phẩm - trị giá - giá cả dịch vụ cung cấp cho khách hàng. - Tạo ra quy trình chuẩn mực để đánh giá khách hàng trong toàn hệ thống ngân hàng; Mảng hỗ trợ giao dịch của Vietcombank sẽ sử dụng CRM làm hệ thống xƣơng sống cho hệ thống chấm điểm và xếp hạng tín nhiệm khách hàng, từ đó đƣa ra hạn mức tín dụng cho từng khách hàng. Ngoài ra, bộ phận quản lý rủi ro cũng định kỳ nghiên cứu các thông tin trong kỳ từ hệ thống CRM với sự hỗ trợ của công nghệ Data mining ra quyết định về chính sách quản lý rủi ro, phát triển sản phẩm, chính sách giá, v.v. Mảng quản lý rủi ro do đó kết hợp hoạt động một cách chặt chẽ với cả hai mảng còn lại và sử dụng triệt để thông tin do các mảng này cung cấp. Các hoạt động của mảng quản lý rủi ro sẽ đƣợc tự động hoá rất nhiều với việc ứng dụng công nghệ CRM. Việc thay đổi quy trình tác nghiệp cũng chính là thay đổi mô hình quản lý đòi hỏi một sự cố gắng lớn từ mọi phía cán bộ nhân viên và lãnh đạo của Vietcombank. Thực hiện đƣợc điều này không hề dễ dàng và cần đến thời gian. Tuy nhiên nếu thành công, trên cơ sở một mô hình quản trị khách hàng hữu hiệu 120 mới, chắc chắn nó sẽ góp phần giảm thiểu chi phí hoạt động, tăng hiệu quả kinh doanh và tạo nên lợi thế cạnh tranh mới cho Vietcombank trên thƣơng trƣờng. 3.3.2.4. Nhóm giải pháp đa dạng dịch vụ Để đáp ứng ngày càng cao hơn nhu cầu đa dạng của khách hàng, việc đa dạng hoá dịch vụ là điều tất yếu trong quá trình phát triển của ngân hàng Ngoại Thƣơng. Ngân hàng Ngoại thƣơng theo định hƣớng của mình sẽ chuyển dịch sang phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ và các dịch vụ ngân hàng hiện đại nhằm chuyển dịch dần cơ cấu khách hàng từ khách hàng là các doanh nghiệp lớn sang tập trung vào việc phát triển đối tƣợng khách hàng bán lẻ, khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ. Hƣớng phát triển các sản phẩm ngân hàng cụ thể là: Phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên các cửa hàng ảo Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ là khâu có nhiều khách hàng nhất và thông tin khách hàng đa dạng nhất trong Vietcombank. Chính vì vậy, việc tự động hoá hoạt động tƣơng tác với khách hàng trong mảng dịch vụ này sẽ mang lại hiệu quả cao nhất cho Vietcombank. Điều này đƣợc thực hiện thông qua việc chuyển dần các giao dịch trong mảng này sang các cửa hàng ảo. Khi công nghệ CRM đƣợc ứng dụng kết hợp với các cửa hàng ảo, khách hàng sẽ có thể tự tìm kiếm thông tin và tiến hành các thao tác giao dịch mà không cần sự can thiệp hay giúp đỡ của nhân viên Vietcombank. Ví dụ nhƣ đối với dịch vụ tài khoản, khách hàng có thể theo dõi số dƣ, mở, đóng tài khoản, chuyển tiền giữa các tài khoản trên các cửa hàng ảo. Tƣơng tự nhƣ vậy, khách hàng của Vietcombank sử dụng dịch vụ thẻ tín dụng có thể xem bản kê các lần thanh toán và tiến hành trả tiền cho dịch vụ thẻ từ một tài khoản khác tại Vietcombank. Thậm chí trong trƣờng hợp các khoản vay, khách hàng cũng có thể thực hiện một số khâu trong việc đăng ký xin vay và tiếp tục theo dõi tiến trình duyệt khoản vay trên các cửa hàng ảo. 121 Xây dựng cổng thông tin đa năng Khâu cuối cùng trong việc triển khai ứng dụng công nghệ CRM vào hoạt động kinh doanh của Vietcombank là việc xây dựng cổng thông tin đa năng. Trên trang Web hiện có của ngân hàng, các thông tin mới chỉ mang tính chất quảng cáo nói chung, chƣa đƣợc xử lý riêng cho từng khách hàng. Để có thể nhanh chóng nhận biết khách hàng và cung cấp thông tin một cách nhanh chóng, cổng thông tin đa năng cần đƣợc trang bị các công cụ xác thực khách hàng tự động ngay khi khách hàng tiến hành thao tác trên cổng. Nếu khách hàng truy nhập từ đƣờng điện thoại, hệ thống có thể yêu cầu khách hàng đƣa vào một thông tin đặc trƣng nhƣ số Chứng minh nhân dân, số CIF v.v. Khi khách hàng tiến hành truy nhập đến các thông tin hay thực hiện các giao dịch quan trọng, khách hàng cần phải xác thực bằng cách đƣa vào hệ thống các thông tin mật nhƣ số tài khoản, mã bí mật, v.v. để bảo đảm mức độ an ninh cao. Từ thời điểm này trở đi, hệ thống cần phải hoạt động với mức độ bảo mật cao bằng việc sử dụng các công cụ an ninh mạnh. Vietcombank do đó sẽ cần xây dựng một hệ thống an ninh dữ liệu mạnh và linh hoạt, kết hợp đƣợc với các thông tin xác thực khách hàng với thông tin trên hệ thống CRM. Cổng thông tin đa năng sẽ có khả năng cung cấp thông tin về những sản phẩm và dịch vụ một cách tự động cho từng khách hàng dựa trên các tiêu chí khác nhau về chính khách hàng đó hay dựa trên các thông tin về các chính sách có liên quan hoặc thói quen mua hàng của các đối tƣợng khách hàng tƣơng tự. Các thông tin trên sẽ đƣợc liên kết ngay với các cửa hàng ảo nhằm giúp cho khách hàng có thể nhanh chóng tiến hành các thủ tục mua sản phẩm đó nhanh chóng, giảm hay hoàn toàn không cần đến các trung tâm giao dịch của Vietcombank. Để bảo đảm khách hàng có thể tự phục vụ bằng cách tìm kiếm thông tin, đăng ký dịch vụ hay thực hiện giao dịch hay chọn phƣơng thức liên lạc với Vietcombank khác, cổng thông tin đa năng sẽ cho phép khách hàng sử dụng thƣ điện tử (có bảo mật) hay qua dịch vụ thoại liên lạc với trung tâm dịch vụ khách hàng. Khách hàng sẽ không cần phải thực hiện nhiều thao tác khác nhau cho các 122 hình thức thông tin trên mà tất cả các hình thức này đƣợc kết hợp sẵn ngay trên cổng thông tin đa năng của Vietcombank. Khách hàng có thể sử dụng máy tính cá nhân truy nhập qua Internet, máy di động hay máy điện thoại bàn để thực hiện các giao dịch trên và có thể vừa truy nhập thông tin, vừa nói chuyện với điện thoại viên. Ngƣợc lại, các thông tin về từng thao tác, thói quen truy nhập từ hệ thống cổng thông tin đa năng này cần đƣợc kết hợp với thông tin về khách hàng trong hệ thống CRM để sử dụng trong các hoạt động marketing và phát triển quan hệ khách hàng tiếp theo của VCB. Dịch vụ giải đáp và cung cấp thông tin dịch vụ dưới nhiều phương thức Vietcombank còn cần tiến hành khai thác hệ thống CRM nhằm cung cấp thông tin cho bộ phận giao dịch khách hàng trong việc giải đáp và cung cấp thông tin dịch vụ. Các nhân viên trong bộ phận này của Vietcombank có thể nhanh chóng tra cứu các thông tin tổng thể về khách hàng mà mình đang giao tiếp và các dịch vụ mà khách hàng này đang sử dụng. Hơn thế nữa, nhân viên cũng có thể biết đƣợc tất cả các hoạt động mà Vietcombank đã tiến hành với khách hàng cũng nhƣ các loại dịch vụ có thể khuyến khích khách hàng sử dụng. Sử dụng cổng thông tin đa năng, Vietcombank có thể kiểm soát đƣợc mức độ thoả mãn của khách hàng khi tìm kiếm thông tin hay sự giúp đỡ từ phía ngân hàng. Đồng thời, dựa vào đó, Vietcombank cũng nhận biết đƣợc kênh giao tiếp mà khách hàng đang sử dụng. Thông qua các công cụ xử lý thông minh sẽ giúp cho VCB điều chỉnh đƣợc các hoạt động có liên quan dựa trên các thông tin trên. Tự động hoá hoạt động quảng cáo thu hút khách hàng Nhƣ đã phân tích CRM là một công cụ hiệu quả cho việc tự đông hoá hoạt động quảng cáo và thu hút khách hàng. Trƣớc hết, công nghệ CRM cần đƣợc ứng dụng vào khâu phân tích và xử lý dữ liệu cho việc xây dựng chính sách quảng cáo của Vietcombank. Các thông tin về khách hàng đƣợc phân tích nhằm phân loại khách hàng, nhờ đó có thể đƣa ra các chính sách quảng cáo thu hút khách hàng một cách tập trung hơn. Các số liệu 123 về loại hình dịch vụ mà khách hàng của Vietcombank đã và đang sử dụng đƣợc dùng vào việc dự đoán hành vi khách hàng. Các thông tin này sau đó đƣợc dùng để đƣa ra lựa chọn các loại hình quảng cáo và chính sách thu hút khách hàng. Các hoạt động marketing tự động sẽ đƣợc ngân hàng thiết kế và tự động gửi tới cho từng khách hàng theo các kênh phù hợp với từng nhóm khách hàng. Trong và sau khi thực hiện chiến dịch quảng cáo, hệ thống CRM có thể cung cấp các số liệu thu thập trong hoạt động bán hàng nhằm phân tích đánh giá kết quả của hoạt động quảng cáo. Thông qua đó, Vietcombank có thể điều chỉnh và cải tiến hình thức và nội dung quảng cáo cho phù hợp và có hiệu quả cao hơn. 3.3.2.5. Nhóm giải pháp tác động đến khách hàng Xây dựng các kênh giao tiếp khách hàng hiệu quả Việc phát triển ngày càng nhiều các kênh giao tiếp giữa khách hàng và ngân hàng Ngoại thƣơng sẽ đem lại hiệu quả cao vừa tạo đƣợc sự thoải mái, thuận tiện cho khách hàng, vừa giúp ngân hàng thu hút đƣợc nhiều khách hàng mới, vừa phục vụ khách hàng cũ tốt hơn. Ngân hàng Ngoại thƣơng cần tập trung và đầu tƣ hơn nữa vào các kênh giao tiếp hiện đại nhƣ: qua mạng internet, qua mạng điện thoại di động, qua ngân hàng tự động,… Vietcombank cũng cần triển khai cung cấp nhiều dịch vụ hơn nữa qua các kênh giao dịch hiện đại này không chỉ dừng lại ở việc truy vấn thông tin khách hàng. Các dịch vụ bán lẻ nên đƣợc triển khai qua các phƣơng thức giao dịch hiện đại nhƣ: đăng ký đóng mở tài khoản, truy vấn thông tin, đặt lệnh chuyển khoản, rút tiền, nộp tiền mặt, thanh toán các hoá đơn, đăng ký các khoản vay tiêu dùng cá nhân,… Đặc biệt, hiện tại Vietcombank đang tiến hành thử nghiệm chƣơng trình nhận tiền mặt nộp vào tài khoản của khách hàng tại các điểm có máy ATM. Đây là một dự án táo bạo và hứa hẹn nhiều tiện ích mới cho khách hàng cần đƣợc ngân hàng nhanh chóng đƣa vào áp dụng. Sử dụng kỹ thuật up-selling và cross-selling trong hoạt động kinh doanh Việc sử dụng kỹ thuật up-selling và cross-selling trong hoạt động kinh doanh có vai trò quan trọng không chỉ đối với ngân hàng mà còn mang lại thêm lợi 124 ích cho khách hàng. Để thực hiện đƣợc việc này, ngân hàng cần thực hiện biện pháp phân loại khách hàng thật tốt để từ đó có thể biết đƣợc nhóm khách hàng nào có thể áp dụng kỹ thuật upselling và nhóm khách hàng nào áp dụng kỹ thuật cros- selling. Việc áp dụng các kỹ thuật này cũng giúp ngân hàng tăng hiệu quả hoạt động và bán đƣợc nhiều sản phẩm có giá trị cao cho các khách hàng. 3.3.2.6. Nhóm giải pháp về công nghệ: Đầu tư vào ứng dụng công nghệ CRM trong hoạt động kinh doanh Để đảm bảo sự thành công trong hoạt động quản trị quan hệ khách hàng – một hoạt động rất phức tạp, Vietcombank cần cân nhắc ứng dụng phần mền CRM vào hoạt động kinh doanh của mình. Chức năng và mô tả về phần mền hỗ trợ CRM đã đƣợc nêu khá rõ và đầy đủ trong phần 1.1.3. Đây là một phần mền nhiều ƣu việt đã khẳng định đƣợc vai trò trong việc giúp doanh nghiệp quản trị quan hệ khách hàng và cũng đƣợc nhiều ngân hàng trên thế giới sử dụng nhƣ một công cụ quan trọng trong hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, việc đầu tƣ vào phần mền này tƣơng đối tốn kém vì vậy Vietcombank cần có kế hoạch về nguồn vốn cụ thể và nên tiến hành đầu tƣ phân kỳ. Dự án nên đƣợc chia làm một số giai đoạn chính sau: Giai đoạn 1: Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu, hệ thống data warehouse và hệ thống CRM phân tích nhằm phục vụ hoạt động xây dựng chiến lƣợc hoạt động marketing và bán hàng. Giai đoạn 2: Phát triển hệ thống CRM hoạt động với đầy đủ các tính năng hỗ trợ cho các bộ phận của Vietcombank. Giai đoạn 3: Xây dựng cổng thông tin đa năng, nâng cao khả năng tƣơng tác với khách hàng. Quá trình triển khai nói trên nên đƣợc tiến hành trƣớc cho một khu vực, cụ thể là Hà Nội, Hồ Chí Minh rồi nhân rộng trên toàn quốc nhằm tận dụng những kinh nghiệm và kết quả đã đạt đƣợc tại khu vực đó. Việc triển khai phần mềm CRM tại Vietcombank cũng phải có sự trợ giúp của chuyên gia và tƣ vấn ngay từ các bƣớc đi đầu tiên. 125 3.3.3. Nhóm các giải pháp khác Bên cạnh các nhóm giải pháp để phát triển và duy trì quan hệ khách hàng, ngân hàng cũng cần có các giải pháp tổng thể khác song song làm tăng hiệu quả của các biện pháp đã đƣa ra. Trước hết là tập trung mọi nguồn lực để xây dựng phương án và thực hiện thành công chương trình Cổ phần hoá: phát hành cổ phiếu và niêm yết trên thị trƣờng chứng khoán; Triển khai chọn đối tác chiến lƣợc; Xây dựng quy chế để chuyển đổi cơ chế quản trị điều hành từ doanh nghiệp Nhà nƣớc sang doanh nghiệp cổ phần tạo động lực phát triển quan trọng nhằm phát huy nội lực và nâng cao sức cạnh tranh của ngân hàng Ngoại Thƣơng. Thứ hai, xây dựng mô hình tập đoàn tài chính theo chỉ đạo của Chính phủ theo định hƣớng chiến lƣợc phát triển ngân hàng Ngoại Thƣơng nhằm nâng cao vị thế về vốn, công nghệ và vị thế trên thƣơng trƣờng. Việc tăng nhanh về vốn chủ sở hữu ngoài con đƣờng tự lực phát triển có thể hƣớng tới việc sáp nhập cùng các ngân hàng, tập đoàn tài chính, doanh nghiệp khách để nhanh chóng đạt đƣợc số vốn hợp lý, đẩy nhanh tốc độ tăng trƣởng. Thứ ba, Tiếp tục tiến hành đổi mới cơ cấu tổ chức và áp dụng mô thức quản trị điều hành theo thông lệ quốc tế; nâng cao một bƣớc quản trị hệ thống, hoàn thiện công tác quản trị rủi ro, kiểm tra, kiểm soát và kiểm toán nội bộ. Thứ tư, thay đổi, điểu chỉnh một cách cơ bản cơ cấu đối tượng khách hàng theo hƣớng đa dạng hoá và hƣớng tới khách hàng mục tiêu: phát triển khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng bán lẻ thông qua việc cơ cấu lại tổ chức, phát triển mạng lƣới, xây dựng hệ thống chính sách thích hợp cho từng đối tƣợng khách hàng mục tiêu, thiết kế và đƣa vào áp dụng các sản phẩm mới phù hợp vƣói yêu cầu của nhóm khách hàng. Thứ năm, đa dạng hoá các sản phẩm huy động vốn; tăng cƣờng và đẩy mạnh các giải pháp nhằm triển khai ứng dụng một cách có hiệu quả các sản phẩm mới, đặc biệt các sản phẩm đi kèm khuyến mãi. Đổi mới công tác khách hàng, trƣớc hết là phong cách giao tiếp. 126 Thứ sáu, tập trung đẩy mạnh hoạt động dịch vụ đầu tư và chứng khoán: coi đây vừa là hoạt động kinh doanh vừa là bƣớc đi mang tính chiến lƣợc, để tạo cơ sở cho việc cải cách hệ thống sau này. Thứ bảy, nghiên cứu các giải pháp để xây dựng một nền tảng công nghệ mới, bao gồm cả hệ thống cơ sở (core banking), chuẩn bị cho bƣớc cải cách cơ bản phù hợp với quy mô phát triển ngân hàng, phƣơng thức quản lý mới và cấu trúc ngân hàng mới sau khi đã cổ phần hoá và hình thành tập đoàn. 3.3. NHỮNG KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CHÍNH PHỦ Nhƣ đã nêu trên, một trong các hạn chế đối với việc đa dạng hoá các loại hình dịch vụ trong đó có việc phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại là do thiếu khung pháp lý cần thiết. Ngân hàng Ngoại thƣơng chƣa triển khai đƣợc việc giao dịch trực tuyến qua mạng internet, qua moblie do các hình thức này tiềm ẩn quá nhiều rủi ro về cả mặt luật pháp cũng nhƣ rủi ro công nghệ. Hiện tại, Chính phủ đã ban hành Quyết định số 44/2002/QĐ-TTg về việc sử dụng Chứng từ điện tử làm chứng từ kế toán để hạch toán và thanh toán vốn của các tổ chức cung ứng dịch vụ thanh toán. Tuy nhiên, theo nhiều chuyên gia thì các quy định trong QĐ44 còn chƣa cụ thể trong khi quá trình giao dịch có thể xảy ra nhiều vấn đề nhƣ: để lộ mã, để lộ dữ liệu điện tử, trang thiết bị kém không đủ điều kiện đáp ứng yếu tố bảo mật cần thiết, sử dụng không đúng quy định của ngân hàng về thời gian lƣu trữ cần thiết đối với chứng từ điện tử… Bên cạnh đó, Việt Nam còn thiếu nhiều điều kiện để có thể sử dụng chứng từ điện tử trong giao dịch, thanh toán trên diện rộng nhƣ: chƣa có cơ quan chịu trách nhiệm lƣu trữ chứng từ điện tử, chƣa có điều kiện xác nhận và đăng ký bản quyền về chữ ký điện tử… Đó là những cơ sở pháp lý, điều kiện quan trọng để làm cơ sở đối chiếu, so sánh khi xảy ra tranh chấp, khiếu kiện. Do vậy, trong thời gian tới, bên cạnh các luật đã ban hành nhƣ luật về thƣơng mại điện tử, chính phủ nên chi tiết hoá và có các hƣớng dẫn, thông tƣ cụ thể về việc áp dụng các hình thức thƣơng mại điện tử đặc biệt là internet banking hay các phƣơng thức giao tiếp hiện đại khác. Chỉ khi đó, việc phát triển thƣơng mại điện tử và ngân hàng điện tử mới phát triển đƣợc. 127 Thêm vào đó, một trong các dịch vụ mà Ngân hàng Ngoại Thƣơng đang ấp ủ triển khai đó là việc nhận tiền gửi của khách hàng thông qua hệ thống ngân hàng tự động (ATM) và thực hiện hạch toán tự động cho khách hàng. Tuy nhiên, một trong các vấn đề đang vấp phải đó là: việc phân biệt tiền thật tiền giả qua các mắt soi tiền của máy áp dụng đối với tiền VNĐ chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu. Thêm nữa, tiền VNĐ có kích cỡ các loại tiền không đồng nhất, không quy chuẩn nên rất khó cho việc đọc soi của máy. Do vậy, kiến nghị với chính phủ, ngân hàng Nhà nƣớc là khi phát hành một loại tiền mới nên có tầm nhìn dài hạn, có những quy chuẩn hợp lý để khi tiến hành máy móc hoá các giao dịch tiền tệ có thể thực hiện dễ dàng. 128 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN 1HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) ....................................................................................................................... 1 1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA CRM ..................... 1 1.1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN ............................................................... 1 1.1.2. CÁC LOẠI KHÁCH HÀNG ............................................................... 3 1.1.3. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CRM ..................... 3 1.1.3.1. HOÀN CẢNH RA ĐỜI CRM ....................................................... 3 1.1.3.2. CÁC LÝ THUYẾT THÚC ĐẨY SỰ RA ĐỜI CỦA CRM ............. 5 1.1.4. ĐẶC ĐIỂM CRM ....................................................................................... 6 1.2. NGHIỆP VỤ CRM ..................................................................................... 8 1.2.1. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG NỘI BỘ ............................. 8 1.2.1.1. TẠO DỰNG MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC HIỆU QUẢ HƢỚNG TỚI PHỤC VỤ TỐT KHÁCH HÀNG ......................................... 9 1.2.1.2. CHÍNH SÁCH LƢƠNG THƢỞNG, CHÍNH SÁCH THỪA NHẬN VÀ KHEN THƢỞNG ........................................................................ 13 1.2.1.3. CHIẾN LƢỢC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC .................................................................................................... 14 1.2.2. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG BÊN NGOÀI ................... 17 1.2.2.1. XÂY DỰNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG BÊN NGOÀI .............. 18 1.2.2.2. DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG BÊN NGOÀI ................................................................................................... 25 1.3. PHẦN MỀM KỸ THUẬT HỖ TRỢ HOẠT ĐỘNG CRM .................. 37 1.3.1. CRM HOẠT ĐỘNG (OPERATIONAL CRM) ................................ 37 1.3.2. CRM PHÂN TÍCH (ANALYTICAL CRM) ..................................... 39 1.3.3. CRM PHỐI HỢP (COLLABORATIVE CRM) ................................ 40 129 1.4. TẦM QUAN TRỌNG CỦA CRM TRONG VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÀNH NGÂN HÀNG ...................... 41 1.4.1. TĂNG KHẢ NĂNG THOẢ MÃN CAO NHẤT CHO KHÁCH HÀNG ..................................................................................................................... 41 1.4.2. TĂNG CƢỜNG LÒNG TRUNG THÀNH CỦA KHÁCH HÀNG ..................................................................................................................... 43 1.4.3. MỞ RỘNG THỊ TRƢỜNG, THỊ PHẦN. .......................................... 44 1.4.4. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CÓ HIỆU QUẢ ............................... 45 CHƢƠNG II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CRM TẠI NGÂN HÀNG NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM ........................................................................... 48 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM .................................................................................... 48 2.1.1. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN .................................................................... 48 2.1.2. SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ ............................................................... 48 2.1.3. MÔI TRƢỜNG KINH DOANH ....................................................... 50 2.1.4. NHỮNG CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH ...................................................... 52 2.2. THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI ÁP DỤNG CRM TẠI NGÂN HÀNG NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM. ....................................................... 53 2.2.1. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KHÁCH HÀNG NỘI BỘ ........................................................................................................................... 53 2.2.1.1. MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC HIỆU QUẢ HƢỚNG TỚI PHỤC VỤ TỐT KHÁCH HÀNG ........................................................................................... 53 2.2.1.2. CHÍNH SÁCH THỪA NHẬN VÀ KHEN THƢỞNG ................... 58 2.2.1.3. CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ TUYÊN TRUYỀN NGUỒN NHÂN LỰC ................................................................................................. 60 2.2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KHÁCH HÀNG BÊN NGOÀI ........................................................................................................... 63 130 2.2.2.1. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG .............................................................................................. 63 2.2.2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG ....................................................................................... 71 2.2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI ÁP DỤNG CRM TẠI NHNT .................................................................................................... 88 CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG CRM TẠI NGÂN HÀNG NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM ........................................................................... 90 3.1. CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI NHNT KHI VIỆT NAM RA NHẬP WTO. ..................................................................................................... 90 3.1.1. CÁC CAM KẾT HỘI NHẬP CỦA NGÀNH NGÂN HÀNG THEO WTO ............................................................................................................ 90 3.1.2. CƠ HỘI .............................................................................................. 91 3.1.3. MỘT SỐ THÁCH THỨC .................................................................. 92 3.1.4. CHIẾN LƢỢC KINH DOANH. ........................................................ 95 3.2. KINH NGHIỆM ỨNG DỤNG CRM CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG TRÊN THẾ GIỚI .............................................................................. 97 3.2.1. KINH NGHIỆM CỦA NGÂN HÀNG QUỐC GIA AUSTRALIA. ......................................................................................................... 99 3.2.2. BÀI HỌC TỪ NGÂN HÀNG HOÀNG GIA SCOTLAND ............ 100 3.2.3. BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ NGÂN HÀNG MONTREAL ...... 100 3.2.4. BÀI HỌC KINH NGHIỆM CỦA NGÂN HÀNG YAPI KREDI (THỔ NHĨ KỲ). .................................................................................................... 101 3.3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CRM TẠI NGÂN HÀNG NHNT ................................................................................................. 102 3.3.1. NHÓM GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG NỘI BỘ ....................................................... 102 131 3.3.1.1. CHÍNH SÁCH LƢƠNG THƢỞNG PHÙ HỢP ......................... 102 3.3.1.2. CHÍNH SÁCH SỬ DỤNG NGƢỜI TRẺ, NGƢỜI TÀI ............. 103 3.3.1.3.XÂY DỰNG MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC HIỆU QUẢ, HỢP TÁC VÀ TẬP TRUNG ................................................................................. 104 3.3.1.4. CHIẾN LƢỢC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC .................................................................................................. 111 3.3.2. NHÓM GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG BÊN NGOÀI ................................................... 113 3.3.2.1. HOÀN THIỆN VÀ SỬ DỤNG TRIỆT ĐỂ THÔNG TIN KHÁCH HÀNG. ........................................................................................... 113 3.3.2.2. NHÓM GIẢI PHÁP GIA TĂNG GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG ............................................................................................................ 115 3.3.2.3. NHÓM GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ..................... 117 3.3.2.4. NHÓM GIẢI PHÁP ĐA DẠNG DỊCH VỤ ................................ 120 3.3.2.5. NHÓM GIẢI PHÁP TÁC ĐỘNG ĐẾN KHÁCH HÀNG .......... 123 3.3.2.6. NHÓM GIẢI PHÁP VỀ CÔNG NGHỆ: ĐẦU TƢ VÀO ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ CRM TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH......................................................................................................... 124 3.3.3. NHÓM CÁC GIẢI PHÁP KHÁC ........................................................ 125 3.3. NHỮNG KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CHÍNH PHỦ ................................... 126 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO KẾT LUẬN Trong môi trường cạnh tranh như ngày nay, việc tìm ra một phương sách hiệu quả để tồn tại và phát triển bền vững là điều quan trọng. Ngân hàng Ngoại Thương đã xác định cho mình hướng đi cụ thể đó là tiến hành hoạt động quản trị quan hệ khách hàng và coi đây là một biện pháp then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh trong điều kiện hội nhập quốc tế. Với mong muốn góp phần đẩy mạnh hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam, tôi đã đề xuất các giải pháp cụ thể cần làm như xây dựng môi trường làm việc hiệu quả, hợp tác giữa các nhân viên, các phòng ban; xây dựng chính sách lương thưởng, chính sách sử dụng người tài, trẻ phù hợp; xây dựng chiến lược tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực có trọng điểm; hoàn thiện và sử dụng triệt để thông tin khách hàng; tiến hành các biện pháp chăm sóc khách hàng mạnh mẽ hơn và hiệu quả hơn; hoàn thiện quy trình giao dịch một cửa; đa dạng hoá dịch vụ; tiến hành cách biện pháp khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng và cuối cùng là nhóm các giải pháp về đầu tư công nghệ phục vụ cho hoạt động CRM. Bên cạnh đó, tôi cũng đưa ra một số các kiến nghị đối với chính phủ như đề xuất xây dựng hành lang pháp lý cho các hoạt động thương mại điện tử. Tuy nhiên, tôi đặc biệt nhấn mạnh ngân hàng Ngoại Thương cần thực hiện ngay các giải pháp sau: Thứ nhất, xây dựng môi trường làm việc hiệu quả, hợp tác hướng tới phục vụ tốt nhất khách hàng; trong đó đặc biệt chú trọng tới việc xây dựng “văn hoá Vietcombank”; Thứ hai, xây dựng chính sách lương thưởng và sử dụng người tài hợp lý trong đó chú trọng đến xây dựng một chính sách lương dựa theo năng lực và đóng góp thực tế; Thứ ba, hoàn thiện và sử dụng triệt để thông tin khách hàng trong đó quy định rõ phòng ban có trách nhiệm thu thập và cập nhật thông tin khách hàng; Thứ tư, xây dựng mô hình ngân hàng một cửa theo ba mảng front office, back office và middle office; Thứ năm, tiến hành mạnh mẽ các biện pháp chăm sóc khách hàng, đặc biệt đưa ra các chính sách ưu đãi đối với các nhóm khách hàng và tiến hành cá nhân hoá dịch vụ ngân hàng; Thứ sáu, phát triển đa dạng hoá các sản phẩm trọng tâm vào các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, các sản phẩm ngân hàng hiện đại như phát triển các dịch vụ ngân hàng trên các cửa hàng ảo, xây dựng cổng thông tin đa năng, xây dựng nhiều kênh giao tiếp khách hàng linh hoạt và hiện đại; Với luận văn này tôi hy vọng sẽ góp phần làm rõ về mặt lý luận một hoạt động còn tương đối mới mẻ nhưng có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực của ngân hàng – hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. Tôi cũng hy vọng những giải pháp đưa ra sẽ góp phần thúc đẩy và nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Ngoại Thương – là nền tảng và là biện pháp then chốt để tồn tại và phát triển trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Dù còn nhiều vấn đề cần phải phân tích và đi sâu hơn, cụ thể hơn, nhưng vì khuôn khổ giới hạn của một Luận văn thạc sỹ cũng như hạn chế của khả năng cá nhân nên chắc chắn luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Với mong muốn đóng góp một phần nhỏ vào sự phát triển của ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam, tôi mong muốn nhận được sự đồng cảm và góp ý của các nhà khoa học, các cán bộ thực tiễn trong và ngoài ngành cũng như đông đảo bạn đọc để giúp cho Luận văn đạt kết quả cao hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Lê Thị Huyền Diệu (2005), “Một số kinh nghiệm hay về xây dựng văn hoá kinh doanh ngân hàng”, Tạp chí ngân hàng Ngoại Thương (số 147), trang 15-17. 2. Ngọc Hoa (2006), Hoàn thiện dịch vụ khách hàng, NXB Lao động xã hội, Hà Nội 3. Lê Hùng (2006) , “Thành công và thách thức trong quá trình hội nhập quốc tế của các ngân hàng thương mại Việt Nam”, Tạp chí khoa học và đào tạo ngân hàng (số 52), trang 8-9. 4. Philip Kotler (2000), Quản trị Marketing, NXB Thống kê, Hà Nội 5. Vương Linh (2006), Tiếp cận khách hàng, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội 6. Hồ Nhan (2006), Nghệ thuật quản lý khách hàng, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội 7. Lê Xuân Nghĩa (2006), “Cam kết của Việt Nam khi giai nhập WTO, phần liên quan tới lĩnh vực ngân hàng”, Tạp chí ngân hàng (số 23) trang 7. 8. Ngân hàng ngoại thương Việt Nam (2003), Báo cáo thường niên 9. Ngân hàng ngoại thương Việt Nam (2004), Báo cáo thường niên. 10. Ngân hàng ngoại thương Việt Nam (2005), Báo cáo thường niên. 11. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2006), “Xây dựng mô hình tập đoàn tài chính –ngân hàng”, Kỷ yếu hội thảo khoa học, NXB văn hoá - Thông tin, Hà Nội. 12. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2006), Vai trò của hệ thống ngân hàng trong 20 năm đổi mới ở Việt Nam, NXB Văn hoá - thông tin Hà Nội 13. Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, (2006) Tổng kết hoạt động kinh doanh 2006 & triển khai nhiệm vụ năm 2007. 14. Hoàng Phê (1997), Từ điển tiếng Việt, NXB Đà Nẵng, Trung tâm từ điển học 15. Lê Hoàng Tùng (2005), “ SLA nào cho VCB?”, Tạp chí ngân hàng Ngoại Thương (số 147), trang 17-19. 16. Lê Hoàng Tùng (2005), “Chợt thấy, chợt nghe, chợt nghĩ”, Tạp chí ngân hàng Ngoại Thương (số 144), trang 37-38. Tiếng Anh 17. Christine Barry (2003), CRM for Financial Services: An overview, Celent communication 18. John Frazer- Robinson (2000), A step by step guide to successful CRM, The Frazer-Robinson Partnership. 19. Paul Gray and Jongbook Byun (2001), Customer Relationship management, Claremont Graduate School. 20. Keith Rodgers, Dennis Howlett (2002), “What is CRM?”, A white paper by TBC research, in association with FrontRange Solutions UK Ltd. 21. Patrick Sue and Paul Morin(2/2001), A Strategic Framework for CRM, LGS Group Inc., An IBM company 22. Siebel (2004), “Why CRM? The Business Case for Customer Relationship Management”. 23. Wu Tie (2003), Implementing CRM in SMEs: An Exploratory study on theViability of using the ASP Model, Swedish School of Economics and Business Adinistration Internet 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. moves_into_top_gear.html 35. papers/why_crm_whitepaper.pdf 36. 37.