Luận văn Quản trị hoạt động bán hàng cá nhân đối với mặt hàng ôtô ISUZU trên thị trường miền Trung của Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng

ong bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh của Công ty: b.1. Phân công trong ban lãnh đạo: b.1.1. Giám đốc Công ty: Là người đứng đầu trong hệ thống chỉ đạo trực tuyến, chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Giám đốc chỉ giải quyết những vấn đề mang tính chất chiến lược, định hướng phát triển lâu dài trong sản xuất kinh doanh, còn những vấn đề khác mà khả năng cấp dưới có thể đảm nhận được thì Giám đốc sẽ ủy quyền cho các Phó Giám đốc, Trưởng phòng hoặc Giám đốc các đơn vị trực thuộc Công ty. Quyết định điều chỉnh, định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, quyết định xác vấn đề đối nội, đối ngoại, thực hiện hoặc hủy bỏ các hợp đồng kinh tế. Trực tiếp chỉ đạo công tác Tài chính - Kế toán, công tác tổ chức cán bộ , kế hoạch đầu tư phát triển sản xuất, đồng thời trực tiếp chỉ đạo các Nhà máy Cơ khí Ôtô Đà Nẵng, Nhà máy Cơ khí Đà Nẵng, Nhà máy Điện cơ trực thuộc Công ty. b.1.2. Phó Giám đốc thường trực kế hoạch - vật tư: Là người giúp việc cho Giám đốc, được ủy quyền thay thế Giám đốc quản lý điều hành sản xuất kinh doanh khi Giám đốc đi vắng, trực tiếp phụ trách chỉ đạo công tác kế hoạch, vật tư và trung tâm tư vấn thiết kế chế tạo cơ khí ôtô chuyển giao công nghệ và dự án đầu tư. Được quyền ký và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty những phần công việc được ủy quyền. b.1.3. Phó Giám đốc phụ trách kế hoạch kinh doanh tiếp thị: Là người giúp việc cho Giám đốc Công ty, được ủy quyền của Giám đốc phụ trách công tác kế hoạch kinh doanh tiếp thị của Công ty, trực tiếp điều hành xí nghiệp vận tải, sửa chữa bảo dưỡng và Trung tâm kinh doanh dịch vụ tổng hợp, được quyền ký và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về những phần công việc được ủy quyền. b.1.4. Phó Giám đốc phụ trách nội chính - sản xuất, xây dựng cơ bản: Là người giúp việc cho Giám đốc Công ty, phụ trách công tác nội chính - sản xuất, xây dựng cơ bản và công tác an toàn lao động vệ sinh môi trường của Công ty, có quyền ký và chịu trách nhiệm về những phần công việc được ủy quyền trước Giám đốc. b.1.5. Các Giám đốc nhà máy, xí nghiệp, trung tâm trực thuộc Công ty: Là người chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về mặt hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch hằng năm. Là người điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh tại Nhà máy, Xí nghiệp, Trung tâm mà họ phụ trách. Chủ động khai thác việc làm và tiêu thụ sản phẩm, nhưng phải tuân thủ quyết định chung của Công ty. Xây dựng kế hoạch công tác hoạt động sản xuất kinh doanh và các dịch vụ khác hằng năm của Nhà máy, Xí nghiệp, Trung tâm. Quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực do Giám đốc Công ty phân cấp quản lý. Phối hợp chặt chẽ với các đơn vị trong Công ty, nâng lương, nâng bậc cho CBCNV - LĐ của đơn vị mình quản lý. b.2. Phân công trách nhiệm, quyền hạn trong các phòng ban nghiệp vụ: b.2.1. Phòng tiếp thị kinh doanh tổng hợp: Có chức năng lập kế hoạch khai thác việc làm, tiêu thụ sản phẩm và khai thác sản phẩm mới, tổ chức thực hiện kế hoạch kiểm tra và đôn đốc việc thực hiện kế hoạch, tham mưu, xây dựng giá thành, quan hệ ký kết các hợp đồng kinh tế, và chịu trách nhiệm thanh lý hợp đồng. Đồng thời phối hợp với phòng kế hoạch, tài vụ, kỹ thuật, xây dựng phương án trả lương theo các sản phẩm của Công ty và xây dựng kế hoạch kinh doanh cho các sản phẩm đó. b.2.2. Phòng kế hoạch thị trường xuất nhập khẩu: Do Phó Giám đốc kinh doanh tiếp thị trực tiếp chỉ đạo, chịu trách nhiệm lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty và các đơn vị trực thuộc. Tổ chức thực hiện và kiểm tra đôn đốc việc thực hiện kế hoạch đã lập ra, kinh doanh xuất nhập khẩu các thiết bị phụ tùng, đồng thời nghiên cứu thị trường, định hướng sản phẩm và xây dựng các đề án sản xuất kinh doanh. Có nhiệm vụ lập kế hoạch và đề án kinh doanh cho thị trường trong và ngoài nước, giải quyết các thủ tục xuất nhập khẩu các thiết bị vật tư phục vụ sản xuất, xây dựng kế hoạch sản xuất, giá thành sản phẩm. Báo cáo sơ kết, tổng kết công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh và phối hợp với các phòng tiếp thị, kỹ thuật, tài vụ để xây dựng các định mức kế hoạch tiền lương, đề xuất ký hợp đồng và thanh lý hợp đồng. b.2.3. Phòng vật tư: Do Phó Giám đốc thường trực kế hoạch vật tư trực tiếp chỉ đạo. Có chức năng lập kế hoạch khai thác, quản lý và cung ứng vật tư cho Công ty, có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch khai thác tìm nguồn vật tư, phụ tùng ổn định và lâu dài để đáp ứng yêu cầu sản xuất cho Công ty, phải theo dõi điều tra và điều chỉnh định mức vật tư, Quản lý vật tư và sản phẩm hoàn thành cấp phát bàn giao theo thủ tục, định mức kết hợp với phòng Tài vụ để kiểm kê các kho vật tư đề xuất khai thác và sử dụng vật tư, giải quyết vật tư ứ đọng trình Giám đốc thanh lý. b.2.4. Phòng tổ chức hành chính: Do Phó Giám đốc nội chính - Sản xuất trực tiếp chỉ đạo với chức năng: tuyển dụng, bố trí, quản lý và kiểm tra lao động. Giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động của Công ty. Quản lý chất lượng đội ngũ CBCNV, đề xuất nâng lương, khen thưởng thi đua cũng như kỷ luật, phụ trách công tác thi đua, y tế và đời sống cho nhân viên. b.2.5. Phòng kế toán tài chính: Do Phó Giám đốc thường trực kế hoạch vật tư trực tiếp chỉ đạo, với chức năng quản lý về tài chính, thống kê kế toán, tổ chức các hoạt động hạch tóan, thống kê nội bộ, tham mưu cho Giám đốc quản lý tài chính, giải quyết các vấn đề phát sinh trong hợp đồng, kiểm tra chứng từ thu chi các khoản phục vụ sản xuất kinh doanh, và xây dựng giá thành sản phẩm, quỹ tiền lương, sử dụng các nguồn vốn và tài sản cố định. Có nhiệm vụ: lập kế hoạch tài chính cho Công ty, thực hiện việc công khai tài chính, báo cáo định kỳ, quản lý kiểm tra, sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, bảo quản hồ sơ chứng từ kế toán chính, trả lương cho CBCNV phối hợp với các phòng kế hoạch vật tư để làm công tác giá thành sản phẩm, cách trả lương, quỹ lương, phân tích các hoạt động kinh tế. b.2.6. Phòng Kỹ thuật - KCS: Do Phó Giám đốc nội chính - sản xuất trực tiếp chỉ đạo, chỉ đạo trực tiếp công tác về kỹ thuật KCS, tham gia nghiệm thu các công trình, kiểm tra chất lượng sản phẩm vật tư, thiết bị máy móc. Xây dựng các định mức kỹ thuật về vật tư, thiết bị và lao động. Nghiên cứu và sản xuất thử sản phẩm mới, lập kế hoạch khoa học kỹ thuật thiết kế các quy trình công nghệ cho sản phẩm, cung cấp bản vẽ, theo dõi hướng dẫn, sửa chữa thiết bị máy móc ... b.3. Chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị thành viên trực thuộc Công ty: b.3.1. Nhà máy Cơ khí Ôtô Đà Nẵng: Sản xuất, chế tạo, lắp ráp các phương tiện phục vụ giao thông vận tải: xe chở khách, xe tải, xe du lịch và các loại xe chuyên dùng khác. b.3.2. Nhà máy cơ khí Đà Nẵng: Gia công cơ khí, chế tạo sản xuất phụ tùng xe ôtô, xe máy, xe đạp, cấu kiện kim loại, xe nông dụng phục vụ cho nông nghiệp, công nghiệp, sản xuất hàng tiêu dùng, ống Inox, các mặt hàng Inox phục vụ cho y tế và dân dụng. b.3.3. Nhà máy điện cơ Đà Nẵng: Sản xuất, chế tạo các thiết bị công nghiệp như: động cơ, khí cụ điện, máy điện, máy bơm nước loại nhỏ, sản xuất bóng đèn các loại. b.3.4. Xí nghiệp vận tải sửa chữa bảo dưỡng và đại lý ôtô kinh doanh vận tải, đại tu bảo dưỡng sửa chữa các loại ôto, và làm đại lý bán ôtô. b.3.5. Trung tâm đào tạo tư vấn thiết kế và chuyển giao công nghệ. Đào tạo đội ngũ công nhân lái ôtô, môtô, cơ khí ôtô, bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn, tổ chức thi nâng bậc thợ hàn 5, tư vấn thiết kế chế tạo các loại xe mẫu, cải tạo các loại xe ôtô theo quy định của Bộ Giao thông Vận tải, chế tạo khuôn mẫu, hệ thống đồ gá phục vụ cho sản xuất, nghiên cứu thị trường, dự báo sản phẩm và lập dự án đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh. b.3.6. Trung tâm kinh doanh tổng hợp và dịch vụ: Kinh doanh bán các loại xe ôtô, xe máy, các loại phụ tùng, các sản phẩm Inox, cơ khí thiết bị điện và dịch vụ các mặt hàng tiêu dùng. 3. Đặc điểm sản phẩm: Sản phẩm ôtô là một loại sản phẩm có yêu cầu cao về thông số kỹ thuật, cũng như tính phức tạp của nó, sản phẩm này không dễ dàng sử dụng như những phương tiện đi lại khác (như xe máy) bên cạnh đó giá trị của sản phẩm rất là lớn. Chính những điều này ảnh hưởng rất đến quyết định lựa chọn, mua cũng như quá trình tìm hiểu thông tin về sản phẩm. Khách hàng trong thị trường này khá là nhỏ so với thị trường hàng tiêu dùng khác, nhưng có một khả năng tài chính đồ sộ. Do đặc điểm, tính chất của sản phẩm mà nó không thể được chào bán phổ biến, rộng rãi, phương thức bán hàng cũng khác. Hầu hết tất cả các mặt hàng ôtô đều được chào bán thông qua lực lượng bán hàng cá nhân. Chính phương thức bán hàng này mới đủ khả năng thuyết phục khách hàng mua sản phẩm này. Lực lượng bán hàng cá nhân trở thàng lực lượng nòng cốt trong quá trình tiêu thụ tạo ra lợi nhuận cho Công ty. Hiện nay tại Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng đang kinh doanh mặt hàng ôtô ISUZU của hãng ôtô ISUZU Việt Nam. Mặt hàng ôtô ISUZU này gồmcó 2 loại sản phẩm: đó là ôtô tải và ôtô Trooper. - Ôtô tải: ĐVT: USD T: Tấn Chủng loại Giá bán MHR 55E 1.45T* NKR 55E 2T* + NKR55E 2T* dài + NKR55E 2T* ngắn NKR55L 3T* NQR 71R 5T* 14.700 17.640 18.690 19.215 23.100 HI LANDER - 1 cầu - ÔtôTrooper: Chủng loại Giá bán S: LS: SE: 39.000 46.000 49.000 - Ôtô HI LANDER - 1 cầu. II. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CƠ KHÍ ÔTÔ VÀ THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÀ NẴNG VỀ MẶT HÀNG ÔTÔ ISUZU: 1. Tình hình thực hiện kế hoạch, chỉ tiêu của Công ty trong năm 2002: Bảng 1: Dự báo và kết quả bán hàng của đại lý năm 2002. Loại xe Tháng 01 Tháng 02 Tháng 03 Tháng 04 Tháng 05 Tháng 06 Cộng K H TT K H TT K H TT K H TT K H TT K H TT Xe tải N*R 1 0 1 0 1 5 2 1 2 1 2 5 9 12 Trooper LS/SE S 1 0 0 0 1 3 0 0 1 1 1 0 4 4 1 3 0 0 1 2 1 0 1 0 1 0 5 5 Cộng 3 3 1 0 3 10 3 1 4 2 4 5 18 21 Tỷ lệ 100% 0% 333% 33% 50% 125% 117% Loại xe Tháng 07 Tháng 08 Tháng 09 Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12 Cộng K H TT K H TT K H TT K H TT K H TT K H TT N*R 3 0 2 0 3 0 2 4 3 0 4 0 17 4 Trooper LS/SE S 0 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 5 4 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1 1 5 3 Cộng 4 1 4 1 4 0 4 5 5 0 6 1 27 8 Tỷ lệ 25% 25% 0% 125% 0% 16,67% 29,6% (nguäön: phoìng âaûi lyï ätä ISUZU DAMEFA) Baíng 2. Tyí lãû dæû baïo vaì kãút quaí baïn haìng cuía âaûi lyï trong nàm 2002 Kế hoạch đề ra (dự báo năm 2002) Thực hiện (Kết quả năm 2002) Số lượng còn lại. 60 40 20 Trong nàm 2002 âaûi lyï âaî khäng hoaìn thaình chè tiãu vãö saín læåüng caïc loaûi ätä cáön baïn trong nàm 2002. Kãút quaí thæûc hiãûn chè tiãu chè âaût 64,4%. Baíng 3. Tyí lãû dæû baïo kãút quaí baïn haìng cuía âaûi lyï trong nàm 2002 vãö saín pháøm xe taíi (N*R) vaì xe ätä cao cáúp Trooper. 2. Phán têch kãút quaí kinh doanh cuía âaûi lyï trong nàm 2002: Nhçn vaìo baín 1 ta tháúy ràòng: Säú læåüng xe baïn ra khäng äøn âëng theo tæìng thaïng: 6 thaïng âáöu nàm 2002 kãút quaí hoaût âäüng ráút khaí quan, âaûi lyï âaî âaût vaì væåüt chè tiãu kãú hoaûch âãö ra våïi säú læåüng sau 21/18 xe. 3 thaïng liãn tuûc: thaïng 7, 8, 9 khäng âaût chè tiãu kãú hoaûch: våïi säúlæåüng 2/12 chiãúm 16,6% mæïc âaût so våïi kãú hoaûch âãö ra, song thaïng 10/2002 thç säú læåüng xe baïn ra laûi tàng lãn âaût 5/4 xe chiãúm 125% so våïi mæïc dæû kiãún cuía thaïng, nhæng sau âoï laûi giaím nhanh åí thaïng 11vaì 12. Sæû suût giaím säú baïn cuía âaûi lyï aính hæåíng ráút nhiãöu âãún doanh thu, låüi nhuáûn cuía Cäng ty cuîng nhæ aính hæåíng âãún thu nháûp cuía nhán viãn baïn haìng. Nhæ váût tçnh hçnh hoaût âäüng cuía Cäng ty Cå khê Ätä vaì Thiãút bë Âiãûn Âaì Nàông vãö màût haìng ätä ISUZU biãún âäüng liãn tuûc vaì coï chiãöu hæåïng giaím dáön, saín læåüng xe baïn âæåüc khaï laì êt so våïi caïc âaûi lyï khaïc cuía Cäng ty ISUZU. Dự báo N*R : 26 Kết quả : 16 Dự báo UBS (Trooper) : 19 Kết quả - UBSS : 13 60 40 20 III. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁCQUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CÁ NHÂN CỦA CÔNG TY Ở BỘ PHẬN ĐẠI LÝ ÔTÔ ISUZU: 1. Hoạt động Marketing và các hoạt động khuyến mãi của Công ty (của đại lý): 1.1. Tổ chức Marketing: Các Công ty bên cạnh cách tổ chức về kinh doanh thì cách tổ chức Marketing cũng hết sức quan trọng, hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của Công ty, giúp Công ty có thể đáp ứng những thay đổi to lớn trong môi trường kinh doanh, nhất là trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Thế nhưng thực tế tại Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng chưa có phòng ban Marketing chuyên biệt để tổ chức triển khai thực hiện các hoạt động Marketing. Điều này ít nhiều đã ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của bộ phận đại lý ôtô ISUZU, về mặt hàng mà khâu tiêu thụ của nó phụ thuộc rất nhiều vào các nổ lực tiếp thị và bán hàng của hoạt động Marketing. Tuy là làm đại lý phân phối và tiêu thụ ôtô cho Công ty ôtô ISUZU Việt Nam, nhưng để có thể nâng cao được số lượng sản phẩm tiêu thụ, nâng cao lợi nhuận thì điều này hoàn toàn phụ thuộc vào cách thức tổ chức và bán hàng của Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng mà cụ thể hơn là của đại lý. Đây chính là một điểm hạn chế trong tổ chức Marketing của Công ty. 1.2. Các hoạt động Marketing và chính sách khuyến mãi của đại lý ôtô ISUZU: 1.2.1. Các hoạt động Marketing: Vì đại lý ôtô này là trung gian phân phối của Công ty Ôtô ISUZU Việt Nam nên những hoạt động thuộc về hoạt động Marketing, như: các chính sách sản phẩm, điều tra, nghiên cứu sản phẩm mới, định giá, ... hoàn toàn do Công ty ISUZU thực hiện, còn ở đại lý chỉ tập trung vào các nổ lực bán hàng, cụ thể là các hoạt động bán hàng cá nhân trực tiếp, hoạt động xúc tiến cổ động (chính sách khuyến mãi) nhằm tìm kiếm khách hàng để đẩy mạnh quá trình tiêu thụ, như vậy hoạt động Marketing. 1.2.2. Các hoạt động khuyến mãi cổ động: a. Khuyến mãi: Chính sách khuyến mãi riêng của đại lý hiện chưa thật sự hấp dẫn so với giá trị của sản phẩm. Các hình thức khuyến mãi như sau: - Đại lý sẽ bảo hành miễn phí 1 năm cho những ai là khách hàng bất cứ một loại xe nào của đại lý, thay lọc nhớt, lọc dầu, thay mỡ... - Đối với xe tải: thì đại lý sẽ tặng một máy Casste lắp sẵn trên xe. Hoặc tặng một cản trước bằng Inox. - Đối với loại xe Trooper: tặng một bộ CD 4 loa lắp sẵn trên xe (đối với Trooper - S), tặng một bộ VCD cùng với màng hình tinh thể lỏng lắp sẵn trên xe. b. Về quảng cáo: Còn rất yếu kém trong hoạt động thông tin về đại lý và những sản phẩm của đại lý từ tháng 11/2002 đến nay đại lý chỉ mới quảng cáo sản phẩm của mình trong quý II/2002 trên Báo Nhân dân với mức chi phí bỏ ra 35.000.000đ, và cho đến nay hoạt động này vẫn chưa được lặp lại một lần để “Nhắc nhở” khách hàng biết và nhớ đến sản phẩm của mình. Ngoài ra đại lý cũng có thông báo trên tivi về việc làm đại lý ôtô ISUZU tại miền Trung nhưng thông báo này chỉ được thực hiện trong thời gian rất ngắn là 1 tháng. c. Thư ngỏ: Đại lý chỉ mới gởi đi với tổng số lượng thư là 1.000 lá từ trước đến nay, như vậy số lượng thư còn khá thấp, như vậy nó ảnh hưởng đến việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng của đại lý. d. Bán hàng trực tiếp: hoạt động này là hoạt động chủ chốt quyết định sức tiêu thụ sản phẩm của đại lý hiện nay. 2. Thực trạng về công tác quản trị bán hàng cá nhân của đại lý: 2.1. Tổ chức lực lượng bán hàng : 2.1.1. Lãnh thổ hoạt động của lực lượng bán hàng của đại lý: Lực lượng bán hàng của đại lý bao phủ hết cả 10 tỉnh thành của khu vực miền Trung. Lãnh thổ hoạt động của lực lượng bán hàng hiện tại của đại lý được chia thành 6 vùng Khu vực miền Trung Vùng 1 Vùng 2 Vùng 3 Vùng trung tâm Vùng 4 Vùng 5 Quảng Bình Quảng Trị Quảng Nam Quảng Ngãi Thừa Thiên Huế Đà Nẵng Bình Định Phú Yên Gia Lai Kin Tum (Nguồn: Đại lý ôtô ISUZU thuộc Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng)_ Lãnh thổ hoạt động hiện nay của lực lượng bán hàng là khá cân đối, việc phân vùng này thuận tiện cho việc di chuyển của nhân viên bán hàng hoạt động trong địa bàn phân công của mình. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của lực lượng bán hàng của đại lý: a. Sơ đồ cơ cấu tổ chức phân vùng [Nguồn: ĐẠi lý ôtô ISUZU - DAMEFA (tên của đại lý)] Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng của đại lý DAMEFA của Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng được tổ chức theo khu vực địa lý (cơ cấu địa lý) của lãnh thổ bán hàng: - Đứng đầu lực lượng bán hàng là ban điều hành bán hàng gồm: + 1 trưởng đại diện đại lý + 1 Phó đại diện đại lý (giám sát thương mại) - Các nhân viên bán hàng (Salesman) - Các nhân viên trực hành chính, trực Showroom. b. Phân công công việc trong lực lượng bán hàng: - Trưởng đại diện đại lý (đại diện bán hàng khu vực miền Trung): là người điều hành chung mọi hoạt động của đại lý, là người ký các quyết định cho đại lý. Ban điều hành bán hàng ISUZU DAMEFA Trực Showroom hành chính Vùng 1 Vùng 2 Vùng 3 Vùng trung tâm Vùng 4 Vùng 5 Nhân viên bán hàng (Salesman) Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng - Phó đại diện đại lý (giám sát thương mại): trực tiếp giám sát tất cả các hoạt động của các Salesman, là người báo cáo lại tình hình hoạt động của lực lượng (nhân viên) bán hàng trưởng đại diện, đồng thời cũng là nhân viên bán hàng : Nhân viên trực Showroom, hành chính (lực lượng bán hàng bên trong): Bộ phận này chỉ có một nhân viên, chịu trách nhiệm liên hệ với khách hàng thông qua điện thoại và làm báo cáo tình hình bán hàng của đại lý. Bộ phận này hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên ngoài. Nhân viên bán hàng (Salesman): trước đây bộ phận này gồm 6 nhân viên nhưng hiện nay chỉ còn 3 nhân viên. 2.1.3. Nguồn lực của lực lượng bán hàng tại đại lý: Bảng phân tích nguồn lực của lực lượng bán hàng của đại lý. Các chỉ tiêu Số lượng người Tổng cộng Nam Nữ 1. Tuổi tác a. Từ 25 - 30 b. Từ 30 - 35 c. Trên 35 3 0 0 1 0 0 4 0 0 2. Kinh nghiệm a. Dưới 1 năm b. Từ 1 năm - 1,5 năm c. 1,5 - 2 năm d. Trên 2 năm 2 0 0 1 0 0 1 0 2 0 1 1 3. Trình độ a. Cao đẳng b. Đại học 0 3 0 1 0 4 (Nguồn: Từ đại lý ôtô) Nhìn chung thâm niên làm việc hiện nay của các nhân viên bán hàng còn thấp, trong lực lượng bán hàng chỉ có 1 nhân viên là có thâm niên, kinh nghiệm trên 2 năm, còn lại có đến 2 nhân viên nam hiện là nhân viên thử việc, và 1 nhân viên nữ là lực lượng bán hàng bên trong có kinh nghiệm làm việc trên 1 năm. Như vậy với số lượng nhân viên bán hàng đã ít mà số nhân viên có kinh nghiệm thì lại quá thấp (1 người) điều này ảnh hưởng đến khả năng bán được hàng rất lớn, tác động mạnh đến tình hình kinh doanh của đại lý. 2.1.4. Quy mô và phân bổ nhân lực của lực lượng bán. Bảng: quy mô và phân bổ lực lượng bán hàng năm 2002 Nhân viên Khu vực miền Trung Cộng Vùng 1 Vùng 2 Vùng 3 T.tâm Vùng 4 Vùng 5 1. Ban điều hành bán 2 2 2. Lực lượng bên ngoài 1 1 1 Tất cả 6 người 1 1 3. Lực lượng bên trong 1 1 Tổng 1 1 1 6 1 1 (Nguồn: đại lý ôtô của Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng) Việc phân chia lãnh thổ của lực lượng bán hàng của đại lý năm 2002 khá tương xứng, mỗi nhân viên phụ trách 1 vùng (nhân viên có kinh nghiệm và vùng trung tâm là cùng để cho lực lượng thử việc bước đầu tập sự bán hàng nhưng cũng là vùng dành cho tất cả mọi nhân viên hoạt động. Bảng: Quy mô và phân bổ nhân lực của lực lượng bán hàng của đại lý hiện tại Nhân viên Khu vực miền Trung Tổng Vùng 1 Vùng 2 Vùng 3 T.tâm Vùng 4 Vùng 5 Phó đại diện đại lý 1 1 Lực lượng bán hàng bên ngoài 3 3 Lực lượng bán hàng bên ngoài 1 1 (Nguồn: Đại lý Ôtô ISUZU DAMEFA của Công ty Cơ khí ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng) Nhận xét: hiện nay, do lực lượng bán hàng quá ít và không đủ để hoạt động trên tất cả các vùng, việc phân bổ nhân lực không tương xứng và không phù hợp, hiện đại lý có 2 nhân viên mới tuyển do đó địa bàn hoạt động chủ yếu vẫn là vùng trung tâm, việc phân bổ lực lượng đến các vùng còn lại, lực lượng do phó đại diện đại lý phụ trách. Hiện tại nhân viên bán hàng được điều động liên tục và qua lại giữa các vùng khi vùng có nhu cầu sản phẩm. Như vậy việc phân bổ này cùng với quy mô lực lượng bán hàng như hiện tại sẽ gây khó khăn rất nhiều và hạn chế khả năng tiêu thụ của đại lý. Hạn chế khả năng quản lý khách hàng. 2.2. Đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty: Công ty thông qua việc so sánh kết quả đạt được thực tế của từng nhân viên bán hàng trong lực lượng với các chỉ tiêu mà đại lý đề ra để đánh giá nhân viên bán hàng có hiệu quả hay không. 2.2.1. Chỉ tiêu đánh giá: Hiện nay đại lý dựa vào việc so sánh số lượng sản phẩm mà nhân viên bán được để đánh giá nhân viên đó. Trong thời gian thử việc là 3 tháng nếu nhân viên mới mà bán được xe thì nhân viên được chính thức ký hợp đồng dài hạn, đối với nhân viên cũ thì cũng thông qua số lượng bán được và thiết lập các mỗi quan hệ tốt với khách hàng sẽ là tiêu chuẩn để đánh giá năng lực. 2.2.2. Quá trình đánh giá nhân viên bán hàng: Hằng ngày đại lý thu thập thông tin, theo dõi tiến độ của quá trình chào hàng của nhân viên, và kéo dài trong thời gian là 3 tháng, nếu thực hiện được chỉ tiêu về số lượng sản phẩm bán ra mà Công ty đã giao phó thì được đánh giá là có hiệu quả, có năng lực, nhưng vì là sản phẩm có giá trị cao nên việc theo đuổi khách hàng có khi lên đến hằng năm, nhưng trong quá trình đó nếu tạo được mối quan hệ mới, phát triển được nhiều khách hàng mới, có triển vọng thì cũng được đánh giá tốt. Nhưng cuối cùng cũng phải so sánh chỉ tiêu được giao và số lượng bán được, để đánh giá mức độ hoàn thành của từng nhân viên, sau đó quyết định để nhắc nhở, phê bình, thưởng hoặc chấm dứt hợp đồng những nhân viên không hoàn thành chỉ tiêu. Nhận xét: Nhìn chung, việc đánh giá của đại lý và nhân viên bán hàng tương đối phù hợp và chuẩn xác, nó phản ánh được khả năng thực tế của từng nhân viên. 2.3. Chính sách bù đắp và động viên lực lượng bán hàng của đại lý: 2.3.1. Chính sách bù đắp lực lượng bán hàng: a. Tiền lương cơ bản khi đại lý không bán được sản phẩm. Tùy vào vị trí của mỗi nhân viên mà mức lương cơ bản sẽ khác nhau: Bảng: Lương cơ bản của người quản lý lực lượng bán hàng của đại lý ôtô của Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng Vị trí nhân viên bán hàng Lương cơ bản/tháng 1. Trưởng đại diện đại lý 1.625.000 2. Phó đại diện đại lý 1.400.000 3. Nhân viên bán hàng chính thức 700.000 4. Nhân viên bán hàng thử việc 412.800 Đó là mức lương cơ bản mà Công ty sẽ trả cho nhân viên nếu trong tháng đó không bán được sản phẩm nào. b. Mức thu nhập khi bán được sản phẩm: + Đối với trưởng đại diện và phó đại diện: Mức thu nhập = lương cứng + 5% tỷ lệ lợi nhuận giữ lại (tỷ lệ hoa hồng giữ lại) + Đối với nhân viên bán hàng: Mức thu nhập = lương cứng + % tỷ lệ hoa hồng giữ lại. Trong đó tỷ lệ hoa hồng được tính như sau: Nếu bán được 1 xe - 10% 2 xe - 12% 3 xe - 15% 4 xe trở lên : 20% Nếu bán được một số lượng xe vượt mức chỉ tiêu thì; Mức thu nhập = lương cứng + % hoa hồng giữ lại + tiền thưởng Trong mức lương này thì Công ty ôtô ISUZU trả lương theo tỷ lệ hoa hồng của số lượng sản phẩm, còn Công ty thì trả lương cứng, cộng thêm lương thưởng. c. Công tác phí: Đây là phần chi phí mà Công ty sẽ chi trả cho những nhân viên bán hàng đi công tác xa, nó bao gồm các khoản chi phí chi cho ăn, ở, ngủ, đi đường và giải trí. Cụ thể: + Đối với trưởng đại diện và phó đại diện: đi công tác xa thì chi phí chi cho việc ăn, ở , ngủ là 160.000đ/ngày còn nếu đi công tác gần như: Quảng Nam, Huế thì chi phí là 50.000đ/ngày. + Đối với nhân viên bán hàng đi công tác xa thì; chi phí cho chổ ăn, ở , ngủ là 130.000đ/ngày, còn nếu đi công tác gần thì chi phí là 50.000đ/ngày. Còn chi phí đi đường , phương tiện thì khi về Công ty sẽ thanh tóan lại dựa trên chi phí của phiếu thu. d. Thưởng: Ngoài tiền thưởng vào cuối năm khi Công ty quyết tóan tài chính, thì còn có được một tỷ lệ phần thưởng, thưởng cho việc thực hiện vượt chỉ tiêu bán hàng. 2.3.2. Chính sách khuyến khích, động viên: Công ty hầu như chưa có chính sách nào để động viên khuyến khích lực lượng bán hàng. Nhận xét: Mức thù lao của nhân viên bán hàng trong lực lượng bán hàng không ổn định, nhưng nó phản ánh được kết quả bán hàng mà nhân viên bán hàng thực hiện trong tháng, quý hoặc trong năm đó. Tuy nhiên thiếu chính sách động viên và khuyến khích cũng sẽ ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy lực lượng bán hàng với hiệu suất và trách nhiệm cao hơn. 3. Những tồn tại và hạn chế trong công tác quản trị lực lượng bán hàng cá nhân của đại lý ôtô ISUZU DAMEFA của Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị điện Đà Nẵng: 3.1. Những tồn tại và hạn chế trong hoạt động bán hàng cá nhân của đại lý: a. Đại lý mới bắt đầu thành lập vào tháng 11/2002 cho nên tình hình chung của đại lý là thiếu kinh nghiệm trong bán xe loại ôtô tải chuyên dụng và loại ôtô cao cấp Trooper. b. Quy mô lực lượng bán hàng quá nhỏ: hiện tại tổng lực lượng bán hàng là 5 nhân viên, trong đó chỉ có 3 nhân viên bán trực tiếp bên ngoài (Salesman) nên không đủ để phân bổ nguồn lực nhân viên cho các vùng thị trường một cách hợp lý. c. Lực lượng Salesman chưa đủ mạnh và vững. d. Việc thiếu lực lượng Salesman dẫn đến việc thông tin đến khách hàng cũng như việc thu thập thông tin từ thị trường không kịp thời, từ đó không khai thác được nhu cầu thị trường làm mất cơ hội tiếp xúc với khách hàng tiềm năng cũng đồng nghĩa với việc mất cơ hội bán hàng. e. Việc quản lý khách hàng trong vùng của Salesman chưa đi sâu và rộng. f. Chưa thiết lập được các mối quan hệ rộng rãi đối với khách hàng trong khu vực. g. Công tác huấn luyện bán hàng cho nhân viên của đại lý là hoàn toàn khôngcó, do đó làm ảnh hưởng đến khả năng hội nhập của nhân viên bán hàng mới trong nội bộ Công ty đồng thời ảnh hưởng đến hiệu quả công việc bán hàng. h. Tuy hiện tại chính sách thù lao của Công ty là hoàn toàn hợp lý, kích thích nổ lực của nhân viên bán hàng bằng các phần thưởng tài chính, tuy nhiên việc cứng nhắc trong công tác thù lao mà không có những chính sách khuyến khích động viên sẽ là nhân tố cho sự “bào mòn” nổ lực phấn đấu của nhân viên bán hàng, như vậy sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất công việc về lâu dài của đại lý. Từ những tồn tại trong công tác quản trị hoạt động bán hàng cá nhân của đại lý và yêu cầu của công việc đã giúp đưa ra một số giải pháp về quản trị lực lượng bán hàng cá nhân sau đây: 3.2. Một số giải pháp: a. Tăng tưởng bổ sung nhân viên bán hàng để củng cố quy mô lực lượng bán hàng để đảm bảo được công tác bán hàng. b. Xây dựng tiến trình hội nhập cho nhân viên mới, giúp những nhân viên bán hàng này dễ dàng hòa nhập với môi trường và cách thức công việc của Công ty. c. Tăng cường khả năng giám sát và đánh giá nhân viên để tạo ra sự chặt chẽ trong mọi lĩnh vực của công việc và đánh giá đúng khả năng của nhân viên. d. Xây dựng các chính sách khuyến khích và động viên nhân viên. e. Xây dựng thêm phương án bán hàng theo hợp đồng. Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CÁ NHÂN Ở ĐẠI LÝ ÔTÔ ISUZU DAMEFA CỦA CÔNG TY CƠ KHÍ VÀ THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÀ NẴNG TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG I. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CƠ KHÍ ÔTÔ VÀ THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÀ NẴNG : 1. Chiến lược kinh doanh của Công ty đối với mặt hàng ôtô ISUZU: 1.1. Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh của Công ty đối với mặt hàng ôtô ISUZU là bảo vệ và giữ vững phần thị phần mà Công ty đã đạt được trong năm 2002 vừa qua, và sẽ nổ lực gia tăng thị phần tại các tỉnh thành của miền Trung mà Công ty đã và đang thâm nhập bằng cách gia tăng nổ lực của lực lượng bán hàng cá nhân. Mục tiêu tổng quát mà Công ty đặt ra đối với mặt hàng này là phải đạt được chỉ tiêu kế hoạch bán hàng mà Công ty đã đề ra nhằm tăng tỷ lệ doanh thu hằng năm. 1.2. Chiến lược Marketing : Giữ vững thị phần đã chiếm được đồng thời gia tăng thêm thị phần và khuyếch trương, giới thiệu rộng rãi về những mặt hàng của sản phẩm ôtô ISUZU bằng cách sử dụng các chương trình khuyến mãi riêng của mình (trừ các chương trình khuyến mãi của Công ty ôtô ISUZU Việt Nam) đến với khách hàng và thông báo về việc làm đại lý ôtô ISUZU ở thị trường miền Trung trên các phương tiện truyền thông như: Tivi, báo chí, đài phát thanh, qua các thư giới thiệu để giới thiệu đến với công chúng và các đối tượng khách hàng của mình nhằm thu hút sự chú ý của họ . 1.3. Chiến lược bán hàng: Tập trung lực lượng bán hàng cá nhân vào những khách hàng có nhu cầu về việc mua sản phẩm ôtô và cố gắng phấn đấu đạt kế hoạch tiêu thụ đã đề ra. Cụ thể là công ty sẽ tổ chức lại lực lượng bán hàng để nâng cao hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng đó nhằm giữ vững thị phần đã đạt được, gia tăng thị phần tại các vùng thị trường đã thâm nhập và tìm cách thâm nhập vào các vùng khác của thị trường miền Trung. 2. Xác định mục tiêu marketing và mục tiêu của lực lượng bán hàng của Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng đối với mặt hàng ôtô ISUZU trong năm 2003: 2.1. Các mục tiêu Marketing: Các mục tiêu trong năm 2003, công ty phải bảo vệ được thị phần đã có và gia tăng doanh thu thu được (chính là tỷ lệ phần trăm hoa hồng giữ lại được hưởng từ việc bán các sản phẩm ôtô ISUZU của công ty ôtô ISUZU hiện nay). Bằng cách đạt được chỉ tiêu kế hoạch về số lượng sản phẩm sẽ bán trong năm 2003. Phấn đấu trở thành một đại lý vững mạnh, có quy mô rộng lớn trên thị trường miền Trung. 2.2. Mục tiêu của lực lượng bán hàng trong năm 2003: - Bảo vệ thị phần đã đạt được trong thời gian mà đại lý đã thâm nhập và phát triển. - Gia tăng thị phần bằng cách gia tăng khả năng tiêu thụ một số lượng từ 15 -20 sản phẩm ôtô tại các thị trường đã thâm nhập như: Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiện Huế, Phú Yên, Gia Lai, Kontum ... mà đặc biệt là các thị trường rộng lớn, có nhau cầu cao, như; Đà Nẵng, Thừa Thiên Huế, Bình Định, Gia Lai. - Quản lý chặt chẽ khách hàng ở các thị trường các lãnh thổ hoạt động của công ty nhằm phát triển khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại, thiết lập và mở rộng những mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng. II. KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU VÀ DỰ BÁO NHU CẦU BÁN HÀNG CỦA ĐẠI LÝ: 1. Khách hàng mục tiêu: Khách hàng mục tiêu của công ty là: + Các công ty nhà máy xí nghiệp thuộc lĩnh vực công trình xây dựng, vật liệu xây dựng (ximăng, gạch đá...) + Các đơn vị hành chính sự nghiệp Nhà nước của tỉnh thành quận huyện ở các vùng thị trường. + Các công ty liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài (vốn đầu tư lớn) và các khu công nghiệp. + Các công ty trách nhiệm hữu hạn tư nhân lớn. + Các đơn vị thành phần khác. Bảng thống kê số doanh nghiệp kinh doanh - sản xuất đang hoạt động tại khu vực miền Trung Số loại doanh nghiệp Đà Nẵg Q. Bình Q. Trị TT. Huế Q. Nam Q. Ngãi Bình Định Phú Yên Gia Lai Kon Tum Doanh nghiệp Nhà nước 238 79 21 123 84 80 116 56 141 47 Doanh nghiệp tư nhân (TNHH, cơ sở SXKD) 72 1 2 4 18 1 11 1 6 0 Doanh nghiệp liên doanh nước ngoài 73 3 1 10 9 4 3 7 3 0 Công ty cổ phần 21 0 0 1 0 0 6 0 0 1 Cộng 404 83 24 138 111 85 136 64 150 48 (Nguồn: từ nguồn DATABANK - Thành phố HCM tháng 12/2002) Trên đây là không tính đến các doanh nghiệp trong các khu công nghiệp và chế xuất tại khu vực miền Trung. Không tính đến các đơn vị hành chính sự nghiệp. Nhận xét: Từ bảng thống kê trên ta có thể có một số các nhận xét sơ bộ về tiềm năng khách hàng ở các vùng, như sau: + Thị trường Đà Nẵng là thị trường lớn nhất trong 10 tỉnh thành trên, số lượng doanh nghiệp lên đến 404 như vậy Đà Nẵng là một thị trường có thể nói là rất hấp dẫn đối với các công ty, các đơn vị kinh doanh ôtô khác. Sức cạnh tranh trên thị trường này rất lớn vì vậy mà Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng nên có những chính sách phù hợp để khai thác được tiềm năng của nó và công cụ chủ yếu vẫn là lực lượng bán hàng cá nhân của công ty. + Các thị trường Gia Lai, Bình Định, Quảng Nam, Thừa Thiên Huế cũng là những thị trường có những tiền năng khá lớn. + 3 tỉnh còn lại: Quảng Ngãi, Quảng Bình, Phú Yên là thị trường có số lượng đối tượng khách hàng trung bình vì vậy ở thị trường này chỉ cần một lực lượng bán hàng vừa phải để khai thác nó, những vùng còn lại nhất là Quảng Trị thì lại quá nhỏ nhưng không có nghĩa là bỏ qua mà cũng cần tạo được những mối quan hệ để có thể khai thác được nó khi có nhu cầu. Như vậy, dựa vào số lượng thống kê đối tượng khách hàng và sự phân tích sơ bộ về từng vùng thị trường để có thể dự kiến quy mô và sự phân bổ lực lượng bán hàng của mình cho mỗi vùng thị trường một cách phù hợp. 2. Dự báo nhu cầu bán hàng của đại lý trong năm 2003: Bảng dự báo bán hàng năm 2003 của đại lý Loại xe Thán g 1 Thán g 2 Thán g 3 Quý I Tổng Thán g 4 Thán g 5 Thán g 6 Quý II Tổng N*R 2 2 3 7 3 2 2 14 Trooper 2 0 1 3 2 2 2 9 HI-LANDER 0 0 0 0 0 1 1 2 Tổng 4 2 4 10 5 5 5 25 Loại xe Thán g 7 Thán g 8 Thán g 9 Quý I+II+II Tổng Thán g 10 Thán g 11 Thán g 12 Tổng Tổng N*R 3 2 3 22 3 2 3 30 Trooper 1 2 2 14 2 3 3 22 HI-LANDER 1 1 1 5 2 2 2 11 Tổng 5 4 6 41 7 7 8 63 (Nguồn: đại lý ôtô ISUZU DAMEFA) Dự báo nhu cầu là công việc hết sức quan trọng để từ đó có những chính sách và phương án đúng đắn để thực hiện mục tiêu của mình. Qua bảng dự báo ta nhận thấy rằng năm nay đại lý cho nhập một sản phẩm mới đó là ôtô HI-LANDER. Số lượng dự kiến tiêu thụ cho cả 2 loại sản phẩm N*R và ôtô Trooper đều cao hơn năm 2002. Khả năng thực hiện kế hoạch này phụ thuộc các hoạt động Marketing của đại lý mà quan trọng chính là các hoạt động của bán hàng cá nhân. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CÁ NHÂN CỦA CÔNG TY CƠ KHÍ ÔTÔ VÀ THIẾT BỊ ĐIỆN ĐÀ NẴNG ĐỐI VỚI MẶT HÀNG ÔTÔ ISUZU: 1. Thiết lập quy mô lực lượng bán hàng: Trên thực tế hiện nay lực lượng bán hàng của công ty đối với mặt hàng ôtô ISUZU chỉ có 3 nhân viên gồm: 1 phó phòng đại lý và 2 nhân viên bán hàng trực tiếp bên ngoài (không kể một nhân viên trực Showroom). Với số lượng này thì quả là quá nhỏ không thể đủ sức để tiếp xúc và khai thác một cách có hiệu quả ở các vùng thị trường được, đây là một hạn chế hết sức lớn của công ty trong việc xác định quy mô của lực lượng bán hàng. Mặt khác 2 nhân viên bán hàng trực tiếp bên ngoài đó lại là 2 nhân viên mới tuyển, đang trong giai đoạn thử việc chưa có kinh nghiệm nhiều về bán hàng, và vùng thị trường mà 2 nhân viên này được phép hoạt động thường xuyên là vùng trung tâm (Thành phố Đà Nẵng) hoặc chỉ được đi công tác ở những vùng thị trường gần như: Quảng Nam và Thừa Thiên Huế, và chỉ đi về trong ngày. Đây cũng là một thực tế hạn chế của công ty. Như vậy với quy mô thị trường lớn, vùng hoạt động xa và nhiều mà trong khi lực lượng bán hàng cá nhân trực tiếp quá ít thì không thể khai thác được nhu cầu một cách hiệu quả và nắm bắt được nhu cầu ở các vùng một cách nhanh chóng. Do đó cần phải lập lại quy mô lực lượng bán hàng cá nhân, tăng lượng nhân viên bán hàng sao cho phù hợp để việc kinh doanh bán hàng có hiệu quả. 1.1. Xác định lực lượng bán hàng cá nhân trực tiếp: Theo dự báo bán hàng năm 2003 thì số lượng sản phẩm mà công ty cần phải bán là 63 sản phẩm nhưng theo bảng kết quả thực hiện kế hoạch năm 2002 thì công ty chỉ mới được 26/45 sản phẩm. Như vậy việc bán hết được một số lượng sản phẩm là 63 sản phẩm trong năm 2003 là kết quả khó thực hiện. Nhưng nếu bằng vào các chính sách cổ động hợp lý và một lực lượng nhân viên bán hàng phù hợp thì cũng có thể tiêu thụ được một số lượng sản phẩm đáng kể (có thể không đến 63 sản phẩm. Cách xác định số lượng nhân viên bán hàng: Dự kiến: + Số lượng sản phẩm có thể tiêu thụ được khoảng từ 36 đến 45 (mức tối thiểu là 36 sản phẩm) bao gồm sản phẩm đã có và sản phẩm mới. + Bình quân cho mỗi nhân viên bán hàng có thể bán được tối thiểu là 3 sản phẩm/ 1 năm. Theo phương pháp phân bổ (phần b/ trong 2.1.3: xác định quy mô lực lượng bán hàng/của phần 2.1. tổ chức lực lượng bán hàng/2.nội dung của quản trị bán hàng/ II: vai trò và nội dung của quản trị bán hàng cá nhân - Phần cơ sở lý luận). Ta có thể xác định số lượng nhân viên cần sử dụng là: X = 3 36 = 12 nhân viên bán hàng Vậy số lượng nhân viên cần tuyển thêm là 9 nhân viên bán hàng (vì hiện tại đã có 3 nhân viên bán hàng) . * Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng cá nhân trực tiếp năm 2003 : * Việc phân bổ lực lượng bán hàng: + Mỗi vùng cần phải có một đại diện bán hàng quản lý. Vì vậy cần 6 đại diện bán hàng. + Số lượng nhân viên bán hàng còn lại sẽ phân bổ vào từng vùng tuỳ thuộc vào quy mô thị trường của vùng đó: Giám sát thương mại (khu vực miền Trung ) Vùng 1 Salesman Vùng 2 Salesman Vùng 3 Salesman Vùng trung tâm Salesman Vùng 4 Salesman Vùng 5 Salesman - Ở Thừa Thiên Huế, Quảng Nam, Quảng Bình, Gia Lai, mỗi vùng cần bổ sung thêm một nhân viên vì quy mô thị trường ở những vùng này lớn. Theo cách phân chia vùng (được chia ở bảng trên ) thì ta có thể phân bổ thêm ở mỗi vùng một nhân viên bán hàng. Riêng ở vùng trung tâm (Thành phố Đà Nẵng) thì tất cả các nhân viên có thể hoạt động tại vùng thị trường này. Bảng phân bổ lực lượng nhân viên bán hàng cá nhân trực tiếp của công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng Nhân viên bán hàng Khu vực miền Trung Cộng Vùng 1 Vùng 2 Vùng 3 T.tâm Vùng 4 Vùng 5 Q.Trị, Q.Bìn h Q.Na m, Q. Ngãi TT.Hu ế Đà Nẵng B.Địn h, P.Yên G.Lai, K.Tu m Giám sát thương mại (Phó phòng đại lý) 1 1 1. Lực lượng bên ngoài 2 2 2 1 2 2 11 Cộng 2 2 2 2 2 2 12 Nhận xét: + Việc phân bổ trên sẽ làm cho nhân viên bán hàng có thể quản lý chặt chẽ được khách hàng của mình và các hoạt động Marketing của công ty trong vùng lãnh thổ hoạt động. + Việc phân bổ sẽ tạo ra sự thuận tiện trong việc cung cấp thông tin về sản phẩm, các chính sách bán hàng của công ty đến cho khách hàng từng vùng thị trường, đồng thời qua đó có thể dễ dàng khai thác được thông tin thị trường từ những vùng đó và có thể dễ dàng lập được những mối quan hệ rộng rãi, mật thiết với khách hàng. 2. Xây dựng tiến trình hội nhập cho nhân viên mới của đại lý năm 2003: 2.1. Mục tiêu: Xây dựng tiến trình hội nhập cho nhân viên mới nhằm tăng cường kỹ năng về công việc, làm quen và hài lòng về công việc, tạo cho nhân viên mới tinh thần thỏai mái, cải tiến và hiệu năng lực lượng bán hàng, từ đó tăng cường được khả năng dịch vụ của lực lượng bán hàng và khả năng thực hiện và triển khai các chương trình tiếp thị cũng như các chương trình bán hàng có hiệu quả. 2.2. Mô hình hội nhập cho nhân viên bán hàng trực tiếp: Mô hình: Sơ đồ hội nhập cho nhân viên mới của đại lý Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng - 2003. Theo mô hình này thì việc hội nhập của nhân viên mới được diễn ra sau khi được qua lớp huấn luyện. Nhân viên mới trước hết phải trao đổi kỹ năng cơ bản về bán hàng cũng như phải tìm hiểu về thông tin sản phẩm, về thị trường và khách hàng, sau khi được trang bị những hiểu biết cơ bản thì sẽ đưa ra thực tế, tại đây nhân viên bán hàng sử dụng những gì mà mình đã học để thể hiện khả năng của mình, bắt đầu với công việc quan hệ, tiếp xúc, giao dịch độc lập với khách hàng để bán hàng. Sau đó, nhà quản trị sẽ đánh giá nhân viên bán hàng qua các kết quả đạt được, như: chỉ tiêu sản phẩm bán Nhân viên bán hàng Huấn luyện chính thức Ra thực tế Thẩm định Giao việc chính thức Loại ra được,phát triển được các khách hàng mới, khả năng quản lý khách hàng, tác phong công việc khi ra làm việc độc lập ... để quyết định loại ra hoặc trở thành thành viên chính thức và giao việc phụ trách chính một vùng thị trường nào đó. 2.3. Tiến trình huấn luyện: Vì đặc điểm của công việc và lĩnh vực hoạt động, đặc điểm sản phẩm, đặc điểm khách hàng nên ta sẽ chọn chương trình huấn luyện tổng hợp: đây là chương trình huấn luyện bằng cách xếp họ bên cạnh các nhân viên có trình độ và kinh nghiệm, nhân viên bán hàng mới sẽ được đi cùng với một hoặc hai nhân viên cũ, với mỗi nhân viên cũ có thể đi trong một tuần. Cuối kỳ thì nhà quản trị sẽ đánh giá nhân viên mới thông qua sự phỏng vấn với người nhân viên cũ về thái độ, quan điểm, tác phong công việc của nhân viên mới. Nếu kết luận là có năng lực thì nhân viên mới sẽ được cử đến trung tâm đào tạo của công ty sáu tuần để đào tạo chính thức các kỹ năng bán hàng, và kiến thức về sản phẩm của công ty. Sau quá trình đào tạo này thì nhân viên mới sẽ được đi ra thực tế làm việc một cách độc lập, đồng thời chính quá trình đi thực tế cũng là quá trìng thẩm định, nhân viên mới làm tốt được công việc sẽ được nhận làm nhân viên chính thức và giao vùng hoạt động cho nhân viên này. 2.4. Nội dung của tiến trình hội nhập của nhân viên bán hàng mới của đại lý của công ty năm 2003: a. Định hướng cho nhân viên: Trong giai đoạn này, các nhân viên phải tìm hiểu về lịch sử, các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn của Công ty, nắm vững các chính sách bán hàng, thủ tục làm việc của một nhân viên bán hàng, như là: giá cả, các chính sách và hình thức khuyến mãi, cách lập danh sách dịch vụ khách hàng, viết báo cáo, cách giải quyết các thắc mắc của khách hàng, và hình thức thưởng của Công ty. c. Biết nắm thông tin về thị trường khách hàng và đối thủ cạnh tranh và về ngành: cung cấp các thông tin về ngành, số liệu về tình hình cạnh tranh của các đối thủ, các chính sách tiếp thị, khuyến mãi, đặc điểm về sản phẩm, về thị phần của đối thủ, những điểm yếu, mạnh của đối thủ. Đối với khách hàng thì nhân viên phải phân tích tìm hiểu về khách hàng của mình thuộc giai tầng, nhóm văn hóa nào, nghiên cứu kỹ về hành vi tiêu dùng của người tiêu dùng để tìm cách thỏa mãn. d. Kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp: hướng dẫn và truyền kiến thức cho nhân viên về kỹ năng chuyên nghiệp, như là: quy trình bán hàng, cách thực hiện, cách giải quyết cho hiệu quả. e. Thực hiện công việc: phần công việc được giao là gì, vị trí nào, được phân công ở đâu và từ đó triển khai phần việc mà mình có trách nhiệm phải làm. * Nhận xét: Hiện nay tại bộ phận đại lý ôtô ISUZU của Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng chưa có một tiến trình hội nhập chính thức nào cho nhân viên, nhân viên được tuyển vào tìm hiểu sơ về sản phẩm được đi ra thực tế, chào hàng, sau 3 - 4 tháng mà không bán được sản phẩm sẽ bị loại trừ, chính vì hạn chế này trong quá trình quản lý mà hiệu quả của hoạt động kinh doanh không cao. Với tiến trình trên và nội dung cách thức hội nhập sẽ giúp cho các nhân viên bán hàng mới được tuyển dụng dễ dàng, có định hướng để hội nhập vào lực lượng bán hàng một cách dễ dàng có hiệu quả , đồng thời làm cho thời gian hội nhập của nhân viên được rút ngắn lại từ 3 tháng xuống còn 2 thángd nhưng đảm bảo được chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực, giảm được chi phí bán hàng xuống thấp, như vậy sẽ tạo ra một đội ngũ nhân viên bán hàng mạnh và vững, làm đẩy mạnh khả năng tiêu thụ sản phẩm cho đại lý, cho Công ty hoàn thành được kế hoạch kinh doanh của Công ty về mặt hàng ôtô ISUZU trong năm 2003. 3. Thiết lập quá trình kiểm sóat và đánh giá lực lượng bán hàng cá nhân của Công ty ở bộ phận đại lý ôtô ISUZU DAMEFA. 3.1. Đánh giá lực lượng bán hàng cá nhân của đại lý 3.1.1. Cơ sở để đánh giá: a. Dựa vào mục tiêu của lực lượng bán hàng của đại lý năm 2003: (phần 2/I - Chương III) b. Phân công công việc của lực lượng bán hàng ở đại lý (Xem phần: b/2.1.2 của phần 2.1/ của phần 2/III của Chương II). 3.1.2. Hệ thống các chỉ tiêu để đánh giá lực lượng bán hàng: a. Lập chỉ tiêu đánh giá : dựa vào mục tiêu của lực lượng bán hàng , và công việc của lực lượng bán hàng, lập chỉ tiêu đánh giá để định hướng các nhân viên bán hàng nội dung tiêu chuẩn đánh giá là các tiêu chuẩn đang được nêu ở phần 2.4.2/của phần 2.4/của phần 2/II - chương I. Xây dựng chỉ tiêu đánh giá để cho việc đánh giá được khách quan. b. Lựa chọn chỉ tiêu đánh giá. + Đối với trưởng đại diện đại lý : Dựa vào tỷ lệ thực hiện kế hoạch về sản lượng, lợi nhuận giữ lại của đại lý so với chỉ tiêu được giao hàng quý và hàng năm, tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận giữ lại (hoa hồng mà đại lý được hưởng từ sự chi trả của Công ty ISUZU Việt Nam). Thị phần mà đại lý chiếm được so với năm trước. + Đối với phó đại diện đại lý: Số lượng sản phẩm bán được cho khách hàng trong từng tháng được giao ở mỗi vùng. + Đối với nhân viên bán hàng bên trong: dựa vào số lần giao dịch với khách hàng qua điện thoại, số lượng thư hưởng ứng của khách hàng khi được gởi thư chào hàng. + Đối với nhân viên bán hàng bên ngoài: Dựa vào số lượng sản phẩm bán được cho khách hàng, số lượng sản phẩm bán được so với chỉ tiêu được giao trong tháng, trong quý, số lượng khách hàng mới phát triển được, việc quản lý khách hàng trong vùng, thiết lập các mối quan hệ với khách hàng trong khu vực. 4. Xây dựng chính sách khuyến khích động viên cho lực lượng bán hàng cá nhân ở đại lý của Công ty Cơ khí ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng : Đây là hình thức động viên không mang tính tài chính, bởi vì hiện nay chính sách tiền lương của đại lý là rất phù hợp, thế nhưng chính sách khuyến khích, động viên lại chưa được chú ý như thế sẽ dễ dàng làm “bào mòn” nổ lực của nhân viên bán hàng. Chính sách khuyến khích động viên này nhằm tác động vào tâm lý của nhân viên bán hàng, để kích thích nổ lực của nhân viên gồm: Công nhận thành tích, thi đua, cơ hội thăng tiến. 4.1. Công nhận thành tích: Công nhận thành tích của nhân viên bán hàng, trên cơ sở đánh giá kết quả thực hiện, thâm niên công tác, nhưng việc công nhận thành tích này nếu được công nhận ở các hội nghị khách hàng, các buổi họp đại lý, dưới dạng biểu dương, phong danh hiệu thì sẽ có hiệu quả kích thích rất cao. 4.2. Thi đua: để tạo được động lực thúc đẩy thì mọi người phải có cơ hội chiến thắng. Để công bằng, thì phải sử dụng kết quả đánh giá của từng nhân viên bán hàng đã nêu (ở phần 2.4.2 tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoạt động của lực lượng bán hàng/phần 2. Nội dungcủa quản trị bán hàng / phần II: của chương I) như: % tăng lên của số lượng bán ra, số khách hàng mới phát triển được, số lần đi chào hàng... 4.3. Cơ hội thăng tiến: Nhân viên của Công ty ai cũng muốn có cơ hội thăng tiến, vì vậy Ban Giám đốc của Công ty nên giải thích rõ cơ hội thăng tiến cho nhân viên bán hàng biết cơ hội thăng tiến thì được đánh giá dựa trên kết quả đánh giá của nhân viên bán hàng được thể hiện qua cấp bậc trong Công ty [nêu ở phần 2.4.2 đánh giá kết quả hoạt động bán hàng của nhân viên/trong phần 2: nội dung quản trị bán hàng/ phần II/ của chương I): cơ sở lý luận.] Phần kết Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng là một doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh rộng rãi với nhiều lĩnh vực ngành hàng các loại sản phẩm và các loại hình dịch vụ khác. Mặc dù làì một Công ty có quy mô sản xuất kinh doanh lớn, nhưng từ trước đến nay tại công ty hoàn toàn chưa có bộ phận phụ trách Marketing cho toàn lĩnh vực. Do đó nó ảnh hưởng nhiều đến việc kinh doanh ôtô ISUZU mà việc tiêu thụ của nó là nhờ vào các nổ lực Marketing hiệu quả như: các chính sách khuyến mãi, truyền thông, bán hàng ... Vả lại là một đại lý mới thành lập hơn 1 năm (tháng 11/2001) nên hầu hết nhân viên bán hàng ở bộ phận đại lý ôtô ISUZU chưa có kinh nghiệm, công tác quản lý bán hàng mà nhất là quản lý lực lượng bán hàng cá nhân còn hạn chế. Chính vì vậy đề tài này em xin đề xuất một số các biện pháp để hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng cá nhân mà công ty có thể tham khảo và mong muốn góp phần nhỏ của mình vào việc nâng cao hiệu quả bán hàng của công ty. So với kiến thức đã học tại trường kết hợp vào thực tế thực tập, phần chuyên đề này chắc chắn có nhiều thiếu sót cần bổ sung, tuy nhiên đó chính là kết quả của những ngày bổ ích vừa qua tại công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng. Chuyên đề này chỉ khái quát một phần nào công tác quản trị lực lượng bán hàng tại bộ phận đại lý ôtô của công ty. Có những gì sai sót em rất mong được sự hướng dẫn thêm về nghiệp vụ của thầy cô và anh chị tại nhà máy. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy Phan Trọng Phức, cô chú và anh chị trong công ty cùng toàn thể các bạn đã tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành đề tài này. NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. ..............................................................................................................................