Luận văn Ngân hàng thương mại ngoài quốc doanh ở Việt Nam - Thực trạng phát triển và một số đề xuất, kiến nghị

Năm 2005, Chính phủ Đài Loan đã công bố quy định về đảm bảo an toàn vốn cho các tập đoàn tài chính - ngân hàng dựa trên nguyên tắc đánh giá tách bạch từng chi nhánh của ngân hàng chứ không theo phƣơng pháp gộp chung toàn ngân hàng. Đạo luật FHC ra đời tạo điều kiện cho thị trƣờng tài chính Đài Loan củng cố, hợp nhất và hình thành các tập đoàn có quy mô tài sản lớn và mức độ đa dạng dịch vụ rất cao thông qua sáp nhập, thôn tính hoặc liên kết chiến lƣợc. Một trong những vụ sáp nhập lớn nhất năm 2002 là của tập đoàn tài chính Cathay đã mua lại ngân hàng UWCCB với giá 36 tỷ USD để nhằm mục đích tiến sâu vào lĩnh vực kinh doanh ngân hàng thƣơng mại. Đến cuối năm 80 2005, tại Đài Loan đã có 14 tập đoàn tài chính - ngân hàng lớn hoạt động đa năng trên các lĩnh vực ngân hàng, chứng khoán, bảo hiểm [2], [5]. 3.2.2. Xu hướng tại Trung Quốc Tại Trung quốc, quốc gia có nền kinh tế chuyển đổi với những đặc điểm tƣơng đồng với Việt nam, sự phân tách rõ ràng giữa nghiệp vụ ngân hàng thƣơng mại và nghiệp vụ ngân hàng đầu tƣ, bảo hiểm đƣợc quy định tại Luật Ngân hàng Thƣơng mại Trung quốc có hiệu lực thi hành từ năm 1995. Luật này qui định các NHTM Trung quốc không đƣợc phép thực hiện các giao dịch chứng khoán và bảo hiểm, không đƣợc đầu tƣ vào doanh nghiệp phi ngân hàng. Với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế Trung quốc trong 2 thập kỷ vừa qua, Trung quốc đã phải sửa đổi Luật NHTM theo hƣớng cho phép các NHTM sở hữu các công ty tài chính theo mô hình tập đoàn tài chính FHC khi thiết lập đầy đủ những cơ chế pháp lý thận trọng cần thiết để ngân hàng nội địa có thể đƣơng đầu với sức ép cạnh tranh từ đối thủ là các ngân hàng nƣớc ngoài sau khi cam kết Trung quốc gia nhập WTO có hiệu lực thi hành. 3.2.3. Tại Nhật Bản Tại Nhật bản nổi tiếng là 6 tập đoàn tài chính - công nghiệp khổng lồ, đó là: MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, DAI ICHI KANGYO, FUE, SANWA. Tổng doanh thu hàng năm của 6 tập đoàn này chiếm đến 14 - 15% GDP của đất nƣớc. Vòng quay vốn hàng năm đạt khoảng 4 ngàn tỷ USD và chiếm khoảng 75% toàn bộ hoạt động công nghiệp quốc gia. Trong đó các công ty thƣơng mại chiếm hơn 50% hoạt động xuất - nhập khẩu và chiếm gần 90% tỷ lệ nhập khẩu của cả nƣớc; các ngân hàng thƣơng mại kiểm soát gần 40% vốn tự có của cả hệ thống; các công ty bảo hiểm chiếm 55% tổng số vốn bảo hiểm. 81 Thành phần của tập đoàn đƣợc hình thành từ những tổ hợp, tổ chức kinh tế hoạt động trên nhiều lĩnh vực nhƣ tài chính (ngân hàng, các công ty tài chính, bảo hiểm và tín thác), thƣơng mại, công nghiệp. Uỷ ban điều hành các tập đoàn tài chính - công nghiệp đƣợc xây dựng theo chiều ngang, phụ thuộc vào số lƣợng lĩnh vực hoạt động có từ 21 (nhƣ SUMITOMO) đến 50 (nhƣ DAI ICHI KANGYO) thành viên, họ là đại diện của những công ty hàng đầu trên từng lĩnh vực hoạt động. Thành viên bắt buộc phải có trong Ban điều hành là đại diện đến từ khu vực ngân hàng. Nằm dƣới sự kiểm soát của thành viên này là các công ty bảo hiểm, đầu tƣ, tín thác, mạng lƣới chi nhánh và ngân hàng con. Thành viên này sẽ chịu toàn bộ trách nhiệm về hoạt động tài chính cho cả tập đoàn [2], [5]. Nghiên cứu cho thấy, tác động qua lại trong nội bộ tổ hợp tài chính - công nghiệp tại Nhật bản đƣợc đảm bảo bằng các biện pháp sau: - Trên phƣơng diện quản lý, Ban điều hành sẽ tổ chức hội nghị (thƣờng niên hoặc bất thƣờng) lãnh đạo các tổ chức thành viên lớn, đồng thời cũng là những cổ đông lớn. Hội nghị sẽ quyết định những vấn đề quan trọng trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của tập đoàn. - Sự liên kết vốn trong tập đoàn đƣợc thực hiện dƣới hình thức liên kết chéo vốn cổ phần (sở hữu chéo). Mỗi công ty, tổ chức thành viên trong tập đoàn đều có quyền kiểm soát một phần cổ phiếu từng công ty, tổ chức thành viên khác nhƣng không đƣợc có đủ số lƣợng cổ phần chi phối, nói cách khác, không thể có đủ khả năng kiểm soát đơn phƣơng bất cứ thành viên nào trong tập đoàn. - Mỗi thành viên đều có trách nhiệm phối hợp thực hiện chƣơng trình hành động chung của tập đoàn; trao đổi các nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghiệp, thông tin về khoa học - kỹ thuật, ... - Quan hệ giao dịch trong nội bộ đƣợc dựa trên cơ sở hợp đồng. 82 3.2.4. Đặc trưng liên kết vốn tại Đức Tính đa dạng của các tập đoàn tại Đức là thành quả rõ rệt nhất của việc liên kết đa ngành, đa lĩnh vực. Trong đó, vai trò chủ đạo là các ngân hàng hàng đầu nhƣ DEUTSCHE BANK, DRESDNER BANK, COMMERZBANK chiếm tƣơng ứng đến 1/3, 1/4, 1/8 vốn cổ phần của cả nƣớc. Có thể mô phỏng khái quát mô hình tập đoàn tại Đức nhƣ sau: - Các ngân hàng thƣờng là những cổ đông chiến lƣợc của tập đoàn và có ghế trong Ban điều hành tập đoàn. Trong vai trò của mình, các ngân hàng vừa là cổ đông, chủ nợ (nhà cấp tín dụng), cơ quan giám sát, cơ quan phát hành giấy tờ có giá, vừa là con nợ (huy động tiền gửi) và là đại diện cổ đông trong các kỳ họp Đại hội cổ đông. - Những ngân hàng này đƣợc xem nhƣ những “siêu thị tài chính” tổng hợp, cung cấp dịch vụ cho những công ty thành viên trong tập đoàn, bao gồm những dịch vụ nhƣ tƣ vấn, phân tích và dự báo thị trƣờng, cung cấp những thông tin về tài chính, công nghệ - kỹ thuật, những dịch vụ bảo hiểm, cấp tín dụng, ... - Tập hợp xung quanh DEUTSCHE BANK là những hãng công nghiệp nổi tiếng nhƣ BOSCH, SIEMENS, và xung quanh DRESDNER BANK là HOCHST, GRUNDIG, KRUPP. Các vệ tinh lớn này lại đƣợc cấu thành bởi rất nhiều các hãng, công ty vừa và nhỏ. Trung bình một tập đoàn hàng đầu thƣờng sở hữu cổ phần chi phối và kiểm soát hoạt động của khoảng 150 công ty con. Nghiên cứu về những tập đoàn tài chính - công nghiệp tại Đức, ngƣời ta cũng rút ra một số đặc trƣng liên quan: i) phạm vi quyền lực rộng lớn. Một cá nhân có thể đồng thời vừa là thành viên Ban điều hành vừa là thành viên tham gia quản lý nhiều hãng, công ty khác trong tập đoàn; ii) vai trò của các tổ chức tài chính - tín dụng: sở hữu trên 30% cổ phiếu của 25 tổ hợp công 83 nghiệp lớn của Đức. Trực tiếp hoặc gián tiếp, các ngân hàng của Đức kiểm soát trên 50% cổ phiếu của những tập đoàn hàng đầu của quốc gia; iii) quan hệ vốn phức tạp. 3.2.5. Tại Mỹ Nổi tiếng và đƣợc biết đến nhiều hơn là các tập đoàn tài chính - công nghiệp của Hoa kỳ, hình thành dựa trên nền tảng là các tổ chức, các tập đoàn tài chính hàng đầu. So với các nƣớc phát triển khác, sự khác biệt cốt lõi nhất của quá trình liên kết vốn giữa các ngân hàng với các tổ hợp công nghiệp tại Mỹ là sự quản lý chặt chẽ của luật pháp [5]. Quy định tại Mỹ cấm các ngân hàng thƣơng mại mua lại cổ phiếu của các hãng công nghiệp và thƣơng mại. Vì vậy, quá trình liên kết vốn ngân hàng với các hãng công nghiệp đƣợc thực hiện thông qua hình thức cấp tín dụng dài hạn cho các công ty trong tập đoàn. Ngoài việc tham gia quản trị công ty thông qua các khoản tín dụng, các ngân hàng thƣơng mại còn quản lý, điều hành theo các hợp đồng thế chấp tài sản của các công ty đó - đây đƣợc xem là công cụ hữu hiệu để ngân hàng kiểm soát các hãng công nghiệp. * Một số nhận xét khái quát Trƣớc hết phải thấy rằng quá trình hình thành tập đoàn cũng nhƣ sự liên kết đa ngành, đa lĩnh vực là xu hƣớng tất yếu, khách quan của các nƣớc trên thế giới để tạo lập những doanh nghiệp có thƣơng hiệu mạnh, là mũi nhọn trong cạnh tranh toàn cầu, khi các tập đoàn có nội lực mạnh mẽ, có tích luỹ bền vững, nhƣng điều này còn phụ thuộc nhiều vào những điều kiện tiền đề cả về khía cạnh khách quan và chủ quan. Về lĩnh vực kinh doanh của tập đoàn, hai xu hƣớng chung hiện nay trên thế giới là: 84 - Tập đoàn tài chính, chuyên về ngân hàng, chứng khoán, bảo hiểm và các dịch vụ tài chính tiêu biểu khác, nhƣ Citi group của Mỹ, Deutsche Bank AG của Đức, ING Group của Hà Lan, The HongKong and Shanghai Banking Corporation của Anh, ... - Xu hƣớng thứ hai phổ biến ở Nhật bản, Đài Loan, Singapore là tập đoàn kinh doanh tổng hợp, bao gồm cả dịch vụ ngân hàng - tài chính và sản xuất kinh doanh, thƣơng mại. Tại Nhật bản có thể kể đến nhƣ tập đoàn Normura, nổi tiếng về kinh doanh chứng khoán, sản xuất, đầu tƣ khu công nghiệp và hạ tầng khu công nghiệp. Tập đoàn Sumitomo, nổi tiếng về ngân hàng và kinh doanh thƣơng mại. Tập đoàn Mishubishi, nổi tiếng về sản xuất công nghiệp, nhất là các sản phẩm điện tử, ô tô và ngân hàng. Tập đoàn FUJI cũng có các hoạt động kinh doanh ngân hàng, kinh doanh sản phẩm phim ảnh. Tại Đài Loan, tập đoàn Chinfon là một ví dụ điển hình, vừa có hoạt động ngân hàng, bảo hiểm, vừa nổi tiếng trong lĩnh vực xi măng. Tại Singapore, nổi lên là các tập đoàn Keppel Bank, BDS Group Holdings, ...Các tập đoàn này mở rộng kinh doanh trong cả lĩnh vực ngân hàng, thƣơng mại, dịch vụ. Quá trình liên kết vốn giữa các lĩnh vực đƣợc diễn ra khá phức tạp, dƣới nhiều hình thức và đa cấp độ. Mô hình tổ chức, cấu trúc của tập đoàn phức tạp, mọi quan hệ trong tập đoàn đều đƣợc dựa trên nguyên tắc quyền sở hữu. Các ngân hàng tham gia trong tập đoàn thƣờng với nhiều tƣ cách. Do vậy, các ngân hàng luôn đƣợc xem là nền tảng, hạt nhân trong các tập đoàn. Nền tảng hình thành tập đoàn chủ yếu là các ngân hàng. Trong quá trình hoạt động, ngân hàng luôn đảm bảo tính minh bạch, độc lập, khách quan. Sự hình thành tập đoàn, sự liên kết đa ngành, lĩnh vực có sự hỗ trợ, kiểm soát chặt chẽ của hệ thống pháp luật đồng bộ. 85 Không có sự can thiệp hành chính; mối quan hệ kinh tế giữa các thành viên thƣờng đƣợc thực hiện và giải quyết dựa trên hợp đồng đƣợc thiết lập. Nhìn lại quá trình các (tổng) công ty Việt nam muốn thành lập ngân hàng riêng thời gian qua, có thể nhận thấy: - Tập đoàn thành lập ngân hàng riêng là rất ít gặp ở các nƣớc. Thậm chí nhiều nƣớc còn quy định hạn chế hoặc cấm tập đoàn thành lập ngân hàng riêng (Hàn quốc), các tập đoàn sản xuất kinh doanh có thể có cổ phần trong các tập đoàn tài chính - ngân hàng, nhƣng ngân hàng không thể là công ty thành viên của tập đoàn đó. - Thành lập đƣợc một ngân hàng là điều khó khăn. Nó không phải chỉ là vấn đề nhân sự mà còn là vấn đề liên quan đến đặc trƣng riêng biệt của ngành ngân hàng, hiệu ứng của ngành ngân hàng tới các ngành, nghề, lĩnh vực khác của nền kinh tế, xã hội. - Hiện nay Việt nam vẫn còn thiếu một hệ thống pháp luật đồng bộ quy định các vấn đề liên quan đến tập đoàn, đến việc hình thành và giải quyết các mối quan hệ phát sinh trong tập đoàn; hơn nữa tâm lý của ngƣời Việt nam nhìn chung là còn chịu ảnh hƣởng của tƣ tƣởng mang nặng tính chất hành chính, “trên bảo dƣới phải nghe”, do vậy rất khó để đảm bảo tính khách quan, minh bạch trong quá trình điều hành, hoạt động của ngân hàng một khi các ngân hàng này là do tập đoàn, (tổng) công ty thành lập ra. Cũng với những lý do trên mà một số chuyên gia đã đề nghị không nên thành lập ngân hàng riêng của tập đoàn sản xuất, kinh doanh. Có thể dùng lời cảnh báo của World Bank để nói về những hạn chế khi tập đoàn, (tổng) công ty Việt nam thành lập ngân hàng nhƣ sau: ...Đối với các ngành khác, nếu một công ty hoạt động không hiệu quả thì phải phá sản, nhưng với ngành ngân hàng thì việc phá sản là điều khó có thể 86 chấp nhận được, vì nó tạo ra hiệu ứng hệ thống, gây ra những tác động khó lường. Một giả định khác là các tập đoàn kinh tế hoặc các tổng công ty tính đến việc mở ngân hàng hoặc thôn tính vài ngân hàng nhỏ để tạo ra tiềm lực mới cho mình. Nếu việc đó thành sự thực thì việc tập trung quyền lực vào một vài tập đoàn sẽ tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh trong nền kinh tế. Đối với bản thân các tập đoàn, hiện nay lợi nhuận của các ngân hàng khá cao, nhưng trong tương lai thì chưa chắc. Còn nếu tập đoàn nghĩ khi thành lập ngân hàng sẽ tiếp cận với những nguồn tín dụng dễ dàng và rẻ hơn, thì sẽ vi phạm quy định về sự an toàn trong cung cấp tín dụng. ở các nước, đây là điều không được phép. (Theo ông Noritaka Akamatsu - Đại diện Ngân hàng Thế giới WB) [10]. Ông Ayunni Konishi, Giám đốc Ngân hàng phát triển Châu á, cho rằng: “có những rủi ro liên quan đến việc cho vay các tổ chức liên kết, và việc lạm dụng quyền hạn của công ty mẹ sẽ ảnh hưởng đến các quyết định cho vay của ngân hàng. Điều này đã được chứng minh từ nhiều nước trên thế giới dẫn đến sự sụp đổ của nhiều tổ chức ngân hàng.” [14]. 3.3. Một số đề xuất, kiến nghị phát triển NHTMCP VN thời gian tới 3.3.1. Đối với Ngân hàng Nhà nước Việt nam Bên cạnh việc thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụ chính, Ngân hàng Nhà nƣớc cần triển khai thực hiện một số biện pháp sau trong thời gian tới: - Xây dựng và phát triển chiến lƣợc tổng thể toàn ngành theo tầm nhìn đến 2010 và 2020. Tôn trọng thể chế chính trị và cơ chế thị trƣờng Việt nam trong kỷ nguyên WTO, hạn chế tiến đến giảm dần sự ƣu đãi đối với ngân hàng thƣơng mại quốc doanh so với NHTMCP, đối với ngân hàng trong nƣớc so với ngân hàng nƣớc ngoài, để chuẩn bị tinh thần độc lập, tự chủ trong cạnh 87 tranh, hợp tác của các ngân hàng thƣơng mại Việt nam nói chung, NHTMCP Việt nam nói riêng. - Nâng cao tính độc lập của Ngân hàng Nhà nƣớc với Chính phủ và các Bộ, ngành khác trên 3 mặt: i) hoạch định và điều hành chính sách tiền tệ; ii) mô hình tổ chức bộ máy và tổ chức nhân sự; iii) cơ chế tài chính; từ đó nâng cao hiệu quả, chất lƣợng hoạch định chính sách và quản lý hệ thống ngân hàng quốc gia. - Tạo ra những vùng cấm mang tính bền vững sao cho mọi đối tƣợng điều chỉnh đƣợc phép làm mọi việc liên quan, thực hiện những hoạt động, dịch vụ mà luật “không cấm”; từ đó tạo điều kiện cho các NHTMCP có thể chủ động đƣa vào khai thác những sản phẩm, dịch vụ mới, phong phú, đa dạng hơn. Thực tế hiện nay là mặc dù luật đã qui định những ngành nghề cấm hoạt động, kinh doanh, nhƣng khi các ngân hàng thƣơng mại muốn hoạt động, kinh doanh một ngành, nghề, dịch vụ nào đó không thuộc phạm vi “cấm” thì vẫn phải xin giấy phép của Ngân hàng nhà nƣớc, phần nào làm hạn chế khả năng mở rộng dịch vụ, sản phẩm của các ngân hàng thƣơng mại, hơn nữa tạo ra sự quản lý cồng kềnh, kém linh hoạt đối với bản thân Ngân hàng Nhà nƣớc. - Thắt chặt hệ thống theo dõi, thanh tra, giám sát, quản lý rủi ro tại các ngân hàng thƣơng mại, có biện pháp xử lý nhanh chóng các dấu hiệu rủi ro phát sinh, không để lây lan ra toàn hệ thống. Điều này yêu cầu các cán bộ chức năng của Ngân hàng Nhà nƣớc phải có khả năng tiên đoán, dự liệu những rủi ro có thể phát sinh cũng nhƣ khả năng đánh giá sát sao thực tế diễn biến thị trƣờng đang xảy ra để đề phòng những tác động xấu tới hệ thống ngân hàng và toàn bộ nền kinh tế. - Góp phần đẩy nhanh quá trình cổ phần hoá các NHTMNN để những ngân hàng này trở thành những tập đoàn tài chính - ngân hàng đa năng, cạnh tranh mạnh mẽ với các tập đoàn lớn trên thế giới trong quá trình hội nhập 88 kinh tế quốc tế. Quá trình cổ phần hoá các NHTMCP thời gian qua còn gặp nhiều vƣớng mắc xuất phát từ lý do khách quan và chủ quan, trong thời gian tới, Ngân hàng Nhà nƣớc và bản thân các ngân hàng thƣơng mại cần phối hợp chặt chẽ với Bộ, ngành liên quan để có kế hoạch, lộ trình cụ thể, đảm bảo quá trình cổ phần hoá thông suốt, hạn chế tối đa những vƣớng mắc phát sinh làm giảm lòng tin của đối tác chiến lƣợc, các cổ đông cũng nhƣ làm ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động của bản thân ngân hàng thƣơng mại và ảnh hƣởng không tốt đến các vấn đề khác của nền kinh tế. - Xây dựng hệ thống quản lý thông tin tín dụng thông suốt giúp các ngân hàng thƣơng mại có thể chia sẻ và tìm hiểu thông tin về khách hàng. Hiện nay hệ thống quản lý thông tin tín dụng này đã đƣợc xây dựng nhƣng còn sơ sài, thông tin về khách hàng còn chƣa phản ánh đầy đủ, hệ thống mạng chƣa online giữa Ngân hàng nhà nƣớc với các ngân hàng thƣơng mại khiến cho quá trình thẩm định, đánh giá khách hàng của cán bộ tín dụng còn chậm trễ, tốn kém thời gian, chi phí. Hệ thống thông tin này cũng chƣa xây dựng đƣợc những quy định ràng buộc các ngân hàng thƣơng mại trong việc cung cấp, chia sẻ thông tin. Do vậy, thời gian tới Ngân hàng Nhà nƣớc cần nỗ lực hơn nữa để hiện đại hoá và áp dụng rộng rãi hệ thống quản lý thông tin tín dụng, góp phần giảm thiểu rủi ro tín dụng đối với hệ thống ngân hàng và nền kinh tế quốc dân. - Xây dựng khung pháp lý cho các mô hình tổ chức tín dụng mới, các tổ chức có hoạt động mang tính chất hỗ trợ cho các hoạt động tín dụng của các ngân hàng thƣơng mại nói chung, NHTMCP nói riêng, chẳng hạn nhƣ công ty xếp hạng tín dụng, công ty môi giới tín dụng, đồng thời đảm bảo tính hiệu quả trong quá trình thành lập, hoạt động và cạnh tranh lành mạnh giữa các tổ chức tín dụng này. 89 - Đối với các ngân hàng thƣơng mại quốc doanh, tiếp tục đổi mới cơ chế, chính sách tín dụng theo nguyên tắc thị trƣờng và nâng cao tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm, tách bạch hoàn toàn tín dụng chính sách và tín dụng thƣơng mại, tạo điều kiện cạnh tranh bình đẳng giữa ngân hàng thƣơng mại quốc doanh với các NHTMCP. - Khẩn trƣơng xây dựng và đƣa trung tâm chuyển mạch quốc gia vào hoạt động để liên kết với các giao dịch thanh toán thẻ khác giữa các ngân hàng thƣơng mại với nhau, phấn đấu để cả nƣớc có một trung tâm chuyển mạch thống nhất. Đẩy nhanh quá trình xây dựng cơ sở hạ tầng phục vụ cho chƣơng trình chuyển đổi công nghệ thẻ từ sang thẻ chip theo tiêu chuẩn EMV. - Khuyến khích các NHTMCP liên kết, hợp tác với các ngân hàng thƣơng mại quốc doanh cũng nhƣ các ngân hàng liên doanh và ngân hàng nƣớc ngoài khác để học hỏi, phát huy thế mạnh và cùng phát triển. Sự hợp tác, liên kết này xuất phát từ nhu cầu tự thân của các NHTMCP, tuy nhiên vẫn cần có sự hỗ trợ của Ngân hàng Nhà nƣớc về chính sách, giúp cho các NHTMCP không bị lép vế trong hợp tác, liên kết. - Kiểm soát chặt chẽ nhu cầu thành lập mới NHTMCP, đặc biệt là việc các tập đoàn thành lập ngân hàng riêng, hạn chế tình trạng thành lập ồ ạt, theo phong trào làm ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động ngành nghề chính của doanh nghiệp, tránh trƣờng hợp một tập đoàn có thể tham gia thành lập nhiều ngân hàng dƣới danh nghĩa tập đoàn và các công ty con, đảm bảo sự hoạt động lành mạnh của hệ thống tài chính - ngân hàng. - Xây dựng hệ thống văn bản pháp quy đồng bộ nhằm thúc đẩy các giao dịch điện tử, ứng dụng công nghệ điện tử và chữ ký điện tử, đồng thời có thể khuyến khích các NHTMCP nhanh chóng phát triển các dịch vụ ngân hàng trực tuyến, đảm bảo an toàn, bảo mật, khả năng quản trị và phòng ngừa rủi ro cao cho phía ngân hàng và khách hàng. 90 - Hoàn thiện các quy định về thanh toán không dùng tiền mặt, thúc đẩy các ngân hàng thƣơng mại nhanh chóng hợp tác trong việc lắp đặt máy ATM và POS, chiếm lĩnh và giữ chân khách hàng trong cuộc cạnh tranh với ngân hàng nƣớc ngoài. Phối hợp với các Bộ, Ngành khác nhƣ cấp nƣớc, điện, bƣu điện, ...để chỉ đạo các ngành thực hiện thanh toán các khoản dịch vụ qua ngân hàng thƣơng mại, trong đó có NHTMCP. - Tăng cƣờng và tranh thủ tối đa sự hỗ trợ của các nƣớc và các tổ chức tài chính quốc tế trong việc xây dựng chính sách và đào tạo nguồn nhân lực, xây dựng hệ thống công nghệ, hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại phục vụ cho công cuộc hiện đại hoá hệ thống ngân hàng. 3.3.2. Đối với bản thân các NHTMCP Việt nam Ngoài sự hỗ trợ, quản lý của Ngân hàng nhà nƣớc, bản thân các ngân hàng thƣơng mại, đặc biệt là các NHTMCP muốn hoạt động hiệu quả, vững mạnh và cạnh tranh đƣợc với các ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc, ngân hàng liên doanh và các ngân hàng nƣớc ngoài khác thì cần phải luôn luôn ý thức đƣợc những vấn đề còn tồn tại trong nội bộ ngân hàng, đồng thời chủ động, linh hoạt trong hội nhập, không ngừng cải thiện, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ, tìm ra cho đƣợc lợi thế riêng để từ đó có chiến lƣợc phù hợp, mang tính chất lâu dài. Trƣớc mắt, nhìn chung các NHTMCP cần tập trung thực hiện một số giải pháp sau: - Tập trung xử lý nợ xấu, cân đối lại thời hạn của các khoản tiền gửi với thời hạn các khoản cho vay, hạn chế việc dùng vốn vay từ các ngân hàng khác để cho vay nền kinh tế, hạn chế dùng vốn huy động ngắn hạn để cho vay trung và dài hạn gây mất khả năng thanh khoản và khả năng thanh toán. - Tự hoạch định kế hoạch tăng vốn điều lệ để đạt tỷ lệ an toàn vốn theo quy định của Nhà nƣớc và theo thông lệ quốc tế, tuy nhiên việc tăng vốn điều 91 lệ phải đồng thời với việc tăng khả năng thanh toán, khả năng thanh khoản và tăng hiệu quả sử dụng đồng vốn, tạo dựng đƣợc niềm tin trong dân chúng và cổ đông. Việc phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ cần phù hợp với chiến lƣợc hoạt động chung của toàn ngân hàng, tránh sự phát hành ồ ạt theo tính chất nhất thời của thị trƣờng chứng khoán, làm ảnh hƣởng đến hiệu quả huy động và sử dụng vốn, đồng thời ảnh hƣởng đến tâm lý chung của cổ đông và các nhà đầu tƣ khi thị trƣờng chứng khoán có diễn biến xấu. Để thực hiện đƣợc điều này, khi có kế hoạch phát hành cổ phiếu, tăng vốn điều lệ, ban lãnh đạo ngân hàng cùng toàn thể nhân viên ngân hàng và các cổ đông cần có sự đồng thuận, nhất trí, có chiến lƣợc thuyết phục, xây dựng niềm tin trong cổ đông và trong dân cƣ. - Đẩy mạnh xây dựng văn hoá kinh doanh ngân hàng. Văn hoá kinh doanh của từng ngân hàng là điều đầu tiên để một NHTMCP tồn tại và đƣợc khách hàng nhận biết đến, là điều giúp ngân hàng thu hút và giữ chân khách hàng tìm đến, đặc biệt là trong khi các NHTMCP đang đƣợc thành lập nhiều, khách hàng có thêm rất nhiều sự chọn lựa, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nếu một NHTMCP đƣợc thành lập sau, tiềm lực về vốn và danh tiếng còn hạn chế hơn những ngân hàng thƣơng mại lâu năm thì văn hoá kinh doanh của ngân hàng sẽ là công cụ hữu hiệu, thiết thực để cạnh tranh một cách hiệu quả, lâu bền. Văn hoá kinh doanh của ngân hàng có thể bắt đầu từ những điều nhỏ nhất nhƣ việc mặc đồng phục, phong cách giao tiếp khách hàng, đến những chiến lƣợc sản phẩm, dịch vụ khác phục vụ khách hàng. Từ văn hoá kinh doanh đó, ngân hàng mới có thể từng bƣớc tạo dựng niềm tin và uy tín trong cộng đồng dân cƣ. - Xây dựng chính sách thu hút, tuyển mộ, đào tạo và giữ chân nhân tài. Khi nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng còn thiếu và hạn chế về số lƣợng, chất lƣợng thì việc thu hút, đào tạo và giữ chân nhân tài là điều mà ban lãnh 92 đạo các ngân hàng phải đặc biệt quan tâm. Ngày càng có nhiều NHTMCP đƣợc thành lập, các ngân hàng nƣớc ngoài với chế độ đãi ngộ hấp dẫn khiến cho nguồn nhân lực ngành ngân hàng không chỉ chảy ra nƣớc ngoài mà ngay cả trên “sân nhà”. Điều này đòi hỏi ở ngƣời lãnh đạo ngân hàng một khả năng quản trị nhân lực nhạy cảm. Thu hút, tuyển mộ, đào tạo nhân lực đã là một công việc khó, tốn kém nhiều chi phí, giữ chân ngƣời tài lại càng khó hơn. Vậy chính sách này có thể thực hiện bằng cách nào? Trƣớc hết là bằng chế độ lƣơng, thƣởng. Thứ hai là tâm lý và nhu cầu đời sống của mỗi cá nhân lại khác nhau, ngƣời quản lý nhân sự cần nắm bắt điều này. Thứ ba là các chế độ đãi ngộ khác nhƣ chế độ nghỉ giữa giờ, du lịch, tham quan, ...Thứ tƣ là cần lựa chọn và sắp xếp đúng ngƣời, đúng năng lực, đúng việc, đồng thời tạo ra những thách thức mới cho nhân viên, tránh sự nhàm chán, làm giảm sự năng động, linh hoạt, sáng tạo của nhân viên trong công việc; mặt khác cần tạo một môi trƣờng làm việc thoải mái, có tinh thần tập thể, giao quyền tự chủ, độc lập nhất định, làm cho nhân viên có tinh thần trách nhiệm, yêu thích và nhiệt tình với công việc đƣợc đảm nhận. - Đa dạng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng dựa trên nền tảng công nghệ cao và cơ sở hạ tầng kỹ thuật đồng bộ. Điều này đỏi hỏi sự chú trọng đầu tƣ của bản thân mỗi ngân hàng, đồng thời cũng đòi hỏi các NHTMCP phải chủ động hợp tác, liên kết với các ngân hàng khác để tạo ra sự đồng bộ, tƣơng thích về công nghệ giao dịch. - Chủ động hoạch định chiến lƣợc liên minh, liên kết, hợp tác với các doanh nghiệp, các ngân hàng khác, các tập đoàn tài chính quốc tế đặc biệt là trong những lĩnh vực mà bản thân NHTMCP còn nhiều hạn chế để có thể học hỏi kinh nghiệm, phát huy thế mạnh, xây dựng nền tảng sức mạnh trong cạnh tranh. 93 - Xây dựng chiến lƣợc khách hàng và chiến lƣợc tiếp thị rõ ràng, truyền tải một cách tốt nhất các thông tin về ngân hàng cũng nhƣ các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, các lợi ích của sản phẩm, dịch vụ và cách sử dụng; phân nhóm khách hàng theo tiêu chí phù hợp, từ đó giới thiệu sản phẩm, dịch vụ phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng; hoàn thiện và triển khai mô hình tổ chức kinh doanh theo định hƣớng khách hàng, chủ động tìm đến khách hàng sau khi đã tìm hiểu nhu cầu của từng nhóm khách hàng cụ thể; sử dụng hệ thống chấm điểm khách hàng và sự hỗ trợ của công nghệ thông tin để phân loại khách hàng, từ đó có chính sách tiếp cận thích hợp, nhất là trong hoạt động tín dụng. - Thực hiện minh bạch và công khai hoá thông tin, một mặt giúp các NHTMCP quản lý hiệu quả, mặt khác giúp khách hàng, cổ đông và những ngƣời có lợi ích liên quan có thể tin tƣởng vào ngân hàng. - Chủ động xây dựng mô hình quản trị rủi ro tín dụng áp dụng theo nguyên tắc Basel, thực hiện bảo hiểm rủi ro tín dụng, dần dần đƣa vào phát triển các công cụ phái sinh tín dụng khác. - Tăng cƣờng hiệu quả và khả năng tự phục vụ của hệ thống ATM nhằm cung cấp nhiều loại dịch vụ khác nhau với chi phí rẻ hơn, nâng cấp hệ thống ATM thành những “ngân hàng thu nhỏ” trải đều khắp các tỉnh, thành phố; đồng thời phát triển mạng lƣới các điểm chấp nhận thẻ (POS) và tăng cƣờng liên kết giữa các ngân hàng thƣơng mại, nâng cao hiệu quả và mở rộng khả năng sử dụng thẻ ATM và thẻ POS. - Phát triển loại hình ngân hàng qua máy tính và ngân hàng tại nhà nhằm tận dụng sự phát triển của máy tính cá nhân và khả năng kết nối internet; ngoài ra là loại hình ngân hàng qua điện thoại, đồng thời các NHTMCP cần sớm đƣa ra các dịch vụ mới để khách hàng có thể đặt lệnh, thực hiện thanh toán và các giao dịch khác một cách tiện lợi. 94 - Đơn giản hoá thủ tục giao dịch, đảm bảo sự nhanh chóng, tiện lợi cho khách hàng đồng thời vẫn đảm bảo sự an toàn trong hoạt động ngân hàng, tránh rủi ro tiềm ẩn với cả khách hàng và ngân hàng. - Xây dựng hệ thống kiểm soát đảm bảo an toàn, công nghệ bảo mật cao, từ đó thuyết phục khách hàng yên tâm trong giao dịch. - Đối với sự phát triển công nghệ ngân hàng, các NHTMCP cần đặc biệt tập trung vào ba vấn đề sau để hội nhập nhanh với xu hƣớng chung hiện nay; đó là: i) công nghệ ngân hàng với thanh toán không dùng tiền mặt; ii) mở rộng và đa dạng hoá dịch vụ ngân hàng điện tử trong thời đại hội nhập; iii) an ninh - an toàn bảo mật và khả năng giám sát, phòng chống rủi ro ngân hàng. - Chủ động kết hợp với các trƣờng đại học, với ngân hàng và các tổ chức khác trong đào tạo nhân lực, rèn luyện kỹ năng giao tiếp, kiến thức nghiệp vụ và đạo đức nghề nghiệp cho cán bộ để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, tránh sự cạnh tranh thiếu lành mạnh gây mất cân đối cung - cầu cục bộ. - Chủ động xây dựng chiến lƣợc hội nhập kinh tế, đáp ứng các chuẩn mực quốc tế trong lĩnh vực tiền tệ và hoạt động ngân hàng để nắm bắt nhanh và theo kịp lộ trình cam kết quốc tế mà Việt nam đã tham gia; sẵn sàng là ngân hàng tiên phong để trở thành tập đoàn tài chính - ngân hàng đa năng thay cho các ngân hàng thƣơng mại quốc doanh. 3.3.3. Đối với các tập đoàn, (tổng) công ty Việt nam - Tổng công ty đầu tƣ và kinh doanh vốn Nhà nƣớc (SCIC) nên tập trung vào việc quản lý đối với phần vốn Nhà nƣớc giao cho SCIC làm đại diện chủ sở hữu tại các ngân hàng thƣơng mại và các doanh nghiệp, hỗ trợ Ngân hàng Nhà nƣớc trong điều hành chính sách tiền tệ quốc gia, từ đó gián tiếp nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống ngân hàng nói chung. - Các tập đoàn công nghiệp/sản xuất nên tập trung vào lĩnh vực mà họ đang có thế mạnh, đang là ngành nghề hoạt động cốt lõi, hỗ trợ Chính phủ 95 trong việc thực hiện chính sách kinh tế, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của nền kinh tế quốc dân. - Các tập đoàn cần chủ động tuân thủ những nguyên tắc của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nƣớc trong quá trình hoạt động cũng nhƣ góp vốn thành lập ngân hàng hay các công ty con khác; đồng thời hỗ trợ Nhà nƣớc để xây dựng hệ thống văn bản pháp luật đồng bộ về tập đoàn nếu trong quá trình hoạt động mà bản thân tập đoàn nhận thấy có những kẽ hở cần khắc phục. - Đối với những tập đoàn đã đƣợc sự chấp thuận, cấp phép của Thủ tƣớng và Ngân hàng nhà nƣớc trong việc thành lập ngân hàng thì cần chủ động, tự giác tuân thủ các nguyên tắc quản trị, kiểm soát ngân hàng theo chuẩn mực ngân hàng chung, các ngân hàng do tập đoàn thành lập phải đƣợc hoạt động độc lập, đáp ứng nhu cầu về dịch vụ ngân hàng chung của toàn bộ ngƣời dân và nền kinh tế, tránh tình trạng hoạt động ngân hàng theo mối quan hệ hành chính, nội bộ, bao cấp, thiếu minh bạch. - Các tập đoàn kinh tế có xu hƣớng thành lập ngân hàng riêng, cần lƣu ý những thách thức đặc thù trong kinh doanh ngân hàng mà các tập đoàn sẽ phải đối mặt. Thứ nhất là thách thức về năng lực tài chính, khả năng quản trị, điều hành, trình độ công nghệ thông tin cùng hệ thống nhân lực tốt. Thứ hai là khả năng chiếm lĩnh thị trƣờng, liên quan đến các dịch vụ nhƣ huy động tiền gửi, cho vay, thanh toán, chuyển tiền, kiều hối, mở thẻ… Nếu mạng lƣới ít, việc chiếm lĩnh thị trƣờng là rất khó khăn trong quá trình cạnh tranh với các ngân hàng đi trƣớc. Thứ ba là vấn đề đa dạng hoá dịch vụ ngân hàng để đi tắt đón đầu trong cạnh tranh [14]. 3.3.4. Một số đề xuất, kiến nghị khác - Đối với các nhà chức trách liên quan, để tập đoàn kinh tế ở nƣớc ta phát triển bền vững, cần sớm tổ chức tổng kết, đánh giá thí điểm mô hình tập đoàn kinh tế, trên cơ sở đó ban hành nghị định quy định về nguyên tắc hình 96 thành, quy mô tổ chức, hệ thống quản lý, vốn pháp định, đội ngũ cán bộ, mối quan hệ trong tập đoàn trong hoạt động kinh doanh, đầu tƣ tài chính, vai trò quản lý Nhà nƣớc và vốn chủ sở hữu,…nhƣ vậy, tập đoàn kinh tế mới không “mò mẫm”, mở rộng hoạt động vào những lĩnh vực không có thế mạnh, dẫn đến bị đổ vỡ hoặc “ngộ nhận” là tập đoàn kinh tế để “đánh bóng” các doanh nghiệp khi chƣa đủ tiêu chí cần thiết. - Về phía khách hàng, cần chủ động nâng cao tầm hiểu biết về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, từ đó tạo thuận lợi trong giao dịch, lựa chọn đƣợc những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng phù hợp, đồng thời có thể đóng góp ý kiến cho ngân hàng để giúp ngân hàng nâng cao chất lƣợng phục vụ; ngoài ra trong bối cạnh hội nhập, có sự cạnh tranh gay gắt giữa ngân hàng nội địa và ngân hàng nƣớc ngoài, khách hàng cần xây dựng ý thức dân tộc, sát cánh cùng ngân hàng nội địa trong cuộc cạnh tranh này. - Khách hàng, ngƣời dân và cộng đồng nói chung cần có ý thức giữ gìn tài sản, những công trình dịch vụ ngân hàng công cộng (chẳng hạn nhƣ máy ATM, thẻ ngân hàng, ...) góp phần xây dựng văn minh đồng hiện đại, tính cộng đồng cao; tích cực cùng Chính phủ và các ngân hàng trong việc hạn chế giao dịch bằng tiền mặt. - Bản thân cán bộ, nhân viên ngân hàng cũng đồng thời là một ngƣời sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng nên họ cần thiết là những ngƣời phải tự ý thức và chủ động tích lũy kiến thức, rèn luyện phẩm chất, đạo đức nghề nghiệp, đồng thời là ngƣời tuyên truyền một cách hiệu quả những hiểu biết của bản thân cho gia đình, ngƣời thân, bạn bè và cộng đồng xung quanh về những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng cũng nhƣ tiện ích khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ đó. 97 KẾT LUẬN Sau khi tìm hiểu, phân tích thực trạng thành lập, phát triển các NHTMCP trong thời gian từ 2000 đến hết quý I/2208, có thể thấy sự phát triển mạnh mẽ, vƣợt bậc của khối ngân hàng này về vốn cũng nhƣ các chỉ tiêu hoạt động, kinh doanh khác, đặc biệt là trong năm 2007, tuy nhiên, sự phát triển đó chƣa thực sự vững chắc và còn cần nhiều thời gian trong tƣơng lai để kiểm chứng. Với nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế và việc gia nhập WTO, sự phát triển về số lƣợng, loại hình các NHTMCP Việt nam càng đặt ra những thách thức cạnh tranh lớn hơn cho hệ thống ngân hàng thƣơng mại nói chung, đòi hỏi các NHTMCP nói riêng, phải nỗ lực nhiều hơn để bắt kịp cùng nhịp thở của nền kinh tế. Sau khi nghiên cứu đề tài “Ngân hàng thương mại ngoài quốc doanh ở Việt nam - thực trạng phát triển và một số đề xuất, kiến nghị”, có thể rút ra một số suy nghĩ, kết luận nhƣ sau: - Sự phát triển của các NHTMCP trong thời gian 2000 - 2005 ở Việt nam, đặc biệt là trong hai năm 2006 - 2007, mặc dù còn tồn tại một số hạn chế nhất định, nhƣng vẫn là một sự thành công rất lớn, đáng ghi nhận. - Hệ thống ngân hàng nói chung, đặc biệt là NHTMCP cần phải nỗ lực hơn nữa để tiếp tục duy trì, phát huy những mặt tích cực cũng nhƣ những thành công có đƣợc trong thời gian qua, tránh sự phát triển nhất thời, sao nhãng mục tiêu chiến lƣợc dài hạn. - Những mặt hạn chế còn tồn tại trong hoạt động của các ngân hàng thƣơng mại, trong đó có các NHTMCP, cần sự nỗ lực khắc phục trƣớc tiên của bản thân các ngân hàng, nhƣng bên cạnh đó cũng không thể thiếu sự hỗ trợ từ nhiều phía: Chính phủ, Ngân hàng Nhà nƣớc, các tập đoàn lớn, các ngân hàng khác, cũng nhƣ khách hàng và mọi ngƣời công dân. Do vậy, để xây dựng một hệ thống tài chính - ngân hàng lành mạnh, cạnh tranh bền vững, hiệu quả thì cần sự chung sức, đồng lòng từ nhiều phía. 98 - Thời gian tính từ 2008 đến 2010 (khi các ngân hàng nƣớc ngoài hoàn toàn đƣợc hoạt động, cạnh tranh bình đẳng trên lãnh thổ Việt nam) không còn nhiều, do vậy các NHTMCP cần nhanh chóng chuẩn bị sẵn sàng cho cuộc cạnh tranh lành mạnh này. Trƣớc mắt, tình hình tài chính tiền tệ ở Việt nam còn tiềm ẩn nhiều bất ổn đòi hỏi các ngân hàng thƣơng mại nói chung, đặc biệt là các NHTMCP nói riêng cần thận trọng trong điều hành, quản trị, cung cấp các dịch vụ ngân hàng, trong đó Ngân hàng Nhà nƣớc, các NHTMCP và các tập đoàn cần đặc biệt chú trọng vào một số vấn đề sau: - Trƣớc khi xây dựng đƣợc hệ thống văn bản pháp luật đồng bộ điều chỉnh hoạt động của tập đoàn công nghiệp - ngân hàng nói riêng và hoạt động của tập đoàn nói chung, cần hạn chế việc thành lập ngân hàng thƣơng mại riêng của các tập đoàn, (tổng) công ty. Quá trình hoạt động của những ngân hàng đã đƣợc cấp phép cũng cần có sự giám sát, theo dõi chặt chẽ, hạn chế tình trạng đƣợc cấp phép rồi nhƣng chậm trễ đi vào hoạt động, hoặc hoạt động kém hiệu quả, thiếu minh bạch, nhất là đối với những dự án lớn do ngân hàng tài trợ hoặc những dự án tài trợ cho bản thân tập đoàn, tổng công ty. - Các tập đoàn kinh tế tham gia thành lập ngân hàng riêng cần ý thức, chủ động thiết lập hệ thống kiểm soát, quản trị nội bộ, phòng ngừa rủi ro một cách hiệu quả, đồng thời xây dựng chiến lƣợc kinh doanh để cạnh tranh lành mạnh trong nền kinh tế thị trƣờng, hội nhập quốc tế. - Các NHTMCP cần nhanh chóng rà soát lại chất lƣợng những khoản tín dụng, nhất là tín dụng bất động sản và cho vay đầu tƣ, kinh doanh chứng khoán, để nhanh chóng tiến tới đảm bảo các tỷ lệ an toàn trong hoạt động ngân hàng theo đúng thông lệ và chuẩn mực quốc tế. - Việc tăng vốn điều lệ trong thời gian tới của các NHTMCP phải phù hợp với chiến lƣợc, mục tiêu dài hạn của từng ngân hàng, không phụ thuộc vào việc thị trƣờng chứng khoán lên hay xuống, thăng hay trầm. Việc tăng 99 vốn điều lệ phải đảm bảo tăng hiệu quả sử dụng vốn, tăng cƣờng năng lực tài chính của ngân hàng. 100 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Thủy Anh (2008), “Lợi nhuận ngân hàng có lặp lại?”, tạp chí đầu tư chứng khoán, (số 12 (484), ngày 28/01/2008). 2. Ngô Minh Châu (2006), “Xây dựng tập đoàn tài chính - ngân hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP trong quá trình hội nhập”, Xây dựng mô hình tập đoàn tài chính - ngân hàng ở Việt nam (kỷ yếu hội thảo khoa học), tr.125-128, NXB Văn hóa - Thông tin, Hà nội. 3. Minh Đức (2008), “áp lực lợi nhuận ngân hàng năm 2008”, thời báo kinh tế Việt nam, (số ra ngày 25/01/2008). 4. Phan Thị Thu Hà (2007), Ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà nội. 5. Phí Trọng Hiển (2006), “Những hình thức liên kết vốn trong các tập đoàn tài chính - công nghiệp tại một số nƣớc công nghiệp phát triển”, Xây dựng mô hình tập đoàn tài chính - ngân hàng ở Việt nam (kỷ yếu hội thảo khoa học), tr.129-136, NXB Văn hoá - Thông tin, Hà nội. 6. Nguyễn Đắc Hƣng (2007), “Cạnh tranh phát triển thị trƣờng tín dụng tiêu dùng”, tạp chí ngân hàng, (số 23/2007). 7. Thu Hƣơng (2006), “Vì sao ngân hàng cổ phần phải tăng vốn điều lệ?”, tạp chí kinh tế, (số ra tháng 10/2006). 8. Ngọc Lan (2008), “Tiếp tục cuộc đua tăng vốn và mở rộng thị phần”, tạp chí đầu tư chứng khoán, (số 12 (484), ngày 28/01/2008). 9. Trịnh Thị Hoa Mai (2006), “Đa dạng hóa loại hình kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thƣơng mại Việt nam”, Vai trò của hệ thống ngân hàng trong 20 năm đổi mới ở Việt nam (kỷ yếu hội thảo khoa học), tr.262-269, NXB Văn hoá - Thông tin, Hà nội. 101 10. Ngọc Minh (2007), “Tập đoàn kinh tế lập ngân hàng riêng: Không thận trọng sẽ quá muộn”, báo Lao động, (số 211 ngày 12+13/9/2007). 11. Phan Thúy Nga, Phan Minh Ngọc (2007), “Có nên siết chặt cho vay bất động sản?”, tạp chí ngân hàng, (số 5/2008). 12. Nguyễn Hữu Nghĩa (2008), “Hệ thống ngân hàng Việt nam tiếp tục vững bƣớc tiến vào năm 2008”, tạp chí ngân hàng, (số 2+3/2008). 13. Thuỷ Nguyễn (2008), “Tăng trƣởng chậm lại, nhân sự vẫn nóng”, tạp chí đầu tư chứng khoán, (số 58 (530) ngày 14/05/2008). 14. Văn Tạo (2008), “Tập đoàn kinh tế ở Việt nam và xu hƣớng thành lập ngân hàng riêng của tập đoàn”, tạp chí khoa học và đào tạo ngân hàng, (số 71, tháng 4/2008). 15. Hồng Thoan (2007), “Dịch vụ thẻ: Không “bắt tay” thì khó phát triển”, thời báo kinh tế Việt nam, (số ra ngày 15/06/2007). 16. Nguyễn Văn Xuân (2006), “Một số giải pháp về quản lý rủi ro trong hoạt động ngân hàng điện tử”, Nâng cao năng lực quản trị rủi ro của các ngân hàng thương mại Việt nam (kỷ yếu hội thảo khoa học), tr.85 - 95, NXB Phƣơng đông, Hà nội. Một số trang thông tin điện tử: 17. “Các ngân hàng phải báo cáo về đầu tƣ kinh doanh chứng khoán”. 18. “Cho vay đầu tƣ chứng khoán: Các ngân hàng bày tỏ quan điểm”. khoan/Cho_vay_dau_tu_chung_khoan_Cac_ngan_hang_bay_to_quan_ diem/ 19. “Khi ngân hàng “đổ” vốn vào chứng khoán”. 102 PHỤ LỤC 103 LỜI CAM ĐOAN Để có thể hoàn thành luận văn, đáp ứng đƣợc mục đích nghiên cứu đặt ra, bản thân tôi đã có sự tìm tòi, nghiên cứu, trong đó có sự tham khảo ý kiến của các chuyên gia, những nhà phân tích. Những tham khảo đó đã đƣợc trích dẫn một cách rõ ràng, cụ thể. Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu này là của cá nhân tôi. Nếu có sự vi phạm tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trƣớc Hội đồng. LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giảng dạy của trƣờng Đại học Ngoại thƣơng Hà nội, đặc biệt là các thầy cô trực tiếp giảng dạy các bộ môn ngành Quản trị kinh doanh, những ngƣời đã truyền thụ cho tôi những kiến thức quý báu trong thời gian học tập tại trƣờng. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các cán bộ làm công tác văn phòng ở Khoa Sau Đại học của trƣờng, những ngƣời đã hƣớng dẫn, đôn thúc tôi nhiệt tình, giúp cho tôi có thể hoàn thành luận văn đúng quy chế mà trƣờng đƣa ra. Qua đây tôi cũng xin gửi lời cảm ơn trân trọng nhất tới GS, TS Hoàng Văn Châu, ngƣời đã trực tiếp hƣớng dẫn và đóng góp nhiều ý kiến giá trị, góp phần quyết định đến việc hoàn thành luận văn này. MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ LỜI NÓI ĐẦU ............................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI NGOÀI QUỐC DOANH VÀ VAI TRÒ CỦA NÓ ĐỐI VỚI NỀN KINH TẾ ..................................... 5 1.1. KHÁI NIỆM NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM ................................................................................. 5 1.1.1. NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI .................................................... 5 1.1.2. NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM ...................................................................................................... 7 1.2. CHỨC NĂNG, VAI TRÒ CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI ........ 8 1.2.1. TẠO TIỀN .................................................................................... 8 1.2.2. CƠ CHẾ THANH TOÁN ............................................................. 9 1.2.3. HUY ĐỘNG TIẾT KIỆM .......................................................... 10 1.2.4. MỞ RỘNG TÍN DỤNG.............................................................. 10 1.2.5. TẠO ĐIỀU KIỆN ĐỂ TÀI TRỢ NGOẠI THƢƠNG ................. 11 1.2.6. DỊCH VỤ ỦY THÁC ................................................................. 11 1.2.7. BẢO QUẢN AN TOÀN VẬT CÓ GIÁ ..................................... 11 1.2.8. DỊCH VỤ KINH KỶ .................................................................. 12 1.3. CÁC KHUYNH HƢỚNG ẢNH HƢỞNG TỚI HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG ...................................................................................................... 14 1.4. CÁC DỊCH VỤ NGÂN HÀNG MỚI PHÁT TRIỂN GẦN ĐÂY ...... 17 1.4.1. CHO VAY TIÊU DÙNG ............................................................ 17 1.4.2. TƢ VẤN TÀI CHÍNH ................................................................ 18 1 1.4.3. QUẢN LÝ TIỀN MẶT ............................................................... 18 1.4.4. THUÊ MUA THIẾT BỊ .............................................................. 18 1.4.5. BÁN CÁC DỊCH VỤ BẢO HIỂM TÍN DỤNG ......................... 19 1.4.6. CUNG CẤP CÁC KẾ HOẠCH HƢU TRÍ ................................. 20 1.4.7. CUNG CẤP DỊCH VỤ MÔI GIỚI ĐẦU TƢ CHỨNG KHOÁN 20 1.4.8. CUNG CẤP DỊCH VỤ QUỸ TƢƠNG HỖ VÀ TRỢ CẤP ........ 21 1.4.9. CUNG CẤP DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ NGÂN HÀNG BÁN BUÔN ............................................................................. 21 1.5. CÁC LOẠI HÌNH NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI Ở VIỆT NAM ... 22 1.5.1. PHÂN LOẠI THEO TÍNH CHẤT SỞ HỮU .............................. 22 1.5.2. PHÂN LOẠI THEO TÍNH CHẤT LIÊN KẾT NGÀNH, LĨNH VỰC ..................................................................................................... 22 1.6. VAI TRÒ CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI NGOÀI QUỐC DOANH ĐỐI VỚI NỀN KINH TẾ VIỆT NAM ...................................... 23 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI NGOÀI QUỐC DOANH Ở VIỆT NAM THỜI GIAN QUA ........... 26 2.1. VỀ SỐ LƢỢNG, LOẠI HÌNH NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI NGOÀI QUỐC DOANH Ở VIỆT NAM THỜI GIAN QUA.................... 26 2.2. VỀ VỐN VÀ MỘT SỐ CHỈ TIÊU KINH DOANH .......................... 31 2.3. VỀ NGUỒN NHÂN LỰC ................................................................. 39 2.4. VỀ MỘT SỐ SẢN PHẨM, DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ...................... 42 2.4.1. NGHIỆP VỤ HUY ĐỘNG VỐN ................................................ 43 2.4.2. DỊCH VỤ THANH TOÁN THẺ ................................................ 45 2.4.3. DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TRỰC TUYẾN ................................. 49 2.4.4. NGHIỆP VỤ CHO VAY ĐẦU TƢ KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN ..................................................................................................... 54 2.4.5. HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƢ, KINH DOANH CHỨNG KHOÁN .... 57 2.5. VỀ CÔNG NGHỆ ............................................................................. 63 1 2.6. XU HƢỚNG LIÊN KẾT ĐA NGÀNH, ĐA LĨNH VỰC CỦA CÁC TẬP ĐOÀN.............................................................................................. 65 2.6.1. NHỮNG ĐIỀU KIỆN TIỀN ĐỀ ................................................. 65 2.6.2. MỤC ĐÍCH THÀNH LẬP NGÂN HÀNG CỦA TẬP ĐOÀN, (TỔNG) CÔNG TY VIỆT NAM THỜI GIAN QUA ........................... 67 2.6.3. ƢU ĐIỂM VÀ HẠN CHẾ .......................................................... 67 2.6.4. THỰC TRẠNG THÀNH LẬP, PHÁT TRIỂN VÀ HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG CỦA TẬP ĐOÀN, (TỔNG) CÔNG TY VIỆT NAM THỜI GIAN QUA ................................................................................ 71 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI NGOÀI QUỐC DOANH Ở VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI......................................................................................... 73 3.1. QUAN ĐIỂM, ĐỊNH HƢỚNG VỀ PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI NÓI CHUNG VÀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM NÓI RIÊNG TRONG THỜI GIAN TỚI ........................................................................................................... 73 3.1.1. QUAN ĐIỂM, ĐỊNH HƢỚNG CHUNG .................................... 73 3.1.2. MỘT SỐ VĂN BẢN, CHÍNH SÁCH CỦA NHNN THỜI GIAN GẦN ĐÂY ............................................................................................ 76 3.2. KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN NHTM CỦA MỘT SỐ NƢỚC TRÊN THẾ GIỚI ................................................................................................ 78 3.2.1. THỰC TIỄN TẠI ĐÀI LOAN .................................................... 78 3.2.2. XU HƢỚNG TẠI TRUNG QUỐC ............................................. 80 3.2.3. TẠI NHẬT BẢN ........................................................................ 80 3.2.4. ĐẶC TRƢNG LIÊN KẾT VỐN TẠI ĐỨC ................................ 82 3.2.5. TẠI MỸ ...................................................................................... 83 2 3.3. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ PHÁT TRIỂN NHTMCP VN THỜI GIAN TỚI ...................................................................................... 86 3.3.1. ĐỐI VỚI NGÂN HÀNG NHÀ NƢỚC VIỆT NAM ................... 86 3.3.2. ĐỐI VỚI BẢN THÂN CÁC NHTMCP VIỆT NAM ..................... 90 3.3.3. ĐỐI VỚI CÁC TẬP ĐOÀN, (TỔNG) CÔNG TY VIỆT NAM .. 94 3.3.4. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ KHÁC ................................. 95 KẾT LUẬN .................................................................................................. 97 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Sơ đồ 1.1. Chức năng cơ bản của ngân hàng đa năng .......................................... 14 Bảng 2.1. Các NHTMCP nộp hồ sơ xin cấp phép tính đến hết tháng 08/2007 ..... 28 Biểu đồ 2.1. NHTMCP theo giấy phép thành lập (1991 - 2007) .......................... 30 Bảng 2.2: Quy mô của một số ngân hàng trên thế giới (xem phụ lục) .................. 32 Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu chủ yếu của các NHTMCP 2004 - 2005 (phụ lục) ....... 32 Bảng 2.4: Sự phát triển nhanh chóng của NHTMCP về một số chỉ tiêu trong một thời gian rất ngắn từ tháng 06/2005 đến hết tháng 09/2005 (xem phụ lục).... 32 Bảng 2.5 Sự phát triển vƣợt bậc về vốn điều lệ của một số NHTMCP giai đoạn 2006 - 2007 ......................................................................................................... 33 Biểu đồ 2.2. Tăng trƣởng tổng tài sản của một số NHTMCP ............................... 36 Bảng 2.2: Quy mô của một số ngân hàng trên thế giới Đơn vị: triệu USD Số liệu về tập đoàn tài chính/ngân hàng Số liệu về quốc gia Tên Tổng Tài sản Vốn CSH CAR (%) Xếp hạng Tăng trưởng GDP (%) GDP Dịch vụ/GDP (%) Citigroup – Mỹ 1.484.101 74.415 11,85 1 2 10.833.492 75 HSBC holdings – Anh 1.276.778 67.259 12,00 3 3 1.552.437 72 Bank of China – Trung quốc 515.972 34.851 11,04 11 8,5 1.649.329 33 Kookmin Bank – Hàn quốc 176.577 7.803 11,01 76 5,0 679.674 62 Maybank – Malaixia 46.549 3.201 15,10 161 7,0 117.775 42 Bangkok Bank – Thái lan 36.029 2.460 13,50 196 6,0 163.491 46 Bank of the Phillipine 8.365 975 396 6,0 96.929 54 (Nguồn: Tổng cục Thống kê, The Banker, UBS, Website của các ngân hàng, WB và ADB – số liệu năm 2004) Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu chủ yếu của các NHTMCP 2004 - 2005 Tên ngân hàng Cho vay các TCKT, cá nhân Tiền gửi của TCKT, cá nhân Vốn điều lệ Lợi nhuận trước thuế Cổ tức Tổng tài sản 2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005 200 4 200 5 2004 2005 Tăng trưởn g (%) PNB 3.059, 0 4.777, 0 2.698,7 3.231,5 321, 7 580,4 72,1 102, 6 15,0 17,0 4.339,5 6.258,8 44,2 ACB 6.672, 4 9.362, 8 13.046, 0 19.955, 8 481, 1 948,3 278, 0 385, 1 36,7 28,0 15.623, 5 24.399, 7 56,2 OCB 1.899, 7 2.891, 2 1.147,1 1.623,5 200, 0 300,0 43,8 667, 2 17,7 18,9 2.529,5 4.020,2 58,9 SG CT 2.611, 1 3.527, 1 2.018,6 2.830,1 303, 5 400,0 93,1 111, 1 14,0 15,0 3.188,3 4.290.9 34,6 EAB 4.562, 4 5.947, 8 4.496,9 6.022,9 300, 0 500,5 98,0 138, 5 19.4 20,0 6.444,7 8.518,1 32,2 Sacombank 5.986, 8.425, 7.794,9 10.479, 740, 1.250, 198, 306, 26,0 23,8 10.394, 14.456, 39,1 4 2 0 0 0 0 1 9 2 VPBank 1.865, 4 3.506, 0 3.872,8 5.250,0 198, 0 500,0 60,0 83,0 12,0 20,0 4.192,2 6.500,0 50,0 Eximbank 5.016, 7 6.433, 2 6.297,0 8.352,1 500, 0 700,0 0 21,1 0 3,1 8.267,4 11.369, 2 37,5 Techcomban k 3.655, 5 5.277, 0 4.600,0 8.372,0 412, 7 617,7 39,7 286, 0 15,0 36,6 6.444,7 10.504, 0 63,0 VIBank 2.199, 8 4.974, 4 2.031,3 5.268,6 250, 0 510,0 41,3 95,3 4,0 3,0 4.119,9 8.978,2 117,9 (Nguồn: Vụ Chiến lược phát triển ngân hàng - Ngân hàng Nhà nước) Bảng 2.4 Sự phát triển nhanh chóng của NHTMCP về một số chỉ tiêu trong một thời gian rất ngắn từ tháng 06/2005 đến hết tháng 09/2005 . Loại hình NHTMNN NHTMCP NHNNg và Liên doanh Chỉ tiêu 31/12/04 30/06/05 30/09/05 31/12/04 30/06/05 30/09/05 31/12/04 30/06/05 30/09/05 VỐN ĐIỀU LỆ 20.438 21.344 21.833 6.054 7.203 8.160 8.271 8.473 8.478 Tæng tµi s¶n Cã 556.478 560.715 586.948 101.472 122.755 135.247 79.379 90.426 95.433 Vèn huy ®éng vµ ®i vay 425.816 472.360 497.707 86.502 103.122 115.078 64.155 73.727 77.727 Tæng d- nî 364.137 392.186 404.852 56.113 67.953 74.061 44.551 53.540 55.698 Lîi nhuËn 3.111 4.972 6.727 1.267 1.188 1.589 843 793 1.066 (Nguån: Ng©n hµng Nhµ n-íc)