Luận văn Tạo động lực làm việc cho viên chức Bệnh viện đa khoa Đông Anh, thành phố Hà Nội

ức cho rằng công việc đang đảm nhận rất phù hợp và phù hợp với chuyên môn được đào tạo, điều này cho thấy sự hợp lý trong việc tuyển dụng và bố trí sắp xếp nhân sự tại bệnh viện. Và cũng trên 80% viên chức nhận thấy yêu thích công việc hiện tại, đây là những đánh giá rất quan trọng bởi khi bản thân người lao động yêu thích công việc, và được đảm nhận công việc phù hợp với chuyên môn của bản thân sẽ tạo động lực làm việc, tạo sự say mê hứng thú, giúp họ phát huy hết khả năng, nỗ lực hết mình trong giải quyết công việc. - Mức độ hoàn thành công việc của viên chức luôn ở mức cao mặc dù khối lượng công việc tương đối nhiều. Đây là kết quả của quá trình sắp xếp, bố trí nhân sự, nỗ lực, cố gắng của bản thân viên chức. - Các quy định, quy chế, nội quy của bệnh viện được xây dựng và ban hành rất đầy đủ dựa trên quy định của nhà nước và điều kiện cụ thể thực tế, ý kiến của các thành viên trong bệnh viện. Các nội dung này được phổ biến rộng rãi đến các khoa, phòng. - Các chế độ lương, thưởng, thu nhập tăng thêm của bệnh viện được quy định rõ ràng và chi tiết trong Quy chế chi tiêu nội bộ. Mức thu nhập tăng thêm của cán bộ, viên chức, người lao động có xu hướng tăng theo thời gian. - Công tác phúc lợi đã được bệnh viện thực hiện rất tốt, cán bộ, viên chức, người lao động đã nhận được những quyền lợi chính đáng mà họ có quyền được hưởng, ngoài việc quy định của nhà nước, bệnh viện đã có những chính sách hợp lý, có tình nghĩa đối với cán bộ, viên chức, người lao động đã có công sức đóng góp cho đơn vị. - Bệnh viện đã tạo được môi trường làm việc cả về vật chất và tâm lý tốt, các máy móc, trang thiết bị, cơ sở vật chất hiện đại được trang bị đầy đủ tới 66 các khoa, phòng; bầu không khí trong tổ chức luôn đoàn kết, lịch sử, thân thiên. Đây được coi là môi trường lý tưởng để các viên chức làm việc và phát triển khả năng của bản thân. Từ những đánh giá trên ta có thể nhận thấy viên chức của bệnh viện đa khoa Đông Anh đã có động lực và được tạo động lực làm việc bước đầu đạt hiệu quả. 2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân 2.4.2. . Những hạn chế Bên cạnh những ưu điểm đã đạt được, động lực làm việc và công tác tạo động lực làm việc cho viên chức của bệnh viện vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục, cụ thể như sau: - Viên chức trong bệnh viện còn hạn chế về các kĩ năng mềm: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết công việc, kỹ năng quản lý thời giannên đôi khi đã tạo ấn tượng không tốt cho bệnh nhân đến khám chữa bệnh. - Hiệu suất sử dụng thời gian của viên chức còn hạn chế, thể hiện động lực làm việc của viên chức vẫn ở mức thấp. Viên chức chưa biết cách khai thác triệt để thời gian để hoàn thành công việc, vẫn còn tình trạng một số viên chức lạm dụng thời gian làm việc vào công việc cá nhân. - Chế độ lương, thu nhập tăng thêm chưa có tác dụng kích thích đối với viên chức, chưa đảm bảo được nhu cầu tối thiểu của người lao động. Qua khảo sát thực tế tại đơn vị, cho thấy mức độ không hài lòng của viên chức về chế độ lương, thu nhập tăng thêm là cao, và 72,6% viên chức cho rằng hình thức tạo động lực tốt nhất nên làm tại cơ quan là “Tăng lương”. Hơn nữa, tình trạng cào bằng trong chế độ trả lương còn khá rõ rệt, người làm nhiều cũng như người làm ít đều được trả lương như nhau nếu cùng một bằng cấp, điều này dẫn đến tâm lý chán nản, không khuyến khích được sự cống hiến nhiệt tình, hiệu quả của công việc. Bệnh viện chưa xây dựng 67 được các bảng mô tả công việc cụ thể để dựa vào đó phân công, sắp xếp nhân sự đồng thời làm căn cứ trả lương cho phù hợp với từng vị trí việc làm. - Các hình thức thưởng còn mang tính hình thức, bình quân, mức thưởng chưa cao, chỉ mang tính chất tượng trưng, chưa có tác dụng khuyến khích đến tinh thần nỗ lực cố gắng làm việc của viên chức. - Đánh giá cán bộ, viên chức là một trong những khâu quan trọng của quá trình quản lý nhân sự. Đây là hoạt động có ảnh hưởng cực kỳ to lớn đến động lực làm viêc của viên chức, bởi công tác đánh giá có liên quan chặt chẽ đến các lợi ích mà viên chức được hưởng (khen thưởng, đào tạo, đề bạt). Tuy nhiên, công tác đánh giá tại bệnh viện vẫn tồn tại một số bất cập như: Công tác đánh giá chưa thực sự được coi trọng, chưa có một hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể để công tác đánh giá thực hiện công việc được thực hiện dễ dàng và chính xác. Kết quả đánh giá còn mang tính chủ quan, chưa thực sự được coi trọng, và các tiêu chí đánh giá chưa được xây dựng cụ thể dẫn tới việc thu được kết quả đánh giá chính xác, vẫn mang tính đánh đồng, do đó chưa thực sự phản ánh được năng lực làm việc của viên chức đồng thời chưa tạo được động lực làm việc cho họ. 2.4.2.2. Nguyên nhân - Sự nhận thức và hiểu biết về động lực và tạo động lực làm việc của cấp lãnh đạo và nhân viên còn hạn chế. Các chương trình đào tạo, hội thảo về tạo động lực làm việc chưa được lãnh đạo bệnh viện quan tâm tổ chức. - Bệnh viện chưa xây dựng được các quy chế, quy định trách nhiệm của lãnh đạo trong việc chăm lo, bảo vệ lợi ích của người lao động. - Công tác đánh giá viên chức còn nhiều hạn chế do chưa xây dựng được tiêu chí đánh giá cụ thể đồng thời chưa xây dựng được bản mô tả công việc làm căn cứ đánh giá với từng viên chức ở các vị trí làm việc khác nhau. 68 - Cơ chế thi đua, khen thưởng còn mang tính hình thức, chưa thu hút được sự tham gia đông đảo của tập thể. Công tác khen thưởng còn nhiều hạn chế do: chưa xây dựng được tiêu chí khen thưởng cụ thể, tính chất kịp thời của khen thưởng còn hạn chế. Bên cạnh đó, các mức khen thưởng chưa có tác dụng kích thích thời người lao động. - Chính sách tiền lương, thu nhập tăng thêm còn mang tính cào bằng, chưa thực sự đánh giá được năng lực của người lao động và sức lực họ bỏ ra đề cống hiến cho tổ chức. - Công tác đào tạo, bồi dưỡng đã được chú trọng tuy nhiên tính hiệu quả của đào tạo chưa cao và quá chú trọng đào tào chuyên môn trong khi các kỹ năng mềm (cách giao tiếp, ứng xử, xử lý tình huống) còn hạn chế nhưng chương trình đào tạo còn ít. 69 Tiểu kết Chƣơng 2 Chương 2 của luận văn đã đề cập đến thực trạng động lực và tạo động lực làm việc của viên chức tại bệnh viện đa khoa Đông Anh, qua đó đánh giá được những kết quả đã đạt được và những hạn chế còn tồn tại. Bệnh viện đã đạt được những kết quả nhất định về đội ngũ nhân sự trẻ, gắn bó đoàn kết; các quy định, quy chế được ban hành đầy đủ và rộng rãi đến các nhân viên; tiền lương, thưởng và thu nhập tăng thêm được quy định khá rõ ràng tại quy chế chi tiêu nội bộ; phúc lợi của đơn vị được thực hiện khá tốt Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số hạn chế đó là: chế độ lương, thưởng chưa có tác dụng kích thích tinh thần làm việc của viên chức, công tác đánh giá viên chức còn mang tính hình thức, các kỹ năng mềm của vien chức còn ở mức hạn chế Nguyên nhân chủ yếu là do cách thức trả lương mang tính cào bằng, chưa xây dựng được bản mô tả công việc cho từng vị trí làm căn cứ trả lương, các tiêu chí để đánh giá viên chức còn chung chung, chưa cụ thể rõ ràng nên không thể đưa ra được kết quả chính xác Việc phân tích, đánh giá những ưu, nhược điểm và nguyên nhân đó là cơ sở đề ra các giải pháp giúp phần hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc ở Chương 3. 70 Chƣơng 3 ĐỊNH HƢỚNG PH T TRIỂN VÀ MỘT SỐ GIẢI PH P CHỦ U TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VI N CHỨC ỆNH VIỆN ĐA KHOA ĐÔNG ANH,THÀNH PHỐ HÀ NỘI GIAI ĐOẠN HIỆN NA 3. . Định hƣớng phát triển bệnh viện đa khoa Đ ng Anh trong thời gian tới và những vấn đề đ t ra đối với việc tạo động lực cho viên chức bệnh viện 3.1.1. Đ nh hướng ph t tri n bệnh viện đa khoa Đông Anh trong thời gian tới Phát triển ngành y tế là chiến lược quan trọng trong đường lối phát triển kinh tế - xã hội của huyện Đông Anh, nhằm mục tiêu phát triển con người toàn diện cả về thể chất lẫn tinh thần, đáp ứng yêu cầu phát triển nguồn nhân lực cho sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc. Nhận thức đúng đắn vai trò, ý nghĩa của công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân, bệnh viện đa khoa Đông Anh đã và đang cố gắng từng ngày, hoàn thành các mục tiêu về phát triển nhân lực, trình độ chuyên môn và cơ sở vật chất. - Hoàn thành vượt chỉ tiêu kế hoạch hàng năm, đẩy mạnh và mở rộng các dịch vụ khám và điều trị đạt hiệu quả cao, triển khai và áp dụng các kỹ thuật mới trong chẩn đoán và điều trị. - Tiếp tục củng cố và hoàn thiện bệnh viện theo đúng chuẩn hạng II cả về số lượng và chất lượng; xây dựng bệnh viện đạt loại tốt theo bộ tiêu chí chất lượng của Bộ Y tế. -Tiếp tục cải cách công tác khám, chữa bệnh, giảm bớt phiền hà cho người bệnh, hoàn thiện quy trình khám bệnh, thời gian trả kết quả các loại xét nghiệm và các thủ tục vào viện, ra viện, chuyển viện, thanh toán ra viện, giảm bớt thời gian chờ đợi cho người bệnh. Nâng cao sự hài lòng của người bệnh. 71 - Tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; cử cán bộ đi tập huấn chuyên môn ở tuyến trên và đào tạo tại đơn vị để đáp ứng yêu cầu chuyên môn của hạng bệnh viện. - Kiện toàn tổ chức bộ máy, căn cứ yêu cầu về chuyên môn và nhân lực thực tế, bệnh viện tiến hành thành lập các khoa, phòng mới đáp ứng các yêu cầu về chuyên môn: phòng hành chính quản trị, khoa Nhi sơ sinh, khoa phục hồi chức năng, khoa thần kinhNâng cao hiệu quả quản lý nhà nước thông qua đổi mới cơ chế quản lý, quản lý theo hệ thống, phát huy tính năng động, sáng tạo của các khoa phòng trong việc quản lý và sử dụng nguồn lực. - Hoàn thiện xây dựng cơ bản, đầu tư trang thiết bị, hiện đại hóa bệnh viện ngang tầm các bệnh viện cùng cấp. 3.1.2. Những vấn đề đ t ra đối với việc tạo động lực làm việc cho viên chức bệnh viện Hoàn thiện vấn đề tạo động lực cho cán bộ, viên chức bệnh viện là biện pháp góp phần khuyến khích họ hăng say làm việc, làm việc đạt hiệu quả cao nhất, giúp họ thấy mình cũng được coi trọng, được đóng góp công sức của mình cho bệnh viện và họ xứng đáng được thưởng cho những đóng góp đó. Xây dựng chi tiết bản mô tả công việc nhằm cân đối nhu cầu nhân lực y tế về số lượng, cơ cấu và chất lượng theo từng chuyên khoa. Rà soát nhân lực về số lượng, cơ cấu trình độ, những bất cập trong bố trí, sử dụng nhân lực. Đặc biệt quan tâm tạo điều kiện về môi trường làm việc để giữ chân người giỏi, để họ tích cực cống hiến có hiệu quả cho bệnh viện. Tiến hành xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc dựa trên việc quản lý chặt chẽ các hạng mục công việc được giao. Xây dựng văn hoá trong đơn vị, phát huy sáng tạo của viên chức, công đoàn, đoàn thanh niên thúc đẩy các phong trào hoạt động quần chúng, tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp và tăng thêm tính đoàn kết giữa các thành viên trong đơn vị. 72 Tiền lương, tiền thưởng là động lực khuyến khích vật chất trực tiếp đối với người lao động. Do vậy tiền lương, thưởng cần được trả tương xứng với sức lao động thực tế của họ bỏ ra, tránh sự cào bằng dựa trên bằng cấp. Tiếp tục hoàn thiện và phát triển các chế độ phúc lợi tại đơn vị, nhằm mục đích đem lại cho người lao động thấy được sự quan tâm của đơn vị, đời sống được cải thiện và nâng cao, ổn định công việc. Các chính sách hỗ trợ đào tạo, phát triển của bệnh viện cần được áp dụng trong từng giai đoạn, từng thời kỳ nhất định. Đào tạo cán bộ, viên chức để phát triển, nâng cao khả năng chuyên môn, phát huy được năng lực vốn có được tích luỹ trong từng cá nhân, góp phần nâng cao hiệu quả trong giải quyết công việc. 3.2. Một số giải pháp chủ yếu nhằm tạo động lực làm việc cho viên chức ệnh viện Đa khoa Đ ng Anh giai đoạn hiện nay 3.2.1. Nh m giải ph p đối với t p th lãnh đạo bệnh viện. 3 2 1 1 Nâng o n n t ủ n o n vi n về t o ộng àm vi o vi n Vấn đề động lực, tạo động lực làm việc cho người lao động trong mọi tổ chức nói chung hay cho viên chức trong bệnh viện nói riêng không phải là vấn đề còn nhiều mới mẻ, tuy nhiên trên thực tế nội dung này chưa thực sự được các cấp lãnh đạo quan tâm. Vì vậy, trong thời gian tới để đạt hiệu quả cao trong công tác tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện đa khoa Đông Anh, lãnh đạo bệnh viện cần chủ động tìm hiểu các vấn đề liên quan đến động lực và tạo động lực thông qua: Việc nắm chắc các quy định của pháp luật về chế độ, chính sách cho người lao động Tìm hiểu qua sách báo, tài liệu nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước 73 Cử cán bộ đi học hoặc mở các lớp đào tạo các kỹ năng quản lý để nâng cao nhận thức cũng như cách thức làm việc thực tế của lãnh đạo. 3 2 1 2 ây ng á quy ế, quy n trá n i m ủ n o n vi n trong vi ăm o, ảo v i í ủ ng i o ộng Tại các bệnh viện công lập, hoạt động chính là cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh cho nhân dân, được giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về tài chính, nguồn thu, đề tài, dự án, quản lý nhân lực, việc nhà quản lý – người đứng đầu đơn vị phải đáp ứng đầy đủ yêu cầu về năng lực quản lý, trình độ chuyên môn, ý thức trách nhiệm là đòi hỏi bức thiết của thời đại. Trong nhiều năm qua, bệnh viện đa khoa Đông Anh đã xây dựng và triển khai nhiều quy chế, quy định trong việc chăm lo, bảo vệ lợi ích của viên chức, tuy nhiên quy định về trách nhiệm của lãnh đạo vẫn còn hạn chế. Do vây, đề cao trách nhiệm của người đứng đầu là nhấn mạnh đến vai trò, chức năng, nhiệm vụ quản lý của họ trong đơn vị. Để trao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho những người đứng đầu, điều cần thiết là hoàn thiện quy chế, quy định rõ chế độ trách nhiệm? Cần phân định rạch ròi việc nào do tập thể chịu trách nhiệm, việc nào do người đứng đầu chịu trách nhiệm. Quy định trách nhiệm người đứng đầu là cần thiết, nhưng không phải bất cứ việc gì do cấp dưới hay nhân viên gây ra, từ nhỏ đến lớn, đều quy trách nhiệm cho người đứng đầu. Cùng với việc quy định trách nhiệm người đứng đầu, phải có quy định về chức trách của viên chức ở vị trí nào, chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm ra sao. Hoàn thiện được những quy định như vậy thì sẽ có công cụ để vận hành bộ máy tốt hơn và giải quyết được các mối quan hệ giữa tập thể và cá nhân, quan hệ giữa người đứng đầu và cấp dưới cũng như đổi mới công tác lựa chọn nhân sự để người đứng đầu thực quyền hơn. 74 3 2 1 3 Đổi m i p ong á àm vi ủ n o n vi n trong vi t o mối qu n gần g i, t n tr ng ối v i vi n Phong cách lãnh đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản lý nó không chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức mà còn thể hiện tài năng, chí hướng và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo. Nhà lãnh đạo lựa chọn được phong cách quản lý phù hợp với tổ chức là một yếu tố rất quan trọng góp phần trong việc tạo động lực cho viên chức, nhằm khuyến khích họ phát triển năng lực, chủ động trong công việc đồng thời giúp cho viên chức thấy được thành quả của họ đang được các cấp lãnh đạo thừa nhận. Trong nhiều năm qua, các cấp lãnh đạo bệnh viện luôn chú trọng đến công tác đổi mới phong cách làm việc để nâng cao hiệu quả trong quản lý, tạo môi trường làm việc thân thiện giữa lãnh đạo và nhân viên. Để thực hiện tốt vai trò lãnh đạo trong môi trường bệnh viện, người lãnh đạo nên áp dụng phong cách lãnh đạo dân chủ ở tất cả các khoa, phòng ; chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định. Cách quản lý như vậy sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho viên chức được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý. 3.2.2. Nh m giải ph p hoàn thiện hệ thống cơ chế, chính s ch khuyến khích c nhân viên chức hứng th làm việc và g n b với t p th . 3 2 2 1 Đổi m i ng tá án giá vi n t eo kết quả ng vi , ảo ảm ân ủ, ng k i, ng ng, k á qu n, ng tâm, ng m Đánh giá viên chức phải đảm bảo khách quan, khoa học, phản ánh đúng với năng lực và phẩm chất của viên chức Đánh giá viên chức phải thực hiện theo nguyên tắc tập trung dân chủ, đảm bảo các kết luận đánh giá viên chức khách quan, chính xác, công bằng. Bản thân viên chức được trình bày ý kiến của mình về kết luận đánh giá. 75 Cụ thể hóa các tiêu chí đánh giá kết quả, hiệu quả hoàn thành chức trách, nhiệm vụ và sức đóng góp của thực tế Khi có các tiêu chí đánh giá khoa học, thực tế, công khai, minh bạch, thì chất lượng làm việc của các cá nhân, tổ chức sẽ được nâng lên. Tiêu chí đo kết quả làm việc dựa trên hai tiêu chí hoàn thành chức trách nhiệm vụ và tiêu chí hài lòng của bệnh nhân khi đến thăm khám tại bệnh viện. Xây dựng hệ thống máy chấm điểm tại các khoa, phòng để xác định mức độ hài lòng của bệnh nhân, qua đó nắm bắt sát thực thái độ phục vụ của nhân viên y tế. Đây cũng là căn cứ để điều chỉnh thu nhập tăng thêm cho mỗi khoa, phòng và bố trí, sắp xếp nhận sự hợp lý. Đánh giá viên chức phải được tiến hành dựa trên phân tích công việc bởi phân tích công việc là nền tảng của đánh giá viên chức, là cơ sở sát thực nhất để xây dựng nên các tiêu chuẩn đánh giá thực thi công việc của người lao động. Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng rõ ràng, hợp lý sẽ giúp cho việc đánh giá được dễ dàng và chính xác hơn rất nhiều. Phân tích công việc là một quá trình: - Xác định nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của người lao động khi thực thi công việc; - Các điều kiện để tiến hành công việc; - Các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc; - Những yêu cầu đối với người lao động đảm nhận công việc (phẩm chất, kĩ năng, kiến thức) Thiết kế mẫu bản phân tích công việc 76 MẪU BẢN PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC Vị trí: Phòng/ bộ phận: Địa điểm làm việc: Chức danh cán bộ phụ trách: 1. Nhiệm vụ: . 2. Trách nhiệm: Điều kiện làm việc: .  Thời gian  Môi trường làm việc 3. Yêu cầu của công việc đối với người thực thiện:  Trình độ  Kỹ năng  Kinh nghiệm 4. Tiêu chuẩn thực hiện công việc:  Mức độ hoàn thành vể số lượng  Mức độ hoàn thành công việc về chất lượng  Thời gian hoàn thành 3.2.2.2. Đổi m i ơ ế t i u , k en t ởng ối v i vi n , kết p ài ín sá k en t ởng v t ất v i ộng vi n tin t ần Tổ chức tốt phong trào thi đua sẽ lựa chọn được những tập thể, cá nhân tiêu biểu, xứng đáng để khen thưởng; đồng thời khen thưởng đúng người, đúng việc sẽ là cơ sở để động viên, thúc đẩy phong trào thi đua. Nhờ đó, sẽ khơi dậy được ý thức tự giác, sức sáng tạo, tinh thần làm việc hăng say, giải quyết những nhiệm vụ, công việc khó khăn. 77 Đổi mới nội dung, hình thức, phương pháp tổ chức thi đua, khen thưởng. Phong trào thi đua phải thiết thực, sâu rộng và bao quát toàn bộ các lĩnh vực và đối tượng. Thông qua phong trào thi đua phải tạo được động lực làm việc, phát huy sức mạnh đoàn kết của tập thể. Phong trào thi đua phải được xác định rõ mục tiêu, chỉ tiêu, đối tượng, nội dung, biện pháp, phạm vi tổ chức. Nội dung và phương thức tổ chức phong trào phải được gắn chặt chẽ với việc thực hiện nhiệm vụ của toàn ngành. Bên cạnh đó, cần có nội dung thanh tra, giám sát đối tượng, phạm vi, biện pháp thực hiện, tiến độ trong quá trình thực hiện. Hình thức tổ chức phong trào thi đua phải phù hợp với nội dung. Các phong trào thi đua phải được phát động, tổ chức trong không gian rộng, thoáng và thu hút được sự tập trung và chú ý của mọi người. Việc khen thưởng đem lại giá trị tinh thần vì đó là sự tôn vinh. Mà đã là tôn vinh thì phải có sự thừa nhận khách quan. Nếu không công bằng, khách quan thì thi đua, khen thưởng sẽ phản tác dụng. Do vậy, việc khen thưởng phải đảm bảo công bằng: đúng người, đúng thành tích, đúng mục đích trọng tâm của thi đua để kịp thời động viên người tốt, tổ chức tốt nỗ lực hơn nữa, đồng thời có tác dụng khuyến khích người chưa tốt, đơn vị chưa tốt cố gắng phấn đấu hơn, tránh tình trạng cào bằng, hoặc năm trước đơn vị đó, người đó được khen thì năm nay nhường đơn vị khác, làm triệt tiêu sự nỗ lực phấn đấu liên tục của người đó, đơn vị đó. Việc khen thưởng không nhất thiết phải đến kỳ sơ kết, tổng kết phong trào mới đưa bình xét mà cần tiến hành thường xuyên, vì thực chất của việc khen thưởng có vai trò chủ yếu là động viên tinh thần, làm cho người được khen thưởng phấn khởi, khích lệ và do đó hiệu quả công việc đương nhiên sẽ tốt hơn. Cũng cần quan tâm, động viên kịp thời những tổ chức, cá nhân có tinh thần sáng tạo, vượt khó để hoàn thành nhiệm vụ. 78 3.2.2.3. Đổi m i, oàn t i n và ẩy m n ín sá về t u n p Tiền lương, thu nhập tăng thêm là công cụ rất hữu hiệu trong việc tạo động lực cho viên chức. Tuy nhiên, tỷ lệ viên chức chưa hài lòng với tiền lương, thu nhập tăng thêm tại bệnh viện là khá cao. Các mức thu nhập này chưa có tác dụng khuyến khích tinh thần làm việc của viên chức, chưa phản ánh được chính xác năng lực làm việc của từng cá nhân. Đẩy mạnh chất lượng khám chữa bệnh tại đơn vị là một trong những giải pháp trực tiếp để tăng nguồn thu và tạo thu nhập tăng thêm cho viên chức. Bên cạnh đó, việc trả lương phải dựa trên những tiêu chí rõ ràng và kết quả thực thi công việc. Việc trả lương theo kết quả công việc được coi là thước đo công bằng để phân biệt giữa người làm nhiều, làm tốt, có trình độ với những người làm ít kém hiệu quả và năng lực còn hạn chế. Muốn vậy, cán bộ quản lý cần đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân. Thực tế tại đơn vị, vấn đề thu nhập chính là yếu tố được nhiều viên chức cho rằng cần thay đổi để tạo được động lực làm việc cho họ. Do vậy, cán bộ tổ chức, ban lãnh đạo bệnh viện cần hoàn thiện hơn về chính sách tiền lương: - Ban hành quy chế, quy định về tiền lương, thu nhập tăng thêm rõ ràng, cần xây dựng được một công thức tổng quát về cách tính tiền lương. - Trả lương dựa theo kết quả đánh giá công việc, mức độ hài lòng của bệnh nhân. - Thay đổi dần công tác trả lương từ dựa trên bằng cấp sang việc trả theo vị trí viêc làm, theo kết quả thực thi công việc. Cải cách tiền lương theo hướng trả lương theo kết quả hoàn thành công việc là một công việc khó khăn nhưng thực sự cần thiết trong bối cảnh nền kinh tế - xã hội như hiện nay. Để thực hiện thành công giải pháp này cần tiến hành đồng bộ với các hoạt động cải cách khác trong hệ thống hành chính nhà nước như sắp xếp lại bộ máy, tinh giản biên chế, nâng cao năng lực của viên chức trong quá trình giải quyết công việc. 79 3.2.2.4 ăm o ào t o, ồi ng, t o ơ ội vi n t ăng tiến Bệnh viện cần xác định đúng nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng tránh trường hợp đào tạo lệch hướng, không sát với nhu cầu thực tế và gây ra lãng phí trong sử dụng nguồn lực. Có thể chia thành hai loại nhu cầu: nhu cầu của cán bộ quản lý và nhu cầu của nhân viên y tế. Xác định nhu cầu đào tạo phải căn cứ trình độ chuyên môn, căn cứ nhu cầu công việc, căn cứ nhu cầu của người lao động, bệnh viện cần tổng hợp và phân loại theo mức độ đào tạo như đào tạo chuyên sâu (đào tạo nâng cao) hay đào tạo cơ bản (đào tạo mới) cho nhân viên. Bên cạnh đó, để phát triển đội ngũ nhân lực trong bệnh viện ngày càng mạnh mẽ về chất lượng, bệnh viện cần có những mục tiêu trong ngắn hạn và dài hạn để lập kế hoạch đào tạo cụ thể trong từng thời kỳ: Mục tiêu đưa ra phải phù hợp với nhu cầu đào tạo, phải mang tính khả thi, có tác dụng nâng cao năng lực của nhân viên y tế, đồng thời tạo được các cơ hội trong phát triển sự nghiệp. Xây dựng được các tiêu chí cụ thể để đánh giá hiệu quả đào tạo. Được sự thống nhất trong toàn bệnh viện từ cấp lãnh đạo đến nhân viên Các đối tượng đào tạo, bồi dưỡng cần được lựa chọn dựa trên những quy định cụ thể đảm bảo đào tạo đúng người đúng thời điểm, tránh lãng phí. Bệnh viện cần căn cứ vào những yêu cầu sau: Phù hợp với tình hình hoạt động của bệnh viện và kế hoạch nhân lực của bệnh viện. Đào tạo đúng yêu cầu vị trí việc làm, tránh đào tạo những kiến thức không cần thiết. Phải phù hợp về tuổi, giới tính, trình độ, kỹ năng, tính cách, phẩm chất đạo đức Những đối tượng chưa đáp ứng được nhu cầu bắt buộc phải đi đào tạo. Xem xét nhu cầu, nguyện vọng của cá nhân đào tạo. 80 Bất cứ cá nhân nào cũng mong muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người làm việc trong mọi tổ chức, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân viên chức, đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến và làm việc với tổ chức. Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho viên chức giúp họ khẳng định và thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực thi công vụ. Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người và thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả cá nhân là yêu cầu của bất cứ tổ chức nào. Muốn vậy, tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến. 3.2.2.5. ảo ảm á iều ki n tối t i u về ơ sở v t ất àm vi o vi n n vi n Bệnh viện đa khoa Đông Anh thuộc dự án nâng cấp bệnh viện giai đoạn 2011- 2015 do Sở Y tế Hà Nội đầu tư, và đến tháng 7 năm 2015 bệnh viện đã khánh thành khối nhà Khám, điều trị Nội - Ngoại trú, Kỹ thuật nghiệp vụ 9 tầng, nhờ đó cơ sở vật chất của bệnh viện đã được cải thiện và nâng lên rất nhiều: không gian ngoại cảnh thoáng đãng, với nhiều cây xanh được bố trí tạo môi trường trong lành cho bệnh viện. Hệ thống đèn chiếu sáng, điều hòa, bình nóng lạnhđược trang bị đầy đủ tất cả các buồng bệnh và phòng làm việc; hệ thống cầu thang máy được lắp đặt tiện nghi phục vụ người bệnh đến khám chữa bệnh và công tác chuyên môn của nhân viên y tế. Cơ sở vật chất có ý nghĩa to lớn trong việc tạo dựng hình ảnh cho bệnh viện. Thông qua cơ sở vật chất khách hàng có thể cảm nhận được một phần chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh. 81 Đặc biệt, bệnh viện rất chú trọng đầu tư đến trang thiết bị kỹ thuật để hỗ trợ trực tiếp cho công tác khám chữa bệnh. Bệnh viện đã huy động các nguồn lực để đầu tư cơ sở hạ tầng ngày càng khang trang, hiện đại, hệ thống trang thiết bị y tế đồng bộ như: thiết bị phẫu thuật nội soi, máy chụp CT-Scanner, máy thở, máy xét nghiệm sinh hóa máu, sinh hóa nước tiểu, máy siêu âm, điện tim, monitoring theo dõi người bệnh, laser nội mạch và nhiều các trang thiết bị khác. Việc đẩy mạnh chất lượng cơ sở vật chất tại bệnh viện có ý nghĩa to lớn trong việc nâng cao chất lượng khám chữa bệnh đồng thời tạo nhiều động lực làm việc cho nhân viên y tế. Cơ sở vật chất hiện đại, đồng bộ giúp cho quá trình xử lý công việc nhanh, gọn, chẩn đoán bệnh chính xác hơn, từ đó sẽ thu hút được nhiều người đến thăm khám tại đơn vị, giảm tải việc chuyển tuyến, tạo được niềm tin trong nhân dân. 3.2.3. Nh m giải ph p xây dựng và hoàn thiện môi trường làm việc thân thiện. 3 2 3 1 ây ng, ủng ố k ối oàn kết, ầu k ng k í tâm àn m n , t ân t i n, ồng trong t p t n o và trong t ng ơn v Trong bệnh viện sự đoàn kết nhất trí của tập thể, sẽ tạo nên sức mạnh và là điều kiện tối ưu cho các hoạt động của bệnh viện. Đoàn kết trong tập thể bệnh viện có tác dụng nâng cao hiệu quả công việc và chính sự đoàn kết đó là một cách để tạo dựng niềm tin cho người bệnh. Vì vậy giám đốc phải xây dựng sự đoàn kết nội bộ nhất trí cao về quan điểm, đường lối và có trách nhiệm với công việc. Xây dựng sự đoàn kết trong tập thể cần phải đảm bảo cơ chế quản lý phù hợp, thống nhất ý chí hành động hướng về mục tiêu. Phối hợp hỗ trợ nhau trong việc thực hiện nhiệm vụ khám, chữa bệnh. Đặc biệt người cán bộ quản lý phải không ngừng hoàn thiện mình để trở thành thủ lĩnh của từng tổ chức 82 xã hội trong bệnh viện. Xây dựng tốt các mối quan hệ thân ái trong tập thể, khoan dung, độ lượng, tương thân tương ái, thương yêu tin cậy lẫn nhau tạo bầu không khí ấm áp với tình anh em, bạn bè, đồng chí, đồng nghiệp. Có như vậy tập thể y tế mới có thể vững mạnh toàn diện. 3 2 3 2 T i n ng i m quy ế ân ủ ơ sở trong n vi n Căn cứ Nghị định số 71/1998/NĐ-CP ngày 08 tháng 09 năm 1998 của Chính phủ ban hành quy chế thực hiện dân chủ trong các bệnh viện công lập và căn cứ vào Quyết định số 44/2007/QĐ-BYT ngày 12 tháng 12 năm 2007 của Bộ y tế về việc ban hành quy chế thực hiện dân chủ trong các bệnh viện công lập, bệnh viện đa khoa Đông Anh đã xây dựng và triển khai “Quy chế dân chủ” của đơn vị đến các khoa, phòng dựa trên sự chỉ đạo, tham gia góp ý của Ban giám đốc, chủ tịch công đoàn và trưởng các khoa, phòng. Quy chế dân chủ bao gồm những nội dung: - Quy chế thực hiện dân chủ trong cơ quan - Quy chế dân chủ về tài chính và sử dụng tài sản của cơ quan - Quy chế dân chủ trong công tác tuyển dụng - Quy chế dân chủ trong công tác đào tạo - Quy chế dân chủ trong công tác nâng lương - Quy chế dân chủ trong công tác thi đua khen thưởng, kỉ luật Qua triển khai thực hiện Quy chế dân chủ, phần lớn cán bộ viên chức có sự chuyển biến rõ rệt về phong cách, thái độ và tinh thần trách nhiệm khi làm việc; nâng cao năng lực hoạt động và ý thức trách nhiệm đối với công việc được giao. Mỗi cán bộ viên chức được công khai bàn bạc, thảo luận những vấn đề có liên quan trực tiếp đến trách nhiệm và quyền lợi của mình; được phát huy năng lực, trí tuệ và được đánh giá đúng mức sự cống hiến. Quy trình phối hợp chi tiết giữa các phòng/khoa được ban hành để tạo sự thống nhất trong công tác khám chữa bệnh. Các khoản thu nhập, phụ cấp theo 83 qui định được đảm bảo. Y đức của đội ngũ y, bác sĩ dần dần được nâng cao. Thời gian chờ đợi của người bệnh giảm dần, chất lượng khám và điều trị tăng lên. Thái độ của cán bộ viên chức khi giao tiếp với người bệnh được cải thiện thể hiện bằng tỷ lệ sự hài lòng của người bệnh gia tăng qua các đợt khảo sát. Do vậy trong thời gian tới bệnh viện tiếp tục phát huy những mặt đã đạt được của quy chế đồng thời có những biện pháp để giảm thiểu những hạn chế còn tồn tại. Các cấp lãnh đạo cần tiếp tục nghiên cứu quán triệt sâu sắc hơn nữa cho cán bộ, viên chức về mở rộng và phát huy quyền làm chủ của viên chức; làm cho mỗi cá nhân nhận thức đầy đủ quyền lợi và trách nhiệm của mình trong thực hiện quy chế dân chủ để góp phần nâng cao chất lượng khám chữa bệnh. Tăng cường trách nhiệm của Thủ trưởng cơ quan trong việc quản lý cán bộ, viên chức thuộc thẩm quyền về phẩm chất đạo đức trình độ, năng lực chuyên môn trong hoạt động khám chữa bệnh; thực hiện nghiêm túc và kịp thời có những biện pháp xử lý thích hợp theo quy định của pháp luật đối với những cán bộ, công chức không hoàn thành nhiệm vụ, công vụ, thiếu trách nhiệm, đùn đẩy, sách nhiễu, gây phiền hà, tham nhũng trong giải quyết công việc của công dân. Đẩy mạnh công tác tổ chức đối thoại trực tiếp với nhân dân, nhằm tiếp nhận được nhiều thông tin phản ánh và giải đáp các thắc mắc cho nhân dân. 3.2.4. Nh m giải ph p xây dựng và hoàn thiện hệ thống quy chế, quy đ nh nh m kế hoạch h a, công khai h a, dân ch h a trong hoạt động c a bệnh viện 3 2 4 1 ây ng ế ộ àm vi t eo kế o , t o s ủ ộng, năng ộng o vi n àm vi Kế hoạch là việc xác định phương hướng, nhiệm vụ, chỉ tiêu, biện pháp tiến hành một lĩnh vực, một nhiệm vụ công tác của Nhà nước nói chung hoặc 84 của từng ngành, cơ quan, đơn vị, địa phương nói riêng. Kế hoạch thường được xây dựng cho từng thời gian nhất định như kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch dài hạn. Xây dựng chế độ làm việc theo kế hoạch có vai trò hết sức quan trọng trong cơ quan, tổ chức: - Kế hoạch giúp cho cơ quan, tổ chức đạt được mục tiêu một cách tương đối chính xác, góp phần đảm bảo tính ổn định trong hoạt động của cơ quan. - Kế hoạch giúp tăng tính hiệu quả làm việc của cơ quan, tổ chức: có chương trình, kế hoạch tốt sẽ giúp tiết kiệm thời gian, chi phí, nhân lực cho cơ quan, tổ chức trong các hoạt động; có chương trình, kế hoạch tốt sẽ hạn chế được rủi ro trong quá trình hoạt động. Làm việc theo chương trình, kế hoạch giúp cho cơ quan chủ động công việc, biết làm việc gì trước, việc gì sau, không bỏ sót công việc. - Kế hoạch giúp nhà quản lý chủ động ứng phó với mọi sự thay đổi trong quá trình điều hành cơ quan, tổ chức một cách linh hoạt mà vẫn đạt mục tiêu đã đề ra. Kế hoạch giúp cho lãnh đạo cơ quan phân bổ và sử dụng hợp lý quỹ thời gian, huy động được các đơn vị giúp việc; đảm bảo cho thủ trưởng cơ quan điều hành hoạt động được thống nhất, tránh chồng chéo và mâu thuẫn trong việc lãnh đạo, chỉ đạo, phát huy được trí tuệ của tập thể lãnh đạo cơ quan. - Kế hoạch làm cơ sở cho việc kiểm tra, giám sát, đánh giá mọi hoạt động của cơ quan, tổ chức. Để xây dựng được một kế hoạch làm việc tốt cần đảm bảo các yêu cầu sau: - Kế hoạch phải phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của cơ quan tổ chức. - Kế hoạch phải đáp ứng được chủ trương quyết định của cấp trên. - Nội dung của kế hoạch cần chỉ rõ danh mục những công việc dự kiến, nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực) và phải thể hiện rõ các mục tiêu, nhiệm vụ, biện pháp và tiến độ cụ thể đối với từng việc. 85 - Các công việc phải được sắp xếp có hệ thống giữa cơ quan cấp trên với cơ quan cấp dưới, giữa các cơ quan cùng cấp, giữa các khoa phòng trong bệnh viện. - Các kế hoạch phải cân đối và ăn khớp với nhau. - Phải đảm bảo tính khả thi, tránh ôm đồm quá nhiều công việc. 3 2 4 2 ây ng quy ế, quy n n m ng k i, min , ân ủ trong toàn n vi n Công khai, minh bạch các quy chế, quy định trong bệnh viện là một nguyên tắc rất quan trọng, giúp viên chức nắm bắt được mọi thông tin của các hoạt động đang diễn ra tại nơi mình làm việc một cách nhanh chóng và kịp thời dưới các hình thức dễ sử dụng: thông tin về các nội quy, quy định của nhà nước, cơ quan, thông tin về tài chính, tài sản, nhân sự Tính minh bạch là điều kiện tiên quyết để tạo dựng niềm tin của cơ quan đối với nhân viên. Nếu không minh bạch sẽ dẫn đến sự tùy tiện hoặc sai lầm trong việc thực thi quyền hạn, có những giao dịch không trung thực, những dự án đầu tư sai lầm, dẫn đến quan liêu tham nhũng, giảm sút lòng tin của nhân viện, dập tắt mọi động lực trong lao động. Sự minh bạch sẽ giúp xây dựng một tổ chức cởi mở, có trách nhiệm, tạo được động lực làm việc cho mọi nhân viên. Nguyên tắc này đòi hỏi bệnh viện khi xây dựng, ban hành và tổ chức thực hiện chính sách, pháp luật phải được tiến hành công khai, minh bạch, đảm bảo công bằng dân chủ theo quy định của pháp luật. 3 2 4 3 Tổ t i n ng i m t á quy n ủ Đảng, N à n , ủ ấp tr n trong p m v n vi n, x t í áng n ng àn vi ti u , vi p m k u t o ộng và vi p m p áp u t Tăng cường công tác giáo dục tư tưởng chính trị đạo đức, lối sống đối với cán bộ, viên chức kịp thời chỉnh đốn, uốn nắn những lệch lạc trong tư tưởng, đạo đức và hành động của cán bộ, viên chức; nâng cao vai trò, trách nhiệm và tính gương mẫu của người đứng đầu cơ quan, đơn vị. 86 Lãnh đạo bệnh viện chỉ đạo triển khai và tổ chức thực hiện nghiêm túc các quy định của Đảng, Nhà nước, của các cơ quan cấp trên đến từng viên chức trong bệnh viện. Xử lý nghiêm, kịp thời và công bằng những sai phạm của viên chức nhằm giáo dục và chấn chỉnh viên chức, đồng thời củng cố niềm tin của nhân dân vào Nhà nước và pháp luật. Khi công tác xử lý kỉ luật được thực hiện nghiêm sẽ tăng sức răn đe cho viên chức, tạo ý thức làm việc và nâng cao hiệu quả trong công việc. 87 Tiểu kết Chƣơng 3 Chương 3 đã đề cập đến những giải pháp cụ thể để tạo động lực làm việc cho viên chức bệnh viện đa khoa Đông Anh, trên cơ sở đó có những đề xuất, kiến nghị để nâng cao công tác động lực làm việc cho viên chức. Tạo động lực làm việc tại bệnh viện đa khoa Đông Anh là một yêu cầu mang tính cấp thiết đối với bệnh viện trong thời đại hiện nay. Để đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của công tác khám, chữa bệnh, bệnh viện cần quan tâm và ưu tiên đến yếu tố con người - đây là nhân tố chính góp phần đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của bệnh viện. Những giải pháp được đưa ra dựa trên cơ sở lý luận ở chương 1 và thực trạng động lực và tạo động lực của viên chức bệnh viện đa khoa Đông Anh ở chương 2. Căn cứ vào đó, các nhóm giải pháp được đưa ra tại chương 3 như sau: - N m giải p áp ối v i t p t n n o n vi n - N m giải p áp oàn t i n t ống ơ ế, ín sá k uyến k í á n ân vi n ng t àm vi và g n v i t p t - N m giải p áp xây ng và oàn t i n m i tr ng àm vi t ân t i n - N m giải p áp xây ng và oàn t i n t ống quy ế, quy n n m kế o , ng k i , ân ủ trong o t ộng ủ n vi n 88 K T LUẬN Trong mọi thời kỳ, nguồn nhân lực của tổ chức luôn đóng vai trò hết sức quan trọng, được coi là vị trí trung tâm, quyết định sự thành bại trong hoạt động của tổ chức. Ngày nay cùng với sự phát triển của khoa học, kỹ thuật – công nghệ, sự ra đời của nhiều nhà máy, xí nghiệp, các phương tiện vận tảiđã dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng như ô nhiễm môi trường, tệ nạn xã hội, tai nạn giao thông, tai nạn lao động và nhiều bệnh tật mới phát sinh và đa dạng đe dọa tới tình hình sức khỏe của con người. Do vậy để nâng cao chất lượng của các cơ sở khám chữa bệnh, tổ chức phải có đội ngũ lao động thực sự có năng lực và tâm huyết; xây dựng được môi trường làm việc năng động, sáng tạo; các chế độ đãi ngộ, thu nhập phù hợp với vị trí của nhân viên y tế; phong cách quản lý dân chủ biết cách kết hợp hài hòa giữa lợi ích giữa cá nhân với tổ chức Động lực làm việc là một vấn đề phức tạp, đòi hỏi người quản lý phải kết hợp cả khoa học và nghệ thuật trong công tác xây dựng tạo động lực làm việc. Thông qua việc nghiên cứu lý thuyết và thực trạng động lực và tạo động lực làm việc của viên chức bệnh viện đa khoa Đông Anh, tác giả nhận thấy động lực của viên chức chưa cao, năng suất làm việc còn hạn chế, viên chức chưa thực sự phát huy hết khả năng cá nhân để cống hiến cho công việc. Qua đây cho thấy để tìm hiểu được động lực làm việc của viên chức cần xác định được nhu cầu và mục tiêu cá nhân của họ, từ đó đưa ra các biện pháp thỏa mãn thu cầu của họ, các biện pháp kích thích tinh thần lao động để họ nhận thấy mình được quan tâm và được cống hiến với sự công nhận thành quả lao động từ tổ chức. 89 Thông qua 3 chương, Luận văn Thạc sĩ với đề tài: “ Tạo động lực làm việc cho viên chức bệnh viện đa khoa Đông Anh, Hà Nội " đã đạt được những kết quả sau: Thứ nhất, luận văn đã hệ thống hoá được những vấn đề lý luận cơ bản về chính sách tạo động lực cho nguồn nhân lực và các nhân tố làm ảnh hưởng tới chính sách tạo động lực cho nguồn nhân lực. Đây là cơ sở khoa học quan trọng góp phần làm căn cứ đánh giá thực trạng về chính sách tạo động lực cho viên chức bệnh viện đa khoa Đông Anh. Thứ hai, luận văn đã tiến hành tìm hiểu và phân tích thực trạng tạo động lực làm việc của viên chức tại bệnh viện đa khoa Đông Anh, đánh gia ưu điểm và nhược điểm thông qua: Sự hứng thú, say mê với công việc được giao; Mức độ hoàn thành công việc; Mức độ hài lòng, gắn bó với tập thể, với người lãnh đạo. Thứ ba, dựa trên những phân tích của thực trạng, luận văn đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chính sách tạo động lực cho viên chức bệnh viện đa khoa Đông Anh trong thời gian tới. Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã cố gắng nghiên cứu một cách tổng quát những vấn đề trên, nhưng do khả năng còn hạn chế về lý luận và thực tiễn nên việc trình bày, phân tích, đánh giá chưa thực sự được đầy đủ, toàn diện và sâu sắc, học viên rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy, cô giáo, đồng nghiệp và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn. Trong quá trình thực hiện luận văn, học viên xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo hướng dẫn PGS.TS Lê Kim Việt và các thầy giáo, cô giáo của Trường Học viện Hành chính Quốc gia, các bạn đồng nghiệp tại Bệnh viện đa khoa Đông Anh đã tạo điều kiện về thời gian, giúp đỡ về tinh thần để tôi hoàn thành luận văn. Học viên xin chân thành cảm ơn! 90 KI N NGHỊ Qua thời gian nghiên cứu đề tài, tác giả xin đưa ra một số kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng của công tác tạo động lực đối với viên chức. Thứ nhất, hoàn thiện cơ chế, chính sách, đáp ứng các yêu cầu của thực tế cuộc sống, của sự phát triển nguồn nhân lực. Pháp luật phải mang tính đồng bộ, thống nhất, mang tính dự đoán và khả thi cao trong việc tạo động lực làm việc cho viên chức. Bên cạnh đó, tăng chế độ đãi ngộ, tạo động lực đi kèm với trách nhiệm và nghĩa vụ của viên chức, giúp viên chức hiểu rõ vai trò vị trí của mình từ đó phấn đấu nỗ lực hoàn thành công việc. Thứ hai, thay đổi mô hình làm việc trong các đơn vị sự nghiệp công lập từ mô hình chức nghiệp sang mô hình việc làm, tức là bố trí nhân sự theo từng công việc cụ thể và mỗi vị trí có mức lương tương ứng. Đây là mô hình giúp cho người quản lý bố trí một cách hợp lý và chính xác một người vào một công việc cụ thể và phù hợp với năng lực, trình độ của từng người để họ hoàn thành tốt công việc của mình. Giúp cho viên chức năng động, chủ động và sáng tạo trong công việc. Mô hình này cũng đem lại cho bệnh viện cách thức trả lương xứng đáng theo vị trí việc làm, kết quả hoàn thành công việc, không theo hệ thống ngạch bậc, cào bằng như mô hình chức nghiệp. Tuy nhiên trong tình hình thực tế nước ta hiện nay thì hoạt động này cần có thời gian và sự nỗ lực của lãnh đạo các cấp, nhà quản lý và chính bản thân các viên chức là những người trực tiếp thụ hưởng những kết quả đổi mới này. Thứ ba, tăng tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm về mọi mặt của đơn vị sự nghiệp; cải cách cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, xây dựng theo các vị trí việc làm phù hợp với đặc điểm của tổ chức. Hoàn thiện chế độ thưởng, thi đua khen thưởng kịp thời, hợp lý, công khai, minh bạch khi xây dựng các tiêu chí 91 khen thưởng, tạo đươc động lực làm việc cho viên chức. Đa dạng các hình thức phúc lợi, phụ cấp cho viện chức, đặc biệt trong môi trường bệnh viện chứa nhiều rủi ro lây nhiễm bệnh cao, lãnh đạo cần chú trọng và quan tâm đến các chế độ độc hại cho viên chức tại cơ quan. Đây là những biện pháp khuyến khích làm việc tốt hơn bởi họ cảm thấy mình rất quan trọng và công việc mình đang làm có ý nghĩa đối với tổ chức, với xã hội. Thứ tư, nguồn nhân lực là tài sản vô giá trong mọi tổ chức. Do vậy, để phát triển công tác khám chữa bệnh, bệnh viện cần xây dựng các chương trình đào tạo cho viên chức để nâng cao trình độ chuyên môn cũng như các kỹ năng mềm trong giải quyết công việc. Tuy nhiên công tác đào tạo cần được thực hiện một cách có kế hoạch, đối tượng được đào tạo phải được lựa chọn, tránh đào tạo tràn lan, không đem lại hiệu quả gây lãng phí tài chính, thời gian của đơn vị. Hiệu quả hoạt động của một tổ chức nói chung, của đơn vị sự nghiệp nói riêng bị ảnh hưởng rất nhiều bởi yếu tố con người. Do đó, người lãnh đạo phải coi con người là vị trí trung tâm, xây dựng các quy định, quy chế, chính sách đều hướng tới những lợi ích của viên chức trong đơn vị, đảm bảo đúng duy trì và phát triển tổ chức. 92 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO I. Tài liệu tiếng Việt 1. Chính phủ 2006, Quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập, Nghị định số 43/NĐ-CP ngày 25/4/2006. 2. Chính phủ 2011, Chương trình tổng thể cải cách hành chính Nhà nước giai đoạn 2011-2020, Nghị quyết số 30c/NQ-CP ngày 08/11/2011. 3. Chính phủ 2012, Tuyển dụng, sử dụng và quản lý viên chức, Nghị quyết số 30c/NQ-CP ngày 08/11/2011. 4. Chính phủ 2012, Quy định vị trí việc làm trong đơn vị sự nghiệp, Nghị quyết số 30c/NQ-CP ngày 08/11/2011. 5. Chính phủ 2004, Chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang, Nghị định 204/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004. 6. Christial Batal (2000), Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước. Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 7. Trần Thị Diên (2013), Tạo động lực làm việc cho công chức các cơ quan nhà nước tỉnh Nghệ An, Luận văn thạc sĩ hành chính công, Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội. 8. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Lao động-Xã hội. 9. Lê Thanh Hà (chủ biên, 2009), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội 10. Lê Thị Trâm Oanh (2009), Tạo động lực làm việc cho công chức hành chính Nhà nước, luận văn thạc sĩ Hành chính công, Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội. 93 11. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động Xã hội, 12. Nguyễn Thị Hồng Hải (2013), Giáo trình Động lực làm việc trong tổ chức hành chính Nhà nước, Nxb Lao động, Hà Nội. 13. Nguyễn Thị Phương Lan (2015), Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức các cơ quan hành chính nhà nước,Luận văn tiến sĩ hành chính công, Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội. 14. Nguyễn Thùy Linh (2014) Động lực làm việc của viên chức trường Đại học Y Hà Nội, Luận văn thạc sĩ hành chính công, Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội. 15. Quốc hội 2010, Luật Viên chức số 58/2010/QH12, Hà Nội. 16. Trịnh Thị Phương Thúy (2014) Tạo động lực làm việc cho công chức UBND huyện Kim Động, tỉnh Hưng Yên, Luận văn thạc sĩ hành chính công, Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội. 17. Bùi Anh Tuấn (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. 18. Từ điển Tiếng Việt, (Hoàng Phê chủ biên; 2003), Nxb Đà Nẵng, (tái bản lần thứ 7) II. Tài liệu tiếng Anh 19. Einar M. Skaalvik 2011, Teach job satisfaction and motivation to leave the taching profession: Relations with school context, feeling of belonging, and emotional exhaustion. 20. Guay, F et al 2010, Intrinsic, indentified, anh controlled types of motivation for school subject in young elementary chool children. British Journal of Educational Psychology, 80(4), 711-735. 21. Greenberg, Jerald, & Baron, Robert A.(2003), Behavior in organizations, 8 th ed, Prentice-Hall.13.Mitchell, Terence R. (1982). 94 Motivation: New Directions for Management Review, Vol.7, No.1,pp.80-88. 22. Rizwan Qaiser Danish (2010), Impact of Reward and Recognition on Job Satisfaction and motivation: an empirical study from Pakistan. PHỤ LỤC PHI U KHẢO SÁT TÌM HIỂU ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Để thu thập các thông tin về động lực và các biên pháp tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện đa khoa Đông Anh nhằm xây dững những giải pháp để hoàn thiện hoạt động tạo động lực cho nguồn nhân lực tại bệnh viện. Xin anh/chị vui lòng cung cấp một số thông tin theo câu hỏi dưới đây. Kết quả của phiếu khảo sát chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu đề tài. Xin chân thành cảm ơn! I. Thông tin cá nhân Họ và tên: ................................................................................................................ Năm sinh: ................................................................................................................ Trình độ chuyên môn: ............................................................................................. Khoa/phòng: ............................................................................................................ II. Thông tin về động lực và tạo động lực làm việc 1. V trí công việc hiện tại c a anh/ch có phù hợp với trình độ chuyên môn c a anh/ch không? A. Rất phù hợp B. Phù hợp C. Không phù hợp 2. Anh/ch có yêu thích công việc hiện tại không? A. Có B. Bình thường C. Không 3. Anh/ch làm việc trung bình bao nhiêu giờ trong một ngày? A. < 8 giờ B. 8 giờ C. > 8 giờ 4. Anh/ch sử dụng bao nhiêu thời gian đ giải quyết công việc? A. < 50% B. 50% – 70% C. 71% – 90% D. 90% – 100% 5. Anh/ch đ nh gi khối lượng công việc hiên tại như thế nào? A. Quá tải B. Vừa phải C. Ít 6. Tinh thần, th i độ c a anh/ch khi nh n được giao nhiệm vụ phức tạp như thế nào? A. Sẵn sàng B. Đắn đo C. Từ chối 7. Đ nh gi mức độ hoàn thành công việc c a anh/ch ? A. Hoàn thành xuất sắc công việc B. Hoàn thành tốt công việc C. Hoàn thành công việc D. Không hoàn thành công việc 8. Mối quan hệ giữa anh/ch và đồng nghiệp? A. Rất tốt B. Tốt C. Bình thường 9. Mối quan hệ giữa anh/ch với lãnh đạo?(lựa chọn c c phương n) A. Thoải mái, luôn nhận được sự hỗ trợ của cấp trên B. Đối xử không công bằng C. Cứng nhắc, không thừa nhận điểm yếu của mình D. Biết lắng nghe, tôn trọng ý kiến của cấp dưới 10. Anh/ch đ nh gi cơ s v t chất, trang thiết b c a cơ quan như thế nào? A. Rất tốt B. Tốt C. Không tốt 11. Mức độ hài lòng c a anh/ch đối với lương, thư ng, chế độ phúc lợi c a cơ quan như thế nào? 1. Rất hài lòng 2. Hài lòng 3. Không hài lòng 4. Không có ý kiến rõ ràng Câu hỏi Nội dung Mức độ hài lòng 1 2 3 4 11.1 Anh/chị có hài lòng với mức thu nhập hiện nay không? 11.2 Tiền lương đã đáp ứng được nhu cầu tối thiểu đời sống của anh/chị 11.3 Anh/chị có hài lòng với mức thưởng, tiền thu nhập tăng thêm không? 11.4 Tiêu chí khen thưởng rõ ràng, hợp lý 11.5 Chính sách khen thưởng có tác dụng khuyến khích cao 11.6 Anh/chị được đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đầy đủ 11.7 Được hưởng các phụ cấp đầy đủ theo quy định 11.8 Công tác tổ chức du lịch, giải trí cho viên chức được triển khai hàng năm 12. Anh/ ch có hài lòng với công t c đào tạo, bồi dưỡng tại đơn v không? A. Rất hài lòng B. Hài lòng C. Không hài lòng 13. Anh/ch có quan tâm và hi u rõ về vấn đề tạo động lực làm việc không? A. Có và rất rõ B. Có nhưng không hiểu rõ C. Không quan tâm 14. Theo anh/ch hình thức tạo động lực nào tốt nhất nên làm tại cơ quan anh/ch ? A. Tăng lương B. Công việc phù hợp C. Môi trường làm việc tốt D. Cơ hội thăng tiến E. Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp C. Được tự chủ 15. Dự đ nh c a anh/ch đối với công việc trong thời gian tới? A. Gắn bó lâu dài B. Chuyển công tác tốt hơn khi có cơ hội C. Chưa có dự định gì