Luận văn Năng lực quản lý nhân sự của giám đốc doanh nghiệp nhà nước tại thành phố Hồ Chí Minh

c trạng NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay: Thực trạng NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay được điều tra, nghiên cứu bằng hệ thống các phương pháp của tâm lý học quản lý. Qua nghiên cứu, phân tích xử lý số liệu, có thể rút ra một số kết luận tổng quát về thực trạng NLQLNS của người giám DNNN hiện nay như sau: Trong số 9 loại quyết định nhân sự được khảo sát, loại quyết định về trả lương cho nhân viên được đa số (77,5%) các giám đốc DNNN cho rằng đây là loại quyết định QLNS quan trọng nhất và mức độ quan trọng của loại quyết định này so với các quyết định về QLNS khác theo kết quả điều tra và tính toán cũng đạt điểm số cao nhất với M = 4,61. Trong khi đó, mức độ thành công của loại quyết định này so với các loại quyết định QLNS khác được xếp thứ 2 với M = 3, nhưng số người đạt mức rất thành công ở loại quyết định này (M3) chỉ chiếm 17,5%. Tuy nhiên, mức độ hạn chế của loại quyết định này đạt mức thấp nhất với Mhc=2,36. Loại quyết định có mức độ hạn chế cao nhất là quyết định đánh giá tài nguyên nhân sự cần có cho tương lai và quyết định xây dựng chương trình đáp ứng nhu cầu nhân sự tương lai, có Mhc= 1,59. Quyết định về đào tạo, phát triển năng lực cho nhân viên cũng có mức độ hạn chế khá cao, với Mhc= 1,78. 4. Thực trạng NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay còn được phản ánh qua kết quả điều tra bằng trắc nghiệm chẩn đoán do Robert Heller biên soạn. Theo kết quả điều tra trên 97 khách thể là các nhà lãnh đạo quản lý các DNNN trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, có 57,73% người đạt loại giỏi, 39,18% người đạt loại trung bình và có 3,09% người đạt loại yếu. Như vậy, thực trạng NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay là chưa cao. Kết quả điều tra còn cho thấy, ở nhóm có năng lực yếu, 100% trong số họ là chưa qua đào tạo, và có tuổi đời tương đối trẻ với 66,67% dưới 40 tuổi. Kết quả trắc nghiệm còn cho thấy, năng lực hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung và năng lực dự báo và xây dựng chương trình để đáp ứng nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp có mối tương quan khá rõ với NLQLNS nói chung của người giám đốc DNNN, với Rp lần lượt là 0,878 và 0,748. Trong khi đó, như đã trình bày ở trên các quyết định về dự báo và xây dựng chương trình để đáp ứng nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp của các giám đốc có mức độ hạn chế cao nhất. Kết quả trắc nghiệm cũng chỉ rõ rằng giữa NLQLNS của người giám đốc DNNN và việc được đào tạo về khoa học quản lý có mối tương quan tỷ lệ thuận với nhau. Đồng thời đa số người đạt loại giỏi đều có thâm niên làm quản lý từ 5 năm trở trở lên. Nói một cách khác, kiến thức, kinh nghiệm làm quản lý và trình độ đào tạo là những điều kiện quan trọng để tạo nên NLQLNS của người giám đốc. 5. Kết quả nghiên cứu thực nghiệm cho thấy: Có thể góp phần củng cố và nâng cao NLQLNS cho người cán bộ lãnh đạo quản lý DNNN thông qua việc đào tạo bồi dưỡng bằng phương pháp tình huống kết hợp với phương pháp thuyết trình và các phương pháp đào tạo khác. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ: 1. Các cơ quan chủ quản, các DNNN, các tổ chức hỗ trợ phát triển doanh nghiệp và chính bản thân giám đốc doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm đến công tác đào tạo, bồi dưỡng năng lực quản lý nhân sự cho đội ngũ làm công tác quản lý trong các DNNN hiện nay. Trong đó, đặc biệt chú ý bồi dưỡng năng lực hướng dẫn nhân viên đến mục tiêu chung; năng lực dự báo và xây dựng chương trình để đáp ứng nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp; năng lực đánh giá khen, chê đúng mức, đúng lúc; năng lực tác động bằng tình cảm và năng lực hiểu người khác. 2. Công tác tổ chức cán bộ của Đảng cần được thực hiện nghiêm túc để đảm bảo bố trí sắp xếp đúng người vào đúng vị trí, có phân công phân nhiệm rõ ràng. Đồng thời với việc giao trách nhiệm, đặt ra yêu cầu đối với người giám đốc DNNN thì việc áp dụng cơ chế quản lý sao cho tạo được điều kiện để họ có thể chủ động, linh hoạt, sáng tạo trong việc thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của doanh nghiệp nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên mà họ quản lý. 3. Các cơ quản chủ quản có thể thông qua việc giải quyết các tình huống thực tiễn về quản lý nhân sự trong doanh nghiệp để bồi dưỡng, nâng cao năng lực quản lý nhân sự cũng như để đánh giá năng lực quản lý nói chung, năng lực quản lý nhân sự nói riêng của người giám đốc DNNN. 4. Để có kết quả chính xác hơn, sâu sắc hơn về thực trạng năng lực quản lý nhân sự của giám đốc DNNN những nghiên cứu tiếp theo cần nghiên cứu trên số lượng khách thể lớn hơn, với nhiều loại hình DNNN hơn, và nên nghiên cứu ở các vùng miền khác nhau. Đồng thời, có thể sử dụng thêm những phương pháp đánh giá khác nữa để nghiên cứu mối tương quan giữa năng lực quản lý nhân sự của giám đốc với ừình độ được đào tạo về khoa học quản lý của giám đốc. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Phúc Ân (1994), Tâm lý xã hội trong lãnh đạo và quản lý, Nxb Trẻ, 2. Nguyễn Xuân cầu (1997), Lao động của người lãnh đạo quản lý, Nxb Nông nghiệp, Hà Nội. 3. Nguyễn Đình Chỉnh - Phạm Ngọc Uyển (1998), Tâm lý học quản lý, Nxb Giáo dục. 4. Lê Anh Cường - Nguyễn Thị Lệ Huyền - Nguyễn Thị Mai (2004), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, Nxb Lao động xã hội. 5. Trần Kim Dung (2005), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Thống kế. 6. Vũ Dũng (1995), Tâm lý học xã hội với quản lý, Nxb Chính trị quốc gia, Hà NỘI. 7. Nguyễn Bá Dương (2002), Tâm lý học quản lý dành cho người lãnh đạo, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. 8. Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb Lao động xã hội. 9. Nguyễn Duy Gia - Mai Hữu Khuê (1996), Phương pháp tình huống trong đào tạo hành chính, Nxb Giáo dục, Hà Nội. 10. Nguyễn Thanh Hội (1998), Quản trị nhân sự, Nxb Thống kê. 11. Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, Nxb Thống kê. 12. Nguyễn Thanh Hội - Phan Thăng (2000), Quản trị học, Nxb Thống kê. 13. Mai Hữu Khuê (1985), Những khía cạnh tâm lý của quản lý, Nxb Lao động, Hà Nội. 14. Nguyễn Hữu Lam (1996), Nghệ thuật lãnh đạo, Khoa quản trị kinh doanh, Đại học kinh tế. 15. Hồ Chí Minh (1995), Toàn tập, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. 16. Nguyễn Đức Minh - Nguyễn Hải Khoát (1981), Cơ sở tâm lý học của công tác quản lý trường học, Nxb Giáo dục. 17. Bùi Ngọc Oanh (1995), Tâm lý học trong xã hội và quản lý, Nxb Thống kê. 18. Nguyễn Hải Sản (2005), Quản trị học, Nxb Thống kê. 19. Hứa Trung Thắng - LýHồng (2004), Phương pháp quản lý hiệu quả nguồn nhân lực, Nxb Lao động xã hội. 20. Đỗ Hoàng Toàn (1998), Tinh huống trong quản lý hành chính nhà nước, Học viện chính trị quốc gia, Hà Nội. 21. Dương Thiệu Tống (2000), Thống kê ứng dụng trong nghiên cứu khoa học ứng dụng (phần 1: Thống kê suy diễn), Nxb Đại học quốc gia Hà Nội. 22. Dương Thiệu Tống (2000), Thống kê ứng dụng trong nghiên cứu khoa học ứng dụng (phần 2: Thống kê mô tả), Nxb Đại học quốc gia Hà Nội. 23. Nguyễn Quang uẩn - Trần Hữu Luyến - Trần Quốc Thành (1998), Tâm lý học đại cương, Nxb Đại học quốc gia Hà Nội. 24. Lý Vĩ (2004), 400 quy tắc quản lý người và việc, Nxb Trẻ. 25. Brian E. Becker - Markv A. Huselid (2004), sổ tay người quản lý -Quản lý nhân sự, Nxb Thành phố Hồ Chí Minh. 26. Marcus Buckinham & Curt Coffman (1999), Phương cách quản lý của các nhà quản trị kỉnh tế hàng đầu thế giới, Nxb Thanh niên. 27. Business/edge (2005), Thiết lập và sử dụng quyền lực để quản lý hiệu quả, Nxb Trẻ. 28. Thomas Gordon (1993), Đào tạo người lãnh đạo hiệu quảy Nxb Thống kê. 29. Robert Heller (2004), Managỉng people - Quản lý nhân sự, Nxb Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. 30. Paul Hersey - Ken Blanc Hard (2005), Quản trị hành vi tổ chức, Nxb Thống kê. 31. Kitốp A.I(1985), Những đặc điểm tâm lý của việc thông qua những quyết định quản lý. NXB thông tin lý luận, Hà Nội. 32. Harold Koontz - Cyril Odonnell - Heinz Weihrich (1999), Những vấn đề cốt yếu của quản lý, Nxb Khoa học kỹ thuật. 33. Lênin V.I (1976). Toàn tập. Hợp tuyển, tập 40. 34. Mác. c.(1962), Tư bản: Phê phán khoa chính trị, Q3, T3, Nxb sự thật, Hà Nội. 35. Robert Papin (1995), Nghề giám đốc - Nhà quản lý thế hệ mới, Nxb Thống kê. 36. Drucker Peter F. (1993), Quản lý trong thời đại bão táp, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. 37. Pinto M (1990), Tư tưởng quản trị kỉnh doanh hiện đại. Licosaxuba. 38. John Smith (2003), Discover Yourselí, Nxb Thành phố Hồ Chí Minh. 39. Auren Uris (1994), Nghệ thuật lãnh đạo, Nxb Thành phố Hồ Chí Minh. Phụ Lục 1 PHIẾU XIN Ý KIẾN Để có thêm cơ sở lý luận và thực tiễn góp phần nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự của người quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp nhà nước (DNNN), chúng tôi kính mong đồng chí giúp đỡ bằng cách cho ý kiến của mình về các câu hỏi dưới đây. Những vấn đề nào phù hợp với suy nghĩ và thực tiễn công tác của đồng chí, mong đồng chí đánh dấu (x) vào ô □ bên cạnh (hoặc vào ô tương ứng), những vấn đề còn thiếu xin đồng chí ghi thêm vào các dòng ở dưới. Xin chân thành cảm ơn đồng chí. Câu 1: Người quản lý, lãnh đạo DNNN phải giải quyết nhiều vấn đề khác nhau trong lĩnh vực quản lý nhân sự. Với kinh nghiệm và thực tiễn công tác của mình, đồng chí hãy cho biết đó là những vấn đề gì? □ Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có cho tương lai □ Xây dựng chương trình dự báo nhu cầu nhân sự tương lai □ Chọn lựa, tuyển dụng nhân viên □ Bố trí, sắp xếp nhân sự □ Đào tạo, phát triển năng lực cho nhân viên □ Đánh giá, thưởng, phạt nhân viên □ Trả lương cho nhân viên □ Bổ nhiệm, miễn nhiệm, thuyên chuyển nhân viên □ Quản lý các chương trình phúc lợi khác nhau của doanh nghiệp (như bảo hiểm, nghỉ phép, nghỉ hưu, giải quyết tranh chấp...) □ Những vấn đề khác: ................................................................................................ □ ................................................................................................................................... Câu 2: Trong những vấn đề nêu ở trên, đồng chí hãy đánh giá tầm quan trọng của chúng đối với việc nâng cao năng suất và chất lượng hoạt động của doanh nghiệp. Với thang điểm như sau: 5 điểm: Rất quan trọng 4 điểm: Quan trọng 3 điểm: ít quan trọng 2 điểm: Không quan trọng Ì điểm: Hoàn toàn không quan trọng ST T LOẠI VẤN ĐỀ THANG ĐIỂM 1 2 3 4 5 1 Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có cho tương lai 2 Xây dựng chương trình dự báo nhu cầu nhân sự tương lai 3 Chọn lựa, tuyển dụng nhân viên 4 Bố trí, sắp xếp nhân sự í 5 Đào tạo, phát triển năng lực cho nhân viên 6 Đánh giá, khen thưởng nhân viên 7 Trả lương cho nhân viên 8 Bổ nhiệm, miễn nhiệm, thuyên chuyển nhân viên 9 Quản lý các chương trình phúc lợi khác nhau của doanh nghiệp như bảo hiểm, nghỉ phép, nghỉ hưu, giải quyết tranh chấp...) 10 Những vấn đề khác Câu 4: Theo đồng chí năng lực quản lý nhân sự của người lãnh đạo, quản lý DNNN sẽ bao gồm những năng lực nào? □ Năng lực dự báo và xây dựng chương trình để đáp ứng nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp. □ Năng lực phát huy điểm mạnh của nhân viên; □ Năng lực xây dựng tinh thần cộng đồng trách nhiệm trong tập thể; □ Năng lực bố trí, sắp xếp đúng người, đúng việc; □ Năng lực đánh giá, khen, chê đúng mức, đúng lúc; □ Năng lực hiểu người khác; □ Năng lực tác động bằng tình cảm; □ Năng lực hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung; □ Năng lực phát huy và duy trì tính tích cực, độc lập, sáng tạo của nhân viên; □ Năng lực khác .......................................................................................................... s T T LOẠI VẤN ĐỀ MỨC ĐỘ HẠN CHẾ MỨC ĐỘ THÀNH CÔNG -3 -2 -1 0 1 2 3 1 Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có cho tương lai 2 Xây dựng chương tành dự báo nhu cầu nhân sự tương lai 3 Chọn lựa, tuyển dụng nhân viên 4 Bố trí, sắp xếp nhân sự 5 Đào tạo, phát triển năng lực cho nhân viên 6 Đánh giá, thưởng, phạt nhân viên 7 Trả lương cho nhân viên 8 Bổ nhiệm, miễn nhiệm, thuyên chuyển nhân viên 9 Quản lý các chương trình phúc lợi khác nhau của doanh nghiệp như bảo hiểm, nghỉ phép, nghỉ hưu, giải quyết tranh chấp...) 10 Những vấn đề khác Câu 3: Đồng chí hãy tự đánh giá một cách khách quan về mức độ thành công và hạn chế của các quyết định mà trong thực tiễn đồng chí đã đưa ra theo thang điểm ở bảng dưới đây. (Điểm càng cao thì mức độ thành công / hạn chế càng cao). ________________________ Câu 5: Có nhiều yếu tố khách quan chi phối năng lực quản lý nhân sự. Qua thực tiễn của bản thân, đồng chí hãy đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố khách quan sau đối với việc phát huy năng lực quản lý của mình. Thang điểm tăng dần, điểm càng cao s TT CẤC YÊU TÔ ẢNH HƯỞNG MỨC ĐỘ CHI PHỐI 0 1 2 3 1 Cơ chế quản lý vĩ mô của nhà nước 2 Hệ thống pháp luật của nhà nước 3 Chế độ chính sách kinh tế của Đảng và nhà nước 4 Yếu tố công nghệ 5 Đặc điểm ngành nghề 6 Quy mô doanh nghiệp 7 Mục tiêu của doanh nghiệp 8 Đối thủ cạnh tranh trong ngành 9 Đối thủ canh tranh tiềm ẩn 10 Khách hàng li Người cung cấp nguyên vật liệu 12 Sản phẩm thay thế 13 Nguồn nhân lực sẩn có 14 Khả năng tài chính cửa doanh nghiệp 15 Nề nếp tổ chức của doanh nghiệp 16 Khác STT CÁC YÊU TỐ CHI PHỐI MỨ CĐỘ CHI PHỐI 0 1 2 3 1 Giới tính 2 Lứa tuổi 3 Trình độ, tầm vực hiểu biết về khoa học quản lý 4 Kinh nghiệm, thâm niên quản lý 5 Nhu cầu, động cơ, hứng thú, tâm thế của người quản lý 6 Tính cách, khí chất của người lãnh đạo, quản lý 7 Phong cách lãnh đạo, quản lý Câu 6: Tương tự, xin anh/chị hãy đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố chủ quan sau đối với việc phát huy năng lực quản lý nhân sự của mình. Thang điểm tăng dán, điểm càng cao mức độ chi phổi càng nhiều. _________________________________ 8 Uy tín của người lãnh đạo, quản lý 9 Sự đồng cảm, đầu óc tâm lý thực tế và sự khéo léo trong ứng xử của người lãnh đạo đối với từng cán bộ, nhân viên. 10 Khác Câu 7: Trong các yếu tố sau, anh/chị chọn ưu tiên yếu tố ( lí do) nào khi đề ra các quyết định về nhân sự trong công ty của anh/chị. Anh/chị hãy đánh dấu (x) vào một trong các mức độ ưu tiên ở bảng sau. Mức độ ưu tiên là giảm dần từ Ì —>5. ST T CÁC YÊU TỐ ƯU TIÊN LỰA CHỌN MỨC ĐỘ ƯU TIÊN 1 2 3 4 5 1 Tài năng, khả năng, nghề nghiệp, chuyên môn. 2 Được đào tạo cơ bản, có nhiều bằng cấp chuyên môn cần thiết. 3 Có kinh nghiệm hoạt động thực tiễn. 4 Có tiềm năng phát triển. 5 Sức khỏe, tướng mạo. 6 Phẩm chất đạo đức, tư cách 7 Lòng trung thành với giám đốc và công ty 8 Quan hệ xã hội (tốt, xấu) 9 Quan hệ tình cảm, thân, quen 10 Vị trí xã hội của gia đình và bố mẹ li Tiểu sử cá nhân và gia đình 12 Giới tính 13 Tuổi tác ( năm sinh) 14 Yếu tố. ............ 15 Yếu tố .............. 16 Yếu tố ............. Câu 8: Đối với công tác quản lý con người, năm phẩm chất cá nhân nào được anh/chị xem là quan trọng nhất đối với nhà lãnh đạo quản lý? □ Trung thành □ Quả quyết □ Sức mạnh thể lực □ Rộng lượng □ Công bằng □ Chính trực □ Lôi cuốn mạnh mẽ □ Kiêu hãnh □ Đáng tin cậy □ Khác ...... □ Hoàn hảo Câu 9: Các phẩm chất cá nhân ấy đã ảnh hưởng như thế nào đối với các quyết định về nhân sự của anh/chị? Câu 10: Theo đồng chí, nhờ đâu mà người quản lý, lãnh đạo có được các năng lực về quản lý nhân sự? □ Qua thực tế làm công tác quản lý. □ Được đào tạo, bồi dưỡng kiến thức về quản lý □ Tự quan sát, học hỏi. □ Lý do khác: ............................................................................................................. Cuối cùng xin trân trọng đề nghị đồng chí cho biết đôi điều về bản thân: 1. Họ và tên: ........................................................... □ Nam □ Nữ 2 Tuổi: □ Dưới 40 □ Từ 45-50 tuổi □ Từ 40-45 tuổi □ Trên 50 tuổi 3. Trình độ được đào tạo: Chuyên môn nghiệp vụ: □ Trung cấp □ Thạc sỹ □ Cao đẳng □ Tiến sỹ □ Đại học Lý luận chính trị: □ Sơ cấp □ Cao cấp □ Trung cấp □ Cử nhân 4. Chức vụ: □ Tổng giám đốc □ Giám đốc □ Phó tổng giám □ Phó giám đốc đốc 5. Để có thể liên lạc và trao đổi tiếp, xin đồng chí cho biết địa chỉ: DN ................................................................ . ........................ Địa chỉ: ............................................................................................................ Điện thoại: Cơ quan: .................................. Di động: ................................. Chân thành cám ơn đồng chí! Phụ Lục 2 PHIẾU XIN Ý KIẾN CÁN BỘ LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ KINH DOANH Để có thêm cơ sở lý luẩn và thực tiễn góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân sự của người quản lý, lãnh đạo, chúng tôi kính mong đồng chí giúp đỡ bằng cách cho ý kiến của mình về các câu hỏi dưới đây. Phần 1 Nếu câu trả lời của đồng chí là "không bao giờ", đánh dấu ( X) vào lựa chọn số 1 ỏ ô tương ứng. Nếu câu trả lời của đồng chí là "luôn luôn", đánh dấu ( X) vào lựa chọn số4. Tương tự như vậy cho các câu trả lời còn lại. Lựa chọn: 1. Không bao giờ 2. Thỉnh thoảng 3. Thường xuyên 4. Luôn luôn s T T NỘI DƯNG CÁC VẤN ĐỀ Y KIÊN CƯA ĐỒNG CHÍ 1 2 3 4 1 Đồng chí chắc chắn rằng cách cư xử của mình với người khác là khách quan và hợp lý. 2 Đồng chí cố gắng tìm hiểu ý nghĩ của người khác và điều chỉnh những cảm nhận quan trọng. 3 Đồng chí luôn tìm cách nâng cao lòng tự hào và sự thỏa mãn của nhân viên với công việc. 4 Đồng chí tin tưởng là nhân viên của mình làm việc tốt mà không cần giám sát và can thiệp liên tục. 5 Đồng chí luôn chú ý đến nguyên tắc đúng người đúng việc. 6 Đồng chí luôn sẩn sàng đón tiếp những nhân viên cần đến gặp mình. 7 Đồng chí chuẩn bị kỹ lưỡng cho tất cả các buổi họp với các nhân viên và với nhóm. 8 Đồng chí để nhân viên tham gia đầy đủ vào lập các kế hoạch thay đổi và việc thực thi chúng. 9 Đồng chí dựa vào khát vọng được làm việc tốt của nhân viên, mà không phải ra lệnh. 10 Đồng chí theo dõi xem nhân viên đã được đào tạo đúng mức và có chất lượng chưa. 11 Đồng chí cố gắng phát hiện ra tài năng trong số nhân viên hiện hữu và nhân viên tiềm năng. NỘI DUNG CÁC VẤN ĐẾ 1 2 3 4 12 Đồng chí bàn bạc những vấn đề quan trọng với nhân viên và tham khảo ý kiến của ho. 13 Đồng chí tạo ra động lực làm việc ở nhân viên bằng cách khích lệ và nêu gương thay vì ra mệnh lệnh. 14 Đồng chí trân trọng mọi ý tưởng cải tiến và triển khai những ý kiến hay. 15 Đồng chí yêu cầu thông tin phản hồi về công việc của mình từ cấp dưới và từ đồng nghiệp. 16 Đồng chí tận dụng mọi cơ hội để đào tạo nhân viên cách thức cải tiến hiệu quả công việc. 17 Đồng chí tạo cơ hội cho nhân viên thể hiện khả năng quản lý của họ. 18 Đồng chí đặt tiêu chuẩn cao và khẳng định rằng những tiêu chuẩn này phải được thực hiện. 19 Đồng chí đặt ra cho nhân viên những trách nhiệm rõ ràng đối với công viêc mà ho "sở hữu". 20 Đồng chí tạo ra những nhóm nhỏ để giải quyết những dự án hay nhu cầu cu thể. 21 Đồng chí mời mọi người trong nhóm thảo luận về một vài ý kiến mới. 22 Đồng chí giải quyết các vấn đề cá nhân của mọi người một cách nhanh chóng và tình cảm. 23 Đồng chí sẩn sàng lắng nghe moi người và thay đổi ý kiến đối với các vấn đề. 24 Đồng chí kìm nén sự tức giận và những cảm xúc không tốt khi ra quyết định và hành động. 25 Đồng chí tìm hiểu quan điểm đối lập trong các trường hợp xung đột. 26 Đồng chí giải quyết tranh chấp giữa mọi người một cách nhanh chóng và không có định kiến. 27 Đồng chí sử dụng việc đánh giá để nâng cao thành tích tương lai, không phải là mổ xẻ thất bại. 28 Đồng chí xem thất bại và sai sót như là cơ hội để đạt được thành công mới. 29 Một khi trường hợp sa thải được chứng minh, đồng chí hành động trực tiếp và nhanh chóng. 30 Đồng chí nỗ lực tối đa trong quyền hạn của mình để khen thưởng những nhân viên xứng đáng. 31 Đồng chí nói chuyện với nhân viên như một người bình đẳng và đối xử với họ giống nhau. 32 Đồng chí tiếp xúc với nhân viên và kiểm tra tiến độ hoạt động so với kế hoach chính. Phần 2: Đồng chí hãy đọc mỗi câu hỏi một cách cẩn thận và nghĩ xem đồng chí sẽ áp dụng cách đối xử nào với tư cách là người lãnh đạo quản lý. Hãy đánh dấu (X) vào ô tương ứng mô tả phong cách lãnh đạo giống phong cách lãnh đạo của đồng chí nhất. Mỗi câu hỏi chỉ chọn một đáp án trả lời. L = luôn luôn; N= nhiều lần; Đ = đôi khi; H = hiếm khi; K = không bao giờ s TT NỘI DUNG CÁC VẤN ĐỀ SỰ LỰA CHỌN CỦA ĐỒNG CHÍ 1 Đồng chí sử dụng nhiều thời gian để giải thích về cách thức thực hiện một công việc. L N Đ H K 2 Đồng chí đưa ra những chỉ dẫn về nhiệm vụ mà nhân viên thuộc nhóm đảm nhiệm. 3 Đồng chí chỉ rõ những nguyên tắc và thủ tục cho nhân viên để họ tuân theo mót cách chi tiết. 4 Đồng chí tổ chức mọi hoạt động trong công việc do đồng chí đảm nhiêm. 5 Đồng chí chỉ cho mọi người biết cách mà họ có thể làm tốt công viêc. 6 Đồng chí sẽ cho mọi người biết những gì mà đồng chí hy vọng ở ho. 7 Đồng chí khuyến khích áp dụng những thủ tục thống nhất để hoàn thành mọi công việc. 8 Đồng chí tỏ rõ thái độ của mình đối với người khác. 9 Đồng chí phân công nhân viên của mình đảm nhiệm những nhiệm vu cu thể. 10 Đồng chí đảm bảo rằng mọi người đều hiểu phần việc của họ trong bộ phận. li Đồng chí sắp xếp những công việc mà đồng chí muốn nhân viên thực hiện theo biểu thời gian. 12 Đồng chí yêu cầu nhân viên tuân theo những nguyên tắc và quy đinh chuẩn. 13 Đồng chí sắp xếp công việc dựa trên mức độ hài lòng về chúng 14 Đồng chí đưa ra biện pháp để giúp mọi người hoàn thành công viêc. 15 Đồng chí tôn trọng tình cảm và ý kiến của người khác. 16 Đồng chí quan tâm và lo lắng cho người khác. 17 Đồng chí duy trì một bầu không khí thân thiện trong bộ phận do mình phụ trách. L N Đ H K 18 Đồng chí làm cả những việc dù là rất nhỏ để đem lại sự hài lòng cho nhân viên của đồng chí. 19 Đồng chí đối xử với mọi người một cách bình đẳng. 20 Đồng chí thông báo trước cho mọi người về sự thay đổi và giải thích về ảnh hưởng của nó đối với họ. 21 Đồng chí trông đợi niềm hạnh phúc sẽ đến với mọi người 22 Đồng chí gần gũi và thân thiện với mọi người PHẦN 3 Có nhiều biện pháp để nâng cao năng lực quản lý nhân sự của người quản lý, lãnh đạo. Theo đồng chí đó là những biện pháp gì? □ Đào tạo một cách bài bản về khoa học quản lý □ Đào tạo về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp □ Đào tạo về tâm lý quản lý hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường □ Đào tạo về giao tiếp ứng xử trong quản lý doanh nghiệp □ Đào tạo về luật pháp, chính sách liên quan đến việc sử dụng nhân sự trong DN □ Đào tạo về ........................................................................................................... □ Xây dựng cơ chế quản lý cụ thể, có phân cấp, phân nhiệm rõ ràng. □ Xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc một cách rõ ràng, khoa học □ Luân chuyển cán bộ sau một thời hạn nhất định □ Không ngừng tự học hỏi □ Khác ....................................................................................................................... Cuối cùng xin trân trọng đề nghị đồng chí cho biết đôi điều về bản thân: 1. Họ và tên: .......................................................... □ Nam □ Nữ 2. Tuổi: □ Dưới 40 □ Từ 45-50 tuổi □ Từ 40-45 tuổi □ Trên 50 tuổi 3. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo: □ Trung cấp □ Thạc sỹ □ Đại học □ Tiến sỹ □ Cao đẳng 4. Ngành khoa học được đào tạo, bồi dưỡng: □ Khoa học kinh tế □ Khoa học kỹ thuật □ Khoa học quản lý, lãnh đạo □ Khoa học khác, là .......................................................................................... 5. Chức vụ: □ Tổng giám đốc □ Giám đốc □ Trưởng phòng □ Phó tổng giám đốc □ Phó giám đốc □ Phó phòng 6. Số năm làm quản lý của đồng chí: ....................................................................... 7. Số lượng nhân viên do đồng chí quản lý: .......................................................... 8. Nghề nghiệp trước khi làm ở vị trí hiện nay: ..................................................... 9. Tên công ty/DN: ................................................................................................ Địa chỉ: ............................................................................................................... Điện thoại cơ quan: ..................................... DĐ: .............................................. Xin chân thành cám em đồng chí! Phụ Lục 3 PHIẾU XIN Ý KIẾN CÁN BỘ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ KINH DOANH Để góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả đào tạo bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo, quản lý kinh doanh trong các doanh nghiệp nhà nước, chúng tôi kính mong đồng chí giúp đỡ bằng cách cho ý kiến của mình về các câu hỏi dưới đây. Phần 1 Câu 1: Người quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp nhà nước phải giải quyết nhiều vấn đề khác nhau trong lĩnh vực quản lý nhân sự. Theo đồng chí: a. Quản lý nhân sự là gì? b. Với kinh nghiệm và thực tiễn công tác của mình, đồng chí hãy cho biết quản lý nhân sự có những chức năng chủ yếu nào? Câu 2: Người quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp nhà nước phải giải quyết nhiều vấn đề khác nhau trong lĩnh vực quản lý nhân sự. Với kinh nghiệm và thực tiễn công tác của mình, đồng chí hãy cho biết đó là những vấn đề gì? Câu 3: Trong những vấn đề nêu ở trên, đồng chí hãy đánh giá tầm quan trọng của chúng đối với việc nâng cao năng suất và chất lượng hoạt động của doanh nghiệp. Với thang điểm như sau: 3 điểm: Rất quan trọng 2 điểm: Quan trọng 1 điểm: Không quan trọng Câu 4: Theo đồng chí, hiện nay có những yếu tố nào (những khó khăn nào) làm cản trở và có ảnh hưởng tiêu cực đến việc ra các quyết định về quản lý nhân sự của người lãnh đạo quản lý doanh nghiệp nhà nước? Phần 2 Đồng chí hãy cho điểm đối với mỗi tình huống dưới đây với số điểm từ 0 đến 100, tùy theo mức độ đồng ý của đồng chí. Tổng số điểm của tất cả 6 khả năng lựa chọn phải bằng 100. Tình huống 1: Đồng chí là một cán bộ quản lý cấp cơ sở, quản lý một nhóm nhỏ nhân viên. Tuy nhiên quan điểm của đồng chí lại trái ngược với triết lý của công ty và ảnh hưởngcủa đồng chí với cấp trên thì lại rất hạn chế. Trong khi đó nhóm mà đồng chí phụ trách đang rất bất bình với chính sách của công ty. Đồng chí sẽ yêu cầu nhân viên thuộc quyền: a) Tán thành về nguyên tắc đối với hầu hết mọi chính sách của công ty. b) Đưa ra ý kiến riêng của họ. c) Tuân theo quyết định tập thể của nhóm. d) Tuân theo quan điểm riêng do đồng chí đưa ra. e) Truyền đạt những thắc mắc của họ tới cấp trên. f) Không tán thành về nguyên tắc tất cả mọi chính sách trên. Tình huống 2: Nhóm nhân viên dưới quyền đồng chí vừa thiết kế thành công một công cụ cải tiến có khả năng tăng năng suất lên 50%. Năng suất hiện nay tăng 10% và chất lượng sản phẩm được cải thiện tốt. Nhóm che dấu thông tin về công cụ này. Đồng chí sẽ: a) Công bố phương pháp thiết kế công cụ cải tiến đó bất chấp hậu quả. b) Cố gắng thuyết phục mọi người tiết lộ thông tin. c) Thỏa mãn với mức tăng năng suất 10%. d) Gặp riêng từng công nhân để đánh giá tình hình. e) Yêu cầu công nhân gia tăng năng suất. f) Không công bố phương pháp thiết kế công cụ cải tiến đó bất chấp hậu quả. Tình huống 3: Đồng chí là người đứng đầu của phòng điều hành sản xuất. Doanh nghiệp của đồng chí có những quy định chặt chẽ là cấm mọi người uống rượu, bia tại nơi làm việc. Một buổi trưa nóng nực, đồng chí thấy một nhân viên lâu năm đang uống bia tại phân xưởng. Đồng chí sẽ: a) Báo cáo hành vi đó với cấp trên và bất chấp hậu quả. b) Khiển trách người đó và đưa ra một lời đe dọa về hình phạt. c) Yêu cầu người công nhân giải thích về hành vi của ông ta. d) Cho người đố nghỉ việc theo quy định trong hợp đồng lao động. e) Quan sát kỹ thái độ của người đó sau khi đã làm cho ông ta thấy bạn. f) Không báo cáo hành vi đó bất chấp hậu quả. Tình huống 4: Đồng chí là giám đốc bán hàng. Đồng chí đã tìm ra một nhà buôn đã thông đồng với hầu hết những người bán hàng giỏi nhất của đồng chí, nhờ đó họ thu được lợi nhuận từ chi phí của công ty. Số tiền thất thoát không lớn, nhưng tình trạng này là khá phổ biến. Đồng chí sẽ: a) Sa thải những người phạm lỗi bất chấp hậu quả. b) Cắt đứt quan hệ với nhà buôn và giữ lại các nhân viên bán hàng. c) Triệu tập một cuộc họp để nói với mọi người rằng đồng chí đã biết những gì họ đang làm nhưng không sa thải ai cả. d) Xem xét kỹ tình hình và cho rằng đó là một khoản " thưởng". e) Cố gắng bắt quả tang khi họ đang thông đồng với nhà buôn. f) Không sa thải nhữtig người phạm lỗi bất chấp mọi hậu quả. Tình huống 5: Vì muốn doanh nghiệp của mình phát triển nhanh chóng, đồng chí đã thể hiện một chính sách "mở cửa" tiếp nhận ý kiến của tất cả mọi người, nên đồng chí bị mất cân đối về thời gian. Đồng chí sẽ: a) " Đóng cửa " không tiếp mọi người bất chấp mọi hậu quả. b) Giao cho người thư ký sàng lọc từng người trước khi họ đến gặp đồng chí. c) Thiết lập một hệ thống thông tin chính thức như bản tin nội bộ chẳng hạn. d) Đồng chí sẽ làm việc ngoài giờ, trong nhiều giờ để duy trì mối quan hệ chặt chẽ với công nhân. e) Lập một cuốn sổ hẹn gặp.' f) Không " đống cửa" bất chấp mọi hậu quả xảy ra. Tinh huống 6: Nếu sử dụng một dây chuyền sản xuất mới sẽ cho phép doanh nghiệp của đồng chí tăng lợi nhuận khoảng 10%. Song nó cũng gây ô nhiễm khá nặng cho con sông lớn chảy qua thành phố. Các quy định của chính quyền không có ảnh hưởng gì tới doanh nghiệp đồng chí dù có sử dụng dây chuyền này hay không. Đồng chí sẽ: a) Đưa dây chuyền mới vào sản xuất bất chấp mọi hậu quả. b) Chỉ đưa dây chuyền mới vào sản xuất khi lợi nhuận thấp hơn bình thường. c) Chỉ đưa dây chuyền mới vào sản xuất nếu các đối thủ cạnh tranh dùng nó. d) Không đưa dây chuyền vào sản xuất trừ khi có lệnh của cấp trên. e) Không đưa đây chuyền vào sản xuất nếu dân chúng quanh vùng phản đối. f) Không đưa dây chuyền vào sản xuất bất chấp mọi hậu quả. Tình huống 7: Một người bạn của đồng chí đang gặp khó khăn trong quan hệ với cấp dưới. Đồng chí đã vô tình nghe thấy người ta nói rằng, bạn của đồng chí quá chuyên quyền và vô tổ chức. Người bạn đã yếu cầu đồng chí giải thích xem tại sao lại xảy ra những vấn đề này. Đồng chí sẽ: a) Nói với người bạn những gì đồng chí nghe được bất kể hậu quả sẽ như thế nào. b) Nói với người bạn rằng, anh ta là người quá chuyên quyền nhưhg không đề cập đến khía cạnh tổ chức. c) Nói với người bạn rằng, anh ta là người vô tổ chức nhưng không đề cập đến khía cạnh chuyên quyền của anh ta. d) Nói với người bạn rằng, những gì anh ta cần làm là công việc riêng của anh ta. e) Yêu cầu người bạn cho biết suy nghĩ của anh ta về vấn đề này. f) Không nói với người bạn những gì đồng chí đã nghe được bất chấp hậu quả. Tình huống 8: Đồng chí là giám đốc của một công ty và đồng chí đang phải đối mặt với tình trạng tiến thoái lưỡng nan. Người phó giám đốc phụ trách kinh doanh đã phải làm việc 12 giờ mỗi ngày, song số lượng hàng bán ra càng ngày càng giảm, làm cho doanh thu của công ty giảm dần. Người phó giám đốc phụ trách kinh doanh đã làm dưới quyền đồng chí 5 năm. Đồng chí sẽ: a) Sa thải người phó giám đốc bằng bất cứ giá nào. b) Cử một người khác đảm nhiệm chức PGĐ phụ trách kinh doanh và chuyển người PGĐ kinh doanh cũ sang làm việc khác. c) Chính đồng chí sẽ đảm nhận một số nhiệm vụ của người PGĐ kinh doanh, d) Yêu cầu người PGĐ kinh doanh chọn một việc làm khác trong công ty. e) Cố gắng xác định những yếu điểm của người PGĐ kinh doanh và đồng chí sẽ giúp anh ta khắc phục. f) Không sa thải người PGĐ kinh doanh đó. Tình huống 9: Người bán hàng giỏi nhất của công ty đang gặp "khó khăn" về con đường công danh. Trong khi đó, chức vụ trưởng phòng bán hàng đang bỏ trống và người bán hàng đó đã nói rằng nếu không được thăng chức anh ta sẽ nghỉ việc tại công ty của đồng chí. Đồng chí sẽ: a) Chấp thuận và thăng chức cho anh ta bất kể hậu quả. b) Nói với anh ta rằng, anh ta cần được đào tạo thêm về quản trị. c) Nói với anh ta rằng, đồng chí không muốn mất một phần lớn đội ngũ nhân viên bán hàng để đổi lấy một trưởng phòng đáng ngờ. d) Hỏi người đố xem, anh ta có những tài năng và những phẩm chất gì để làm tốt công việc của người trưởng phòng, e) Nói với người đó rằng, trước hết anh ta cần thuận hòa với những người xung quanh. f) Không đề bạt người đó vào chức trưởng phòng bán hàng trong bất cứ tình huống nào. Tình huống 10: Một kỹ sư trẻ có tài, đã có nhiều sáng kiến đóng góp cho công ty. Người kỹ sư này đã đưa lá thư của một đối thủ cạnh tranh đề nghị trả cho anh ta mức lương cao hơn mức lương mà công ty trả 25%. Đồng chí sẽ: a) Tăng lương cho anh ta bằng với mức mà đối thủ cạnh tranh đề nghị, bất chấp mọi hậu quả. b) Hỏi người kỹ sư đó là tại sao anh ta lại cho xem bức thư đó. c) Cố gắng nêu bật những ưu đãi mà công ty đồng chí đã dành cho anh ta. d) Nói với người kỹ sư trẻ rằng, anh ta có thể đạt được mức lương cao hơn sau một thời gian làm việc cho công ty. e) Nói với anh ta rằng, lòng trung thành sẽ được ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng. f) Không tăng lương trong bất kỳ tình huống nào. Cuối cùng xin trân trọng đề nghị đồng chí cho biết đôi điều về bản thân: 1. Họ và tên: ......................................................... DNam □ Nữ 2. Năm sinh: 3. Trình độ được đào tạo: □ Cao đẳng □ Đại học □ Thạc sỹ □Tiếnsỹ 4. Chức vụ: □ Tổng giám đốc □ Phó tổng giám đốc □ Giám đốc □ Phó giám đốc □ Trưởng/Phó phòng 5. Địa chỉ liên lạc: DN ................................................................................................................ Địa chỉ: ........................................................................................................... Điện thoại: Cơ quan: ................................. Di động: ................................. Phụ Lục 4 PHIẾU XIN Ý KIẾN Kính thưa đồng chí, Sau khi được cung cấp một số kiến thức cơ bản về quản lý nhân sự trong doanh nghiệp, bằng sự hiểu biết và kinh nghiệm của mình xin đồng chí cho ý kiến của đồng chí về các vấn đề được trình bày dưới đây. Chân thành cám ơn đồng chí! Phần 1: Đồng chí hãy đánh dấu X vào ô phù hợp với suy nghĩ và quan điểm của mình. Câu 1: Quản lý nhân sự là: NỘI DUNG Ý KIÊN CỦA ĐỔNG CHÍ RẤT NHẤT TRÍ NHẤT TRÍ KHÔNG NHẤT TRÍ KHÔNG CÓ Ý KIẾN Là nghệ thuật lựa chọn những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể có đươc. Là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được múc tiêu của tổ chức. Là hoạt động quản lý con người trong mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động nhằm đạt được những mục đích của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu của từng cá nhân Câu 2: Những vấn đề chủ yếu mà người lãnh đạo quản lý doanh nghiệp phải giải quyết trong lĩnh vực quản lý nhân sự là: - Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có cho tương lai - Xây dựng chương trình dự báo nhu cầu nhân sự tương lai - Chọn lựa, tuyển dụng nhân viên - Bố trí, sắp xếp nhân sự - Đào tạo, phát triển năng lực cho nhân viên - Đánh giá, thưởng, phạt nhân viên - Trả lương cho nhân viên - Bổ nhiệm, miễn nhiệm, thuyên chuyển nhân viên - Quản lý các chương trình phúc lợi khác nhau của doanh nghiệp (như bảo hiểm, nghỉ phép, nghỉ hưu, giải quyết tranh chấp...) Ý kiến của đồng chí thế nào? □ Nhất trí □ Không nhất trí □ Ý kiến khác : Phần 2 Với mỗi tình huống sau đồng chí hãy cho điểm từ 0 đến 100, tùy theo mức độ đồng ý của đồng chí, tổng số điểm của tất cả 6 khả năng trong mỗi tình huống phải bằng 100. Tình huống 1: Đồng chí là một giám đốc doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp của đồng chí cần phải đổi mới công nghệ sản xuất. Nếu đưa công nghệ mới vào sản xuất có thể dẫn đến dư thừa 100 công nhân. Đây là số công nhân có trình độ tay nghề cao đối với công nghệ sản xuất cũ nhưtig họ lại không đủ điều kiện và khả năng tiếp thu công nghệ mới. Mặt khác, số công nhân này đã có nhiều công lao xây dựng nhà máy trong quá khứ, nay họ lại chưa đến tuổi nghỉ hưu và không muốn về hưu. Đồng chí sẽ xử lý tình huống này như thế nào? a) Cho số công nhân dư thừa về nghỉ hưu sớm theo chế độ của nhà nước và tiến hành đổi mới công nghệ sản xuất bất chấp hậu quả. b) Chỉ tiến hành cải tiến kỹ thuật kết hợp với việc sử dụng số lao động hiện có. c) Tiến hành đổi mới công nghệ sản xuất và tạo việc làm mới cho công nhân dư thừa. d) Tiến hành đổi mới công nghệ, tuyển chọn số công nhân đáp ứng yêu cầu của công nghệ mới, đào tạo và sử dụng họ. Cho nghỉ việc số công nhân dư thừa theo chế độ của nhà nước. e) Không đổi mới công nghệ cứ tiếp tục sản xuất theo công nghệ cũ và tận dụng số công nhân hiện có và chờ ý kiến cấp trên. f) Giải quyết vấn đề trên ý kiến của tập thể công ty và ý kiến của cấp trên. g) Ý kiến riêng của đồng như thế nào? Tình huống 2: Là cán bộ quản lý kinh doanh, đồng chí phải thường xuyên đề ra các quyết định. Để phát huy sáng kiến và mở rộng dân chủ trong tập thể, đồng chí cho tập thể thảo luận mọi vấn đề và tham gia vào việc đề ra các quyết định. Tuy nhiên, dẫn đến hậu quả là: Đồng chí mất quá nhiều thời gian và sức lực, hơn nữa nhiều khi có nhiều ý kiến trái ngược nhau và khó thống nhất hành động. Đồng chí sẽ: a) Tự quyết định các vấn đề, yêu cầu cấp dưới thực hiện để đỡ mất thì giờ. b) Chỉ cho thảo luận khi thực sự cần thiết và giới hạn trong số những người liên quan đến quyết định. c) Giao cho trợ lý trực tiếp thảo luận với mọi người và chọn lọc vấn đề, giải pháp cần áp dụng giải quyết, d) Thiết lập hệ thống thông tin chính thức tiện lợi để mọi người trao đổi quan điểm và sáng kiến của mình. e) Chấp nhận sự tốn kém về thời gian và sức lực để mở rộng dân chủ và phát huy sáng kiến của tập thể trong việc đề ra các quyết định quản lý. f) Đồng chí đề ra mục tiêu phải đạt được để cho cấp dưới tự quyết định phải làm gì và làm như thế nào để đạt được mục tiêu đó. g) Ý kiến riêng của đồng chí như thế nào? Tình huống 3: Đồng chí là cán bộ lãnh đạo và có quyền quyết định cao nhất trong doanh nghiệp. Có một số nhân viên trong doanh nghiệp của đồng chí sử dụng vốn và danh nghĩa của doanh nghiệp kết hợp với các nhà buôn tư nhân để kiếm lời. Khi biết tin về tình trạng này, đồng chí sẽ: a) Tìm cách bắt quả tang để xử lý kỷ luật. b) Sa thải những nhân viên vi phạm bất chấp hậu quả. c) Xem xét kỹ tình hình, nếu không nghiêm trọng thì chấp nhận hiện tượng đó. d) Triệu tập một cuộc họp nhắc nhở chung và không sa thải ai cả. e) Tìm cách cắt đứt quan hệ của nhà buôn tư nhân với nhân viên và giáo dục các nhân viên của mình, không sa thải ai cả. f) Không kỷ luật ai bất chấp mọi hậu quả g) Ý kiến riêng của đồng chí thế nào? Tình huống 4: Đồng chí là giám đốc công ty, một trưởng phòng của cồng ty bị dư luận cho rằng anh ta không được cấp dưới tôn trọng, đã có một số lần va chạm, mâu thuẫn với nhân viên trong phòng. Đồng chí xử lý tình huống này như thế nào? a) Gặp đồng chí trưởng phòng trao đổi để nắm thực chất vấn đề và đưa ra quyết định hợp lý. b) Nói với đồng chí trưởng phòng về vấn đề không tôn trọng của anh em, nhung không đề cập đến những va chạm, mâu thuẫn đã xảy ra. c) Đề cập đến vấn đề mâu thuẫn, va chạm nhưng không đề cập đến dư luận của tập thể về anh ta. d) Gặp một số nhân viên trong phòng để nắm tình hình và đưa ra quyết định xử lý. e) Quyết định thay trưởng phòng khác. f) Không xử lý vấn đề bất chấp hậu quả. g) Ý kiến riêng của đồng chí thế nào? Tình huống 5: Đồng chí là giám đốc của một công ty, có một tình huống xảy ra là đồng chí phó giám đốc phụ trách vấn đề nguyên liệu đã làm việc 16 tiếng một ngày nhưng vẫn không đảm bảo đủ nguyên liệu cho sản xuất. Đồng chí này đã làm việc lâu năm ở vị trí này và đã có nhiều công lao đối với công ty. Đồng chí sẽ xử lý tình huống này như thế nào? a) Đưa ra quyết định chuyển người phó giám đốc này đi làm việc khác và quyết định đề bạt một phó giám đốc mới. b) Gặp đồng chí phó giám đốc, trao đổi tìm hiểu nguyên nhân của vấn đề và cùng đồng chí phó giám đốc giải quyết khó khăn này. c) Chính đồng chí đảm nhận một số nhiệm vụ của người phó giám đốc này. d) Ra quyết định sa thải người phó giám đốc bằng bất cứ giá nào. e) Quyết định điều đồng chí phó giám đốc này đi làm việc khác và bầu một phó giám đốc mới. f) cố gắng xác định những hạn chế của đồng chí phó giám đốc và giúp anh ta khắc phục chúng, g) Ý kiến riêng của đồng chí thế nào? Tình huống 6: Là giám đốc công ty, đồng chí nhận được thông tin rằng, một số chuyên gia giỏi trong công ty của đồng chí có ý định muốn xin chuyển đi làm việc tại một công ty khác nếu họ không được trả lương xứng đáng và trọng dụng đúng mức, trước tình huống này đồng chí sẽ: a) Ra quyết định tăng lương cho họ, động viên họ an tâm phục vụ tại công ty. b) Đồng chí nói với họ rằng, công ty đã có công lao đào tạo họ, họ cần phải có lương tâm và trách nhiệm với công ty. c) Đồng chí nói với họ rằng, công ty rất cần những chuyên gia giỏi và có lòng trung thành với công ty và không cần nhữhg người có tài năng nhưng luôn đòi hỏi quá mức đối với công ty. d) Hỏi họ, nắm rõ tâm tư, nguyện vọng và yêu cầu của họ, đáp ứng những nguyện vọng của họ một cách có tình có lý. e) Nói với họ rằng, hãy yên tâm làm việc, công ty sẽ xem xét và đáp ứng yêu cầu của họ trong điều kiện có thể. f) Không đáp ứng yêu cầu của họ, để họ tùy ý quyết định lựa chọn nơi làm việc. g) Ý kiến riêng của đồng chí thế nào? Tình huống 7: Một kỹ sư thiết kế của đồng chí là một người có năng lực sáng tạo và có nhiều đóng góp cho công ty của đồng chí. Một công ty khác là đối thủ cạnh tranh của công ty đồng chí đang tìm cách lôi kéo người kỹ sư này về làm việc cho họ và hứa sẽ trả lương cao gấp 2 lần ở công ty đồng chí nếu người kỹ sư này sang làm việc cho họ. Là giám đốc công ty, trước tình huống này đồng chí sẽ: a) Gặp người kỹ sư đó, trao đổi để nắm rõ tình hình và đưa ra quyết định hợp lý. b) Quyết định tăng lương cho người kỹ sư này bằng với mức mà đối thủ cạnh tranh của công ty hứa sẽ trả cho anh ta bất chấp hậu quả. c) Cố gắng nêu bật những ưu đãi mà công ty đồng chí đã dành cho người kỹ sư này. d) Nói với người kỹ sư này công ty sẽ quyết định trả lương cho anh ta sau một thời gian nữa. e) Nói với anh ta rằng, lòng trung thành đối với công ty sẽ được ghi nhận và đáp lại xứng đáng. f) Không quyết định tăng lương cho người kỹ sư này bất chấp hậu quả. g) Ý kiến riêng của đồng chí thế nào? Tình huống 8: Đồng chí là trưởng phòng của một công ty. cấp trên đưa xuống một quyết định trái ngược với quan điểm và ý muốn của mọi người trong phòng và yêu cầu phòng của đồng chí tổ chức thực hiện. Các nhân viên của đồng chí tỏ ra bất bình với quyết định này. Đồng chí sẽ yêu cầu nhân viên trong phòng: a) Thực hiện nghiêm chỉnh quyết định này. b) Cần đưa ra quan điểm và ý kiến riêng của họ. c) Họp bàn bạc và đưa ra quan điểm chung của tập thể phòng. d) Truyền đạt lại những ý kiến thắc mắc của anh em trong phòng với cấp trên. e) Suy nghĩ và đưa ra quyết định theo quan điểm riêng của mình và yêu cầu cấp dưới thực hiện. f) Không thực hiện quyết định do cấp trên đưa xuống bất chấp hậu quả. g) Ý kiến riêng của đồng chí thế nào? Tinh huống 9: Đồng chí là trưởng phòng nghiên cứu và phát triển trong công ty. Một số nhân viên của đồng chí vừa có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, nếu áp dụng có thể làm tăng năng suất cho công ty lên 30%, nhưng các nhân viên này chưa muốn cồng bố sáng kiến này, đồng chí sẽ: a) Quyết định công bố sáng kiến và đề nghị công ty áp dụng sáng kiến cải tiến đó bất chấp hậu quả. b) Cố gắng thuyết phục họ báo cáo và công bố sáng kiến đó. c) Không áp dụng sáng kiến đó, chấp nhận với tình hình hiện tại. d) Yêu cầu mọi người tích cực đưa ra sáng kiến gia tăng năng suất. e) Gặp riêng họ xem xét tình hình và đưa ra quyết định hợp lý. f) Không công bố sáng kiến đó bất chấp hậu quả. g) Ý kiến riêng của đồng chí thế nào? Tình huống 10: Đồng chí là giám đốc một công ty sản xuất dược phẩm, công ty của đồng chí đã có những quy chế kỷ luật rất nghiêm ngặt. Đồng chí nhận được tin từ phòng bảo vệ báo rằng, có một công nhân ăn trộm thuốc họ đã bắt được, chờ xin ý kiến của đồng chí. Người công nhân này là một thợ bậc cao đã làm việc ở công ty gần 20 năm. Trước tình huống này đồng chí sẽ: a) Ra quyết định đuổi việc người công nhân đó bất chấp hậu quả. b) Đề nghị phòng bảo vệ lập biên bản, quyết định kỷ luật cảnh cáo người công nhân này và tuyên bố nếu anh ta sai phạm lần thứ 2 sẽ đuổi việc ngay. c) Gặp người công nhân này yêu cầu anh ta giải thích về hành vi của mình. d) Chỉ thị cho phòng tổ chức làm thủ tục xử lý kỷ luật theo đúng quy chế công ty và hợp đồng lao động. e) Chỉ phê bình nhẹ nhàng. f) Giao cho phòng bảo vệ và phòng tổ chức xử lý, đồng chí không trực tiếp xử lý trường hợp này. g) Ý kiến riêng của đồng chí thế nào? Cuối cùng xin trân trọng đề nghị đồng chí cho biết đôi điều về bản thân: 1. Họ và tên: .......................................................... □ Nam D N ữ 2. Năm sinh: 3. Trình độ được đào tạo: □ Cao đẳng □ Đại học □ Thạc sỹ □ Tiến sỹ 4. Chức vụ: □ Tổng giám đốc □ Giám đốc □ Trưởng/Phó phòng □ Phó tổng giám đốc □ Phó giám đốc □ Quản đốc 5. Địa chỉ liên lạc: DN ................................................................................................................. Địa chỉ: ............................................................................................................ Điện thoại: Cơ quan: .................................. Di động: ................................. Phụ lục 5 NỘI DUNG ĐÀO TẠO BỒI DƯỠNG KHI THỰC NGHIỆM Phần 1: Tư duy và triết lý cơ bản về quản lý con người ■ Suy nghĩ về quản lý con người - Cách thức làm cho người khác muốn làm những gì mà họ phải làm - Những thách thức cụ thể mà nhà quản lý gặp phải khi động viên người khác trong tổ chức mình hôm nay. ■ Cá nhân người quản lý - Những năng lực mà một người làm quản lý phải có - Đạo đức người quản lý và đạo đức của tổ chức (doanh nghiệp/bộ phận) mà họ quản lý ■ Hiểu được mỗi cá nhân và hệ giá trị của họ ■ Hiểu được văn hóa doanh nghiệp và văn hóa bộ phận Phần 2: Công cụ và phương pháp về quản lý con người ■ Phân công phân nhiệm cho nhân viên ■ Điều phối và giám sát công việc của nhân viên ■ Đánh giá nhân viên - Đánh giá năng lực - Đánh giá thành tích ■ Tạo động lực làm việc cho nhân viên - Tạo động lực làm việc - Lãnh đạo và dẫn dắt hiệu quả ■ Sắp xếp và phát triển đội ngũ - Tuyển dụng - Bổ nhiệm / bố trí công việc - Huấn luyện và đào tạo - Sa thải nhân viên ■ Giao tiếp với nhân viên - Lắng nghe - Phản hồi ■ Giải quyết mâu thuẫn và xung đột giữa nhân viên Phụ Lục 6 PHIẾU XIN Ý KIẾN Để giúp ban giảng viên nâng cao chất lượng đào tạo bồi dưỡng cho những khóa huấn luyện tiếp theo, xin đồng chí cho biết ý kiến của mình về những câu hỏi dưới đây. Đồng chí hãy đánh dấu X vào ô tương ứng với ý kiến của mình. Nếu có ý kiến khác xin đồng chí bổ sung vào dòng ( .......... ). Chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của đồng chí. Câu 1: Xin đồng chí cho biết ý kiến của mình về ưu/nhược điểm của việc kết hợp hai phương pháp đào tạo(phương pháp thuyết trình và phương pháp tình huống) đã được sử dụng trong khóa học này. Đồng chí hãy đánh dấu X vào ô tương ứng với ý kiến của mình. Nếu có y kiến khác xin đồng chí bổ sung vào dòng ( ... ). ƯU ĐIỂM Ý KIẾN CủA ĐồNG CHÍ NHẤT TRÍ KHÔNG NHẤT TRÍ KHÔNG CÓ Ý KIẾN Kết hợp 2 phương pháp này giúp công tác đào tạo bồi dưỡng sẽ đạt kết quả tốt hơn. Các tình huống giúp cho việc nâng cao khả năng ứng dụng lý thuyết vào thức tiễn của hoe viên. Các tình huống được đưa ra trong quá trình đào tạo cung cấp cho học viên về các vấn đề trong thực tiễn mà họ không có cơ hội tiếp xúc trực tiếp và giúp họ hiểu được cách thức mà người quản lý áp dụng để giải quyết các vấn đề nảy sinh. Phương pháp tình huống giúp học viên rèn luyện các khả năng vận dụng các kiến thức, kinh nghiệm để giải quyết vấn đề, biết nhìn nhận vấn đề một cách toàn diện và xem xét nó dưới nhiều khía cạnh khác nhau để tìm ra những giải pháp thỏa đáng. Phương pháp tình huống kích thích tính tích cực chủ động của học viên trong nhận thức, rèn luyện cho học viên các kỹ năng phân tích và giải quyết vấn đề, giúp học viên phát triển trí tuệ (tư duy quản lý), rèn luyện nâng cao khả năng nhận xét, đánh giá và lựa chọn các quyết định hợp lý. Phương pháp tình huống giúp học viên gắn liền lý thuyết và thực tiễn, rèn luyện các kỹ năng quản lý cần thiết. Ý kiến bổ sung của đồng chí về các ưu điểm của phương pháp tình huống ........................................................................................................ NHƯỢC ĐIỂM NHấT TRÍ KHÔNG NHẤT TRÍ KHÔNG CÓ Ý KIẾN Đòi hỏi sự chuẩn bị công phu, tốn nhiều thời gian của cả giáo viên lẫn hoe viên. Đòi hỏi học viên phải tích cực, chủ động, có hứng thú, có hiểu biết và có kinh nghiệm quản lý. Nếu học viên nào không có hứng thú, bị động thì kết quả sẽ hạn chế. Ý kiến bổ sung của đồng chí về nhược điểm của phương pháp tình Câu 2 Theo đồng chí, để có thể áp dụng hiệu quả phương pháp tình huống trong đào tạo bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo, quản lý kinh doanh cần phải có những điều kiện gì? Câu 3: Những vấn đề mà đồng chí cảm thấy tâm đắc nhất trong khóa học là gì? Câu 4: Kết thúc khóa học này, đồng chí có cảm thấy tự tin hơn đối với công việc quản lý con người mà mình đang đảm trách? Vì sao? □ Có. □Không. Vì: .................................................................................................................................................... Chân thành cám ơn đồng chí.