Luận văn Tăng cường quản lý đội xây dựng ở Công ty cổ phần xây lắp vật liệu xây dựng

huận lợi cho việc tham gia đấu thầu các công trình có đòi hỏi về chất lượng và kỹ thuật cao . Trong thời gian tới , công ty cũng có những ưu tiên phát triển đội ngũ cán bộ, tuyển chọn và đào tạo những công nhân am hiểu về công nghề , kỹ thuật , nghề nghiệp, đảm đương những công việc đảm bảo chất lượng , tiến độ. Công tác quản lý và sử dụng lao động, hợp đồng lao động, chế độ BHXH, BHYT thực hiện theo Bộ luật Lao động và điều lệ bảo hiểm Việt Nam đã sửa đổi bổ sung. 3.2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty xây dựng 319 thuộc loại doanh nghiệp nhà nước có quy mô tương đối lớn. Mô hình quản lý của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, điều hành sản xuất theo chế độ thủ trưởng, có mối quan hệ và liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có trách nhiệm quyền hàn nhất định. Một doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi một sự chỉ huy sản xuất và quản trị kinh doanh theo một ý chí thống nhất tuyệt đối , đòi hỏi một sự phục tùng kỷ luật hết sức nghiêm ngặt , sự điều khiển cả bộ máy quản trị theo những quy tắc thống nhất từ trên xuống dưới . Hiện nay , công ty có một bộ máy quản lý tinh giản, gọn nhẹ , đủ năng lực và thuận tiện cho công tác quản lý . Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty xây dựng 319 có thể được khái quát theo sơ đồ sau ( trang bên) : Mô hình tổ chức toàn Công ty là mô hình thống nhất, theo tổ chức của một doanh nghiệp Nhà nước hạng I kết hợp kinh tế, Quốc phòng. Tổ chức gọn nhẹ, tinh giảm, đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và chuyển nhiệm vụ sẵn sàng chiến đấu. Sơ đồ số 03: Cơ cấu tổ chức công ty: * Bao gồm: - 01 xưởng khảo sát thiết kế. Theo sơ đồ này , chúng ta có thể thấy được rằng bộ máy quản lý của công ty được thiết lập theo kiểu cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng . Giám đốc công ty là người lãnh đạo cao nhất của công ty, có nhiệm vụ quản lý toàn diện , chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuất , kỹ thuật , kinh doanh và đời sống xí n gh iệ p 7 xư ởn g 40 X í n gh iệ p 9 X í n gh iệ p 11 X í g h iệ p 19 X í n gh iệ p 2 9 X í n gh iệ p 2 96 N m x m v ạn c h án h ch i n h án h T P H C M tt x ử lý B M V N & p th t Các đội thi công, các xưởng, phân xưởng, Ban chỉ huy các công trường X í n gh iệ p 48 7 X N x lv à d ạy n gh ề X í n gh iệ p 3 59 giám đốc công ty phó giám đốc chính trị phó giám đốc kế hoạch – kỹ thuật phó giám đốc phòng ế hoạch kỹ thuật phòng Vật tư xe máy phòng Đầu tư PTHT và KD nhà phòng tài chính Ban kiểm toán Phòng chính trị Phòng lao động tiền lương Phòng hậu cần C ác B an đ iề u h àn h c ác d ự á n lớ n của doanh nghiệp, nắm quyền ra quyết định về tất cả các vấn đề sản xuất kinh doanh của công ty . Giám đốc là người có quyền quyết định cao nhất nhưng đồng thời cũng là người chịu trách nhiệm chung về công ty trước Nhà nước và Pháp luật. Giúp việc và tham mưu cho Giám đốc là các phó giám đốc và các phòng ban chức năng . Để có thời gian tập trung vào những vấn đề lớn , có tính chiến lược , giám đốc giao quyền chỉ huy sản xuất và kỹ thuật cho phó giám đốc. Toàn bộ hoật động tài chính - kế toán theo quy định hiện nay được giao cho kế toán trưởng có vị trí như một phó giám đốc. Các phòng ban chức năng có nhiệm vụ tham mưu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến , giúp giám đốc (và các phó giám đốc ) chuẩn bị các quyết định theo dõi , hướng dẫn các phân xưởng , các bộ phận sản xuất kinh doanh cũng như các cán bộ , nhân viên cấp dưới thực hiện đúng đắn kịp thời những quyết định quản lý. Những quyết định quản lý do các phòng ban chức năng nghiên cứu , đề xuất , khi được giám đốc công ty thông qua mới thành mệnh lệnh được truyền đạt từ trên xuống dưới theo tuyến đã định . Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, vừa phải phối hợp chặt chẽ với các phòng khác , nhằm đảm bảo cho tất cả các kĩnh vực công tác của doanh nghiệp được tiến hành ăn khớp , đồng bộ , nhịp nhàng . Các phòng chức năng không có quyền trực tiếp chỉ huy các phân xưởng , các bộ phận sản xuất. Hạn chế của mô hình này thể hiện ở chỗ chia cắt các bộ phận trong công ty, thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban và các xí nghiệp thành viên, điều này ảnh trực tiếp đến việc quản lý các đội . Các đội thực hiện hạch toán đội và thực hiện báo cáo thông qua hoá đơn chứng từ . Hầu hết các cán bộ quản lý đội là do giám đốc bổ nhiệm . Chính cơ chế quản lý điều hành của công ty sẽ quy định nên cơ chế quản lý của công ty với đội cũng như cách thức cơ chế quản lý của bản thân mỗi đội. 4. Đánh giá tổng quát hoạt động quản lý đội xây dựng ở công ty 4.1. Những thành tựu đạt được Việc làm tốt chủ trương giao quyền chủ động sản xuất kinh doanh cho các đội đã thực sự tạo ra rất nhiều các động lực cho sản xuất phát triển. Các đội từ chỗ bị bó hẹp trong hệ thống sản xuất kinh doanh tập trung , luôn ở trong tình trạng phảI chờ việc từ trên giao xuống , nay đã chủ động linh hoạt trong việc tìm kiếm thic trường , khai thác các khả năng của mình , mang việc làm về cho doanh nghiệp. Nhất là trong điều kiện công ty gặp nhiều khó khăn, số lượng các hợp đồng quy mô nhỏ và vừa do các đội mang về tăng lên đang kể. Nhờ đó, trong những năm qua, bên cạnh viẹc thực thi những công trình lớn , thời gian dài , công ty đã duy trì được một tốc độ tăng trưởng khá cao, doanh thu tăng đều đặn ở mức trên 10% Thu nhập và đời sống của người lao động được cảI thiện đáng kể. Đặc biệt ở mộth số xí nghiệp thành viên, dưới tài lãnh đạo của bộ máy quản lý xí nghiệp, đã nâng mức thu nhập bình quân của người lao động lên mức 1,4 triệu đồng một tháng. Việc hoàn thành các mục tiêu kinh doanh ở cấp cơ sở đã tạo điều kiện để toàn công ty hoàn thành vượt mức kế hoạch về sản lượng và doanh thu đề ra với một tỷ lệ vượt kế hoạch khá cao, đặc biệt là ở một sơ đơn vị thành viên. Có thể thấy được tinhf hình thực hiện kế hoạch sản lượng và doanh thu của một số xí nghiệp làm ăn tốt trong năm 2004 như sau: Bảng số : Tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu tại một số đơn vị thành viên năm 2004 (Đơn vị tính: triệu đồng) STT Tên đơn vị KH năm 2004 TH năm 2004 SL DT SL DT 1. Xí nghiệp 7 65.000 60.000 66.696 61.376 2. Xí nghiệp 11 110.000 105.000 98.190 68.438 3. Xí nghiệp 19 65.000 65.000 68.600 65.000 4. Xí nghiệp 296 70.000 80.000 77.597 79.376 5. Xí nghiệp XL- DN 60.000 65.000 63.914 65.166 (Nguồn: Phòng kế hoạch – kỹ thuật) 4.2. Những tồn tại Một thực tế hiện nay đang diễn ra làm đau đầu các nhà quản lý xây lắp ở công ty xây dựng 319 là hiện trạng không quản lý được tình hình chi phí thực tế của các đội. Sau khi nhận hợp đồng giao khoán với mức khoán nào đó, các đội trưởng sẽ phối hợp với công ty để tiến hành thực thi công trình. Hầu hết các phần việc đều do đội trưởng tự sắp xếp , từ việc tổ chức công nhân, máy móc thiết bị, đến việc tìm kiếm các nhà cung ứng. Thực tế cho thấy những chi phí thực tế phát sinh so với trong dự toán thường có một mức chênh lệch khá lớn, nhưng hệ thống chứng từ đội báo về doanh nghiệp luôn thể hiện những con số rất hợp lý. Trong công tác quản lý chất lượng, cong thiếu sự thống nhất giữa Công ty và các đội. Nhiều khi do chạy theo tiến độ do thời kỳ trước thi công chậm trễ các đội đã tự ý bỏ qua một số bước trong quy trình công nghệ thi công, quy phạm kỹ thuật, điều này ảnh hưởng xấu tới chất lượng công trình. Các đội thường có xu hướng không hợp tác với các cán bộ kỹ sư giám sát từ công ty xuống trong việc thực hiện các mục tiêu về thi công, chi phí, chất lượng. Ngay bản thân hệ thống giám sát của công ty vẫn còn nhiều bất cập chưa đáp ứng được các yêu cầu đề ra. Việc quản lý lao động, đặc biệt là lao động ngắn hạn và lao động thời vụ gặp khó khăn về tính kỷ luật trong lao động, trình độ tay nghề, tác phong, tháI độ lao động. Một bộ phận lớn( khoảng 40%) số đội hiện có ở công ty vẫn bị đánh giá là có chất lượng lao động ở mức trung bình. Chất lượng lao động ở đây không chỉ là chất lượng của lực lượng tham gia sản xuất mà còn là chất lượng của nhữn người làm công tác quản lý, của người đứng đầu đội. Các đội trưởng do không được chọn lọc kỹ, còn yếu về chuyên môn, khả năng lãnh đạo kém. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến đội trong việc thực thi công trình một cách có hiệu quả. Công ty xử lý chứng từ, hoá đơn của các đội cong chậm, không theo một phương pháp khoa học, không tiêu chuẩn hoá được, ảnh hưởng đến công tác kế hoạch, hạch toán, khấu trừ đầu vào cũng như các kế hoạch tài chính của công ty. Việc tổ chức thi công vẫn diễn ra tình trạng có khi người lao động phảI làm việc trên công trường quá thời gian quy định, có khi phải nghỉ chờ việc, chờ máy thi công hay chờ các bộ phận khác hoàn thành xong nhiệm vụ của họ mới tới công việc của mình. Điều này gây lãng phí lớn về thời gian và chi phí quản lý. 4.3. Những nguyên nhân Những tồn tại trong hoạt động quản lý đội xây dựng của công ty như đã nói ở trên là xuất phát từ một số các nguyên nhân sau:  Nguyên nhân chủ quan Trước hết, đó là hệ thống truyền tin và cung cấp thông tin từ cơ sở đến công ty cong bộc lộ nhiều chỗ hổng. Các phòng ban , các xí nghiệp, các đội còn chưa có các phương thức trao đổi thông tin, hỗ trợ thông tin lẫn nhau có hiệu quả để cùng thực hiện dự án , thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty . Những luồng thông tin quan trọng về chủ đầu tư, nhà cung ứng không được cung cấp đầy đủ trong suốt vòng đời của dự án. Bên cạnh đó, Đội không được hỗ trợ kịp thời từ phía công ty trong qú trình thực hiện thi công, đặc biệt là trong giai đoạn Công ty tham gia thực hiện nhiều dự án một lúc, sẽ xuất hiện tình trạng khủng hoảng thiếu cán bộ kiểm tra kỹ thuật, kinh tế. Bộ máy quản lý từ công ty xuống các đội yếu và tinh thần trách nhiệm chưa cao, chưa bám sát các đội , tìm ra những giải pháp phù hợp để đề xuất trong quản lý thi công. Một số đội trưởng có trình độ năng lực yếu kém, không hiểu hết nội dung công việc để điều hành, nhưng cũng có những đội trưởng lợi dụng việc quản lý lỏng lẻo, quy chế giao khoán không cụ thể rõ ràng của công ty , lách vào những sơ hở trong quản lý để thu lợi cá nhân. Công tác quản lý chất lượng, kỹ thuật thi công không chặt, không đúng quy phạm, đôI khi phảI phá đi làm lại, dẫn tới thiệt hại lâu dài về uy tín cũng như về kinh tế cho Công ty. Công tác quản lý lao động không tốt, hiệu quả ngày công lao động thấp, việc thanh toán lương, thưởng và các chế độ của người lao động không được khuyến khích, làm ảnh hưởng đến tâm lý người lao động( lao động cầm chừng, trông chờ, ỷ lại). Số lượng lớn lao động ngắn hạn, lao động thời vụ chưa được huấn luyện kỹ càng về kỹ thuật thi công, tác phong lao động, công tác an toàn lao động. Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo và tuyển dụng của Công ty chưa thực sự bám sát yêu cầu của thực tiễn. Một chiến lược dài hạn, cụ thể trên cơ sở nguồn lực, thị trương về nguồn nhân lực cho các đội, cho các xí nghiệp vẫn chưa tồn tại trong công ty, dẫn đến việc các ngành nghề lĩnh vực kinh doanh mới được mở rộng thiếu cán bộ quản lý, kỹ sư có trình độ và năng lực tham gia quản lý và vận hành. Kế hoạch sử dụng lao động chưa được thực hiện thông suốt từ công ty, các xí nghiệp thành viên đến các đội.Nhất là kế hoạch điều động lao động từ các công trường khác , từ các đơn vị khác trong công ty. Quản lý vật tư vật liệu không chặt chẽ, tỷ lệ hao hụt cao ( đôI khi thất thoát). Việc mua vật tư, vật liệu ở địa phương không đủ chứng từ, gây ách tắc trong việc thanh quyết toán công trình. Trong đầu tư, sử dụng máy móc thiết bị, mặc dù đã cố gắng song vẫn còn hạn chế , đặc biệt là hạn chế về vốn nên công tác đầu tư chưa đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường xây dựng. Công tác đào tạo, nâng cao trình độ tay nghề của công nhân, trình độ quản lý của cán bộ quản lý , cũng như khả năng kỹ thuật của các kỹ sư chuyên môn đã được thực hiện, nhưng hiệu quả chưa cao, chưa đáp ứng nhu cầu thị trường. Các quyết định quản lý đôI khi không được thực hiện một cách nghiêm túc, đặc biệt là các quyết định thuyên chuyển lao động, thể hiện qua việc chậm trễ thi hành , thực hiện sai hoặc không kịp thời. Các phòng ban chức năng còn thực hiện quá nhiều nhiệm vụ trong cùng một thời điểm nên chất lượng của sự hỗ trợ của chúng tới các dự án, các đội là không đảm bảo. Công tác bố trí sử dụng lao động trên công trường cong diễn ra tình trạng một cán bộ kỹ sư quản lý quá nhiều công nhân, hay việc bố trí không gian lao động trên công trường chưa được quan tâm đứng mức, hay huy động cùng lúc một lượng lao động lớn hơn mức cần thiết. Quản lý thanh toán vốn còn nhiều bất cập ở nhiều khía cạnh như vi phạm do kém trình độhoặc tư lợi , lử dụng ở mục đích khác, nợ các chủ vật liệu dẫn đến thất thoát vốn, gây lên tình trạng thua lỗ. Việc phối hợp giữa các đội và phòng ban của công ty chưa đồng bộ, công tác đánh giá tổng kết hàng năm từng đội sản xuất của công ty còn nhiều thiếu sót. * Nguyên nhân khách quan Sự biến động lớn của các chính sách, các quy định của nhà nước trong quản lý xây dựng nói riêng và trong quản lý kinh tế nói chung đã tác động đến công tác quản lý xây dựng kế hoạch của toàn doanh nghiệp, cũng như công tác quản lý dự án. Điều này dẫn đến các khiếm khuyết trong tổ chức quản lý , mua sắm thiết bị, nguyên vật liệu. Các thủ tục hành chính ở mỗi địa phương lại khác nhau và có độ chênh nhất định so với pháp luật. Các thủ tục hành chính rườm rà chậm trễ trong giải quyết làm ảnh hưởng không nhỏ tới việc thực thi các công trình. Tình trạng quan liêu của bộ máy quản lý nhà nước từ trung ương dến địa phương , nhất là từ phía đội ngũ giám sát làm ảnh hưởng đến việc cạnh tranh lành mạnh giữa các nhà thầu và việc điều hành thực hiện dự án của đội. Việc một số công trình bị trì hoãn giảI phóng mặt bằng dẫn đến chậm tiến độ là có nguyên nhân từ đây. Sức ép cạnh tranh trên thị trường ngày càng lớn, đòi hỏi của thị trường ngày càng cao hơn. Điều này gây ra sức ép lớn đối với công ty và các đội. Thị trường máy móc thiết bị thi công hoạt động chưa thực sự hiệu quả , nhất là mảng thuê mua máy móc thiết bị. Nhu cầu về cán bộ quản lý, kỹ sư có trình độ, kinh nghiệm là lớn, nhưng thị trường hiện nay chưa đáp ứng kịp thời. Nhiều chủ đầu tư trong quá trình thi công thường có sự thay đổi bản vẽ thiết kế, cấu trúc công trình, đôi khi thay đổi hoàn toàn thiết kế tạo ra sự bị động đối với công ty, xí nghiệp và các đội, bởi vì sự thay đổi đó kéo theo sự thay đổi kế hoạch tổ chức thi công , kế hoạch tài chính của đội. Sự tiếp cận đối với các thành tựu của công nghệ thông tin trong lĩnh vực quảnlý xây dựng còn hạn chế, các phần mềm về quản lý xây dựng cũng có trên thị trường nhưng việc áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam còn mang tính miễn cưỡng và chi phí sử dụng là quá đắt so với các điều kiện của doanh nghiệp như hiện nay. Quan trọng nhất, chúng ta chưa có một cơ chế quản lý cấp đội thống nhất trong điều kiện tổ chức sản xuất kinh doanh mới, đa dạng, nhiều thành phần nên công ty nào có cơ chế quản lý chặt chẽ ở đội thì có lãI , công ty nào khán lỏng lẻo dẫn đến cá nhân đội trưởng thu lợi, công ty đó phảI gánh chịu. Tuy nhiên, cần thẳng thắn nhìn nhận những yếu kém còn tồn tại đó là : nền kinh tế còn ở trình độ thấp, lực lượng sản xuất chưa được giảI phóng hết, đào tạo cán bộ công nhân viên chưa theo kịp yêu cầu , đặc biệt là về chất lượng, khoa học công nghệ, chưa thực sự là đòn bẩy cho sự phát triển. Tốc độ phát triển khoa học công nghệ cùng với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế là những sức ép lớn đối với cả nền kinh tế cũng như đối với doanh nghiệp. Những vấn đề trên đặt ra cho việc điều hành sản xuất kinh doanh nói chung và công tác quản lý cấp đội nói riêng những thách thức mới, đòi hỏi công tác quản lý cấp đội phảI chặt chẽ và cụ thể nhằm phấn đấu hoàn thành vượt mức kế hoạch, đảm bảo năng suất, chất lượng và hiệu quả. Phần 3. Tăng cường quản lý đội xây dựng ở công ty xây dựng 319- bộ quốc phòng 1. Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty 1.1. Mục tiêu chung Tăng trưởng hợp lý từ 10 - 15% mỗi năm.Với các dự án hiện có được đầu tư khai thác từ giữa năm 2004 và đang được tổ chức thực hiện có hiệu quả trong những năm 2005- 2008, phấn đấu việc làm ổn định, khả năng giá trị sản lượng sẽ tăng nhanh. Phương châm phát triển vững chắc , hợp lý : tăng chất lượng của sản xuất kinh doanh. Từng bước chuẩn bị cho cổ phần hoá ( từ năm 2006 trở đi) : chuẩn bị về đánh giá tài sản . Chú trọng công tác quy hoạch đào tạo cán bộ cho 5 năm tới nhằm đáp ứng mục tiêu đã đề ra. 1.2. Mục tiêu cụ thể Chú trọng mở rộng quan hệ khai thác công việc ra các tỉnh miền Trung, biên giới hải đảo, mở thêm nhiều các hoạt động mới như: liên kết sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng,kinh doanh phát triển nhà…nhằm thu hút lao động, xã hội , tăng thu nhập tích luỹ cơ quan, đóng góp ngân sách cho Nhà nước. Phấn đấu đến năm 2008 tăng thu nhập trung bình của người lao động lên 1.800.000 Đ/ tháng. Hàng năm đầu tư mua sắm thiết bị với giá trị từ 8 đến 12 tỷ đồng, để bổ sung cho thiết bị máy móc để tăng năng lực cho đơn vị . Củng cố và phát triển các đội , phân xưởng hiện có đủ mạnh để có thể đảm đương được khối lượng công việc nhiều hơn nữa. Tuỳ theo tính chất từng dự án có thể mở các công trường lớn ( các đội sẽ nằm trong phạm vi quản lý của chỉ huy công truường đó ). Phương hướng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2005 – 2009: Nội dung chỉ tiêu ĐVT 2005 2006 2007 2008 2009 Doanh thu Tỷ đồng 625 650 680 705 740 - Doanhthu quốc phòng Tỷ đồng 215 225 240 260 280 - Doanh thu kinh tế Tỷ đồng 410 425 440 445 460 Lợi nhuận thực hiện Tỷ đồng 12.5 12.8 13.2 13.7 14.1 2. Giải pháp tăng cường quản lý đội xây dựng ở công ty xây dựng 319 Biện pháp 1: Hoàn thiện công tác giám sát thi công công trình xây dựng 1. Cơ sở lý luận đề ra giải pháp Giám sát xây dựng là công tác kiểm tra, đôn đốc, chỉ đạo và đánh giá công việc của những người tham gia công trình.Giám sát xây dựng lấy hoạt động của hạng mục công trình xây dựng làm đối tượng , lấy pháp luật, quy định, chính sách và tiêu chuẩn kỹ thuật có liên quan , văn bản hợp đồng công trình làm chỗ dựa , lấy quy phạm thực hiện công việc, lấy hiệu quả xây dựng làm mục đích. 2. Cơ sở thực tiễn Trên thực tế, công ty xây dựng 319 đang gặp nhiều khó khăn trong quá trình thi công công trình, có những sự cố xảy ra, làm nảy sinh mâu thuẫn giữa các bên. Các kết quả nghiên cứu cho thấy một số các sai sót trong xây dựng công trình thường do kinh nghiệm thực tiễn không đủ. Mặt khác, hiện nay công ty vẫn còn thiếu một đội ngũ kỹ sư giám sát cả về số lượng và trình độ chuyên môn. Thực hiện cơ chế khoán công trình, các đội nhận trách nhiệm xây dựng công trình cho công ty. Nếu xét về tư cách kinh tế thì các đội có thể coi như một đối tác của công ty, nhận trách nhiệm xây dựng công trình thông qua các hợp đồng khoán nội bộ, còn công ty là người đặt hàng đồng thời công ty phảI chịu trách nhiệm với chủ đầu tư chính về công trình và cũng chịu trách nhiệm về khoản đầu tư của mình. Xuất phát từ lý do như vậy, công ty phảI thực hiện công tác giám sát thi công để bảo vệ lợi ích của mình, đảm bảo việc chuyển giao lại cho khách hàng những công trình đảm bảo về chất lượng, mỹ thuật , kỹ thuật theo đúng thiết kế. 3. Phương thức tiến hành Trước hết, cần tập trung vào việc hoàn thiện các điểm trọng tâm của giám sát thi công, bao gồm: nội dung chủ yếu của giám sát, trình tự giám sát, biện pháp giám sát. Nội dung giám sát thi công + Giúp đỡ đơn vị nhận thầu viết báo cáo khởi công. + Thẩm tra thiết kế tổ chức thi công, phương án kỹ thuật , kế hoạch và tiến độ thi công mà đội đã đề xuất, đồng thời góp ý kiến. + Thẩm tra danh mục vật liệu và thiết bị thi công, quy cách tiêu chuẩn mà đơn vị nhận thầu đề xuất. + Đôn đốc , kiểm tra đội thực hiện nghiêm túc hợp đồng bao thầu và tiêu chuẩn kỹ thuật công trình. + Kiểm tra chất lượng vật liệu, cấu kiện và thiết bị mà công ty sử dụng, kiểm tra công tác an toàn lao động. + Kiểm tra tiến độ thi công công trìnhvà chất lượng thi công, nghiệm thu hạng mục công trình, ký chứng từ thanh toán. + Tổ chức đơn vị thiết kế và đội thi công tiến hành nghiệm thu toàn bộ công trình, ký chứng từ thanh toán. + Thẩm tra kết toán công trình. Nội dung giai đoạn giám sát thi công theo kinh nghiệm của nước ngoài thể hiện 6 loại nhiệm vụ là khống chế đầu tư, khống chế tiến độ, khống chế chất lượng, quản lý hợp đồng , quản lý tin tức và phối hợp nhịp nhàng tổ chức công trình. Trong đó 3 nhiệm vụ đầu là mục tiêu quản lý, còn 3 nhiệm vụ sau là cách quản lý. Sơ đồ 04 : Nội dung giai đoạn thi công lượng Giám sát thi Giám sát chất Giám sát hợp đồng 1. Xét duyệt vật liệu 7. Chi trả theo khối lượng 2. Xét duyệt công nghệ thiết bị 8. Thay đổi công trình 3. Giám sát hiện trường thi công 9. Chi phí đền bù 4. Xử lý khuyết tật công trình 10. Điều chỉnh giá 5. Nghiệm thu thành phẩm 11. Khống chế ngày công 6. Nghiệm thu hoàn công 12. Duyệt kéo dài ngày công Trình tự giám sát thi công Kỹ sư giám sát chấp hành nghiêm chỉnh trình tự giám sát để khống chế trình tự thi công của các đội thi công. Đối với việc đảm bảo tiến độ công trình, chất lượng công trình và khống chế giá thành rất có lợi. Trình tự giám sát được chia làm 3 mảng rõ ràng là: giám sát chất lượng công trình, giám sát tiến độ công trình và giám sát giá thành công trình. Trình tự giám sát giá thành công trình có thể biểu diễn qua sơ đồ sau: Sơ đồ 05: Trình tự giám sát giá thành công trình Error! Nghiệm thu khối lượng thực của công trình Đơn vị thi công báo khối lượng nghiệm thu Kỹ sư chuyên ngành ký nghiệm thu Ký nghiệm thu Xây dựng chế độ trách nhiệm theo các mục tiêu khống chế + Xây dựng chế độ trách nhiệm dựa theo khống chế chất lượng: chia làm 3 giai đoạn - Giai đoạn chuẩn bị thi công: kiểm tra chặt chẽ vật liệu ở hiện trường, vật liệu không phù hợp về chất lượng quy cách phảI yêu cầu đơn vị thi công bổ xung cho đủ số lượngvà chất lượng theo yêu cầu. Kiểm tra thiết bị máy móc, không cho phép sử dụng thiết bị không đạt tiêu chuẩn mà quy phạm quy định đối với công nghệ , phảI bổ xung thiết bị mà số lượng và năng suất sản xuất không đủ để đảm bảo tiến độ và chất lượng công trình - Giai đoạn thi công: kiểm tra hệ thống đảm bảo chất lượng của đơn vị thi công và phát huy tác dụng của nó , kiểm tra các mặt hoạt động công trình của đội xây lắp , nếu phát hiện ra các sai sót có quyền ra quyết định sửa chữa hoặc đình chỉ thi công. - Giai đoạn nghiệm thu: Thẩm tra nội dungghi chép nhật ký công trình theo hệ thống đảm bảo chất lượng. Tiến hành kiểm tra chất lượng bên trong của sản phẩm và kích thước hình học , ký nhận đối với sản phẩm đạt yêu cầu, phê duyệt kết quả nghiệm thu cuối cùng , xác nhận trách nhiệm sai sót. + Xây dựng chế độ trách nhiệm dựa theo khống chế tiến độ công trình - Xét duyệt kế hoạch tiến độ công trình - Kiểm tra việc thực hiện tiến độ, nêud tiến độ thi công của các đội không theo kịp tiến độ kế hoạch thì phảI chỉ thị cho đội tìm biện pháp để đuổi kịp tiến độ. - Thời gian đã duyệt bị kéo dài : nếu sự kéo dài tiến độ của đội là những nguyên nhân ngoài bản thân đội thì dựa vào điều kiện hợp đồng kéo dài và có trách nhiệm duyệt bù chi phí cho đội. + Xây dựng trách nhiệm theo khống chế giá thành - Tính toán khối lượng các đội đã hoàn thành dựa vào kết quả tính toán và chứng từ , thanh toán tiền cho đội. - Điều chỉnh giá cả dựa theo sự thay đổi của thị trường và theo những quy định trong hợp đồng, điều chỉnh giá cả đối với nguyên vật liệu , lao động và thiết bị thi công. Trong mọi trường hợp kỹ sư giám sát phải lắng nghe ý kiến của đơn vị thi công công trình , thực hiện chỉ thị của cơ quan quản lý xây dựng , kịp thời tổng kết bài học kinh nghiệm , thường xuyên nâng coa trình độ giám sát. Việc tổ chức hệ thống giám sát thi công một cách khoa học tạo điều kiện để doanh nghiệp nắm vững tình hình thực tế đang diễn ra tại công trường, có những điều chỉnh kịp thời. Tránh tình trạng lãng phí các nguồn lực khi có những sai sót xảy ra. 4. Điều kiện thực hiện - Trước hết ,công ty cần có được một quy chế rõ ràng về nội dung giám sát thi công công trình, quy định rõ trách nhiệm của bên thi công cũng như bên giám sát, có quy định các cách thức sử lý khi có sự cố xảy ra. - Cần chấp hành đúng đắn quy định, quy phạm , tiêu chuẩn, pháp luật của nhà nước và địa phương. - Phải có đội ngũ kỹ sư giám sát có trình độ chuyên môn. - Công ty cần có trang bị đầy đủ phục vụ cho công tác kiểm tra , thí nghiệm, nghiệm thu công trình. 5. Hiệu quả thực hiện biện pháp Khi áp dụng biện pháp này, các đội sẽ được giám sát chặt chẽ hơn , việc tự ý thay đổi các quy trình thiết kế thi công , hay gian lận trong việc lử dụng các yếu tố đầu vào để hưởng lợi sẽ giảm đI rất nhiều. Trình độ thi công xây lắp các công trình của các đội cũng được nâng cao, do luôn nhận được sự hướng dẫn có tính quy trình , quy phạm của các kỹ sư giám sát của công ty. Công ty có được những công tình đảm bảo chất lượng , tiến độ để bàn giao cho khách hàng. Kinh nghiệm, và năng lực của đội ngũ kỹ sư giám sát ngày càng cao, thuận lợi cho việc thực hti các công trình sau này. Dự kiến khi thực hiện biện pháp này sẽ làm tăng doanh thu lên khoảng 8%. Như vậy , doanh thu tăng lên nhờ áp dụng biện pháp tổ chức giám sát thi công công trình là : 843.321 * 8%= 67.465,7 triệu đồng. Với mức tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu là 0,025, lợi nhuận thu được thêm nhờ áp dụng biện pháp này sẽ là: 0,025* 67.465,7= 1.686,6 triệu đồng. Biện pháp 2: Bố trí hệ thống máy móc thiết bị một cách hợp lý 1. Cơ sở lý luận đề ra giải pháp Máy móc thiết bị có ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả hoạt động của đội xây dựng. Việc bố trí máy móc thiết bị một cách hợp lý sẽ cho phép kết hợp chặt chẽ giữa sức lao động và tư liệu sản xuất cho phù hợp với yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất của công ty, quy mô sản xuất và công nghệ sản xuất đã xác định nhằm tạo ra hiệu quả sản xuất cao nhất. Đây cũng chính là một nội dung quan trọng trong công tác tổ chức sản xuất, quản lý đội xây dựng. Việc bố trí mấy móc thiết bị được coi là hợp lý khi nó đảm bảo được tính cân đối: cân đối trong quan hệ tỷ lệ giữa công suất máy móc khả năng lao động , số lượng và chất lượng của nguyên vật liệu mang vào, tức là đảm bảo tính cân đối giữa ba yếu tố của quá trình sản xuất. Như vậy, việc bố trí máy móc thiết bị một cách hợp lý sẽ khắc phục được tình trạng gián đoạn của máy do lúc thì thiếu , lúc thì thừa máy ở các đội xây dựng , lúc thì hoạt động thong thả cầm chừng, khi thì vội vã , khẩn trương gây lãng phí về sức người sức của, ảnh hưởng tới chất lượng, tiến độ thi công công trình của đội . 2. Cơ sở thực tiễn Hiện nay công ty đang gặp rất nhiều khó khăn trong khâu điều chuyển máy móc , thiết bị giữa các xí nghiệp , giữa các đội xây dựng sao cho có hiệu quả cao nhất. Do việc đồng loạt thi công nhiều hạng mục công trình cũng như nhu cầu máy giữa các xí nghiệp khác nhau nhiều khi bị trùng lặp. Nếu điều chuyển máy móc , thiết bị tới xí nghiệp này thì công tình của xí nghiệp kia lại phảI chờ máy , ảnh hưởng tới tiến độ thi công , trong khi việc thuê máy tại chỗ nhiều khi gặp khó khăn. Nhiều công trình có tính chất quan trọng hơn nhưng lại ở xa hơn so với công trình cũng đang có nhu cầu máy nhưng có tính chất ít quan trọng hơn và ở gần địa điể đặt máy hơn. Việc chuyển máy tới công trình này trước sẽ có hiệu quả cao hơn trong giảm chi phí vận chuyển máy nhưng thiệt hại do công trình ở xa mang lại có thể lớn hơn nhiều nếu không đáp ứng máy kịp thời. Cũng chính vì còn nhiều bất cập trong công tác quản lý và sử dụng máy móc, thiết bị mà nhiều khi công ty không tận dụng được ưu thế , công suất của máy móc, làm tăng chi phí, làm chậm tiến độ. Đó cũng chính là lý do làm cho hiệu quả quản lý và sử dụng máy về thời gian là chưa cao, ảnh hưởng đến hoạt động của đội xây dựng. Chính vì vậy việc bố trí máy móc thiết bị một cách hợp lý hơn là một đòi hỏi bức thiết đối với công tác quản lý đội xây dựng của công ty. 3. Cách thức tiến hành Việc bố trí máy móc, thiết bị một cách hợp lý trước hết thuộc trách nhiệm của xí nghiệp cơ giới , nơI quản lý hầu hết máy móc thiết bị xây dựng của công ty. Xí nghiệp cần phảI xây dựng một bản kế hoạch về máy móc thiết bị xây dựng của các đội xây dựng, ít nhất trước một tháng về : chủng loại máy, số lượng, thời gian máy , địa điểm tập kết diện tại của các loại máy móc thiết bị. Trên cơ sở đó đưa ra kế hoạch điều chuyển qua lại giữa các công trình sao cho tối ưu nhất . Các xí nghiệp, các đội xây dựng cũng có thể căn cứ vào bản kế hoạch này của xí nghiệp để xây dựng kế hoạch cho mình , tạo thế chủ động trong thi công công trình. Về địa điểm tập kết máy, không nhất thiết các máy móc thiết bị do xí nghiệp cơ giới quản lý phảI tập kết đúng địa điểm tập kết của xí nghiệp mà cần hết sức linh động trên cơ sở nắm bắt tốt thị trường cho thuê máy nơI công trường thi công . Địa điểm tập kết máy, nếu có thể đặt xa trung tâm mặc dù hiện tại công trình ở đó là chưa có nhu cầu ngay. Đối với những công trình đặt ỏ nơi có nhiều công trình xây dựng đang thi công của các công ty khác, có thể cân nhắc, xem xét mặt thiệt – hơn để có thể ưu tiên cho thuê máy của đơn vị bạn, khi mà việc thuê máy là có lợi hơn , không nhất thiết phảI điều chuyển máy của công ty tới. Ta có thể mô hình hoá cách bố trí này như sau: Sơ đồ số 5 : Bố trí máy móc thiết bị theo mối quan hệ trực tiếp XNXD số 1 xí nghiệ p cơ giới XNXD số 5 XNXD số 2 XNXD số 3 XNXD số 4 Hiện nay việc điều chuyển máy trong công ty vẫn mang nặng tính định mức cấp phát, chưa thực sự trao quyền chủ động cho các xí nghiệp, các đội xây dựng.Công ty nên áp dụng chế độ thuê máy trên cơ sở hạch toán độc lập giữa các xí nghiệp thành viên và công ty. Qua đó sẽ tạo thế chủ động hơn trong công tác sử dụng máy móc thiết bị . Các xí nghiệp sẽ xây dựng kế hoạch máy trên cơ sở nhu cầu thực tế của xí nghhiệp mình do phảI cân nhắc tới hiệu quả chi phí máy.. Tất nhiên, việc ưu tiên trong thuê máy cho các xí nghiệp trong công ty vẫn được ưu tiên, trên cơ sở lợi ích kinh tế nhằm vừa tận dụng được công suất máy của công ty, cừa nâng cao hiệu quả kinh tế trong thi công. 4. Điều kiện thực hiện - Phòng vật tư –xe máy phảI lập dự án trình lên ban giám đốc công ty phê duyệt, để có cơ sở triển khai thực hiện. - Công ty phảI lập kế hoạch cụ thể, cử cán bộ có năng lực và kinh nghiệm tìm hiểu, nghiên cứu và bố trí mấy móc thiết bị cho phù hợp với điều kiện thực tế của công ty. 5. Dự kiến hiệu quả mang lại Nếu đảm bảo thực hiện tốt việc bố trí máy móc, thiết bị như trên sẽ cho phép Công ty nâng cao hơn nữa hiệu quả trong công tác diều chuyển qua lại máy móc thiết bị giữa các xí nghiệp. Qua đó vừa cho phép công ty tận dụng được tối đa công suất máy , vừa cho phép các xí nghiệp chủ động trong tạo nguồn máy móc thiết bị cho mình, tăng tính liên tục, giảm thời gian ngừng việc do thiếu máy, đảm bảo tiến độ bàn giao công trình cho chủ đầu tư, tạo uy tín và lòng tin trong quan hệ với khách hàng. Về mặt chi phí cho công tác điều chuyển , ta có thể hình dung hiệu quả mang lại như sau: Bảng số 8 : Tình hình điều chuyển máy móc thiết bị năm 2004 và hiệu quả dự kiến STT Loại máy móc thiết bị Thực tế điều chuyển năm 2004 Hiệu quả dự kiến Số lượt (lượt) CPĐC (1000 đ) Số lượt (lượt) CPĐC (1000 đ) 1 Cần trục tự hành 12 8.251 9 6.160 2 Cần trục tự hành ô tô 12 6.201 9 4.100 3 Cần trục tháp 15 14.306 10 11.200 4 Máy vận thăng 18 2.013 15 1.750 5 Máy ủi 16 3.624 12 2.150 6 Máy ép cọc 10 9.213 7 7.600 7 Máy đóng cọc 10 10.600 7 7.215 8 Trạm trộn bê tông 0 0 0 0 9 Máy trộn bê tông 35 2.679 26 1.300 10 Máy trộn vữa 31 2.563 25 1.100 11 Đầm(bàn, dùi, cạnh) 9 1.024 6 700 12 Máy san đất 12 2.131 9 1.600 13 Máy cạp đất 12 2.142 9 1.230 14 Máy rải nhựa 15 4.357 10 3.000 15 Máy hút bùn 7 1.569 5 755 16 Xe tưới nhựa 9 2.015 5 1.231 17 Máy dò mìn 5 1.112 3 810 18 Xe con 14 3.210 10 1.900 19 Xe tải 17 4.352 11 3.100 20 Máy phát điện 15 1.692 9 530 21 Máy cắt uốn thép 18 3.215 15 2.115 22 Máy hàn các loại 14 1.189 12 720 23 Máy bơm các loại 10 2.541 6 1.020 23 Máy nén khí 5 1.523 2 562 24 Máy khoan ép hơi 7 1.567 5 687 Cộng 93.089 62.535 Tuy chi phí cho việc điều chuyển qua lại giữa các công trình chỉ giảm khoảng hơn 30 triệu đồng khi thực hiện biện pháp này, nhưng hiệu quả mang lại từ việc giảm thời gian gián đoạn thi công công trình có thể lên đến hàng trăn triệu , thậm chí cả tỷ đồng , củng cố thêm uy tín của doanh nghiệp. Biện pháp 3: Tuyển dụng và đào tạo nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự của các đội. 1 . Cơ sở lý luận. Thực tế đã chứng minh một điều là chất lượng của một hệ thống quản lý phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng con người trong hệ thống ấy. Chính con người tạo ra các cơ chế quản lý và cũng chính con người thực hiện các cơ chế ấy. Sự thành bại của một tổ chức phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của của hệ thống quản lý hay nói một cách khác là phụ thuộc vào chất lượng con người trong tổ chức đó. Chất lượng con người trong một tổ chức phụ thuộc vào 2 quá trình, đó là quá trình tuyển dụng và quá trình bồi dưỡng, đào tạo. Do yêu cầu ngày càng cao trong công việc, tính chất cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, các công nghệ hiện đại xuất hiện ngày càng nhiều trong phương pháp sản xuất kinh doanh xây lắp đòi hỏi con người phảI có trình độ tay nghề, phải được đào tạo một cách cơ bản. 2. Cơ sở thực tiễn Trong công tác tuyển dụng và đào tạo của công ty thời gian qua đã bộc lộ những khiếm khuyết, chất lượng lao động của công ty tương đối đồng đều song chưa cao, ảnh hưởng nhiều đến công tác quản lý đội xây dựng. Cong nhiều bất cập trong công tác quản lý, việc đào tạo một lớp người quản lý mới, đào tạo nguồn nhân lực, nhất là đội ngũ lao động kỹ thuật của Công ty vẫn chưa thực sự được quan tâm đúng mức, hiệu quả đào tạo chưa cao. Trong cơ chế thị trường, chất lượng và tiến độ thi công công trình là yếu tố quyết định tới sự sống còn của công ty. Những năm qua đã có nhiều lượt cán bộ được đào tạo, đào tạo lại nhưng phần lớn trong số họ vẫn chưa qua các lớp đào tạo chính quy, cơ bản; việc đào tạo chỉ được tiến hành khi có nhu cầu chứ chưa mang tính chiến lược. Vì vậy, việc đưa ra biện pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự của đội là một đòi hỏi cấp thiết đối với công ty. 3. Phương thức tiến hành Đối với công tác đào tạo Hàng năm công ty cần xác định nhu cầu đào tạo ngay từ đầu năm, công bố chương trình và chỉ tiêu đào tạo cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty biết. Phòng tổ chức lao động- tiền lương có trách nhiệm xác định kế hoạch đào tạo, các cán bộ công nhân viên có nhu cầu đào tạo gửi lên Công ty, từ đó xuất phát từ nhu cầu của cả công ty và người lao động để trình Giám đốc phê duyệt kế hoạch đào tạo. Với hình thức vừa học vừa tham gia sản xuất thì cần có kế hoạch điều động lao động một cách hợp lý , tạo điều kiện về mặt thời gian cho khoá học. Kế hoạch đào tạo cần tính toán một cách kỹ lưỡng về mặt nội dung ngành nghề đào tạo, thời gian đào tạo, loại hình đào tạo và kinh phí đào tạo. Với công tác tuyển dụng Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí trong đội, các đòi hỏi về năng lực thực tiễn, kiến thức chuyên môn. Bám sát các kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty, tình hình thực tế thị trường. Công ty cần phảI xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn chi tiết cho các đối tượng cần tuyển đặc biệt với các vị trí quan trọng(vị trí giữ vai trò quản lý). Tiêu chuẩn của đội trưởng Trong đội, vị trí có vai trò quan trọng nhất cần ưu tiên đào tạo khắt khe trong bổ nhiệm và tuyển dụng là vị trí đội trưởng. - Đội trưởng là người phảI đáp ứng được các yêu cầu của một nhà quản lý chuyên nghiệp, có bản lĩnh của một nhà lãnh đạo. - Biết tổ chức các mối quan hệ với bên ngoài, có khả năng đàm phán và tổ chức đàm phán để giảI quyết vấn đề có liên quan đến đội, đến dự án mà Công ty đảm nhận. - Biết lập kế hoạch công việc, biết phân tích vấn đề, phối hợp các hoat động. - Sắp xếp các thành viên của đội theo công việc phù hợp với năng lực trình độ chuyên môn của họ. Đối với nhân viên của đội phải đạt các tiêu chuẩn: - Nắm vững chuyên môn mình định tham gia dự tuyển - Có khả năng là việc trong môI trường nhiều thay đổi(yêu cầu của tính chất ngành nghề xây dựng là phảI liên tục di chuyển). - Tuỳ vào vị trí riêng biệt mà có thể yêu cầu thêm về các tiêu chuẩn khác như: kinh nghiệm, khả năng giao tiếp… Tiêu chuẩn với công nhân sản xuất - Có chuyên môn về xây dựng, kiến thức chung về kết cấu và hiệp tác lao động. - Các công nhân kỹ thuật phải có chứng chỉ hành nghề. - Phải có sức khoẻ tốt. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và tình hình thị trường của Công ty tiến hành phân loại các lao động trong doanh nghiệp, xác định nhu cầu cho tuyển dụng. Các đối tượng đào tạo - Đội trưởng các đội xây lắp. - Các cán bộ trong bộ máy quản lý. - Các cán bộ kỹ thuật , nhân viên kinh tế ở Đội. Các hình thức đào tạo - Học tập trung, dài hạn như cao học, đại học. - Học các lớp nhắn hạn trong các lĩnh vực chuyên môn tương ứng, tham gia các hội thảo chuyên đề, đI tham quan các đơn vị làm ăn có hiệu quả, đi thăm quan nghiên cứu tìm hiểu phương thức quản lý , kinh nghiệm của nước ngoài . - Tổ chức đào tạo tại chỗ, các kỹ sư có kinh nghiệm trực tiếp hướng dẫn người mới vào nghề. Thường xuyên thực hiện luân chuyển cán bộ từ các phòng ban chức năng tới công trình làm giàu kiến thức thực tiễn của họ. 4. Điều kiện thực hiện - Thành lập một hội đồng tuyển dụng có đủ năng lực chuyên môn cũng như các kỹ năng cần thiết trong công tác tuyển dụng. - Lập một hệ thống tiêu chí, nguyên tắc, bước đi và phương pháp tuyển chọn thích hợp với từng loại công việc. - Công ty phảI bỏ ra một khoản tiền lớn dành cho sự đầu tư lâu dài này. - Có chính sách khuyến khích người lao động. 5. Dự kiến hiệu quả mang lại Hiệu quả trực tiếp của công tác tuyển dụng và đào tạo là tuyển dụng được các lao động có khả năng đáp ứng đầy đủ các tiêu chí vào vị trí công việc đã xác định trước, đảm bảo guồng máy hoạt động của doanh nghiệp diễn ra nhịp nhàng. Việc tuyển dụng người đúng việc còn tiết kiệm cho doanh nghiệp một khoản chi phí đào tạo lại trước khi sử dụng. Hơn nữa, bản thân các đội sẽ có được cán bộ công nhân có đủ phẩm chất, trình độ, năng lực để tham gia giải quyết các vấn đề gặp phảI trong thực tiễn trên công trường. Đặc biệt, tình trạng thiếu cán bộ quản lý có đủ trình độ và năng lực cần thiết được khắc phục. Công ty có thể tổ chức được các đội xây dựng, đội dự án có đủ năng lực thi công các công trình theo đòi hỏi ngày càng khắt khe của thị trường, đủ sức cạnh tranh và giành được các gói thầu lớn hơn về giá trị, quy mô cũng như các mặt yêu cầu về kỹ thuật và mỹ thuật. Đây là một biện pháp cho lâu dài, chính vì vậy kết quả của nó sẽ không được thể hiện ngay, nhưng về lâu dài , công ty sẽ thu được những kết quả tốt trong cách làm việc của cán bộ công nhân viên trong đội, cũng như hiệu quả công việc mang lại. Biện pháp 4: Tăng cường công tác kiểm tra và bảo quản nguyên vật liệu đầu vào nhằm đảm bảo chất lượng công trình 1. Cơ sở lý luận Công tác quản lý nguyên vật liệu trong sản xuất kinh doanh xây dựng có vai trò quan trọng vì chi phí cho vật liệu xây dựng thường chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí của công trình xây lắp. Do đó, sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên vật liệu là một trong những biện pháp quan trọng góp phần hạ giá thành sản phẩm. Đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu là một yếu tố quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm , ảnh hưởng đến hiệu quả của việc quản lý đội xây dựng. Việc cung ứng vật tư không kịp thời, đồng bộ, không đảm bảo chất lượng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ xây dựng và chất lượng của công trình. Cùng với những yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm của khách hàng, buộc các doanh nghiệp phảI quan tâm đến chất lượng nguyên vật liệu và có trách nhiệm với sản phẩm mình cung cấp, mà trực tiếp là các đội xây dựng. 2. Cơ sở thực tiễn Đối với công ty, đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu là một nội dung quan trọng trong công tác quản lý nguyên vật liệu.Việc mua các loại vật tư, vật liệu, xí nghiệp giao cho các đội chủ động. Tuy đã có sự kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu vào nhưng vẫn còn có nhiều nguyên vật liệu không đảm bảo chất lượng khi mua về và trong quá trình bảo quản.Công tác kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào thực hiện chưa được tốt. Bên cạnh đó, trình độ của cán bộ công nhân viên còn hạn chế, thiết bị đo lường kiểm tra chưa đáp ứng được yêu cầu. Vì vậy, cần phảI tăng cường công tác kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu vào, góp phần đảm bảo chất lượng sản phẩm, nâng cao hiệu quả của công tác quản lý nguyên vật liệu nói riêng và quản lý đội nói chung. 3.Phương thức tiến hành Đối với công tác kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào Cán bộ quản lý đảm nhận công tác kiểm tra nguyên vật liệu phảI thực hiện ngiêm túc, đúng quy định về công tác kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu khi nhập khovà trước khi đưa vào sản xuất. Các loại nguyên vật liệu mua về phảI được tiến hành theo đúng quy trình và có đầy đủ thông tin về nhà cung ứng, về chất lượng nguyên vật liệu mà họ cung ứng. Đồng thời phảI chọn cán bộ quản lý là người có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết sâu về các loại nguyên vật liệu của công ty và có kinh nghiệm. Thực hiện công tác kiểm tra nguyên vật liệu ngay từ khi giao dịch, ký hợp đồng mua hàng. Cụ thể là tiếp liệu phảI đến tận kho hàng trực tiếp xem xét thực tế cung cấp mẫu đưa về công ty kiểm định lại khi nguyên vật liệu đáp ứng được yêu cầu của công ty mới tiến hành làm hợp đồng mua bán. Đồng thời, theo dõi chặt chẽ tùe lúc bốc xếp nguyên vật liệu lên xe để đưa về công ty đến khi nguyên vật liệu về đến kho. Cần đầu tư phương tiện, thiết bị dùng để kiểm tra , phân tích chất lượng nguyên vật liệu khi nhập kho. Đối với công tác bảo quản nguyên vật liệu Công ty cần nâng cấp, xây mới các kho nguyên vật liệu, trang bị thêm thiết bị, dụng cụ bảo quản mới thay thế những thiết bị đã cũ Cần lựa chọn cán bộ quản lý kho là người có chuyên môn tốt, có kinh nghiệm , đảm bảo thực hiện công tác bảo quản đúng quy cách quy định kỹ thuật . Nguyên vật liêu nhập kho phảI đảm bảo có đủ giấy tờ , hoá đơn mua hàng , phiếu kiểm tra chất lượng của cán bộ quản lý. Việc sắp xếp bố trí nguyên vật liệu cũng phảI theo đúng quy cách , theo sơ đồ, thứ tự, vị trí của từng loại nguyên vật liệu. Quy định rõ ràng trách nhiệm của cán bộ quản lý, thủ kho trong việc đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu. Đối với cán bộ kiểm tra quy cách, nếu xác định không đúng chất lượng nguyên vật liệu thì chịu trách nhiệm về những thiệt hại gây ra, tuỳ theo mức độ.Đối với thủ kho, nếu tiếp nhận nguyên vật liệu không đúng thủ tục, quy trình để nhập những nguyên vật liệu không đảm bảo chất lượng, phảI chịu trách nhiệm về những thiệt hại gây ra tuỳ theo mức độ. 4. Điều kiện thực hiện - Phải có nguồn lực tài chính để mua sắm, trang bị, cải tạo hệ thống kho tàng và thiết bị bảo quản, thiết bị kiểm tra chuyên dụng hiện tại. - Cần có kinh phí và một khoảng thời gian nhất định. - Cán bộ quy cách phải có hiểu biết sâu về các loại nguyên vật liệu của công ty, phải có kinh nghiệm và ý thức trách nhiệm cao. - Được sự quan tâm sát sao của ban giám đốc công ty. 5. Hiệu quả thực hiện biện pháp Nếu thực hiện việc kiểm tra chặt chẽ nguyên vật liệu từ khi đI mua đến khi nhập kho thì sẽ loại bỏ được những nguyên vật liệu không đúng tiêu chuẩn, giảm được chi phí vận chuyển bốc xếp, lưu kho, giảm được tỷ lệ sản phẩm hỏng, sản phẩm kém chất lượng, nâng cao chất lượng các công trình thi công, tăng uy tín cho doanh nghiệp. Do đó, dự kiến sẽ làm tăng doanh thu khoảng 9%. Vậy doanh thu tăng thêm nhờ công tác tăng cường kiểm tra và bảo quản nguyên vật liệu đầu vào, đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu là : 843.321 trđ*9% = 75.898,89trđ Với tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu hiện nay là 0,025 thì lợi nhuận tăng thêm là : 0,025*75.898,89 = 1.897,5 triệu đồng. Kết luận Hiện nay, trong bối cảnh chung của nền kinh tế thế giới đang phát triển theo xu hướng tự do hoá thương mại, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Việc nâng cao chất lượng công trình xây dựng, hạ giá thành sản xuất, đảm bảo tiến độ thi công công trình, có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp xây dựng, mà nền móng của nó là chất lượng của công tác quản lý đội xây dựng. Đề tài :” Tăng cường quản lý đội xây dựng ở Công ty xây dựng 319- Bộ Quốc Phòng” là một vấn đề tương đối rộng. Từ thực trạng công tác quản lý đội xây dựng ở Công ty, qua thời gian thực tập và tìm hiểu tôi xin đưa ra một số ý kiến nhằm tăng cường quản lý đội xây dựng ở Công ty với mong muốn những đóng góp của mình được ghi nhận vì đó là kết quả của hoạt động thực tiễn sau những năm học ở trường. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Tạp chí xây dựng các số năm 2002,2003,2004 2. Giáo trình kinh tế và kinh doanh xây dựng 3. Giáo trình kinh tế và tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp 4. Giáo trình quản trị sản xuất và tác nghiệp 5. Định mức kỹ thuật và công tác dự toán kinh doanh xây dựng 6. Quản lý công nghiệp xây dựng 7. Các tài liệu, báo cáo tài chính năm 2002,2003,2004 của Công ty xây dựng 319 8. Các chuyên đề, luận văn các khoá trước, năm 2002,2003,2004 mục lục lời Mở đầu .......................................................................................................... 1 phần I . tổng quan về công ty xây dựng 319 ...................................................... 3 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. ................................................. 3 2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty . ................................................................... 4 3. Những đặc điểm chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 5 3.1. Đặc điểm về sản phẩm. ................................................................................. 5 3.2. Quy trình công nghệ thực hiện công trình ................................................... 6 3.3. Đặc điểm về nguyên vật liệu chế biến........................................................... 7 3.4. Đặc điểm cơ cấu vốn kinh doanh ................................................................. 9 3.5. Đặc điểm về thị trường và khách hàng........................................................11 3.6. Cơ cấu sản xuất ...........................................................................................12 Phần 2. thực trạng quản lý đội xây dựng ở công ty xây dựng 319 bộ quốc phòng ............................................................................................................................15 1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty xây dựng 319..................15 2. Công tác quản lý đội ở công ty 319 .................................................................18 2.1. Thành lập đội và bảo lãnh ngành nghề xây dựng .......................................18 2.2. Quy trình hoạt động quản lý đội xây dựng ..................................................21 2.3. Nội dung quản lý đội xây dựng ...................................................................22 3. Nhân tố ảnh hưởng đến quản lý đội xây dựng ở công ty ..................................24 3.1. Nhân tố bên ngoài .......................................................................................24 3.2. Nhân tố bên trong ........................................................................................25 3.2.1. Đặc điểm về máy móc thiết bị và công nghệ...............................................25 3.2.2. Đặc điểm về lao động ................................................................................27 3.2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ..................................................................30 4. Đánh giá tổng quát hoạt động quản lý đội xây dựng ở công ty .........................32 4.1. Những thành tựu đạt được ..........................................................................32 4.2. Những tồn tại ..............................................................................................33 4.3. Những nguyên nhân ...................................................................................34 Phần 3. Tăng cường quản lý đội xây dựng ở công ty xây dựng 319- bộ quốc phòng ............................................................................................................................38 1. Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty ...........................................38 1.1. Mục tiêu chung ............................................................................................38 1.2. Mục tiêu cụ thể ............................................................................................38 2. Giải pháp tăng cường quản lý đội xây dựng ở công ty xây dựng 319 ...............39 4. Điều kiện thực hiện .........................................................................................44 5. Hiệu quả thực hiện biện pháp ..........................................................................45 Kết luận .............................................................................................................55 Danh mục tài liệu tham khảo ............................................................................56