Luận văn Nâng cao năng lực quản lý của trưởng phòng, phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một tỉnh Bình Dương

hướng, phương pháp triển khai tổ chức, ứng dụng công nghệ đang diễn ra trong phạm vi công việc phụ trách. - Chủ động điều chỉnh phương pháp làm việc/ kế hoạch công việc hoặc thông báo cho cấp trên và kịp thời đưa ra những biện pháp điều chỉnh phù hợp. - Làm việc dựa vào kinh nghiệm, hiểu biết có sẵn; không cập nhật những kiến thức, tư duy mới; duy trì những tư duy, lề lối làm việc, công nghệ đã không còn phù hợp, làm giảm hiệu quả công việc. - Có thái độ bảo thủ, không quan tâm đến những ý tưởng, kế hoạch tiến hành thay đổi, cải tổ của phòng hoặc cơ quan, đơn vị/địa phương. 85 công việc Chủ động chuẩn bị và thực hiện tiến trình thay đổi cho nhóm/ bộ phận - Nắm bắt được các nhân tố, sự kiện, xu hướng, nhu cầu cho sự thay đổi, cải tổ liên quan đến công việc của nhóm/bộ phận phụ trách. - Xác định được những nhân tố cản trở sự thay đổi và thông báo cho cấp trên hoặc chủ động đưa ra phương án giải quyết. - Trao đổi thông tin với đồng nghiệp để cùng chuẩn bị và hỗ trợ tiến hành thay đổi, cải tổ. - Thiếu nhạy cảm, nhanh nhạy trong việc nắm bắt những nhân tố, sự kiện, xu hướng, nhu cầu cho sự thay đổi trong công việc phụ trách. - Bảo thủ, không thay đổi cách tiếp cận, tổ chức, triển khai công việc để phù hợp với yêu cầu mới của thực tiễn. - Đề xuất các phương án ứng phó với sự thay đổi không phù hợp với thực tế, yêu cầu của tổ chức - công dân. Chủ động chuẩn bị và thực hiện tiến trình thay đổi trong mảng lĩnh vực phụ trách - Chủ động tìm hiểu, nắm bắt những nhân tố, sự kiện, xu hướng, nhu cầu cho sự thay đổi hoặc những dấu hiệu cho thấy sự không phù hợp về phương pháp, quy trình, chất lượng dịch vụ/công việc trong mảng lĩnh vực phụ trách. - Có những biện pháp để điều chỉnh kịp thời đối với những thay đổi thuộc phạm vi quản lý. - Hỗ trợ cấp trên trong quản lý sự thay đổi của cả cơ quan, đơn vị. - Không quan tâm hoặc phản ứng chậm với sự thay đổi trong công nghệ, phương pháp triển khai công việc mới giúp cải tiến chất lượng dịch vụ của mảng lĩnh vực phụ trách. - Có thái độ bảo thủ, không mạnh dạn tiến hành thay đổi hoặc áp dụng các phương pháp làm việc mới để phù hợp với yêu cầu mới của thực tiễn. - Thiếu sự đánh giá đến tác động của việc thay đổi trong mảng lĩnh vực phụ trách đến công việc, hoạt động của những phòng và các bên có liên quan khác. Chủ động chuẩn bị và thực hiện tiến trình thay đổi trong các lĩnh - Chủ động tìm hiểu, nắm bắt những nhân tố, sự kiện, xu hướng, nhu cầu cho sự thay đổi trong chất lượng dịch vụ, phương pháp hoạt động trong các lĩnh vực phụ trách. - Nhanh chóng xây dựng, triển khai các kế hoạch, phương án ứng phó với yếu tố, sự kiện có tác động lớn đến hoạt động, dịch vụ của các lĩnh vực phụ trách. - Cập nhật thông tin cho công chức trong cơ quan, đơn vị và các bên liên quan; vạch ra lộ trình cho sự - Chỉ tập trung ứng phó sự thay đổi trong các lĩnh vực phụ trách mà thiếu quan tâm, đánh giá tác động của thay đổi này đến công việc chung hoặc lĩnh vực khác thuộc chức năng, nhiệm vụ của cơ quan, đơn vị. - Áp dụng những phương pháp, lộ trình thay đổi không phù hợp, gây nên những xáo trộn, rối loạn trong việc sắp xếp nhiệm vụ ưu tiên, quy trình làm việc - Để cho dịch vụ công, lĩnh vực phụ trách bị lạc hậu, không bắt kịp với 86 vực phụ trách thay đổi và kiểm soát, điều chỉnh quá trình thực hiện sự thay đổi để không gây xáo trộn hoặc ảnh hưởng tiêu cực đến công việc chung. những thay đổi và nhu cầu mới của thực tiễn. Chủ động chuẩn bị và tiến hành những thay đổi, cải tổ cơ bản trong cơ quan, đơn vị - Dự đoán các nhân tố tác động đến hoạt động của cơ quan, đơn vị và chủ động chuẩn bị cho những cải tổ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động như định hướng lại chiến lược phát triển, tăng cường áp dụng công nghệ thông tin, tổ chức lại quy trình làm việc, tái cơ cấu bộ máy tổ chức, thay đổi văn hóa làm việc - Phản ứng nhanh với những thay đổi, biến động; mạnh dạn thay đổi những tư duy, lề lối làm việc cũ và giải trình với các cơ quan cấp trên về những đề xuất thay đổi, cải tổ của cơ quan, đơn vị/địa phương. - Tạo ra môi trường khuyến khích sự thay đổi và tư duy tích cực về thay đổi trong cơ quan, đơn vị. - Đánh giá, cải tổ lại các phương pháp, quy trình làm việc cơ quan, đơn vị và cơ chế phối hợp với các cơ quan, đơn vị, địa phương liên quan theo hướng đơn giản, minh bạch hóa. - Phản ứng chậm với những thay đổi về quy định, định hướng chỉ đạo của cấp trên, đổi mới công nghệ khiến cơ quan, vị không thích ứng được với những thay đổi, yêu cầu mới của thực tiễn. - Duy trì những tư duy, lề lối làm việc đã không còn phù hợp, làm giảm tính hiệu quả trong hoạt động của cơ quan, đơn vị/ địa phương. - Có thái độ né tránh những cải tổ cần thiết cho hiệu quả hoạt động của cơ quan, đơn vị nhằm tránh những vấn đề hoặc biểu hiện, phản ứng chống lại sự thay đổi trong nội bộ. - Ưu tiên ủng hộ những thay đổi, cải tiến nhỏ, rời rạc, tức thời hơn là những cải tổ mang tính hệ thống, đột phá và bền vững. - Ra QĐ theo thẩm quyền (giải quyết tình huống và ra quyết định): Năng lực này thể hiện khả năng đưa ra căn cứ dẫn tới QĐ dựa vào mục tiêu, định hướng chiến lược của cơ quan, đơn vị, địa phương; đánh giá tác động, rủi ro của các phương án lựa chọn và các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội, tài chính, môi trường Ra QĐ hiệu quả Những biểu hiện hành vi đáp ứng đƣợc cấp độ của năng lực Những biểu hiện hành vi đáp ứng không đƣợc cấp độ của năng lực Ra QĐ đựa theo - Hiểu được thông tin/vấn đề, xác định được phương pháp thu thập và tổng hợp thông tin; Nhận biết được - Không tìm được thông tin hoặc xác nhận được bản chất vấn đề dẫn đến đề xuất/đưa ra các quyết 87 nguyên tắc, quy trình có sẵn mối liên hệ giữa tình huống và thông tin để xây dụng các phương án lựa chọn phục vụ việc đưa ra QĐ của cấp trên. - Nhận biết được các thứ tự ưu tiên trong quy trình xử lý thông tin theo hướng dẫn có sẵn. - Phân tích, liên kết thông tin với những QĐ đã có tiền lệ hoặc quy trình có sẵn để đưa ra quyết định. định, phương án xử lý không hợp lý. - Bỏ qua những thông tin, chứng cứ quan trọng hoặc đưa ra phán xét, QĐ vội vàng. - Không chủ động tham gia vào quá trình trao đổi để đưa ra quyết định. Ra QĐ thể hiện đƣợc các nguyên tắc - Thu thập và phân tích thông tin từ các nguồn khác nhau; Nhìn thấy mối liên hệ, mô hình, xu hướng, các thông tin ngầm ẩn từ những dữ liệu đang có để xây dựng các phương án lựa chọn. - Đánh giá và đề xuất lựa chọn phương án tối ưu cho những tình huống nảy sinh bất ngờ, cần xử lý gấp. - Giải trình một cách rõ ràng quá trình, căn cứ đưa ra quyết địnhbằng văn bản hoặc trình bày trực tiếp. - Nhanh chóng đưa ra các QĐ đã có tiền lệ hoặc dựa trên quy trình có sẵn và chịu trách nhiệm về QĐ đó. - Đưa ra lời tư vấn hoặc thông tin phản hồi để giúp đồng nghiệp đưa ra những QĐ đúng trong xử lý công việc. - Không mạnh dạn đưa ra QĐ trong quyền hạn của mình và luôn đẩy việc ra QĐ cho cấp trên. - Chưa thận trọng cân nhắc tác động, hệ quả của QĐ đưa ra. - Cung cấp thông tin, phản hồi không rõ ràng hoặc sai lệch dẫn khiến đồng nghiệp, nhóm đưa ra những nhận định, QĐ thiếu chuẩn xác. Ra QĐ khó, phức tạp thuộc quyền hạn, chức năng của phòng/ lĩnh vực/ nhóm - Nhận biết, phân tích, đánh giá được các thông tin phức tạp, các yếu tố nhân quả,các thông tin ngầm ẩn để đưa ra những phương án lựa chọn và cân nhắc các chi phí, lợi ích, rủi ro, tác động của những phương án này. - Nhanh chóng đưa ra những QĐ đúng dựa trên kinh nghiệm, hiểu biết về hoàn cảnh thực tế, nguồn lực, thông tin hiện có ngay cả trong những trường hợp khó và chưa có tiền lệ. - Chịu trách nhiệm giải trình về - Đánh giá sai về những nguồn thông tin, căn cứ cần xử lý hoặc không mời chuyên gia tham gia tư vấn đúng thời điểm, đúng đối tượng - Bỏ lỡ cơ hội và thời điểm đưa ra QĐ do chần chừ và thiếu quyết đoán. - Không thông báo kịp thời cho đồng nghiệp về những điều chỉnh trong QĐ dẫn đến việc chậm trễ, nhầm lẫn trong việc thực hiện quyết định. 88 phụ trách những QĐ của phòng/lĩnh vực/nhóm phụ trách và quy định rõ quyền hạn QĐ của cấp dưới. - Kịp thời điều chỉnh QĐ khi có những dấu hiệu cho thấy cách giải quyết trước đó có thể không hiệu quả. Ra QĐ phức tạp, không theo chuẩn tắc thuộc quyền hạn, chức năng của lĩnh vực phụ trách - Nắm bắt nhanh các thông tin, vấn đề phức tạp; đánh giá được các mối liên kết, ý nghĩa vàcác thông tin ngầm ẩn trong điều kiện thiếu nguồn tham khảo, căn cứ rõ ràng để đưa ra những phương án lựa chọn và cân nhắc các mục tiêu của cơ quan/đơn vị, chi phí, lợi ích, rủi ro, tác động của những phương án này. - Đưa ra những QĐ hiệu quả trong phạm vi lĩnh vực phụ trách phù hợp với định hướng, mục tiêu chiến lược của cơ quan, đơn vị dựa trên kinh nghiệm, hiểu biết về hoàn cảnh thực tế, nguồn lực, thông tin hiện có dù đang chịu áp lực và chịu trách nhiệm về những trách nhiệm này. - Chủ động tham gia, hỗ trợ cấp trên trong quá trình đưa ra những QĐ có mức độ ảnh hưởng lớn đến uy tín, hoạt động của cơ quan, đơn vị. - Phải thường xuyên xem xét lại các QĐ do thiếu hoặc chưa đầy đủ những phân tích, căn cứ. - Không tham khảo, hỏi thông tin, tư vấn đầy đủ khi phải đưa ra những QĐ quan trọng do thiếu cẩn trọng hoặc chủ quan dựa vào kinh nghiệm. - Thiếu quyết đoán, tự tin khi đưa ra các QĐ trong phạm vi lĩnh vực phụ trách và giải trình QĐ này với cấp trên. Ra QĐ có ảnh hƣởng lớn đến uy tín, hoạt động của cơ quan, đơn vị - Nhanh chóng nhận diện được các thông tin, tình huống, vấn đề phức tạp; đánh giá được các mối liên kết, ý nghĩa và các thông tin ngầm ẩn từ những thông tin trái chiều nhau để xác định phương án lựa chọn. - Xem xét các rủi ro và đưa ra QĐ bất chuẩn tắt (unpopular decisions) có mức độ ảnh hƣởng lớn đến uy tín, hoạt động của cơ quan, đơn vị một cách chính xác, kịp thời dựa trên kinh nghiệm, mục tiêu chung của tổ chức, hiểu biết về hoàn cảnh thực tế, nguồn lực hiện có dù đôi khi chưa có đầy đủ thông tin cần thiết và giải trình QĐ này với - Thiếu quyết đoán, tự tin khi đưa ra QĐ trong những tình huống khẩn cấp, chưa rõ ràng hoặc chưa đầy đủ thông tin. - Đưa ra QĐ khi chưa có những đánh giá rủi ro và phương án lựa chọn thấu đáo. - Thiếu kiên định với QĐ đã đưa ra, liên tục thay đổi QĐ khi có những ý kiến trái chiều. - Không mạnh dạn trao quyền QĐ cho cấp dưới hoặc thiếu sự giám sát, tư vấn trong quá trình trao quyền. 89 các cấp trên khi được yêu cầu. - Phối hợp, liên kết chặt chẽ các đối tác, các bên có liên quan trong suốt quá trình ra quyết định. - Mạnh dạn trao quyền QĐ và theo dõi, điều chỉnh quá trình ra QĐ của cấp dưới. - Quản lý nguồn lực: Đối với cán bộ TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương năng lực này thể hiện sự linh hoạt ở việc kết hợp, tận dụng các nguồn lực bên trong và ngoài cơ quan, đơn vị như tài chính, cơ sở vật chất, công nghệ, nhân sự, uy tín để thực hiện được các mục tiêu, chiến lược đề ra. Quản lý nguồn lực Những biểu hiện hành vi đáp ứng đƣợc cấp độ của năng lực Những biểu hiện hành vi đáp ứng không đƣợc cấp độ của năng lực Tổ chức thực hiện công việc tiết kiệm, hiệu quả. - Có ý thức bảo vệ và tiết kiệm tài sản chung của cơ quan, đơn vị. - Đề xuất những phương án tổ chức, thực hiện công việc tận dụng tốt được nguồn lực có sẵn (vật chất, nhân lực, công nghệ.) và đảm bảo được chất lượng đầu ra. - Chưa có ý thức tiết kiệm hoặc thiếu cẩn trọng trong việc rà soát, kết hợp các nguồn lực trong thực hiện công việc dẫn đến lãng phí hoặc phát sinh những chi phí không đáng có. Quản lý, phát huy đƣợc nguồn lực của nhóm/ bộ phận - Xác định được những nguồn lực cần tập trung đầu tư để đạt được mục tiêu, nhiệm vụ trọng tâm của nhóm/bộ phận. - Lập kế hoạch chính xác cho các yêu cầu về nguồn lực cho từng công việc, nhiệm vụ cụ thể của nhóm/bộ phận. - Coi trọng lợi ích và sự tiện dụng hơn việc sử dụng chi phí hiệu quả. - Thiếu cẩn trọng trong việc xác định và lập kế hoạch cho những nguồn lực cần thiết cho để thực hiện nhiệm vụ, công việc của nhóm/bộ phận. Quản lý, phát huy đƣợc nguồn lực của phòng - Đánh giá và hợp lý hóa quy trình, cách thức tổ chức công việc để đảm bảo phát huy tốt được các nguồn lực thuộc phạm vi quản lý, chất lượng dịch vụ hoặc kết quả đầu ra của công việc. - Khuyến khích cấp dưới sử dụng nguồn lực một cách tiết kiệm, hợp lý; Giám sát và đánh giá hiệu quả - Có tư tưởng cục bộ, không muốn chia sẻ nguồn lực trong tổ chức thực hiện công việc. - Áp dụng, lựa chọn những quy trình, phương án xử lý công việc không phù hợp, gây lãng phí nguồn lực (vật chất, nhân lực, tài chính, công nghệ, thời gian.) của cơ quan, đơn vị. 90 sử dụng các nguồn lực của cấp dưới để kịp thời góp ý, điều chỉnh. - Không quản lý được việc sử dụng nguồn lực của phòng/bộ phận gây lãng phí cho cơ quan, đơn vị. Quản lý, phát huy đƣợc nguồn lực của lĩnh vực phụ trách - Xác định năng lực cốt lõi, định hướng được nguồn lực cần thiết để thực hiện nhiệm vụ, định hướng của cơ quan, đơn vị, địa phương hoặc lĩnh vực phụ trách. - Có kế hoạch phân bổ nguồn lực hợp lý vào các hoạt động, chương trình phục vụ lợi ích, chiến lược lâu dài của cả cơ quan, đơn vị, địa phương hoặc lĩnh vực phụ trách. - Chủ động tìm kiếm, vận động những nguồn lực từ bên ngoài để kết hợp, bổ sung với nguồn lực của cơ quan, đơn vị nhằm thực hiện nhiệm vụ, đảm bảo duy trì hoặc nâng cao chất lượng dịch vụ, kết quả đầu ra. - Không quan tâm đến việc xác định năng lực cốt lõi hoặc nguồn lực cần thiết để thực hiện nhiệm vụ của cơ quan, đơn vị, địa phương hoặc lĩnh vực phụ trách. - Thiếu cẩn trọng khi phân bổ nguồn lực vào các hoạt động, chương trình của cơ quan, đơn vị, địa phương hoặc lĩnh vực phụ trách hoặc phân bổ với tầm nhìn ngắn hạn. - Thiếu chủ động hoặc linh hoạt trong việc tìm kiếm, vận động những nguồn lực từ bên ngoài để kết hợp, bổ sung với nguồn lực của cơ quan, đơn vị khi thực hiện nhiệm vụ. Huy động nguồn lực trong và ngoài cơ quan, đơn vị - Dự đoán và đánh giá được nhu cầu về các nguồn lực tài chính, nhân sự, công nghệ, vật chất... của cơ quan, đơn vị trong ngắn hạn và dài hạn để có phương án chuẩn bị, huy động, điều phối phù hợp. - Chú trọng việc áp dụng những phương pháp khoa học để quản lý và phát triển nguồn lực (về tài chính, nhân sự, cơ sở vật chất, công nghệ) của cơ quan, đơn vị. - Tạo nên văn hóa, ý thức làm việc hướng đến chất lượng, hiệu quả công việc bằng cách phát huy tốt nguồn lực (về tài chính, nhân sự, cơ sở vật chất, công nghệ) trong cơ quan, đơn vị. - Thiếu nhạy cảm trong việc nắm bắt nhu cầu về các nguồn lực tài chính, nhân sự, công nghệ, vật chất... của cơ quan, đơn vị. - Có tầm nhìn ngắn hạn hoặc chỉ cân nhắc những lợi ích trước mắt khi đưa ra các QĐ mà bỏ qua lợi ích lâu dài, bền vững dẫn đến việc phân bổ nguồn lực không hợp lý cho các hoạt động, mục tiêu của cơ quan, đơn vị. - Thiếu quan tâm đến việc dụng những phương pháp khoa học để quản lý và phát triển nguồn lực (về tài chính, nhân sự, cơ sở vật chất, công nghệ) của cơ quan, đơn vị. - Phát triển nhân viên: Đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý, năng lực này thể hiện sự quan tâm tạo điều kiện, môi trường làm việc giúp công chức phát triển, hoàn thiện kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm phục vụ cho mục tiêu dài hạn của cơ quan, đơn vị. 91 Phát triển nhân viên Những biểu hiện hành vi đáp ứng đƣợc cấp độ của năng lực Những biểu hiện hành vi đáp ứng không đƣợc cấp độ của năng lực Chia sẻ kiến thức, chuyên môn với ngƣời khác - Cung cấp các phản hồi mang tính xây dựng về việc thực thi những nhiệm vụ cụ thể của đồng nghiệp. - Chủ động chia sẻ kiến thức, chuyên môn đồng nghiệp để hỗ trợ và thúc đẩy nhau học tập, nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc. - Sẵn sàng hướng dẫn, đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho đồng nghiệp. - Không quan tâm học hỏi hoặc thể hiện sự tiếp thu ý kiến góp ý từ đồng nghiệp để hoàn thiện, phát triển năng lực của bản thân. - Thụ động hoặc né tránh việc chia sẻ thông tin, kiến thức, kinh nghiệm; góp ý mang tính xây dựng với đồng nghiệp. - Không quan tâm hoặc có thái độ né tránh việc hướng dẫn, đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cho đồng nghiệp. Hỗ trợ việc phát triển, hoàn thiện bản thân - Hiểu rõ thế mạnh, tính cách của từng nhân viên để phân công nhiệm vụ phù hợp và đảm bảo nhân viên có đủ những thông tin, nguồn lực cần thiết để thực hiện nhiệm vụ được phân công một cách hiệu quả. - Quan tâm đến mong muốn, nhu cầu phát triển bản thân của đồng nghiệp và tạo điều kiện để họ tham gia các hoạt động, nhiệm vụ giúp phát triển kỹ năng, nghiệp vụ đó. - Quan sát để ghi nhận, đánh giá kết quả làm việc của cấp dưới. - Chỉ quan tâm đến công việc, nhiệm vụ, kế hoạch phát triển của cá nhân. - Phân công nhiệm vụ không phù hợp, không hướng dẫn, tạo điều kiện để cấp dưới tiếp cận công việc hoặc thực hiện nhiệm vụ được phân công một cách hiệu quả. - Thiếu trung thực, khách quan trong đánh giá kết quả làm việc của cấp dưới. Thúc đẩy học tập liên tục và phát triển - Thường xuyên đánh giá cấp dưới; cung cấp thông tin phản hồi kịp thời, mang tính xây dựng nhằm nâng cao hiệu quả làm việc, phát triển năng lực của cấp dưới. - p dụng các hình thức động viên, công nhận kịp thời đối với các công chức có hiệu quả làm việc xuất sắc. - Cùng nhân viên xác định mục tiêu công việc và lập kế hoạch phát triển cá nhân; Đánh giá các chương trình đào tạo hiện có; tạo - Chỉ tiến hành đánh giá kết quả làm việc nhưng không đưa ra phản hồi giúp cấp dưới biết được thế mạnh cần phát huy hoặc những điểm cần khắc phục - Không kịp thời hoặc thiếu công bằng trong việc động viên, công nhận thành tích làm việc xuất sắc của cấp dưới. - Chỉ tạo cơ hội phát triển những nhân viên có sẵn năng lực, thế mạnh. - Không quan tâm đến nhu cầu học 92 điều kiện cho cấp dưới tham gia các chương trình và cơ hội học tập, làm việc để nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ. - Bố trí nhân viên mới và nhân viên có kinh nghiệm cùng làm việc để tạo điều kiện cho nhân viên mới hiểu biết về công việc, lĩnh vực. tập, bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng của nhân viên. - Thiếu nhạy cảm hoặc chủ động trong việc tạo ra sự đa dạng trong năng lực, động lực làm việc cho nhân viên trong phòng/bộ phận/nhóm phụ trách. Tạo cơ hội cho cấp dƣới phát triển bản thân - Xây dựng, khuyến khích mô hình đào tạo tại chỗ, phát triển nghề nghiệp và nhân lực cho tất cả CBCCVC thuộc lĩnh vực phụ trách - Xác định yêu cầu về năng lực cần thiết cho công việc trong dài hạn của lĩnh vực phụ trách để có phương án phát triển nguồn nhân lực phù hợp. - Xây dựng hệ thống khen thưởng công bằng, công khai nhằm ghi nhận đóng góp tích cực của công chức, viên chức cho toàn cơ quan, đơn vị. - Nhận diện tiềm năng và hướng dẫn nhân viên phát triển khả năng đó bằng cách giới thiệu các nguồn thông tin, các khóa đào tạo hoặc giao các công việc phù hợp. - Không tạo được môi trường, động lực để cấp dưới áp dụng hoặc chia sẻ kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm có lợi cho hiệu quả công việc, hoạt động của lĩnh vực phụ trách. - Duy trì hệ thống khen thưởng thiếu công bằng, khách quan, nặng về hình thức và không dựa trên kết quả công việc thực tế của CBCCVC. - Có tầm nhìn ngắn hạn hoặc thiếu quan tâm yêu cầu về năng lực cần thiết cho hoạt động của lĩnh vực phụ trách. Tạo môi trƣờng phát triển, hoàn thiện kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm - Tạo văn hóa thúc đẩy việc tự học tập, nâng cao năng lực và chia sẻ kiến thức, chuyên môn, kinh nghiệm trong cơ quan, đơn vị. - Định hướng mô hình tổ chức, cơ cấu nhân sự của cơ quan, đơn vị trong đó xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của từng công chức nhằm cung cấp dịch vụ và thực hiện nhiệm vụ đạt được chiến lược chung. - Nắm bắt được tâm tư, yêu cầu phát triển nghề nghiệp của CBCCVC để thu hút và giữ chân - Không tạo được môi trường làm việc thúc đẩy việc học tập, phát triển, chia sẻ kiến thức, chuyên môn, kinh nghiệm trong cơ quan, đơn vị. - Thiếu quan tâm hoặc ít dành thời gian để phát hiện và phát triển lớp CBCCVC lãnh đạo kế cận. - Thiếu sự quan tâm đến tâm tư, yêu cầu phát triển nghề nghiệp của CBCCVC dẫn đến việc những người có năng lực, chuyên môn cao không thể yên tâm công tác và rời bỏ cơ quan, đơn vị. - Thiếu quan tâm, quyết liệt trong 93 những người có chuyên môn cao. - Có tầm nhìn chiến lược về nhu cầu năng lực cần thiết cho sự phát triển của cơ quan, đơn vị trong tương lai để phát hiện và phát triển lớp CBCCVC lãnh đạo kế cận. việc chỉ đạo áp dụng những phương pháp quản lý nhân sự mới. 3.2.2. Nhóm các giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực quản lý cho trưởng phòng và phó trưởng phòngP - PTP các cơ quan chuyên môn QCM thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh Công tác đào tạo, bồi dưỡng CB - CC nói chung và cán bộ TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh nói riêng là nhiệm vụ mang tính chiến lược lâu dài của cấp ủy Đảng, chính quyền các cấp. Bên cạnh đó công tác đào tạo, bồi dưỡng về trình độ và kỹ năng cho cán bộ TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh là biện pháp quan trọng, cơ bản xây dựng đội ngũ cán bộ đảm bảo số lượng, chất lượng, cơ cấu phù hợp với điều kiện, đặc điểm của địa phương. Thời gian qua, công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nói chung và cán bộ TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh đã được quan tâm rất nhiều, đặc biệt trong công tác cán bộ thông qua việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cho từng vị trí. Tuy nhiên do công tác quy hoạch ở một số cơ quan chưa thực hiện tốt, chưa xác định chính xác nhu cầu đào tạo nên gặp không ít khó khăn trong quá trình đào tạo, bồi dưỡng. Cán bộ TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh cần được trang bị và rèn luyện các nội dung về kỹ năng lãnh đạo và quản lý, kỹ năng tổ chức và chỉ huy, kỹ năng điều hành và tổng kết, đánh giá trên các lĩnh vực. Đây là những kỹ năng cơ bản nhằm định hướng, thúc đẩy cỗ máy hành chính hoạt động hiệu quả, giúp đội ngũ cán bộ TP - PTP có kiến thức, có sự am hiểu nội dung các văn bản quản lý nhà nước, có phương pháp để tiếp nhận, giáo dục thực thi trong cộng đồng dân cư. Trong thực tế, cán bộ TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh không chỉ cần được đào tào, bồi dưỡng về chuyên môn, nghiệp vụ, lý luận chính trị mà vấn đề quan trọng không kém là phải được bồi dưỡng về kỹ năng làm 94 việc. Vì vậy, các cấp ủy, chính quyền cần phối hợp cùng Học viện Hành chính Quốc gia cơ sở Thành phố Hồ Chí Minh, Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh, Trường Chính trị Tỉnh, Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh, các trung tâm bồi dưỡng chính trị ở các huyện, thị, thành phố nghiên cứu hệ thống hóa thực tiễn phát triển KT - XH của từng địa phương, vùng miền; cải tiến nội dung tài liệu, nâng cao chất lượng, nội dung chương trình, giáo trình đào tạo, bồi dưỡng cho cán bộ TP - PTP theo hướng bám sát thực tiễn, nhu cầu của người học và đào tạo, bồi dưỡng theo chức danh, khắc phục tình trạng nặng về lý thuyết, chủ trương, chính sách, tránh trùng lặp. Hiện nay, đào tạo đại trà hiện đang phổ biến trong hệ thống đào tạo, bồi dưỡng cán bộ của nước ta (những khóa học kéo dài cho các ngạch công chức, khóa học lý luận chính trị). Đây là loại hình đào tạo mang tính bắt buộc, nhưng trên thực tế không gắn liền với công việc cụ thể của cán bộ TP - PTP. Sơ đồ 3.1: Sơ đồ chiến lược đào tạo trên nguyên tắc hoàn thiện thực thi công việc Do đó, cần tập trung xây dựng chiến lược đào tạo, bồi dưỡng cán bộ TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh theo nhóm các kiến thức, kỹ năng cụ thể cho từng loại công việc. Xây dựng chiến lược đào tạo, bồi dưỡng cho nhóm kiến thức, kỹ năng theo vị trí công việc được tiếp cận theo mô hình mô tả trên. Ngoài ra, Thủ Dầu Một cần khuyến khích và tạo điều kiện cho cán bộ TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh nâng cao trình độ, kỹ năng 95 bằng khả năng tự học của họ. Tạo điều kiện cho cán bộ TP - PTP tự học bằng một số biện pháp: biên soạn và phát hành cẩm nang về kiến thức, kỹ năng quản lý hành chính dành cho cán bộ TP –PTP; biên soạn và phát hành tình huống hành chính liên quan đã được xử lý thành tình huống mẫu, có thể tham khảo giải quyết vụ việc tương tự; đào tạo kỹ năng thực thi công vụ gồm: kỹ năng giao tiếp ứng xử với công dân, kỹ năng quản lý thời giờ làm việc, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng đánh giá hiệu quả công việcViệc phổ cập kỹ năng giao tiếp cho cán bộ TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh nhằm rèn luyện về thái độ, tác phong, hành vi khi giao dịch, ứng xử với người dân và tổ chức xã hội trong thực thi công vụ. Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc cũng đã nhắc đến thái độ của CB - CC khi tiếp xúc với người dân là phải học và rèn luyện 4 chữ “xin”: xin chào, xin phép, xin lỗi và xin cảm ơn. Điều này càng minh chứng giá trị cốt lõi phải được thể hiện ở cái “tâm” của người đại diện cho Nhà nước của dân. 3.2.3. Các giải pháp tạo động lực học tập để nâng cao năng lực quản lý cho trưởng phòng và phó trưởng phòngP - PTP các cơ quan chuyên môn QCM thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh Vấn đề lương và các khoản phúc lợi đây là những yếu tố cơ bản tạo động lực học tập để nâng cao năng lực quản lý cho CB - CC nói chung và cán bộ TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh nói riêng. Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến thái độ thực thi công vụ, nâng cao tinh thần trách nhiệm của cán bộ. Tuy nhiên, thời gian qua, tuy chế độ tiền lương và chính sách đãi ngộ đối với cán bộ TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh có sửa chữa bổ sung, song vẫn còn nhiều bất cập và chưa phù hợp với thực tế, chưa khuyến khích, động viên cán bộ tham gia học tập nâng cao trình độ. - Lương: Tính theo quy định tại Nghị định 204/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của CP về chế độ tiền lương đối với CB - CC, viên chức và lực lượng vũ trang. 96 - Phụ cấp chức vụ lãnh đạo, phụ cấp thâm niên vượt khung (nếu có), phụ cấp công vụ: 25% mức lương hiện hưởng cộng phụ cấp chức vụ, phụ cấp thâm niên vượt khung (nếu có). Như vậy, bình quân mỗi cán bộ TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương nhận tổng lương và phụ cấp trung bình trên dưới 6.000.000đ/tháng. Đây chỉ là mức thu nhập trung bình trong thành phố, không đủ trang trải sinh hoạt phí hàng tháng. Bên cạnh đó, việc thực hiện cơ chế khoán quỹ lương cũng chưa thực sự tạo động lực cho cán bộ làm việc. Bình quân mỗi năm, CB - CC nói chung và cán bộ TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương hưởng mức tăng thêm thu nhập từ nguồn khoán quỹ lương từ 1.000.000đ đến 2.000.000đ/người/tháng. Như vậy, tổng cộng mức thu nhập từ lương và thu nhập tăng thêm từ khoán quỹ lương cũng không đủ trang trải cho cuộc sống hàng ngày trong gia đình. Hiện nay, chế độ chính sách cho cán bộ TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương được cử đi hoặc tự đi đào tạo, bồi dưỡng tuy đã được điều chỉnh, bổ sung, nâng cao hơn trước, song vẫn còn thấp và chưa phù hợp với giá cả thị trường hiện nay. Một ví dụ cụ thể, cán bộ TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương là cán bộ thuộc chương trình tạo nguồn quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý trẻ tuổi của Tỉnh nếu tự túc kinh phí đi học để nâng cao trình độ, đáp ứng nhu cầu công việc chuyên môn đang đảm trách, được địa phương, cơ quan, đơn vị xác nhận chuyên ngành đào tạo phù hợp với nhiệm vụ đang đảm nhận thì sau khi nhận bằng tốt nghiệp sẽ được nhận hỗ trợ gồm: - Bằng thạc sĩ được hỗ trợ 25.000.000đ hoặc Chuyên khoa cấp I: 20.000.000 đ. - Bằng tiến sĩ được hỗ trợ 30.000.000đ hoặc Chuyên khoa cấp II: 27.000.000 đ. Trên thực tế, chúng ta thấy chi phí cho một khóa học Thạc sĩ gồm học phí, tài liệu, xăng xe mà mức hỗ trợ 25.000.000đ là một kinh phí quá thấp. Từ đó chưa động viên được cán bộ TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương yên tâm công tác, chính sách thu hút chưa khuyến 97 khích được nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao về công tác ở các CQCM thuộc UBND Thành phố thuộc tỉnh. Hướng trong thời gian tới, các chế độ phúc lợi đối với cán bộ TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố cần được tiếp tục quan tâm thực hiện phù hợp với thực tế địa phương, đặc biệt là chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ đào tạo, bồi dưỡng, chế độ chăm sóc sức khỏe, nghỉ dưỡng hàng năm Đặc biệt, vấn đề chênh lệch giữa các hệ số quá ít, khiến cán bộ TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh nói riêng và CB – CC nói chung không quan tâm lắm đến việc nâng lương, thiếu tinh thần phấn đấu vươn lên. Tiểu kết Chƣơng 3 Các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh là một trong những đơn vị thực hiện công tác QLNN trên nhiều lĩnh vực, nơi thực hiện trực tiếp và cụ thể các chủ trương của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước. Vì vậy, việc quan tâm xây dựng đội ngũ CB-CC nói chung và cán bộ TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh có đủ phẩm chất, năng lực quản lý là nhiệm vụ thường xuyên, có ý nghĩa quan trọng trước mắt và cả lâu dài trong sự nghiệp cách mạng của Đảng. Chương 3, tác giả đã đề ra các nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý của TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một tỉnh Bình Dương gồm: Xây dựng khung năng lực quản lý và bảng mô tả công việc cho trưởng phòng và phó trưởng phòngP - PTP các CQCM QCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương; nhóm các giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao năng lực quản lý, trong đó, quan trọng nhất là giải pháp xây dựng chiến lược đào tạo, bồi dưỡng cán bộ TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh theo nhóm các kiến thức, kỹ năng cụ thể cho từng loại công việc; cuối cùng là nhóm các giải pháp tạo động lực học tập nhằm nâng cao khả năng tự học, tự đào tạo của trưởng phòng và phó trưởng phòngP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh để đáp ứng với chức danh và vị trí quản lý của họ. 98 Các giải pháp nêu trên cần được thực hiện một cách đồng bộ, khoa học nhằm góp phần nâng cao năng lực quản lý của TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh trong thời gian tới. 99 KẾT LUẬN CB - CC trong bộ máy HCNN là một hình ảnh phản chiếu các vai trò trách nhiệm của họ. Trong quá trình thực thi công vụ, yêu cầu của cải cách nền HCNN hiện nay là phải đạt mục tiêu xây dựng một nền hành chính dân chủ, trong sạch, vững mạnh, chuyên nghiệp, hiện đại hóa, hoạt động có hiệu lực, hiệu quả theo nguyên tắc của nhà nước pháp quyền XHCN dưới sự lãnh đạo của Đảng; xây dựng đội ngũ CB - CC nói chung và cán bộ TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương nói riêng có phẩm chất và năng lực quản lý đáp ứng yêu cầu của công cuộc xây dựng, phát triển đất nước là một yêu cầu hết sức cấp bách. Trong những năm qua, thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương đã có sự quan tâm, tập trung đầu tư thực hiện công tác nâng cao năng lực quản lý TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố đã đạt được những kết quả đáng kể, góp phần quan trọng vào việc đảm bảo ổn định an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội và phát triển kinh tế của địa phương. Tuy nhiên, bên cạnh đó, TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một vẫn còn hạn chế về vai trò lãnh đạo hay việc thể hiện vai trò lãnh đạo chưa cao; năng lực QĐ trong hoạt động quản lý; năng lực chấp nhận, nhận biết thay đổi; năng lực giải quyết vấn đề trong tổ chức có nơi còn hạn chế từ đó ảnh hưởng đến kết quả lãnh đạo, điều hành, thực hiện nhiệm vụ chính trị tại địa phương, đặc biệt đối với một số địa bàn có các dự án trọng điểm. Cùng với việc xác định mục tiêu xây dựng TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố có phẩm chất và năng lực quản lý đáp ứng yêu cầu của công cuộc xây dựng, phát triển đất nước, khắc phục những hạn chế, yếu kém về trình độ chuyên môn và các kỹ năng thực thi công vụ, nhằm nâng cao năng lực quản lý của TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương cần tiếp tục nghiên cứu, triển khai đồng bộ các giải pháp đề ra, trong đó đặc biệt quan tâm giải pháp tổ chức tốt các chương trình đào tạo, bồi dưỡng theo nhu cầu thực tế của 100 cán bộ, phát huy tinh thần tự giác trong học tập, rèn luyện của cán bộ TP - PTP. Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay - một nền kinh tế năng động nhưng cũng chứa đựng nhiều biến động phức tạp, để đạt được hiệu quả quản lý chung, đội ngũ cán bộ TP - PTP các CQCM phải năng động, linh hoạt, đòi hỏi cần tiếp tục có chính sách đãi ngộ thỏa đáng, hợp lý để thu hút và giữ chân người tài. Luận văn đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực quản lý TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương nhằm đề cao trách nhiệm phục vụ đất nước, phục vụ nhân dân của người CB - CC, từ đó củng cố lòng tin của Nhân dân vào bộ máy nhà nước. Học viên đã rất cầu thị, nghiêm túc, cố gắng để có được các kết quả nêu trên của luận văn. Tuy nhiên, do năng lực bản thân còn hạn chế cũng như thời gian nghiên cứu có hạn nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy, cô và các đồng nghiệp./. 101 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT 1. Quốc hội (2013), Hiến pháp nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam. 2. Quốc hội (2003), Luật Tổ chức Hội đồng nhân dân và Ủy ban nhân dân. 3. Quốc hội (2015), Luật Tổ chức chính quyền địa phương. 4. Quốc hội (2015), Luật bầu cử đại biểu Quốc hội và đại biểu Hội đồng nhân dân. 5. Chính phủ (2001), Chương trình tổng thể cải cách hành chính nhà nước, giai đoạn 2001-2010, Hà Nội. 6. Chính phủ (2011), Chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011- 2020, Hà Nội. 7. Chính phủ (2013), Nghị định số 36/2013/NĐ-CP về vị trí việc làm và cơ cấu ngạch công chức. 8. Tỉnh Bình Dương (2011), Kế hoạch CCHC trên địa bàn tỉnh Bình Dương giai đoạn 2011 – 2020. 9. Nguyễn Thị Kim nh, “Nâng cao năng lực quản lý cho đội ngũ cán bộ chủ chốt cấp xã tại Bình Phước”. Luận văn thạc sĩ quản lý hành chính công. Học viện hành chính quốc gia, TPHCM, 2010. 10. Hồ Thị Tuyết Minh, “Năng lực của công chức quản lý các CQCM thuộc UBND huyện Giồng Trôm, tỉnh Bến Tre”. Luận văn thạc sĩ quản lý hành chính công. Học viện hành chính quốc gia, TPHCM, 2014. 11. Học viện hành chính Quốc gia (2002), Giáo trình Tổ chức nhân sự hành chính nhà nước, Nhà xuất bản Đại học quốc gia, Hà Nội. 12. Luật Cán bộ công chức năm 2008. 13. Bùi Thế Vĩnh, Đinh Ngọc Hiện (2000), Một số thuật ngữ hành chính, Nhà xuất bản Thế giới. 14. Văn kiện Đại hội đại biểu Đảng bộ Tỉnh Bình Dương lần thứ X, nhiệm kỳ 2015 – 2020. 102 15. Tỉnh ủy Bình Dương (2011), Chương trình số 20-CTHĐ/TU về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tỉnh Bình Dương giai đoạn 2011-2020. 16. Tỉnh ủy Bình Dương (2015), Báo cáo số 376-BC/TU về tổng kết Chương trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tỉnh Bình Dương giai đoạn 2011 – 2015. 17. Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một (2011), Kế hoạch số 274/KH- UBND về kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức, viên chức thị xã giai đoạn 2011-2015. 18. Website: www.napa.vn 19. Hồ Chí Minh: Toàn tập, Nxb. Chính trị quốc gia, H, 2002. 20. Hoàng Vĩnh Giang (2013), Năng lực và xây dựng khung năng lực cho các vị trí việc làm trong khu vực công, Nội san chuyên ngành, Khoa Tổ chức và Quản lý nhân sự, Học viện Hành chính (số 15/2013), tr. 34-39. 21. Đảng Cộng sản Việt Nam, Văn kiện Hội nghị lần thứ ba BCH Trung ương khoá VIII, Nxb CTQG, H, 1997. 22. Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XII, Văn phòng Trung ương Đảng, H, 2016. 23. Giáo trình Hành chính công (Dùng cho nghiên cứu, học tập và giảng dạy sau đại học) Nxb Khoa học và Kỹ thuật, H, 2003. 24. Quản lý học đại cương, Nxb Chính trị Quốc gia, H, 2014. 25. Quản trị học, Nxb Khoa học xã hội, H, 2013. 26. Quản lý công, Nxb Chính trị Quốc gia, H, 2015. TÀI LIỆU TIẾNG ANH 27. Urwick, L. (1933). Organization as a Technical Problem. L. Gulick & L. Urwick (Eds.), Papers on the Science of Administration (pp. 49–88). New York: Institute of Public Administration. 28. Bernard Wynne, David Stringer (1997), A Competency Based Approach to Training and Development, FT Pitman Publishing. 103 MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................................................. 1 1. Tính cấp thiết của đề tài................................................................................................................................. 2 2. Tình hình nghiên cứu: ................................................................................................................................... 4 3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn ......................................................................................................... 8 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................................................. 9 5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu luận văn .............................................................. 9 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn ............................................................................................. 10 7. Kết cấu của luận văn .................................................................................................................................... 10 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA TRƢỞNG PHÒNG VÀ PHÓ TRƢỞNG PHÕNG CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ THUỘC TỈNH ........................................................................................ 12 1.1. Các khái niệm có liên quan đến năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh ...................................... 12 1.1.1. Năng lực quản lý và thực thi công việc ................................................................................... 12 1.1.1.1. Năng lực thực thi công việc .................................................................................................... 13 1.1.1.2. Năng lực quản lý ....................................................................................................................... 15 1.1.2. Cơ cấu tổ chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh.17 1.1.3.Trưởng phòng và phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh .............................................................................................................................................. 18 1.1.4. Đánh giá năng lực quản lý của trưởng phòng và phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh ......................................................................... 20 1.1.4.1. Đánh giá năng lực quản lý của TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh theo tiêu chuẩn chức danh được pháp luật quy định. ............................................................................ 20 1.1.4.2. Đánh giá năng lực quản lý của TP – PTP các CQCM thuộc UBND thành phố thuộc tỉnh theo khung năng lực quản lý: ...................................................................................................................... 22 1.1.4.3. Một số tiêu chí năng lực quản lý trong khu vực công ...................................................... 24 104 1.2. Khung năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh .............................................................................. 33 1.2.1. Quan niệm về khung năng lực .................................................................................................. 33 1.2.2. Phương thức xác định năng lực quản lý của trưởng phòng và phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh ............................................................... 34 1.2.2.1. Cơ sở xác định năng lực quản lý ........................................................................................... 34 1.2.2.2. Các yếu tố xác định năng lực quản lý .................................................................................. 36 1.2.3. Khung năng lực quản lý của trưởng phòng và phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh ........................................................................................ 38 1.3. Kinh nghiệm nâng cao năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh, thành phố trong nƣớc và bài học có thể vận dụng cho thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng ..................................... 42 1.3.1. Kinh nghiệm của Tây Ninh ....................................................................................................... 42 1.3.2. Kinh nghiệm của Đà Nẵng ........................................................................................................ 43 1.3.3. Kinh nghiệm tỉnh Bến Tre ......................................................................................................... 44 1.3.2. Bài học gợi ý cho thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương ......................................... 45 Tiểu kết chƣơng 1 .............................................................................................................................................. 47 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA TRƢỞNG PHÒNG, PHÓ TRƢỞNG PHÒNG CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ THỦ DẦU MỘT, TỈNH BÌNH DƢƠNG ............................................................... 48 2.1. Thành phố Thủ Dầu Một và sự tác động của tình hình văn hóa, kinh tế, xã hội đến năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng......................................................................... 48 2.1.1. Vài nét về thành phố Thủ Dầu Một ......................................................................................... 48 2.1.2. Sự tác động của tình hình kinh tế, văn hóa, xã hội đến năng lực quản lý của trưởng phòng và phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương. 49 2.2. Thực trạng năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng. .................. 50 105 2.2.1. Thực trạng đội ngũ trưởng phòng và phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương ........................................................ 50 2.2.1.1. Số lượng ...................................................................................................................................... 50 2.2.1.2. Cơ cấu về độ tuổi, giới tính ..................................................................................................... 52 2.2.1.3. Cơ cấu theo tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ ........................................... 55 2.2.1.4. Đánh giá chung về năng lực của trưởng phòng và phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một theo tiêu chuẩn chức danh do pháp luật quy định. .......................................................................................................................................................... 60 2.2.2. Thực trạng năng lực quản lý của trưởng phòng và phó trưởng phòng thông qua khảo sát tại các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương61 2.2.2.1. Năng lực quản lý của các TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương do công chức không quản lý đánh giá. .................................................................. 61 2.2.2.2. Thực trạng năng lực quản lý do các TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương tự đánh giá .................................................................................................. 66 2.2.2.3. Đánh giá chung năng lực quản lý của công chức quản lý theo kết quả khảo sát ....... 69 2.3. Đánh giá chung về năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng ................... 70 2.3.1. Những ưu điểm của trưởng phòng và phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương ........................................................ 70 2.3.2. Những hạn chế về năng lực quản lý của trưởng phòng và phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương ...................... 71 2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế ............................................................................................. 72 2.3.4. Những vấn đề đặt ra cần giải quyết năng lực quản lý của trưởng phòng và phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương72 Tiểu kết chƣơng 2 .............................................................................................................................................. 74 CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA TRƢỞNG PHÕNG, PHÓ TRƢỞNG PHÕNG CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC UBND THÀNH PHỐ THỦ DẦU MỘT, TỈNH BÌNH DƢƠNG ............................................................... 75 106 3.1. Nâng cao năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng là một đòi hỏi tất yếu ........................................................................................................................................................................... 75 3.1.1. Quan điểm, định hướng về nâng cao năng lực quản lý của trưởng phòng và phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh trong thời gian tới ............................................................................................................................................................................... 75 3.1.2. Nâng cao năng lực quản lý của trưởng phòng và phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh đáp ứng yêu cầu mới. ................................ 77 3.1.3. Nâng cao năng lực quản lý của trưởng phòng và phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một nhằm đáp ứng đòi hỏi của UBND tỉnh Bình Dương .................................................................................................................................................... 77 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý của trƣởng phòng và phó trƣởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dƣơng .................................................................................................................................................................... 78 3.2.1. Xây dựng khung năng lực quản lý và bảng mô tả công việc cho trưởng phòng và phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương ........................................................................ 78 3.2.1.1. Khung năng lực quản lý dành cho TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương ................................................. 79 3.2.1.1. Bản mô tả công việc cho TP - PTP các CQCM thuộc UBND thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương ........................................................................ 81 3.2.2. Nhóm các giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực quản lý cho trưởng phòng và phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh ................................................................................. 93 3.2.3. Các giải pháp tạo động lực học tập để nâng cao năng lực quản lý cho trưởng phòng và phó trưởng phòng các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thành phố thuộc tỉnh .......................................................................................... 95 Tiểu kết Chƣơng 3 ............................................................................................................................................. 97 KẾT LUẬN ......................................................................................................................................................... 99 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................ 101