Luận văn Thực trạng của công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần Cơ Điện Lam Sơn

u 5.1 Nhóm phương pháp nghiên cứu lý thuyết Nhóm phương pháp này gồm các phương pháp : Phân tích, tổng hợp lý thuyết, hệ thống hóa lý thuyết nhằm xây dựng cơ sở lý luận cho đề tài, lịch sử vấn đề nghiên cứu và các khái niệm công cụ đề tài. 5.2. Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn 5.2.1. Phương pháp quan sát Quan sát quá trình hoạt động của công ty, đặc biệt là quan sát quá trình tuyển dụng lao động của phòng tổ chức nhân sự, nhằm thu thập thông tin thực tiễn của công tác tuyển dụng. 5.2.2. Phương pháp đàm thoại (trò chuyện) Sử dụng phương pháp đàm thoại, phỏng vấn để lấy thông tin trực tiếp và kiểm tra độ tin cậy của các thông tin đã thu thập được. 5.2.3. Phương pháp phân tích sản phẩm hoạt động Nghiên cứu sản phẩm hoạt động tuyển dụng của công ty: Các hoạt động của các cán bộ tuyển dụng và của người được tuyển dụng…làm căn cứ để phân tích, đánh giá công tác tuyển dụng của công ty. Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu tại phòng tổ chức của công ty cổ phần Cơ Điện Lam Sơn. PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm Tuyển dụng bao gồm 02 công việc là tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự 1.1.1. Tuyển mộ: Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. 1.1.2. Tuyển chọn: Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. 1.2. Nguyên tắc tuyển dụng - Tuyển dụng cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh nghiệp và xã hội. - Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ. - Khi tuyển chọn phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm chất và năng lực cá nhân nhân viên. 1.3. Nguồn tuyển dụng - Nguồn bên trong doanh nghiệp: Nguồn nội bộ khuyến khích nhan viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng, có được đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, lòng trung thành với doanh nghiệp, có đầy đủ thông tin về nhân viên, tiết kiệm đựơc chi phí tuyển chọn. Tuy vậy, nguồn nội bộ này cũng có những hạn chế như không thu hút được những người có trình độ cao ngoài doanh nghiệp. - Nguồn bên ngoài doanh nghiệp 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng - Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp. - Tính hấp dẫn của công việc: vị trí, uy tín, quan niệm xã hội về công việc, lương bổng, sự an toàn, sự “nhàn hạ”, tính chất lao động… - Các chính sách quản lý nội bộ: lương bổng, đào tạo, thăng tiến, các chế độ khác. - Chính sách quản lý của chính phủ: Cơ cấu kinh tế, chính sách tiền lương, tiền công, chính sách bảo hiểm, xu hướng phát triển kinh tế, họp tác kinh tế với nước ngoài… - Chi phí cho tuyển chọn. 1.5. Quy trình tuyển dụng 1.5.1. Quy trình tuyển mộ 1.5.1.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển mộ: a. Các yếu tố bên trong: - Uy tín doanh nghiệp trên thị trường thể hiện qua những yếu tố như cơ hội việc làm, phát triển …Uy tín càng lớn càng thu hút được nhiều lao động. - Chính sách nhân sự của doanh nghiệp. - Các yếu tố khác: Phong cách người lãnh đạo; văn hoá, môi trường và điều kiện làm việc. b.Các yếu tố bên ngoài: - Cung – cầu lao động trên thị trường - Xu hướng, quan niệm xã hội về công việc, nghề nghiệp. - Dịch chuyển cơ cấu kinh tế - Pháp luật Nhà nước. 1.5.1.2. Nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ a. Nguồn nội bộ: Luân chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác hoặc từ vị trí này sang vị trí khác * Phương pháp tuyển mộ của nguồn nội bộ: - Thường là sự đề bạt. - Tham khảo ý kiến: khi cần người cho 1 vị trí nào đó các cấp sẽ hỏi ý kiến của những người lao động, người lao động (cán bộ công nhân viên) và những người có kinh nghiệm - Thông báo công khai: tất cả các thông tin liên quan đến vị trí cần tuyển đều được thông báo, triển khai đến tất cả mọi người trong doanh nghiệp, những người nào thấy mình có đủ yêu cầu đều có thể nộp đơn tham gia dự tuyển. - Lưu trữ các kỹ năng: tất cả các thông tin về nhân sự được lưu lại trên phần mềm máy tính, khi cần sẽ tìm người đáp ứng nhu cầu, giúp họ tìm được người như mong muốn. b. Nguồn bên ngoài: - Ứng cử viên là học sinh, sinh viên tốt nghiệp cơ sở đào tạo. - Lao động tự do trên thị trường. - Những người hiện đang làm trong doanh nghiệp khác. - Những người hết tuổi lao động có khả năng và mong muốn làm việc * Phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài: - Quảng cáo thông qua phương tiện thông tin đại chúng - Cán bộ tuyển dụng trực tiếp đến cơ sở đào tạo để tìm kiếm và thu hút ứng cử viên. - Các trung tâm, tổ chức giới thiệu tư vấn việc làm. - Thông qua sự giới thiệu của người thân, bạn bè. - Tự ứng cử viên đến doanh nghiệp xin và tìm công việc làm 1.5.2. Quy trình tuyển chọn 1.5.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển chọn - Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp. - Tính hấp dẫn của công việc: vị trí, uy tín, quan niệm xã hội về công việc, lương bổng, sự an toàn, sự “nhàn hạ”, tính chất lao động… - Các chính sách quản lý nội bộ: lương bổng, đào tạo, thăng tiến, các chế độ khác. - Chính sách quản lý của chính phủ: Cơ cấu kinh tế, chính sách tiền lương, tiền công, chính sách bảo hiểm, xu hướng phát triển kinh tế, họp tác kinh tế với nước ngoài… - Chi phí cho tuyển chọn: sự đầu tư chi phí cho tuyển chọn là rất lớn, đặc biệt với những nhân viên có hàm lượng chất xám cao, có kỹ năng, kinh nghiệm. Đây là nhân tố quan trọng quyết định hiệu quả đầu tư cho việc tuyển chọn. 1.5.2.2. Các nguồn tuyển chọn a. Nguồn nội bộ: Nhiều doanh nghiệp nỗ lực phát triển nhân viên từ cấp thấp nhất của họ cho đến những vị trí cao hơn khác nhau trong tổ chức, việc đó thường được tiến hành nhờ hệ thống quản lý nhân sự ở xí nghiệp. Việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng: - Khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng. - Có được một đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, lòng trung thành với doanh nghiệp. - Có đầy đủ thông tin về nhân viên. Tuy vậy, tuyển chọn từ nguồn này có những hạn chế như không thu hút được những nguời có trình độ cao ngoài doanh nghiệp. b. Nguồn bên ngoài: - Quảng cáo việc làm: Là những phương tiện thông báo cho toàn xã hội về công việc còn thiếu người đảm nhận ở doanh nghiệp. - Qua các văn phòng giới thiệu việc làm. - Các trường phổ thông, dạy nghề, các trường cao đẳng, đại học. - Những người xin việc tự tìm đến. 1.5.2.3. Quy trình tuyển chọn Bước 1: Nghiên cứu hồ sơ xin việc: Mục tiêu của nghiên cứu hồ sơ xin việc là nắm bắt điểm cơ bản của ứng cử viên, loại ngay những ứng cử viên không đáp ứng yêu cầu công việc hoặc yếu kém hơn hẳn những ứng cử viên khác trên cơ sở nắm bắt những thông tin liên quan đến ứng cử viên. Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện công việc được sử dụng để so sánh nó với khả năng thực tế của ứng cử viên. Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ, tiếp xúc sơ bộ: Mục tiêu của phỏng vấn, tiếp xúc sơ bộ là muốn nắm bắt động cơ làm việc, phong cách của ứng cử viên. Cuộc tiếp xúc sơ bộ diễn ra trong thời gian ngắn nhưng vẫn có đủ các bước nhỏ: - Đón tiếp ứng cử viên: là công việc quan trọng vì đại bộ phận ứng cử viên là lần đầu tham gia phỏng vấn, việc này giúp ứng cử viên tự tin hơn. - Phỏng vấn ngắn hoặc tiếp xúc với các nhà tuyển dụng: ở đây các nhà tuyển dụng đưa ra các câu hỏi ứng cử viên để nhìn ra phong cách, khả năng ứng cử viên. Bước 3: Kiểm tra trắc nghiệm: Sử dụng các kỹ thuật tâm lý khác nhau để đánh giá ứng cử viên về nhiều phương diện khác nhau. Bước 4: Phỏng vấn sâu: Là bước tuyển dụng có hiệu quả nhất vì nó cho phép các nhà tuyển dụng đánh giá được ứng cử viên về nhiều phương diện mà trắc nghiệm, hồ sơ xin việc không cho phép họ thể hiện rõ. Bước 5: Tiến hành thẩm tra trình độ, tiểu sử nghề nghiệp: Mục tiêu của công việc này là kiểm tra những thông tin các ứng cử viên thông báo đã chính xác hay chưa và phát hiện thêm các tiềm năng của ứng cử viên mà các bước trước chưa phát hiện ra. Bước 6: Kiểm tra sức khoẻ ứng cử viên: Muốn đánh giá sức khoẻ ứng cử viên thì doanh nghiệp có thể tự làm hoặc thuê cán bộ y tế kiểm tra. Bước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Mục tiêu là nhằm nâng cao vai trò của cán bộ trực tiếp trong quá trình tuyển dụng vì họ là người hiểu rõ nhất về ứng cử viên và tăng thêm tính trách nhiệm của người lãnh đạo trực tiếp với nhân viên mới sau này. Bước 8: Tham quan công việc hoặc thử việc: ứng cử viên sau thời gian tham quan hoặc thử việc nếu đáp ứng tốt công việc sec được tiếp tục thực hiện công việc. Bước 9: Quyết định loại và tiếp tục định hướng.Các bước trên có thể đảo nhau về thứ tự tuỳ thuộc vào điều kiện, hoàn cảnh cụ thể. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN LAM SƠN 2.1. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN LAM SƠN CÓ ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 2.1.1. Thông tin và đặc điểm về công ty cổ phần Cơ Điện Lam Sơn Tên tiếng Việt: Công ty cổ phần Cơ Điện Lam Sơn Tên giao dịch quốc tế: LAMSON MECHANICS ELECTRICAL JOINT STOCK COMPANY; Tên viết tắt: LASCO; Trụ sở chính: số 757 đường Bà Triệu, phường Trường Thi, thành phố Thanh Hóa, tỉnh Thanh Hóa. Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phầnNgành nghề kinh doanh: Dịch vụ - Thương mại - XNKĐịa chỉ : Lô B3 - Khu CN Tây Bắc Ga - P.Đông Thọ - Tp.Thanh HóaĐiện thoại: 0373852629Fax: 0373852715E-mail: lamson@vnn.vn Người đại diện: Lê Văn Dũng (Tổng giám đốc)Đi động: 0934216666 * Phương án sắp xếp lao động: - Tổng số lao động có đến thời điểm cổ phần hóa: 176 người; - Tổng số lao động chuyển sang Công ty cổ phần: 59 người; - Tổng số lao động dôi dư là 117 người. * Chi phí cổ phần hóa: 150 triệu đồng. Giám đốc Công ty Cơ điện Lam Sơn quyết định, chịu trách nhiệm về các chi phí cổ phần hóa thực tế cần thiết của Công ty và thực hiện quyết toán giá trị cổ phần ưu đãi, kinh phí lao động dôi dư theo chế độ Nhà nước quy định. 2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh của công ty - Sản xuất kinh doanh thiết bị điện, vật liệu điện, điện tử, điện lạnh, điện nước công nghiệp và dân dụng, sản xuất và sửa chữa các mặt hàng cơ khí, các kết cấu đường dây và trạm biến áp; - Thực hiện các dịch vụ sửa chữa và bảo hành các loại thiết bị điện, điện lạnh; - Xây lắp điện đến 110 kV, một phần đường dây 220 kV, xây dựng thủy điện nhỏ, xây dựng giao thông, thủy lợi, xây dựng dân dụng và xây lắp công nghiệp; - Tư vấn khảo sát thiết kế điện và thiết kế công nghiệp; - Kinh doanh nhà hàng, khách sạn và cho thuê văn phòng; - Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật. HĐQT Ban kiểm soát PT KD Tài chính PT Trưởng ban dụ án CT HĐQT – Tổng giám đốc PT Kỹ thuật Đội xây dựng DAKSTY Kế hoạch vật tư DATY Tổ bảo vệ KSTY Đội thi công Đội xây lắp 1 TC - HC Tài vụ Xưởng cơ khí Kỹ thuật đấu thầu Khối VP Đội xây lắp 3 vệ Bảo Đội Xe Nhà bếp Đội xây lắp 2 Kế toán Lam Sơn Kế toán Thiên ý 2.1.3. Đặc điểm cơ cấu tổ chức của công ty Phòng kỹ thuật KSTY Sơ đồ1: Tổ chức công ty cổ phần cơ điện Lam Sơn Nguồn: Phòng tổ chức hành chính 2.1.4. Đặc điểm về lao động của Công ty 2.1.4.1. Cơ câu lao động theo giới 2009 2010 2011 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Nam 172 81.90 194 77.6 254 68.09 Nữ 38 18.1 56 23.4 119 31.91 Tổng 210 100 250 100 373 100 Bảng 1: Số liệu lao động theo giới Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Qua bảng số liệu trên ta thấy số lượng lao động của công ty qua 3 năm đều tăng lên: Tổng số lao động năm 2010 tăng 19.04% so với năm 2009, năm 2011 tăng 49.2% so với năm 2010. Sự thay đổi cơ cấu lao động theo giới được thể hiên cụ thể hơn qua biểu đồ sau: Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động theo giới Số lao động qua 3 năm của Công ty liên tục tăng, số lao động nam chiếm đa số, năm 2009 tỷ lệ lao động nam là 81.90%; Năm 2010 là 77.6%; Năm 2011 là 68.09%. Đặc điểm này là do đặc thù kinh doanh của công ty là sản xuất, kinh doanh thiết bị điện, xây lắp điện, thêm vào đấy là cả về lĩnh vực dịch vụ kinh doanh khách sạn. Tới năm 2011 khi Công ty đang dần đưa khách sạn 4 sao Thiên Ý đi vào hoạt động thì Công ty tuyển thêm nhiều lao động nữ để phục vụ cho kinh doanh khách sạn. Năm 2009 tỷ lên lao động nữ là 18.1%, tới năm 2011 là 31.91%. Điều này cho thấy Công ty vẫn đang chú trọng vào nguồn lao động nữ và còn đang gia tăng số lượng lao động này lên. 2.1.4.2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 2009 2010 2011 Số lượng % Số lượng % Số lượng % ĐẠI HỌC 12 5.71 16 6.40 32 8.58 CAO ĐẲNG – TRUNG CẤP 35 16.67 55 22.00 126 33.78 PHỔ THÔNG 163 77.62 179 71.60 215 57.64 Bảng 2: Số liệu theo trình độ chuyên môn Nguồn: phòng tổ chức hành chính Qua bảng số liệu trên ta thấy cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn có sự thay đổi. Trình độ độ đại học năm 2009 là 5.71%, nhưng tới năm 2011 lên tới 8.58%. Trình độ cao đẳng – trung cấp năm 2009 là 16,67%, nhưng tới năm 2011 lên tới 33.78%. Điều này cho thấy, trong xu thế phát triển, hội nhập, cạnh tranh ngày càng gay gắt việc tăng cường lao động có trình độ chuyên môn ngày càng trở nên cần thiết, vì vậy mà Công ty liên tục nâng cao chất lượng lao động trong công ty. Số liệu trên được thể hiện qua biểu đồ sau: Biểu đồ 2: Cơ cấu lao đông theo trình độ chuyên môn Số lao động có trình độ đại học, cao đẳng và trung câp tăng tương đối cao. Lao động có trình độ đại học từ năm 2009 đến năm 2011 tăng 20 người. Trình độ cao đẳng – trung cấp tăng 91 người. Còn số lao động phổ thông luôn chiếm tỉ trọng cao trong cơ cấu lao động. Tuy nhiên, cơ cấu của lao động phổ thông thì đang có xu hướng giảm để dần dần nhường chổ cho lao động có trình độ. Điều này dễ thấy khi Công ty đang ngày càng mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình. 2.1.4.3. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động 2009 2010 2011 Số lượng % Số lượng % Số lượng % TRỰC TIẾP 185 88.10 225 90.00 329 82.20 GIAN TIẾP 25 11.90 32 12.8 44 17.8 Bảng 3: Số liệu lao động theo tính chất lao động Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Sự biến động của tổng số lao động trong Công ty chủ yếu là do số lượng lao động trực tiếp qua 3 năm đều tăng lên, năm 2010 tăng 40 lao động so với năm 2009, năm 2011 tăng 104 lao động so với năm 2010. Số lao động gián tiếp qua 3 năm cũng có sự thay đổi, năm 2010 tăng thêm 7 người so với năm 2009, tới năm 2011 tăng thêm 12 người so với năm 2010. Biểu đồ biểu diễn cơ cấu lao động theo tính chất lao động như sau: Biểu đồ 3: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động Như vậy, bộ máy quản lí của công ty đã được tinh giảm gọn nhẹ, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả về mặt quản lí. Số lượng lao động trực tiếp của Công ty qua các năm chiếm tới 82.20%, đây là đặc điểm nổi bật do hoạt động chủ yếu của công ty là sản xuất và dịch vụ khách sạn. 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN LAM SƠN Khi Công ty xuất hiện nhu cầu và kế hoạch nhân sự trong từng giai đoạn, Công ty có kế hoạch tuyển dụng và hoàn thiện công tác tuyển dụng nhằm nâng cao chất lượng lao động trong Công ty. Công tác tuyển dụng được giao cho các bộ phận tự đề xuất nhu cầu và tiêu chuẩn công việc lên phòng Tổ chức hành chính xem xét và đề nghị lên lãnh đạo Công ty. Công tác tuyển dụng của Công ty được phân thành hai cấp: Hội đồng quản trị tuyển dụng những lao động do chính mình trực tiếp quản lý. Đó là giám đốc công ty, các phó giám đốc, các trưởng và phó phòng ban, xí nghiệp trên cơ sở đề nghị của Hội đồng cơ sở và Giám đốc Công ty. Quyết định tuyển dụng sẽ do Hội đồng quản trị ra quyết định. Giám đốc Công ty tuyển các đối tượng còn lại. Giám đốc Công ty có thể uỷ quyền cho các Giám đốc phòng ban, Trưởng các phòng ban tiến hành tuyển dụng. Những đối tượng này sau khi được tuyển dụng sẽ được Tổng Giám đốc Công ty ký quyết định tuyển dụng. * Hợp đồng được sử dụng tại Công ty bao gồm: - Hợp đồng thời vụ dưới một năm - Hợp đồng có thời hạn từ một đến mười năm - Hợp đồng không xác định thời hạn. * Điều kiện để ký hợp đồng: - Có trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ vững vàng đảm bảo hoàn thành định mức lao động và khối lượng công việc được giao. - Ý thức tổ chức kỷ luật tốt, không vi phạm các nội quy, qui chế, các qui định của Công ty. - Có sức khoẻ tốt. 2.2.1. Thực trạng công tác tuyển mộ 2.2.1.1. Nguyên tắc tuyển mộ - Xuất phát từ lợi ích chung của Công ty. - Căn cứ vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của công việc qua từng giai đoạn, thời kỳ của Công ty. - Căn cứ vào phẩm chất và năng lực cá nhân nhân viên. Khi một bộ phận nào đó trong Công ty có nhu cầu về nhân lực ở một vị trí nào đó thì trưởng phòng hoặc quản đốc phân xưởng sẽ xem xét, lựa chọn trong số các nhân viên của mình ai có đủ khả năng và phù hợp với công việc thì sẽ báo cáo với phòng tổ chức hành chính và giám đốc Công ty. Trong trường hợp ở bộ phận đó không có ai có thể đảm nhận được vị trí đó thì trưởng phòng hoặc quản đốc phân xưởng sẽ gửi phiếu yêu cầu lên phòng tổ chức hành chính, phòng tổ chức hành chính sẽ căn cứ vào phiếu yêu cầu đó để xem xét thực tế nhu cầu có đúng và cần thiết không. Khi xác nhận rằng yêu cầu đó chưa cần thiết phải thay đổi hay không phù hợp hoặc không đúng thì phòng tổ chức hành chính sẽ có giải thích cho bộ phận đó lý do tại sao lại không thể đáp ứng yêu cầu đó. Khi xác định yêu cầu nhân lực đó là cần thiết thì trưởng phòng tổ chức hành chính sẽ báo cáo với Giám đốc Công ty về nhu cầu nhân sự tại bộ phận đó cùng phương án bố trí, sắp xếp nhân sự cho bộ phận đó. Phòng tổ chức hành chính sẽ thông báo với các phân xưởng, bộ phận, phòng ban xem xét những cá nhân có khả năng để lập danh sách ứng cử viên để có thể lựa chọn người phù hợp nhất với vị trí công việc đang yêu cầu. 2.2.1.2. Nguồn tuyển mộ Nguồn tuyển mộ ở Công ty bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn nội bộ là việc Công ty tuyển mộ chính những lao động trong Công ty cho các vị trí công việc khác nhau bằng sự luân chuyển lao động trong Công ty từ vị trí hay bộ phận này sang vị trí hay bộ phận khác. Nguồn bên ngoài là nguồn lao động ngoài thị trường lao động tham gia ứng cử vào vị trí công việc cần tuyển dụng người. 2.2.1.3. Phương pháp tuyển mộ * Nguồn nội bộ: Khi phát sinh nhu cầu nhân sự, trưởng các bộ phận sẽ có báo cáo lên cán bộ nhân sự, cán bộ nhân sự sẽ lên xác định nhu cầu nhân sự và lên kế hoạch tuyển dụng nhân sự. Kế hoạch này sẽ được phòng tổ chức hành chính trình lên Giám đốc Công ty phê duyệt. Quá trình tuyển mộ được bắt đầu từ đây. Dựa vào mục đích, nhiệm vụ của từng giai đoạn, thời kỳ hoặc định hướng phát triển của Công ty hoặc phụ thuộc vào yêu cầu của hoạt động sản xuất mà Công ty sử dụng nguồn nội bộ hay nguồn bên ngoài hay có sự kết hợp đồng thời cả hai nguồn nhân sự này. Khi phát sinh nhu cầu luân chuyển nhân sự trong Công ty từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ vị trí này sang vị trí khác, cán bộ nhân sự sẽ lựa chọn nguồn nội bộ. Các phương pháp được áp dụng trong trường hợp này là phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên và phương pháp thu hút thông qua thông báo tuyển mộ, cụ thể như sau: Phương pháp đầu tiên được sử dụng trong việc tuyển mộ nguồn nội bộ là dựa trên sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong Công ty. Qua sự đề bạt của chính những cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp mình, cán bộ tuyển dụng sẽ có được danh sách các ứng cử viên có những tiêu chuẩn sát thực với thực tế yêu cầu của công việc và từ đó ứng cử viên phù hợp nhất được lựa chọn một cách nhanh chóng. Phương pháp thứ hai trong tuyển mộ mà Công ty áp dụng là qua thông báo về các vị trí công việc cần tuyển dụng đến tất cả các cá nhân trong Công ty. Thông báo của Công ty đưa ra nói rõ về vị trí công việc cần tuyển người, nhiệm vụ công việc và yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ để mọi cá nhân trong Công ty được biết. Những cá nhân qua thông báo này sẽ tự so sánh được khả năng đáp ứng của mình với công việc tuyển mộ, từ đó đến phòng tổ chức hành chính đăng ký. Từ đây, cán bộ nhân sự có được danh sách các ứng cử viên tự nguyện đăng ký ứng cử vào vị trí mới và nhiệm vụ của cán bộ sẽ lựa chọn trong danh sách đó người đáp ứng yêu cầu đề ra tốt nhất. Trong quá trình thực hiện công tác quản trị nhân sự, đặc biệt là thực hiện nội dung tuyển dụng nhân sự, cán bộ nhân sự và lãnh đạo Công ty nhận thấy rõ những ưu điểm của nguồn tuyển mộ nội bộ. Những ưu điểm đó là tiết kiệm chi phí tuyển dụng, tạo sự tự tin và động lực cho chính những người lao động trong Công ty thử sức và ứng cử vào các vị trí mới. Góc độ kinh tế thì việc tiết kiệm chi phí trong hoạt động là điều được quan tâm đầu tiên của nhà sản xuất. Xét về góc độ tinh thần thì việc tạo cơ hội cho người lao động trong Công ty là điểm mà không phải riêng Công ty mà tất cả các doanh nghiệp, tổ chức đều nhận thấy và đang và sẽ cố gắng tạo dựng. Với nhận thức này, Công ty luôn dành sự ưu tiên hàng đầu cho nguồn nội bộ khi có nhu cầu tuyển mộ lao động. * Nguồn bên ngoài: Mặt khác, cán bộ tuyển dụng cũng nhận ra khi mà sự bố trí và sắp xếp công việc là hợp lý, cơ cấu nhân sự đang ổn định thì sự luân chuyển nhân sự lại gây nên sự xáo trộn cơ cấu lao động của Công ty. Không những thế, cán bộ tuyển dụng còn thấy rõ được không phải lúc nào việc luân chuyển nhân sự cũng đáp ứng được nhu cầu đặt ra và đôi khi còn bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của cán bộ, nhân viên trong Công ty trong việc đề bạt, giới thiệu cá nhân vào vị trí cần tuyển mộ. Xuất phát từ những điểm bất lợi đó của nguồn tuyển mộ nội bộ, cán bộ tuyển dụng của Công ty lúc này lựa chọn nguồn tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp. Cũng như nguồn nội bộ, với nguồn bên ngoài doanh nghiệp Công ty ưu tiên những ứng viên ứng cử qua sự giới thiệu của chính cán bộ, công nhân viên trong Công ty. Trong trường hợp sự giới thiệu của người trong Công ty chưa đáp ứng được nhu cầu nhân sự đề ra, Công ty có thông báo tuyển dụng rộng rãi qua các phương tiện truyền thông như đài phát thanh và truyền hình địa phương hoặc gửi thông báo đến các trung tâm giới thiệu việc làm của địa phương. Phương pháp này giúp cho thông báo tuyển dụng nhanh chóng tới người lao động một cách rộng rãi. Nguồn nội bộ cũng bộc lộ rõ ưu điểm của mình là khắc phục nhược điểm của nguồn nội bộ. 2.2.1.4 Quy trình tuyển mộ Công tác tuyển mộ của Công ty được thực hiện qua các bước sau đây: Lập kế hoạch tuyển mộ Xác định nguồn tuyển mộ Xác định thời gian và nơi tuyển mộ Thực hiện tuyển mộ Sơ đồ 2: Quy trình tuyển mộ Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Khi phát sinh nhu cầu nhân sự, Cán bộ nhân sự tiến hành thực hiện lập kế hoạch tuyển mộ. Công việc tiếp theo của cán bộ tuyển dụng là xác định nguồn tuyển mộ, rồi thời gian cùng nơi tiến hành tuyển mộ và cuối cùng thực hiện công tác tuyển mộ nhân sự. 2.2.1.5. Kết quả của công tác tuyển mộ * Nguồn nội bộ: Qua thực tế Công ty đã có đủ nguồn nhân sự đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân sự và đạt được những kết quả sau: - Đáp ứng nhu cầu nhân sự cho Công ty một các kịp thời và nhanh chóng. - Tiết kiệm chi phí: tiền bạc, thời gian và công sức. - Trong trường hợp đưa những người ở vị trí thấp hơn lên những vị trí cao hơn sẽ khuyến khích họ hăng hái, nhiệt tình, sáng tạo hơn trong công việc. - Đối với công nhân sản xuất của Công ty việc bố trí sắp xếp sẽ do quản đốc phân xưởng trực tiếp thực hiện do đó sẽ rất linh hoạt và kịp thời, mặt khác tuyển mộ trong nội bộ giúp Công ty tìm được người có kinh nghiệm hơn, hiểu rõ về hoạt động của Công ty hơn là tuyển mộ từ nguồn bên ngoài. Trong trường hợp phải đào tạo lại thì chi phí đào tạo cũng ít hơn. Tương tự đối với lao động quản lý, nguồn tuyển trong Công ty cũng sẽ có được những người có kinh nghiệm hơn. - Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đánh giá năng lực, phẩm chất của các ứng cử viên và họ sẽ dễ dàng hoà nhập với môi trường làm việc hơn. Tuy vậy, do quy mô của Công ty không phải là lớn nên nếu tuyển mộ nội bộ với số lượng nhiều sẽ gây ra tình trạng thiếu hụt lao động. Tuyển mộ trong nội bộ Công ty không phải lúc nào cũng thực hiện được, hơn nữa việc tuyển dụng sẽ không được thông báo rộng rãi cho toàn bộ công nhân viên từ đó sẽ không tận dụng hết năng lực của nhân viên nếu như một số nhân viên khác cũng có khả năng và ước muốn đảm nhận công việc mà không được lựa chọn, làm giảm sự nhiệt tình trong công việc của các nhân viên đó. * Nguồn bên ngoài: Khi nhận thấy nguồn nội bộ không thể đáp ứng đúng, đủ nhu cầu nhân sự thực tế Phòng Tổ chức hành chính sẽ tuyển mộ từ nguồn lao động ngoài Công ty. Sau khi căn cứ vào bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc để đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết, Phòng tổ chức hành chính sẽ lập kế hoạch công bố tuyển dụng và kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch công bố tuyển dụng nêu rõ thời gian công bố, công bố bằng phương thức nào, nội dung, số hồ sơ cần tiếp nhận và chi phí dự trù cho việc công bố. Các kế hoạch này được trình lên lãnh đạo Công ty xem xét, ký duyệt, sau đó Phòng tổ chức hành chính tiến hành thông báo tuyển dụng. Thông thường, Công ty chú trọng sử dụng các biện pháp: thông qua sự giới thiệu của công nhân viên trong Công ty, một số người tự nộp đơn, sinh viên thực tập và qua thông báo tuyển dụng của Công ty… Trong nội dung của thông báo có ghi tóm tắt các điều kiện đối với các ứng cử viên, thời hạn tiếp nhận hồ sơ cũng như các nội dụng của một bộ hồ sơ hoàn chỉnh, thời gian, địa điểm nhận hồ sơ…Đặc biệt khi tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của công nhân viên trong Công ty do số lượng công nhân viên nhiều, Công ty sẽ tiết kiệm được chi phí và người giới thiệu biết rõ khả năng của người được giới thiệu, hơn nữa họ sẽ chỉ giới thiệu những người mà theo họ là có khả năng đảm nhận được công việc để tránh việc mất uy tin đối với Công ty. Việc tuyển mộ từ nguồn lao động bên ngoài Công ty giúp Công ty đổi mới nguồn nhân lực, nguồn nhân lực dồi dào, phong phú giúp cho việc tuyển chọn có thể lựa chọn được những ưu tú nhất, phù hợp nhất. Mặt khác, tuyển mộ từ nguồn bên ngoài cũng tạo ra sức ép về việc làm đối với công nhân viên trong Công ty, từ đó tạo động lực tăng năng suất lao động trong nội bộ Công ty. Bên cạnh đó, tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài Công ty cũng có những nhược điểm như chi phí tuyển mộ cao hơn là tuyển mộ trong nội bộ Công ty, ngoài ra còn có thể phát sinh các chi phí cho việc đào tạo, đào tạo lại do phần lớn những người trúng tuyển từ bên ngoài đều chưa hiểu biết rõ về công việc của Công ty. 2.2.2. Thực trạng công tác tuyển chọn 2.2.2.1. Nguyên tắc tuyển chọn ở Công ty Xuất phát từ nguyên tắc chung của tuyển dụng lao động như: - Xuất phát từ lợi ích chung của Công ty. - Căn cứ vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của công việc qua từng giai đoạn, thời kỳ của Công ty. - Căn cứ vào phẩm chất và năng lực cá nhân nhân viên. 2.2.2.2. Nguồn tuyển chọn * Nguồn nội bộ: Việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng: - Khuyến khích nhân viên trong Công ty bồi dưỡng, tự bồi dưỡng. - Khuyến khích người lao động trong Công ty có cơ hội thăng tiến, được thể hiện mình và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp mình, đồng thời Công ty cũng có được một đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, lòng trung thành với doanh nghiệp. - Công ty nắm bắt được đầy đủ thông tin về nhân viên của mình. Tuy vậy, tuyển chọn từ nguồn này có những hạn chế như không thu hút được những nguời có trình độ cao ngoài doanh nghiệp. * Nguồn bên ngoài: Để khắc phục nhược điểm mà nguồn nội bộ trong Công ty, Công ty tuyển chọn nhân sự từ nguồn bên ngoài thông qua: - Quảng cáo việc làm: Qua các phương tiện thông tin đại chúng như báo địa phương, đài phát thanh truyền hình địa phương để thông báo trên toàn địa bàn về công việc còn thiếu người đảm nhận ở Công ty. - Qua các văn phòng giới thiệu việc làm trên địa bàn hoạt động của Công ty. - Các trường phổ thông, dạy nghề, các trường cao đẳng, đại học trên địa bàn. - Những người xin việc tự tìm đến xin việc tại Công ty. 2.2.2.3. Quy trình tuyển chọn a. Tuyển chọn không qua đào tạo: Quá trình tuyển chọn công nhân sản xuất tương đối đơn giản, bao gồm các bước: Hồ sơ đầy đủ bao gồm: Đơn xin việc Sơ yếu lý lịch Bản sao giấy khai sinh Các loại văn bằng, chứng chỉ tốt nghiệp Bản sao sổ hộ khẩu Bản sao chứng minh thu nhân dân Bộ phận tuyển dụng của Phòng tổ chức hành chính sẽ tiến hành kiểm tra hồ sơ xem có đầy đủ hay không. Nếu hồ sơ đầy đủ và các giấy tờ hợp lệ, các thông tin về đối tượng tuyển chọn không có gì đặc biệt thì bộ phận tuyển dụng sẽ hẹn thời gian đến kiểm tra tay nghề. Sau khi kiểm tra tay nghề. Sau thời gian thử việc, nếu không đạt thì sẽ loại, nếu đạt yêu cầu bộ phận tuyển dụng sẽ tiến hành kiểm tra lại hồ sơ một lần nữa. Ngoài việc kiểm tra xem hồ sơ có đầy đủ và hợp lệ không, trong lần kiểm tra này bộ phận tuyển dụng còn xem xét nghiên cứu xem ứng cử viên được tuyển chọn có những thế mạnh gì, quá trình công tác trước đó đã làm những công việc gì, có những kinh nghiệm gì để bố trí, sắp xếp trong công việc cho phù hợp và có thể phát huy được những thế mạnh, khả năng của người đó. Sau khi đã nghiên cứu kiểm tra lại bộ hồ sơ, phòng tổ chức hành chính làm thủ tục tiếp nhận và bố trí, sắp xếp cho ứng cử viên đó học nội quy của Công ty. Trong thời gian học nội quy, nếu ứng cử viên đó chấp hành tốt mọi nội quy, quy định của Công ty thì Công ty tiến hành ký hợp đồng lao động đối với ứng cử viên đó. Đồng thời, tiến hành lưu trữ hồ sơ của người đã trúng tuyển để phục vụ quá trình quản lý lao động của Công ty. Qua bảng kết quả tuyển dụng 3 năm gần đây, nhận thấy số lượng lao động cả về lao động chuyên môn lẫn công nhân sản xuất trực tiếp đều tăng lên. Sự gia tăng số lượng lao động chuyên môn là hoàn toàn hợp lý, điều này có thể giải thích được là nhu cầu thực tế mở rộng quy mô sản xuất, định hướng phát triển của Công ty cả về hoạt động sản xuất kinh doanh cả về hoạt động quản trị nhân sự nhằm tăng tỷ lệ lao động quản lý phù hợp với tình hình thực tế đồng thời cân đấu cơ cấu lao động theo tính chất lao động của Công ty. Sự tăng lên của số lượng lao động sản xuất trực tiếp có thể do hai nguyên nhân là do mở rộng qui mô sản xuất, số lượng đơn đặt hàng nhiều hoặc là do sự biến động của lao động giữa lao động dời bỏ Công ty làm gây thiếu hụt lao động, vì vậy để đáp ứng được nhu cầu của sản xuất buộc Công ty phải tuyển thêm công nhân. Từ tình hình thực tế thì ở Công ty xuất phát từ cả hai nguyên nhân trên dẫn đến sự biến động lớn trong số lượng tuyển dụng. Nguyên nhân do công nhân dời bỏ Công ty là rất không tốt với Công ty, gây thiệt hại cho sản xuất và tiến độ công việc của Công ty rất nhiều. Sơ đồ biểu diễn quy trình tuyển chọn được công nhân sản xuất được thể hiện như sau: Lưu trữ hồ sơ Kí hợp đồng lao động Học nội quy Phòng TCHC làm thủ tục tiếp nhận Không trả lại hồ sơ Nhận, kiểm tra lại hồ sơ Hẹn ngày kiểm tra và cho thử việc Kiểm tra, nghiên cứu hồ sơ Người được tuyển mộ nộp đơn Sơ đồ 3: Quy trình tuyển chọn của Công ty Nguồn : Phòng tổ chức hành chính b. Tuyển chọn cán bộ quản lý Quy trình tuyển chọn cán bộ quản lí được thực hiện như sau: Người được tuyển mộ nộp đơn Kiểm tra, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn và kiểm tra trình độ Thử việc Đánh giá Ra quyết định tuyển dụng Sơ đồ 4: Quy trình tuyển dụng cán bộ quản lí Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Sau khi người được tuyển mộ nộp hồ sơ xin việc, bộ phận tuyển dụng sẽ kiểm tra hồ sơ xem có đầy đủ và trình độ chuyên môn, các loại văn bằng, chứng chỉ để sơ bộ nhận xét về khả năng, điểm mạnh - điểm yếu của ứng cử viên.Nếu xét thấy phù hợp với nhu cầu của Công ty thì sẽ hẹn thời gian để phỏng vấn. Sau quá trình này, một số ứng cử viên sẽ bị loại. Việc phỏng vấn sẽ do bộ phận tuyển dụng đảm nhiệm hoặc do Giám đốc Công ty trực tiếp phỏng vấn ứng cử viên. Quá trình phỏng vấn sẽ chủ yếu tập trung vào kiểm tra trình độ tin học, trình độ tiếng anh, ngoài ra còn sơ bộ xác định tính cách, khả năng, nhận thức, quan niệm sống, sự năng động và nhạy bén, ý chí phấn đấu trong quá trình làm việc, ước muốn của ứng cử viên, cũng có thể đánh giá ngoại hình, cử chỉ, phong thái của ứng cử viên đối với những công việc có yêu cầu về ngoại hình. Sau khi phỏng vấn, hội đồng phỏng vấn sẽ họp để bình xét, lấy ý kiến chung để lựa chọn được những người có khả năng nhất, phù hợp nhất yêu cầu công việc. Những ứng cử viên vượt qua được quá trình phỏng vấn sẽ bắt đầu thời gian thử việc, thời gian thử việc thông thường là một tháng. Sau thời gian thử việc, Công ty sẽ tiến hành đánh giá quá trình làm việc của từng ứng cử viên và căn cứ vào kết quả đánh giá quá trình làm việc để ra quyết định tuyển dụng. c. Tuyển chọn có qua đào tạo Để thực hiện được dự án mở rộng sản xuất trên Công ty đã rất chú trọng việc mở lớp đào tạo với các nội dung và trương chình đào tạo phù hợp, thu hút lao động, tạo việc làm cho người lao động, ổn định đời sống, ổn định an ninh trật tự và giảm các tệ nạn xã hội. Công ty tiến hành thông báo tuyển sinh bằng cách tuyên truyên, đăng gửi quảng cáo tới các xã, phường thông qua đường bưu điện, thông tin trực tiếp tới tận các cụm dân cư, tổ chức đoàn thể trong địa bàn. Bên cạnh đó Công ty còn thông báo cho công nhân viên trong nội bộ Công ty để tranh thủ được các mối quan hệ, sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên. 2.2.2.4. Kết quả tuyển chọn - Đối với tuyển dụng có qua đào tạo (lớp dạy nghề may công nghiệp): Công ty đã tuyển được khoảng 360 học viên sau các khoá học phần lớn các học viên đều được nhận vào làm việc tại công ty. - Đối với tuyển dụng không qua đào tạo: Công ty đã tuyển được 10 người làm việc văn phòng bao gồm: văn phòng các xưởng và các phòng chức năng như phòng kỹ thuật, phòng kinh doanh xuất nhập khẩu. Công ty đã thực hiện khá tốt công tác tuyển chọn, đáp ứng kịp thời nhu cầu về nhân lực, việc này có ý nghĩa quyết định đối vợi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 2.2.3. Kết quả tuyển dụng Chất lượng nguồn nhân lực luôn được đề cao ở Công ty Cổ phần Cơ Điện Lam Sơn Thanh Hóa, do vậy Công tác tuyển dụng của Công ty được quan tâm, đầu tư, các nội dung của Công tác tuyển dụng luôn được thực hiện nghiêm túc, khoa học. Kết quả đó được thể hiện ở chất lượng và số lượng đội ngũ lao động của Công ty, đội ngũ lao động của Công ty đủ về số lượng với trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề cao. Khi có những thay đổi Công ty đã kịp thời bổ sung và bố trí lao động một cách nhanh chóng, đáp ứng nhanh nhu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh và biến động của thị trường. Tạo điều kiện cho lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình là phương châm của Công ty trong quá trình kinh doanh. Đồng thời, các chính sách khuyến khích người lao động hăng say làm việc và sáng tạo trong sản xuất cũng được Công ty đặc biệt chú trọng. Tất cả những chính sách đó của Công ty giúp Công ty có một đội ngũ lao động nhiệt tình với công việc, gắn bó lâu dài với Công ty, yên tâm và tin tưởng vào Công ty. Công tác tuyển dụng bên ngoài Công ty có kết quả được thể hiện qua một số năm như sau: Năm 2009 Năm 2010 2011 Cán bộ chuyên môn 2 5 7 Công nhân 20 35 116 Tổng 22 40 123 Bảng 4: Số lượng lao động được tuyển qua các năm Nguồn : Phòng tổ chức hành chính Qua bảng kết quả tuyển dụng 3 năm gần đây, nhận thấy số lượng lao động cả về lao động chuyên môn lẫn công nhân sản xuất trực tiếp đều tăng lên. Sự gia tăng số lượng lao động chuyên môn là hoàn toàn hợp lý, điều này có thể giải thích được là nhu cầu thực tế mở rộng quy mô sản xuất, định hướng phát triển của Công ty cả về hoạt động sản xuất kinh doanh cả về hoạt động quản trị nhân sự nhằm tăng tỷ lệ lao động quản lý phù hợp với tình hình thực tế đồng thời cân đấu cơ cấu lao động theo tính chất lao động của Công ty. Sự tăng lên của số lượng lao động sản xuất trực tiếp có thể do hai nguyên nhân là do mở rộng qui mô sản xuất, số lượng đơn đặt hàng nhiều hoặc là do sự biến động của lao động giữa lao động dời bỏ Công ty làm gây thiếu hụt lao động, vì vậy để đáp ứng được nhu cầu của sản xuất buộc Công ty phải tuyển thêm công nhân. Từ tình hình thực tế thì ở Công ty xuất phát từ cả hai nguyên nhân trên dẫn đến sự biến động lớn trong số lượng tuyển dụng. Nguyên nhân do công nhân dời bỏ Công ty là rất không tốt với Công ty, gây thiệt hại cho sản xuất và tiến độ công việc của Công ty rất nhiều. 2.3. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 2.3.1. Các nhân tố chủ quan (Các nhân tố thuộc về bên trong doanh nghiệp) Quá trình tuyển dụng của Công ty chịu sự ảnh hưởng bởi các yếu tố tác động từ bản thân doanh nghiệp như: - Uy tín của Công ty trên thị trường: Người lao động luôn mong muốn mình được làm việc trong những doanh nghiệp có uy tín trên thị trường, ở đó nguy cơ đe doạ không có việc là rất ít và cơ hội được thăng tiến là rất cao. Công ty cổ phần Cơ Điện Lam Sơn là Công ty đã có mặt trên thị trường trong nước và quốc tế không phải trong thời gian dài nhưng cũng không phải là vừa thành lập. Uy tín và hình ảnh mà Công ty đã tạo dựng được là một nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của Công ty. Những hình ảnh đó là cơ sở để lao động trên địa bàn và các lao động khác từ các công ty khác tìm đến thi tuyển và làm việc, gắn bó với Công ty. - Chính sách nhân sự và hoạt động của tổ chức công đoàn: Chính sách nhân sự như lương bổng, đào tạo, thăng tiến, các chế độ khác tạo điều kiện phát triển toàn diện cho người lao động và hoạt động của tổ chức công đoàn giúp người bảo vệ lợi ích của họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình tuyển dụng. Chế độ lương bổng không những đảm bảo lợi ích của mỗi cá nhân trong Công ty mà nó còn giúp tạo động lực lao động cho mỗi cá nhân đó. Với những chính sách hợp lý và tổ chức công đoàn hiệu quả trong hoạt động sẽ tạo thuận lợi cho người lao động trong Công ty khiến họ làm việc gắn bó lâu dài và cũng là cơ sở để lao động khắp nơi tìm đến với Công ty mong muốn làm việc tại công ty để được hưởng chính sách nhân sự, những lợi ích có được từ tổ chức công đoàn tốt hơn các Công ty khác. - Quảng cáo và các nỗ lực xã hội của doanh nghiệp: Kết quả của quá trình tuyển dụng phụ thuộc vào phương pháp quảng cáo, các hình thức quảng cáo, các nỗ lực xã hội của doanh nghiệp như thông báo kết quả tuyển dụng cho những người bị loại, tài trợ cho các hoạt động từ thiện, hoạt động thể thao, chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra cho quá trình tuyển dụng. Quảng cáo có hiệu quả khi thông báo tuyển được đến đúng người, đúng thời điểm sẽ thu hút được nhiều lao động có thể đáp ứng tốt các yêu cầu công việc đề ra. Do vậy, nó làm ảnh hưởng đến kết quả công tác tuyển dụng của Công ty... - Tính hấp dẫn của công việc: vị trí, uy tín, quan niệm xã hội về công việc, lương bổng, sự an toàn, tính chất lao động và chi phí tuyển chọn đều là những nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng ở Công ty. 2.3.2. Nhân tố khách quan (nhân tố bên ngoài doanh nghiệp) - Các điều kiện của thị trường lao động: Mối quan hệ giữa cung và cầu lao động trên thị trường hiện nay. Nguồn lao động dồi dào, chi phí nhân công không cao trong khi đó cầu lao động không phải là không ít. Nhân tố này có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng của Công ty. - Sự cạnh tranh gay gắt buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa hình thức và phương pháp tuyển dụng. - Sự phát triển của nền kinh tế và đời sống xã hội: Tình hình phát triển chung của nền kinh tế, đời sống xã hội và xu thế phát triển của nó sẽ quyết định nhu cầu mở rộng sản xuất hay thu hẹp sản xuất điều này cũng là nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty. - Chính sách quản lý của chính phủ: cơ cấu kinh tế, chính sách tiền lương, tiền công, chính sách bảo hiểm, sự hợp tác kinh tế với nước ngoài có ảnh hưởng rất nhiều đến công tác tuyển dụng của Công ty. 2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN LAM SƠN Công ty đã phát huy nguồn nội lực của mình thông qua công tác tuyển mộ, đặc biệt có phương pháp tuyển mộ hợp lý là thông qua cán bộ công nhân viên Công ty – là phương pháp được Công ty sử dụng hiệu quả nhất trong thời gian qua. Công ty cũng đã áp dụng các phương pháp đăng báo trên báo địa phương, gửi thông báo tuyển lao động trên thị trường lao động… Mặc dù kết quả đạt được từ công tác này là đáng kể song thực tế công tác này vẫn chưa được hoàn thiện. Nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ chưa được mở rộng: hầu như mới là nguồn tuyển mộ từ bên ngoài do nhận được thông tin tuyển người lao động trực tiếp đến dự tuyển hoặc do người quen giới thiệu. Việc tuyển mộ xảy ra khi thực tế phát sinh thiếu lao động, như vậy Công ty vẫn đang ở thế bị động trong việc tuyển mộ, vẫn chưa có nghiên cứu, theo dõi biến động nhân sự để có những dự báo chuẩn xác với những biến động đó và thích ứng tốt với sự thay đổi của thị trường…từ đó có kế hoạch tuyển mộ khoa học hiệu quả. Để thực hiện tốt công tác tuyển chọn lao động, Công ty đã rất chú trọng đến công tác tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ hợp lý như thông qua cán bộ nhân viên của Công ty - đây là phương pháp tuyển mộ đã được Công ty sử dụng một cách hiệu quả trong thời gian qua, ngoài ra công ty còn tiến hành tuyển dụng thông qua quảng cáo, thông báo trực tiếp đến người lao động trên địa bàn… tạo điều kiện thuận lợi để lựa chọn được những người có khả năng và phù hợp nhất. Đối với công tác tuyển chọn, ngay từ khi tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ Công ty đã tiến hành kiểm tra, phân loại hồ sơ thuận tiện cho việc sử dụng sau này, loại đi những hồ sơ không đủ tiêu chuẩn, không rõ ràng. Việc phỏng vấn các ứng cử viên cũng được Công ty tiến hành rất nghiêm túc, có thể do bộ phận tuyển dụng thực hiện hoặc có thể do giám đốc Công ty trực tiếp phỏng vấn. Quá trình phỏng vấn chủ yếu tập trung kiểm tra trình độ chuyên môn, trình độ tin học, ngoại ngữ vì hiện nay yêu cầu này là những yêu cầu không thể thiếu được, đặc biệt Công ty lại có rất nhiều khách hàng nước ngoài nên yêu cầu này lại càng trở nên cần thiết và quan trọng. Bên cạnh đó, qua quá trình phỏng vấn cũng phần nào xác định được tính cách, nhận thức, nưng lực, quan niệm sống, ý chí phấn đấu trong công việc của ứng cử viên để việc tuyển dụng đạt hiệu quả, tuyển đúng người, đúng việc. Một bước công việc quan trọng của quá trình tuyển dụng là thử việc cũng đã được Công ty tiến hành khá hiệu quả. Thử việc là công việc không thể thiếu, nó giúp đánh giá khả năng, trình độ ứng cử viên đó thể đảm nhiệm được công việc hay không, có phù hợp với công việc không có khả năng hoà nhập với môi trương làm việc của Công ty hay không? CHƯƠNG 3: NHỮNG ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN LAM SƠN Trong thời gian qua, Công ty đã tiến hành công tác tuyển dụng khá hiệu quả, đáp ứng kịp thời nhu cầu về nhân lực để thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh, phù hợp với tình hình thực tế của Công ty. Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, do đó công tác tuyển dụng luôn được Công ty quan tâm và thực hiện một cách khoa học, chặt chẽ. Phòng tổ chức hành chính tiến hành theo dõi danh sách công nhân viên thực hiện chế độ hưu trí, đặc biệt là danh sách lao động thực hiện chế độ thai sản cho lao động nữ để lập kế hoạch nhân sự một cách kịp thời và chính xác, kế hoạch về nhân lực cũng được lập dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm của Công ty. Mặc dù kết quả công tác tuyển dụng của Công ty hoàn toàn đáng ghi nhận và công tác này đã thực sự được Công ty xác định đúng đắn vai trò của nó, thực hiện tương đối hiệu quả góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua. Nhưng bên cạnh những điểm mạnh đó, công tác tuyển dụng của Công ty vẫn còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục. Để nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác tuyển dụng và hoàn thiện công tác này tại Công ty Cổ phần Cơ Điện Lam Sơn, tôi xin đưa ra một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả và hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty: Công ty nên tiến hành phân tích công việc dối với cả công nhân sản xuất, nhân viên kỹ thuật cũng như cán bộ quản lý để có thể đưa ra được các tiêu chuẩn chính xác và hợp lý đối với các đối tượng tuyển dụng, tránh tình trạng phải tốn thêm thời gian và chi phí để đào tạo lại khi đã tuyển dụng xong. Đối với công tác tuyển dụng cán bộ quản lý, công ty nên bổ sung thêm phương pháp trắc nghiệm. Trên thực tế có rất nhiều hình thức trắc nghiệm nhưng đối với tình hình thực tế của Công ty nên sử dụng các hình thức trắc nghiệm sau: trắc nghiệm tâm lý, tính cách để đánh giá tính cách, khí chất, sở thích, nguyện vọng của ứng cử viên; trắc nghiệm về năng khiếu và trình độ chuyên môn; trắc nghiệm trí thông minh; trắc nghiệm kiến thức tổng hợp. Nâng cao hiệu quả của quá trình phỏng vấn bằng cách tạo ra bầu không khí thoải mái, tự nhiện, thân thiết cho ứng cử viên, cuộc phỏng vấn nên là cuộc trao đổi hai chiều, không gây cảm giác e dè, sợ hãi nghi ngờ cho ứng cử viên để học có thể bộc lộ được khả năng của mình. Sau khi đã tuyển chọn được những người có khả năng đảm nhiệm công việc, công ty nên tổ chức khám sức khoẻ cho những người đã trúng tuyển để có thể tuyển dụng được những người có đủ sức khoẻ để đáp ứng yêu cầu công việc. Hiện nay, Công ty chưa tổ chức khám sức khỏe mà chỉ căn cứ vào phiếu khám sức khoẻ thông qua hồ sơ xin việc của các ứng cử viên, như vậy có thể xảy ra tình trạng những người đã trúng tuyển đã được nhận vào làm nhưng lại không đủ sức khoẻ để có thể hoàn thành tốt công việc. Thử việc là một bước quan trọng để đánh giá và tạo điều kiện cho người đã trúng tuyển có thể hoà nhập vào môi trường làm việc của Công ty, vì vậy Công ty cần bố trí những nhân viên cũ đã có kinh nghiệm và nhiệt tình để giúp đỡ, hướng dẫn, chỉ bảo cho người mới được nhận việc, tạo không khí vui vẻ, thân mật giữa nhân viên cũ và nhân viên mới để nhân viên mới có tâm lý thoải mái khi làm việc và từ đó họ sẽ cố gắng trong công việc, làm việc nhiệt tình và có trách nhiệm. KẾT LUẬN Quản trị nhân sự là hoạt động không thể thiếu được trong hoạt động của các doanh nghiệp. Ở mỗi một doanh nghiệp khác nhau sự vận dụng các nội dung của hoạt động quản trị nhân sự có sự khác nhau phù hợp với tình hình và điều kiện cụ thể của doanh nghiệp. Việc thực hiện các nội dung của công tác quản trị nhân sự hoặc do khách quan hoặc do chủ quan mà vẫn chưa đúng và chưa mang lại hiệu quả thực sự trong khi thực hiện của các doanh nghiệp. Vì vậy, nâng cao hiệu quả các công tác thuộc hoạt động quản trị để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là việc vô cùng có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp nói chung, Công ty nói riêng. Mỗi doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào điều kiện tình hình thực tế cũng như đặc thù riêng của mình để tổ chức công tác tuyển dụng lao động một cách phù hợp nhưng tóm chung lại đều nhằm tuyển dụng được những nhân viên tốt nhất, thích hợp với công việc nhất để có thể tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh một cách hiệu quả nhất. Nói như vậy không có nghĩa là để tuyển dụng hiệu quả chỉ cần làm tốt công tác tuyển dụng mà cần phải phối kết hợp công tác tuyển dụng với các công tác khác trong doanh nghiệp như phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, kế hoạch hoá nguồn nhân lực…Bởi vì trong doanh nghiệp, các hoạt động có quan hệ mật thiết với nhau, tác động lẫn nhau. Ngoài ra, doanh nghiệp cần phải không ngừng nghiên cứu, cải tiến công tác tuyển dụng tuỳ theo từng thời điểm, từng hoản cảnh cụ thể của doanh nghiệp, có như vậy thì công tác tuyển dụng lao động nói riêng và công tác quản trị nhân lực nói chung mới đảm bảo hiệu quả, góp phần vào hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp. TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Văn Điển, Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên) - Quản trị nguồn nhân lực. Nxb ĐH Kinh Tế Quốc Dân 2007. Nguyễn Hữu Thuân - Quản trị nhân lực. Nxb ĐH Kinh Tế Quốc Dân. Các trang web liên quan. MỤC LỤC Trang PHẦN MỞ ĐẦU 1 Lý do chọn đề tài 1 Mục đích nghiên cứu 1 Nhiệm vụ nghiên cứu 1 Đối tượng và khách thể nghiên cứu 1 Đối tượng nghiên cứu 1 Khách thể nghiên cứu 1 Phương pháp nghiên cứu 2 5.1 Nhóm phương pháp nghiên cứu lý thuyết 2 5.2. Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn 2 5.2.1. Phương pháp quan sát 2 5.2.2. Phương pháp đàm thoại (trò chuyện) 2 5.2.3. Phương pháp phân tích sản phẩm hoạt động 2 Kết cấu đề tài 2 PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 3 1.1. Khái niệm 3 1.1.1. Tuyển mộ: 3 1.1.2. Tuyển chọn: 3 1.2. Nguyên tắc tuyển dụng 3 1.3. Nguồn tuyển dụng 3 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng 3 1.5. Quy trình tuyển dụng 4 1.5.1. Quy trình tuyển mộ 4 1.5.1.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển mộ: 4 1.5.1.2. Nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ 4 1.5.1.2.1. Nguồn nội bộ: 4 1.5.1.2.2. Nguồn bên ngoài: 5 1.5.2. Quy trình tuyển chọn 5 1.5.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển chọn 5 1.5.2.2. Các nguồn tuyển chọn 6 1.5.2.3. Quy trình tuyển chọn 6 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN LAM SƠN 8 2.1. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN LAM SƠN CÓ ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 8 2.1.1. Thông tin và đặc điểm về công ty cổ phần Cơ Điện Lam Sơn 8 2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh của công ty 8 2.1.3. Đặc điểm cơ cấu tổ chức của công ty 10 2.1.4. Đặc điểm về lao động của Công ty 11 2.1.4.1. Cơ câu lao động theo giới 11 2.1.4.2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 12 2.1.4.3. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động 13 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN LAM SƠN 14 2.2.1. Thực trạng công tác tuyển mộ 14 2.2.1.1. Nguyên tắc tuyển mộ 14 2.2.1.2. Nguồn tuyển mộ 15 2.2.1.3. Phương pháp tuyển mộ 15 2.2.1.4 Quy trình tuyển mộ 17 2.2.1.5. Kết quả của công tác tuyển mộ 18 2.2.2. Thực trạng công tác tuyển chọn 19 2.2.2.1. Nguyên tắc tuyển chọn ở Công ty 19 2.2.2.2. Nguồn tuyển chọn 19 2.2.2.3. Quy trình tuyển chọn 20 2.2.2.4. Kết quả tuyển chọn 24 2.2.3. Kết quả tuyển dụng 24 2.3. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 25 2.3.1. Các nhân tố chủ quan (Các nhân tố thuộc về bên trong doanh nghiệp) 25 2.3.2. Nhân tố khách quan (nhân tố bên ngoài doanh nghiệp) 26 2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN LAM SƠN 27 CHƯƠNG 3: NHỮNG ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC 29 TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN LAM SƠN KẾT LUẬN 31 TÀI LIỆU THAM KHẢO 32