Luận văn Thực trạng hoạt động Quản trị nhân lực ở một số doanh nghiệp

Luận văn Thực trạng hoạt động Quản trị nhân lực ở một số doanh nghiệp LỜI NÓI ĐẦU Con người là trung tâm là động lực cho sự phát triển, là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức.Nguồn nhân lực được coi là ‘Nguồn tài sản vô hình’ giữ một vai trò đặc biệt trong tổ chức,biến đổi các nguồn lực khác để phục vụ mục tiêu của tổ chức.Nền kinh tế Việt Nam là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước và đang trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh.Các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức,trong đó yếu tố con người là quyết định.Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế mở buộc các nhà làm công tác nhân sự phải biết thích ứng. Nghề nhân sự vừa lạ vừa quen. Quen vì nó được hiểu như một lẽ tất yếu của cuộc sống, giống như bao nghề khác trong xã hội.Lạ bởi lẽ chúng ta coi trọng con người, giá trị cốt lõi cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp nhưng thực tế hoạt động quản lý này chưa được quan tâm thật sự, con người làm nghề này chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra.Là sinh viên chuyên ngành quản trị nhân lực, với mơ ước sớm trở thành một quản trị viên nhân lực em chọn đề tài này để tìm hiểu rõ và sâu sắc hơn về chức năng, nhiệm vụ của phòng quản trị nhân lực và các yêu cầu đối với Quản trị viên nhân lực. Đó cũng là những tiêu chuẩn đặt ra mà chúng ta cần phải đạt được để phát huy được hiệu quả của quản trị nhân lực. Em tìm hiểu vấn đề này nhờ vào việc thu thập, tổng hợp phân tích các tài liệu từ sách báo, tài liệu của một vài công ty và phỏng vấn một số quản trị viên nhân lực.Qua đó ngoài việc nghiên cứu tìm hiểu cơ sở lý luận, em muốn so sánh giữa lý thuyết và thực tế hoạt động lĩnh vực quản lý này để thấy rõ những điều còn bất cập hiện nay mà chúng ta cần phải quan tâm nhiều hơn nữa. Kết cầu đề án gồm 4 chương: Chương I: Cơ sở lý luận về chức năng, nhiệm vụ của phòng Quản trị nhân lực. Chương II: Các yêu cầu đối với Quản trị viên nhân lực. Chương III: Thực trạng hoạt động QTNL ở một số doanh nghiệp. Chương IV: Nhận xét chung về thực trạng hoạt động QTNL và một số kiến nghị. Chương I CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA PHÒNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC I Bản chất Quản trị nhân lực: Nguồn nhân lực“Nguồn nhân lực với tư cách là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động”( Phát triển nguồn nhân lực- pts Mai Quốc Chánh- nhà xuất bản chính trị quốc gia) Quản lý nguồn nhân lực “Quản lý nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động nhằm xây dựng, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về số lượng và chất lượng.”(Qu¶n trÞ nh©n sù -NguyÔn H÷uTh©n). Mục tiêu của QTNL: nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cẩn thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra.Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho công việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.  Tầm quan trọng của QTNL Xuất phát từ vai trò của con người trong tổ chức. §Ó tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, tổ chức phải có nguồn đầu vào nhất định: vốn, công nghệ, con người, thông tin, tổ chức…. và tương ứng với những yếu tố đầu vào này, chúng ta đều phải thực hiện hoạt động quản lý. Vì vậy hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng quan trọng như quản trị các nguồn lực khác.Mặt khác, con người là chủ thể hoạt động, quyết định hiệu quả của hoạt động quản lý các nguồn lực khác. Trong thời đại ngày nay, QTNL có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do: *Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay. *Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật, cùng sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu. Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là một trong các hoạt động quản lý quan trọng nhất trong tổ chức hiện nay. II. Chức năng, nhiệm vụ của phòng QTNL 2.1 Các chức năng của phòng QTNL  Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: xác định các nhu cầu trong tương lai trong điều kiện cụ thể về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu của tổ chức, tìm các giải pháp để có được nguồn nhân lực đó trên cơ sở sử dụng một cách hợp lý nguồn nhân lực hiện có.  Hoạt động về phân tích và thiết kế công việc: xác định các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc, ngoài ra còn cho biết các mối quan hệ trong quá trình thực hiện công việc,các điều kiện thực hiện công việc và các tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá sự hoàn thành công việc  Biên chế nhân lực: bao gồm các hoạt động ®Þnh h­íng, bè trÝ míi vµ bè trÝ l¹i lao ®éng.  Đánh gía thực hiện công việc: là đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh kết quả làm việc thực tế với các tiêu chuẩn hay chỉ tiêu đã được xây dựng từ trước và thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá đó.  Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: là tất cả các hoạt động học tập mà tổ chức cung cấp cho người lao động để họ có thể thực hiện tốt hơn công việc hiện tại hoặc để họ có thể phát triển nghề nghiệp của bản thân trong tương lai.  Thù lao lao động: là việc xác định các dạng/ hình thức và các mức tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và dịch vụ mà người lao động nhận được.  Quan hệ lao động: là tất cả các mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, có mối quan hệ trước, trong và sau quá trình lao động.  An toàn và vệ sinh lao động: là các biện pháp thực hiện nhằm đảm bảo sức khỏe và sự an toàn cho người lao động 2.2 Sự phân chia trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức Các hoạt động nhân lực phải được đặt ngang hàng với chiến lược kinh doanh và tham gia vào việc đạt các mục tiêu của tổ chức.Tuy nhiên, quản lý nguồn nhân lực chỉ có thể thực sự tham gia tích cực vào thắng lợi kinh tế của tổ chức khi có sự phân định rõ ràng và sự nhìn nhận cùng chia sẻ về các trách nhiệm và quyền hạn quản lý nguồn nhân lực giữa những người quản lý khác trong tổ chức và bộ phận chức năng về nguồn nhân lực cũng như có sự kết hợp hoạt động một cách kiên định giữa họ với nhau. Trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trước hết phụ thuộc về những người giữa những người quản lý và lãnh đạo ở các cấp, các bộ phận trong tổ chức như Tổng giám đốc, Giám đốc, Quản đốc phân xưởng, Trưởng phòng, ban...Dù hoạt động ở lĩnh vực nào, đảm nhiệm vị trí nào trong tổ chức và với một quy mô như thế nào thì tất cả những người quản lý đều phải trực tiếp giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực vì đó chính là những vấn đề cốt lõi đối với một người quản lý. Bộ phận chức năng quản về nguồn nhân lực của công ty có trách nhiệm trợ giúp cho các cán bộ quản lý và lãnh đạo thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong bộ phận của mình.Chẳng hạn, phòng nguồn nhân lực xây dựng các mẫu phiếu để giúp những người quản lý đo lường sự thực hiện công việc của những người dưới quyền, còn việc đánh giá thì được thực hiện bởi chính người quản lý đó.Nói cách khác, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực chịu trách nhiệm trước hết về việc giúp tổ chức có thể đạt được mục tiêu kinh doanh thông qua việc thiết kế các chương trình nguồn nhân lực, còn những người quản lý khác là những người thực hiện các chương trình đó.Điều đó cũng có nghĩa là mỗi một người quản lý chính là một nhà quản lý nguồn nhân lực. 2.3 Vai trò và quyền hạn của phòng QTNL trong tổ chức 2.3.1 Về vai trò  Vai trò tư vấn: trong vai trò này, các chuyên gia nguồn nhân lực được coi như những tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm thiết kế các giải pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những người quản lý khác để giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực trong tổ chức. Chẳng hạn, cán bộ quản lý nguồn nhân lực đưa ra những lời tư vấn về biên chế, đánh giá thực hiện công việc, các chương trình đào tạo và thiết kế lại công việc. Trong những tình huống như vậy, phòng nguồn nhân lực cung cấp đầu vào để các cán bộ quản lý trực tuyến các quyết định.  Vai trò phục vụ: trong vai trò này, các nhân viên nguồn nhân lực thực hiện các hoạt động mà việc thực hiện các hoạt động đó bởi một bộ phận tập trung sẽ có hiệu quả hơn so với các nỗ lực độc lập của một vài đơn vị khác nhau. Những hoạt động này là những hoạt động phục vụ trực tiếp cho cán bộ quản lý trực tuyến hay các bộ phận chức năng khác trong tổ chức ví dụ như: tuyển mộ, đào tạo định hướng, ghi chép hồ sơ, thực hiện các báo cáo về nhân sự...  Vai trò kiểm tra: phòng nguồn nhân lực được yêu cầu kiểm tra những chính sách và chức năng quan trọng trong nội bộ tổ chức. Để thực hiện vai trò này, phòng nguồn nhân lực xây dựng các chính sách và các thủ tục (quy chế) và giám sát sự thực hiện chúng. Khi thực hiện vai trò này, các thành viên của bộ phận nguồn nhân lực được coi là những người đại diện hoặc là người được uỷ quyền của quản lý cấp cao.Do yêu cầu của luật pháp, vai trò này càng trở nên quan trọng trong các lĩnh vực như an toàn, tuyển dụng, quan hệ lao động và thù lao lao động. 2.3.2 Về quyền hạn:  Quyền hạn tham mưu: thể hiện ở quyền tham dự các cuộc họp bàn về các phương án phát triển,cải tổ tổ chức có liên quan tới nguồn nhân lực; quyền phát biểu, giải thích, thuyết phục, tư vấn, cho lời khuyên đối với các cán bộ quản lý và lãnh đạo về tất cả những vấn đề có liên quan đến nguồn nhân lưc.  Quyền hạn chức năng: thể hiện ở quyền nhận, thu thập các tài liệu, thông tin từ các bộ phận khác trong tổ chức có liên quan để xử lý các vấn đề nguồn nhân lực; quyền tổ chức, phối hợp hoạt động của các nhân viên nguồn nhân lực với các nhân viên thuộc các bộ phận khác trong doanh nghiệp cũng như các cán bộ, các cán bộ chuyên gia ngoài doanh nghiệp để nghiên cứu, phổ biến các vấn đề nguồn nhân lực cũng như thực hiện các biện pháp, phương án quản lý nguồn nhân lực. Quyền hạn chức năng của bộ phận nguồn nhân lực còn thể hiện ở quyền kiểm soát các hoạt động quản lý nguồn nhân lực ở các bộ phận trong tổ chức và nếu được quản lý cấp trên uỷ quyền có thể ra quyết định với một số hoạt động nhất định. 2.4 Quy mô-Cơ cấu của phòng QTNL trong tổ chức: Hiện nay, trong các tổ chức, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực được thành lập với quy mô rất đa dạng và tên gọi cũng không thống nhất. Các doanh nghiệp nước ngoài hoặc liên doanh thường thành lập phòng nguồn nhân, còn các doanh nghiệp khác thành lập một phòng, một ban độc lập với tên gọi khác nhau như phòng hay ban “tổ chức lao động”, “tổ chức cán bộ”, “lao động-tiền lương” hoặc sát nhập với chức năng quản trị hành chính thành phòng “tổ chức hành chính”, “hành chính tổng hợp”... Quy mô và cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực của tổ chức phụ thuộc vào khối lượng các công việc quản lý cần giải quyết và cách thức thực hiện chúng. Do đó, tuỳ thuộc vào quy mô của tổ chức (xưởng sản xuất, công ty, tổng công ty...) và các yếu tố thuộc điều kiện bên trong, bên ngoài tổ chức như: đặc điểm công việc và sự phức tạp của hoạt động; trình độ của nhân lực và quản lý nhân lực; quan hệ sở hữu của tổ chức và các quan hệ giữa công nhân với lãnh đạo và công đoàn; tình hình thị trường lao động và cạnh tranh; tình hình phát triển kinh tế của đất nước; các chính sách kinh tế-xã hội của Nhà nước; các quy định về luật pháp của Nhà nước trong lĩnh vực lao động, sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật; tư tưởng và tư duy của người của người quản lý để lựa chọn quy mô và cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực cho phù hợp. Chúng ta có thể tham khảo mô hình quản trị tài nguyên nhân sự cụ thể sau: Nguồn: Human Resource Management, Wendell E.French, Houghton Mihlin Comp; 1994, trang 14 Đây là mô hình của một tập đoàn công ty lớn, chức năng QTNS được chuyên môn hoá với nhiều phòng ban, nhiều chuyên gia thực hiện các công việc khác nhau thuộc lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực. Đối với các công ty vừa và nhỏ có thành lập ban hay phòng nguồn nhân lực, thường người đứng đầu là trưởng phòng nhân sụ chịu sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc.Ví dụ như sơ đồ sau đây: GIÁM ĐỐC P.chủ tịch Marketing P.chủ tịch sản xuất P.chủ tịch nhân lực P.chủ tịch tài chính GĐ tuyển dụng GĐ thù lao-phúc lợi GĐ quan hệ lao động (pháp chế) GĐ đào tạo và phát triển GĐ quan hệ lao động (nhân viên) Nguồn: William B.Werther, Fr and Others, Canadian Human Resource Management, third edition, p.16 Chương II CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ VIÊN NHÂN LỰC 1. Quản trị viên nhân lực (QTVNL) trong tổ chức Khái niệm: QTVNL là người đảm nhận chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm tra bộ phận của riêng mình theo tuyến quyền hạn của mình nhằm mục đích phục vụ các bộ phận khác và hoàn thành các mục tiêu của bộ phận và của cả tổ chức. Các loại hình GIÁM ĐỐC Trưởng phòng KD Kế toán trưởng Trưởng phòng HC. Quản trị Trưởng lâm trường Trưởng bộ phận nhân sự ........ Thư ký Nhân viên Nhân viên o Giám đốc (hay Trưởng phòng) nguồn nhân lực: là người quản lý chung quản lý tất cả các chức năng về nguồn nhân lực và phối hợp các chức năng này cùng với các hoạt động khác của tổ chức. Ở các công ty nhỏ, Giám đốc nguồn nhân lực có thể là một người được thuê từ bên ngoài hoặc là một cán bộ trực tuyến chuyển từ một lĩnh vực khác của công ty. Trong các công ty lớn, các chức danh nguồn nhân lực cao nhất thường được đề bạt từ những nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực ở cấp bậc thấp hơn. Do tính quan trọng ngày càng tăng của quản lý nguồn nhân lực, các Giám đốc điều hành hay Trưởng phòng nguồn nhân lực cần phải hiểu biết sâu rộng và đặc biệt là cần phải được đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ nếu họ là những người chuyển từ lĩnh vực khác sang. o Các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực: là những người chuyên nghiệp và kỹ thuật, có kinh nghiệm đặc biệt ở một trong những lĩnh vực chức năng như: xây dựng biên chế, lương, thưởng, phúc lợi, quan hệ lao động,đào tạo...Ở các công ty đủ lớn, có thể có nhiều mức độ kỹ năng và trách nhiệm ở một trong lĩnh vực kỹ năng nói trên. o Nhân viên trợ giúp: trợ giúp các công việc đánh máy, tiếp tân, và những vị trí thư ký khác.Các công việc này bao gồm cả việc quản lý hồ sơ, thu thập và báo cáo dữ liệu. 2. Chức năng nhiệm vụ của QTVNL QTVNL có trách nhiệm sử dụng nhân sự trong tổ chức có hiệu quả. QTVNL tham gia vào đề ra các chính sách về tuyển dụng và chính sách về nhân sự, điều hành việc tuyển chọn, đào tạo, và đánh giá nhân viên, quản trị các kế hoạch phúc lợi, thiết lập ra các kế hoạch lương bổng, và tham gia việc thảo luận với tập thể hoặc công đoàn.Bởi vì tầm quan trọng của quản trị nhân lực đang ngày càng được các công ty chú trọng, các nhà quản trị này ngày càng phải chú trọng đến việc động viên nhân viên, đến nhân quyền, tái đào tạo và huấn luyện nhân viên, giảm bớt nhân viên, và sắp xếp công việc sao cho uyển chuyển. Lµ mét gi¸m ®èc nh©n sù hä cã quyÒn tham gia th¶o luËn, bµn b¹c tËp thÓ trong c¸c phßng ban, cã quyÒn tiÕp xóc víi mäi c¸ nh©n, tæ chøc trong c¬ quan ®Ó nghiªn cøu mäi vÊn ®Ò cã liªn quan ®Õn lÜnh vùc ®­îc ph©n c«ng. Ngoµi ra ph¶i ®­îc mêi tham gia bµn b¹c mäi chñ tr­¬ng, ch­¬ng tr×nh, kÕ ho¹ch ph¸t triÓn chung cña tæ chøc v× mäi c¸i ®Òu liªn quan ®Õn nh©n lùc. Ngoµi ra bé phËn qu¶n lý nh©n sù nãi chung hay gi¸m ®èc nh©n sù nãi riªng kh«ng nh÷ng chØ thùc hiÖn c¸c chøc n¨ng, nhiÖm vô trong lÜnh vùc m×nh qu¶n lý mµ cßn cã vai trß nhiÖm vô ra chÝnh s¸ch, cè vÊn cho c¸c cÊp qu¶n trÞ kh¸c ë trong doanh nghiÖp còng nh­ trong tæ chøc m×nh lµm viÖc, cung cÊp nh÷ng dÞch vô ®µo t¹o chuyªn dông cho c¸c bé phËn qu¶n lý kh¸c: VÝ dô nh­ gi¸m ®èc nh©n sù cã thÓ gióp ®ì c¸c bé phËn kh¸c tuyÓn mé vµ tr¾c nghiÖm tuyÓn chän nh©n viªn. mét gi¸m ®èc nh©n sù ®¶m nhËn chøc n¨ng kiÓm tra b»ng c¸ch gi¸m s¸t c¸c bé phËn kh¸c cã ®¶m b¶o thùc hiÖn chÝnh s¸ch ... 3. Các yêu cầu đối với QTVNL 3.1 Kiến thức cần có  Thứ nhất,QTVNL phải có kiến thức chung về nghiệp vụ kinh tế.Đó là một cơ sở rất cần thiết và quan trọng, QTV cần có sự hiểu biết về quy luật vận động chung của nền kinh tế cũng như trong một tổ chức, về các vấn đề trong xã hội, hơn nữa là có kiến thức kinh doanh như quản lý sản xuất, marketing, tài chính, kế toán, quản lý chất lượng...Những kiến thức này giúp nhà quản lý nhân lực hiểu được mối quan hệ tổng thể giữa các lĩnh vực chuyên môn, quan hệ qua lại giữa các sự việc, quá trình để đưa ra các chương trình, biện pháp về nguồn nhân lực mang tính đồng bộ và khả thi.  Thứ hai, QTVNL cần thành thạo các công cụ tính toán, thống kê, kỹ thuật để thuận lợi trong phân tích một vấn đề của tổ chức chẳng hạn như tình hình biến động lao động, quỹ lương và năng suất lao động... Nó giúp các nhà quản trị nhân lực biết thu thập, tổng hợp số liệu, biết phân tích, giải thích, đưa ra những nhận xét xác đáng. Các kiến thức về kỹ thuật tạo điều kiện cho họ có thể thiết lập được những tiêu chuẩn để đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động và các khuyến khích tài chính.Ngoài ra, các quản trị viên này phải nắm được các phương tiện và kỹ thuật quản lý hiện đại trong hệ thống thông tin, tổ chức, tài chính-kế toán, lập kế hoạch kinh doanh và kiểm soát. Đặc biệt, họ phải sử dụng thành thạo các công cụ và kỹ thuật quản lý nguồn nhân lực như: khảo sát, phỏng vấn, các phương pháp đánh giá công việc, xây dựng hệ thống trả công,các phương pháp đào tạo và phát triển...cũng như những ứng dụng tin học trong quản lý nhân lực.  Thứ ba, QTVNL cần có các kiến thức bổ trợ cho chuyên ngành như luật pháp nói chung và luật pháp về lao động, đó là về mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động về quyền, nghĩa vụ và trách nhiệm của cả hai phía trong các vấn đề như: ngày giờ làm việc; tiền công tiền lương; bảo hiểm; kỹ luật lao động; đình công...để thực hiện quản lý đúng với quy định của pháp luật, để giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động.Thêm vào đó là các hiểu biết về các vấn đề của lực lượng lao động; kỹ năng phân tích lao động xã hội....  Thứ tư, quan trọng nhất QTVNL phải nắm vững, sâu và có kỹ năng thành thạo trong chuyên môn.Đó chính là các kiến thức về quản trị nhân lực như: kế hoạch hoá,bố trí nhân lực,phân tích công việc, tuyển mộ,tuyển chọn, đánh giá sự thực hiện công việc,thù lao phúc lợi, đào tạo và phát triển....;Về tổ chức lao động khoa học để nâng cao năng suất lao động và tăng hiệu quả sản xuất nhờ lao động sống, sử dụng hiệu quả tư liệu sản xuất hiện có, thúc đẩy hoàn thiện kỹ thuật và công nghệ sản xuất, nâng cao trình độ kỹ thuật hoá...đảm bảo sức khoẻ và an toàn cho người lao động, phát triển toàn diện con người, thu hút con người tự giác tham gia vào các hoạt động lao động, nâng cao trình độ..Hơn nữa các QTVNL có kiến thức về tâm lý học-xã hội học lao động để thiết lập tốt các mối quan hệ trong tổ chức, hiểu được tổ chức, hiểu được người lao động để có cách quản lý hợp lý; hiểu biết những quan hệ xã hội và sự tiến hoá tất yếu của xã hội cũng như từng bộ phận, từng nhóm xã hội,các quy luật điều khiển các tổ chức và chức năng con người.Để quản lý hiệu quả hơn nữa trong việc phát huy nguồn lực con người QTVNL cũng phải hiểu biết về hành vi trong tổ chức đó là hệ thống các hành vi và thái độ của con người trong một tổ chức và sự tương tác hành vi con người với tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý, phát huy vai trò con người trong tổ chức, khai thác một cách tối ưu nguồn nhân lực, phát huy tính sáng tạo của con người...và tạo nên được mối quan hệ gắn bó giữa con người với tổ chức. 3.2.Hiểu biết: Các QTVNL cần am hiểu về tổ chức và lĩnh vực hoạt động của tổ chức, và các lĩnh vực có liên quan đến tổ chức trong tương lai, phải có tầm nhìn tổng thể tổ chức trong nền kinh tế.Để làm được điều đó cần có kh¶ n¨ng nhËn thøc mà khả năng này cÊu thµnh bëi nhiÒu yÕu tè nh­: tè chÊt, kinh nghiÖm, t­ duy, ãc quan s¸t… Chóng phô thuéc vµo n¨ng lùc suy nghÜ t­¬ng ®èi h¬n lµ kh¼ng ®Þnh vµ ph©n biÖt mèi t­¬ng quan, c¸c m« h×nh h¬n lµ c¸c mèi quan hÖ nh©n qu¶ râ rµng døt kho¸t. ThËm chÝ trong mét c¬ së kinh doanh nhá nhÊt, bÊt k× mét yÕu tè nµo còng ph¶i ®­îc tæ chøc vµ gi¸m s¸t mét c¸ch th«ng suèt, liÒn m¹ch.Mét nhµ qu¶n lý muèn ®­a ra quyÕt ®Þnh ®óng ®¾n cÇn ph¶i cã sù hiÓu biÕt râ rµng vÒ b¶n th©n hiÖn t­îng vµ ph¶i ®Æt chóng trong mèi quan hÖ rµng buéc, biÖn chøng víi c¸c sù viÖc kh¸c vµ víi tæ chøc nãi chung. 3.3 Năng lực Năng lực quản lý thể hiện qua các nhiệm vụ chính như hoạch định, tổ chức, điều hành, kiểm tra; để thực hiện được điều này các nhà quản trị nhân sự phải biết tổ chức công việc cá nhân cho hiệu quả,dám nhận trách nhiệm, đương đầu với thử thách, chấp nhận sự thay đổi,biết động viên nhân viên, khen chê đúng lúc..Hơn nữa, cần có khả năng quan sát, khả năng nhạy cảm trong đối nhân xử thế bởi công việc này phải tiếp xúc với rất nhiều người lao động, biết kết hợp nhân viên tạo ra bầu không khí văn hoá giúp nhân viên phát triển để đạt được mục tiêu chung của tổ chức cao hơn 3.4 Kỹ năng, kinh nghiệm: ứng xử giao tiếp, truyền thông, thương thuyết; nghệ thuật nhìn nhận và đánh giá con người, Ứng xử giao tiếp, truyền thông, thương thuyết là sợi chỉ đỏ xuyên suốt cách ứng xử với cấp dưới họ là những con người trong quá khứ, hiện tại và tương lai.Tôn trọng nhân phẩm, trách nhiệm vun xới tài năng tiềm tàng trong mỗi con người cấp dưới bất kể họ là người năng nổ, ngoan ngoãn, có tài hoặc chỉ có đức, loại ‘chí Phèo’ hay yếu kém...đó chính là nguyên tắc và phương châm xử thế với cấp dưới của nhà lãnh đạo; cần nói lời xin lỗi khi cần thiết không lạnh nhạt,xa vời.Ứng xử giao tiếp đòi hỏi phải tinh tế, linh hoạt, có kiến thức cũng như kinh nghiệm xã hội. Đây là cơ sở quan trọng của giao tiếp, xử lý mâu thuẫn và thương lượng. Hiểu người thì người mới hiểu mình- luôn xây dựng lối tư duy nhìn nhận người khác một cách toàn diện rồi mới lập kế hoạch quản lý họ. “H·y lµm cho ng­êi kh¸c nh­ lµ chóng ta muèn hä lµm cho chóng ta”, biÕt khen th­ëng, biÕt chØ trÝch, biÕt ®éng viªn nh©n viªn m×nh ®óng lóc th× sÏ mang l¹i thµnh c«ng cho b¹n.(*TBKTSG). QTNL liên quan đến con người mà con người thì luôn luôn thay đổi, luôn luôn phát triển và không ngừng sáng tạo cải tiến kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, đấu tranh cho tự do bình đẳng của họ để đem lại hiệu quả cao trong công việc hơn nữa tạo dựng được hạnh phúc cho chính bản thân. Do vậy, người quản lý nhân sự cần có một nghệ thuật, phương pháp thích hợp để đạt được kết quả cao nhất. 3.5 Các đức tính và phẩm chất cần có: Để trở thành một nhà quản lý thích hợp với công tác nhân sự hay trở thành một QTVNL thường họ là những người có tính khí trầm, tác phong khoan thai, điềm tĩnh, làm việc theo nguyên tắc, quy định, trật tự rõ ràng. Ngoài ra phẩm chất mà nhà quản lý nhân lực cần có là ham học hỏi điều mới cầu thị, giàu nghị lực, vui vẻ, cởi mở không thành kiến, có khả năng chịu đựng vượt khó,tính kiên trì là đức tính rất cần thiết cho vị trí quản lý này.Là người đáng tin cậy, chịu áp lực công việc cao, cả quyết, tầm nhìn xa, đạo đức kinh doanh và chân thật, thẳng thắn công bằng không thiên vị. Chương III THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QTNL Ở MỘT SỐ DOANH NGHIỆP 1. Thực trạng hoạt động QTNL ở công ty cơ giới 1.1 Vài nét khái quát về công ty: Công ty thi công Cơ giới xây dựng được thành lập ngày 18/06/1993, trụ sở chính của công ty tại: số 2 dốc Vĩnh tuy, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. C«ng ty cã 117 c¸n bé c«ng nh©n viªn. Trong ®ã 11 c¸n bé qu¶n lý, cßn l¹i 106 c«ng nh©n s¶n xuÊt thuéc c¸c ®éi (tõ ®éi I ®Õn ®éi V). C«ng ty cã 18 ng­êi lµ kü s­, 4 ng­êi cã tr×nh ®é trung cÊp.(số liệu năm 1999) .NhiÖm vô cña C«ng ty lµ x©y dùng c¸c c«ng tr×nh thuû lîi võa vµ nhá, lÊp ®Æt kÕt cÊu c¬ khÝ c¸c c«ng tr×nh thuû lîi. X©y dùng c¸c c«ng tr×nh d©n dông võa, lµm ®­êng giao th«ng, l¾p ®iÖn cao h¹ thÕ c¸c tr¹m b¬m, ®Ëp ®Êt, khoan phôt v÷a, gia cè chÊt l­îng ®ª ®iÒu vµ cung øng vËt t­, vËt liÖu x©y dùng... C«ng ty gåm 1 gi¸m ®èc, 2 phã gi¸m ®èc, 3 phßng:  KÕ ho¹ch - Kü thuËt;  Tæ chøc - Hµnh chÝnh - Lao ®éng - TiÒn l­¬ng  Phßng Tµi vụ vµ 5 ®éi s¶n xuÊt tõ I ®Õn V. 1.2 Chức năng nhiệm vụ quyền hạn của bộ phận (phòng) nguồn nhân lực và sự chia sẻ trách nhiệm QTNL ở công ty Trong công ty, Phòng nhân lực có tên gọi là Phòng Tổ chức-hành chính-Lao động tiền lương. Phòng này cã chøc n¨ng nhiệm vụ tæ chøc biªn chÕ nh©n lùc, qu¶n lý c¸n bé, ®«n ®èc, kiÓm tra viÖc chÊp hµnh néi quy b¶o vÖ søc khoÎ cho c¸n bé c«ng nh©n viªn, tæ chøc tr¶ l­¬ng, tr¶ th­ëng cho c¸n bé c«ng nh©n viªn. 1.3 Sự phân chia sẻ trách nhiệm Quản lý nhân lực trong công ty Công tác QTNL ở công ty được đảm nhiệm bởi các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý các phòng ban và Phòng TCHC-LĐTL.Phòng TCHC-LĐTL chỉ đảm trách một số công tác nhất định, còn các hoạt động quản lý nhân sự khác có sự phối kết hợp chung giữa những người có chức năng.Ví dụ như: Trong công tác tuyển mộ nhân viên, thông thường tiến hành bắt đầu khi cán bộ quản lý ở các phòng ban có nhu cầu về nhân viên, Gi¸m ®èc Phã G§KD Phã G§KT P. Tæ chøc HC, L§ TL P. Tµi vô Đội I Đội II Đội III Đội IV Đội V P. KH-KT do vậy họ sẽ xin ý kiến ban giám đốc, đồng thời báo cho phòng TCHC. Tiếp đó giám đốc và trưởng phòng tổ chức sẽ trực tiếp xem xét xác nhận các ứng viên có đủ các tiêu chuẩn mà công ty đang cần cho công việc đó hay không.Qua đó cho thấy, công ty rất chú trọng đến công tác QLNL, có sự phân định rõ ràng về trách nhiệm và quyền hạn quản lý nguồn nhân lực giữa những người quản lý khác trong tổ chức và bộ phận chức năng về nguồn nhân lực, mỗi người quản lý chính là một nhà quản lý nhân lực tuy vậy vẫn cần có sự phối kết hợp hoạt động giữa các bộ phận để đem lại hiệu quả cao nhất. Quy mô của của công ty không lớn nên kéo theo quy mô của bộ phận nguồn nhân lực cũng phải tương ứng đủ đáp ứng khối lượng công việc được giao. Vì vậy, một số hoạt động như : Phân tích công việc, kế hoạch hoá NNL, đào tạo không thuộc trách nhiệm của bộ phận QLNL của công ty. Nhưng qua cơ cấu của công ty cũng như sự phân chia trách nhiệm QLNL cũng cho thấy được tính gọn nhẹ, không gây ra sự chồng chéo giữa các bộ phận chức năng giúp giải quyết vấn đề nhanh chóng. Tuy vậy, công ty cần nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác QTNL về chiều sâu, mở rộng hơn nữa chức năng quyền hạn của bộ phận quản lý nhân sự trong công ty, thể hiện rõ hơn nữa vai trò của mình trong tổ chức. 2. Thực trạng hoạt động QTNL ở công ty cầu 12 2.1 Vài nét hái quát về công ty C«ng Ty CÇu 12 lµ c«ng ty ho¹t ®éng trong ngµnh giao th«ng ®­êng bé víi bÒ dÇy lÞch sö trªn 50 n¨m, ®éi ngò c«ng nh©n cã trªn 3000 c«ng nh©n cÇu vµ trªn 100 c¸n bé c«ng nh©n viªn ho¹t ®éng trªn chi nh¸nh miÒn B¾c ®ãng t¹i ThÞ trÊn Sµi §ång-Long Biªn- Hµ Néi. Th¸ng 7/2002, c«ng ty ®· ®­îc cÊp giÊy chøng nhËn ISO 9001 nhê ho¹t ®éng ®óng h­íng vµ hiÖu qu¶ cña mình. Bộ phận quản trị nhân lực của công ty có tên gọi là phòng tổ chức lao động. 2.2 .Chức năng nhiệm vụ quyền hạn của bộ phận nhân lực ở công ty. Về chức năng: giúp giám đốc trong công tác quản lý nhân sự, tiền lương toàn công ty Về nhiệm vụ: PGĐ Vật tư - TB P. HCQT Xưởng GCCK Xưởng sửa chữa Đội CT 1 đến 16 Đội thi công CG GIÁM ĐỐC PGĐ Nội chính PGĐ Kinh doanh PGĐ Kỹ thuật TC P.Kỹ thuật TC P.Kinh tế KH P.Kế toán TV P.Tổ chức LĐ P.Vật tư P.Quản lý TB P.An toàn LĐ CN Miền Nam CN Miền Trung  Nghiên cứu hồ sơ, nắm bắt tiến độ, căn cứ vào khối lượng công việc trên cơ sở định mức bố trí điều hành nhân lực cho công trình.  Theo dõi nhân lực, trình độ kỹ thuật chuyên môn ở các đơn vị, tham mưu cho Giám đốc sắp xếp tổ chức công trường, đơn vị trên cơ sở nhiệm vụ tiến độ giao.  Căn cứ vào tiến độ, nhiệm vụ doanh thu mà giảm bớt hoặc tuyển thêm công nhân kỹ thuật hoặc cán bộ kỹ thuật cho phù hợp với nhiệm vụ giao.  Kết hợp cùng phòng Kỹ thuật, phòng an toàn tổ chức học tập, đào tạo, thi nâng bậc cho công nhân kỹ thuật. Thi nâng ngạch, bậc cho chuyên viên, kỹ sư, kỹ thuật.  Giải quyết các chế độ, chính sách, quyền lợi của CBCNV như: BHXH, ốm đau, thai sản, BH y tế, chế độ tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, chế độ tử tuất, hưu trí..  Mở sổ sách theo dõi chặt chẽ nhân sự, những trường hợp đi, ở, đến, nghỉ tự túc, không lý do có biện pháp xử lý kỹ luật...  Về công tác tiền lương: trên cơ sở thực tế-xây dựng định mức lao động sao cho phù hợp với cường độ lao động.  Căn cứ vào kế hoạch sản lượng năm- xây dựng quỹ lương thực hiện trong công ty, quản lý quỹ lương.  Tham gia hội đồng giao khoán, giám sát việc chia lương cho đúng chế độ của các công trình, Đội công trình.  Tìm hiểu xem xét CBNV có khả năng, năng khiếu trình độ để bố trí vào đúng chức năng nhằm phát triển khả năng tiềm tàng của họ.  Giải thích các chính sách của nhà nước và thủ tục quy định của Công ty cho CBCNV.  Phối hợp hoạt động: trung tâm tác động mối quan hệ kết hợp giữa các phòng ban trong Công ty, đơn vị, Công trường.  Xây dựng đào tạo những cán bộ kế cận, tham mưu với Giám đốc về việc bố trí cán bộ.  Soạn thảo văn bản về nội quy công ty và các chế độ quy định mới, đồng thời xây dựng các chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, đội công trình, chi nhánh, công trường. Cơ cấu của phòng Tổ chức lao động. Công ty cầu 12 rất quan tâm đến công tác QTNL, có các quy định yêu cầu rất rõ ràng cụ thể bằng văn bản đối với từng bộ phận chức năng cũng như đối với các nhân viên trong phòng ban đó, điÒu nµy còng rÊt cã lîi ë chç mäi người ®Òu biÕt c¬ b¶n vÒ c«ng viÖc cña nhau, tr¸nh lµm nhÇm lÉn nhiÖm vô, thËm chÝ cßn cã thÓ kiÓm tra, gi¸m s¸t ho¹t ®éng cña nhau, tõ ®ã t¹o m«i tr­êng ho¹t ®éng, c¹nh tranh lµnh m¹nh trong néi bé c«ng ty. Phòng Tổ chức lao động có đầy đủ 3 chức năng: tư vấn, phục vụ, tham mưu. Sự phân chia trách nhiệm trong phòng TCLD rất cụ thể, rõ ràng và đơn giản. Tuy nhiên để làm tốt được công tác QTNL trong công ty cần có sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chức năng trong toàn công ty. Trưởng Phòng 1 phó phòng -Chế độ tiền luơng -Chế độ bảo hiểm XH 1 nhân viên -Xây dựng định mức -Công tác khoán 1 nhân viên - Thống kê nhân sự -Quyết toán BHXH Với mỗi vị trí công tác trong phòng TCLĐ, công ty đều có những văn bản rất cụ thể về chức năng nhiệm vụ, báo cáo. Ví dụ như đối với vị trí Phó phòng phụ trách chế độ tiền lương, giải quyết chế độ BHXH có quy định:  Về chức năng: giúp trưởng phòng trong công tác quản lý tiền lương, giải quyết kịp thời, đúng chế độ bảo hiểm xã hội cho cán bộ công nhân viên.  Về nhiệm vụ:  Áp dụng các chủ trương chính sách của nhà nước vào thực tế của Công ty để xây dựng quy chế trả lương thực hiện phân phối theo lao động, tiền lương phụ thuộc vào kết quả lao động cuối cùng của từng người, từng bộ phận.  Theo dõi, giám sát việc phân phối tiền lương của các đơn vị và quỹ lương Công ty.  Theo dõi số liệu làm báo cáo định kỳ theo biểu mẫu nộp Tổng công ty.  Xem xét thủ tục, hồ sơ để làm sổ bảo hiểm xã hội và các chế độ tai nạn, hưu trí và các chế độ bảo hiểm khác.  Theo dõi biến động lương của cán bộ công nhân viên để tổ chức học tập nghiệp vụ thi nâng bậc cho công nhân, và thi chuyên môn nghiệp vụ, nâng lương cho cán bộ quản lý.  Báo cáo: tập hợp các số liệu, quá trình thực hiện kế hoạch và đề xuất phương hướng để báo cáo trưởng phòng. Qua đó, chúng ta cũng thấy được là công tác QTNL ở công ty cầu 12 được thực hiện rất bài bản, thể hiện được vai trò quan trọng của công tác này trong việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Tuy nhiên, qua thực tế tìm hiểu thì việc thực hiện các quy định về chức năng nhiệm vụ quyền hạn của bộ phận cũng như của từng cán bộ chưa được đầy đủ lắm, đôi lúc công việc còn chồng chéo do vậy công ty cần thực hiện tốt hơn nữa dựa trên các quy định đã có. 3. Thực trạng hoạt động QTNL ở Bưu điện trung tâm 2- bưu điện Hà nội 3.1 Vài nét khái quát về Bưu điện trung tâm 2 (BĐTT2) Bưu điện trung tâm 2 thuộc bưu điện thành phố Hà Nội, trô së t¹i 811_®­êng Gi¶i Phãng-Hµ Néi, cã chøc n¨ng khai thác các dịch vụ bưu chính viễn thông trên địa bàn thành quận Hai Bà Trưng và một phần quận Hoàng Mai. Tổng số lao động tại trung tâm là 216 lao động trong đó 186 lao động dài hạn, 6 lao động thời vụ, 18 lao động thuê phát báo, và 6 lao động khoán gọn. Cơ cấu tổ chức của trung tâm gồm: ban giám đốc, 3 phòng chức năng, tổ xe ôtô, 5 bưu cục lớn, 13 bưu cục nhỏ và kiốt, 1 đội vận chuyển phát thư báo, 1 tổ kiểm soát, 1 tổ quản lý các đại lý bưu điện, đại lý điện thoại công cộng(gần 300 đại lý) Các yêu cầu, công tác của các quản trị viên nhân lực ở trung tâm. Để tìm hiểu về vai trò, chức năng cũng như thực tế hoạt động của các QTVNL ở trung tâm, em đã tiến hành phỏng vấn qua điện thoại các cán bộ ở bộ phận QTNL ở trung tâm, bộ phận này có tên là Phòng Tổ chức hành chính. Hình thức phỏng vấn là em xây dựng phiếu phỏng vấn như sau: phiếu phỏng vấn Mục đích: tìm hiểu thực tế về yêu cầu, công tác của Quản trị viên nhân lực trong tổ chức để hoàn thiện đề án môn học.Rất mong được sự giúp đỡ của các anh(chị). Xin chân thành cảm ơn! Họ và tên:................................. Chức vụ:.................................. Thâm niên:.............................. Trình độ học vấn:............................. Chuyên môn:.................................... Ngày phỏng vấn:.............................. Qua phỏng vấn em biết được nhiệm vụ của phòng TCHC là thực hiện các công tác lao động tiền lương, công tác An toàn lao động, phụ cấp công nhân, công tác đào tạo, tái đào tạo và các chế độ liên quan đến người lao động. Bưu điện trung tâm 2 là một bộ phận của Bưu điện Hà nội, các công tác Phân tích công việc, tuyển dụng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực, quan hệ lao động BĐTT2 không thực hiện mà chỉ áp dụng kết quả từ BĐ Hà nội đưa xuống. Phòng TCHC có đầy đủ 3 chức năng chính là tư câu hỏi 1 Phòng anh(chị) đang công tác có nhiệm vụ gì? a .chức năng(tuyển dụng, đào tạo, tiền lương,quan hệ lao động....) b. Vai trò (tư vấn,phụcvụ,kiểm tra.) 2.Công việc của anh(chi)? 3.Công việc có phù hợp với chuyên môn của anh(chị)không? 4.Theo anh(chị)ngoài những kiến thức về chuyên môn để làm tốt công việc  cần có hiểu biết gì thêm  kỹ năng?  phẩm chất nào là cần thiết? 5. Đối tượng có quan hệ trực tiếp với anh(chị) trong công việc là ai? 6.Anh(chị) có gặp khó khăn gì trong công việc không? 7.Các câu hỏi khác.... vấn, phục vụ, kiểm tra. Trong phòng TCHC có sự phân công nhiệm vụ rõ ràng cho lãnh đạo và các nhân viên. Phỏng vấn trực tiếp một cán bộ phụ trách công tác Định mức lao động, tổ chức sản xuất, thanh toán hành chính, Văn phòng phẩm, em được biết các yêu cầu về nhiệm vụ mà cán bộ phải thực hiện là:  Lập kế hoạch lao động, tiền lương hàng năm.  Quản lý, lập báo cáo tổ chức sản xuất và bố trí lao động tại các đơn vị.  Đề xuất các phương án tổ chức sản xuất và bố trí lao động tại các đơn vị.  Tổ chức theo dõi và định mức lao động cho các đơn vị trong BĐTT  Thực hiện công tác kiểm tra việc tổ chức lao động và chấp hành kỹ luật lao động tại BĐTT  Làm thủ tục bổ, miễn nhiệm cán bộ.  Đề xuất các hình thức xử lý giáo dục đối với CBCNV vi phạm kỹ luật lao động, tiếp nhận và giải quyết các khiếu nại liên quan đến CBCNV.  Tập hợp nhu cầu văn phòng phẩm hàng tháng của đơn vị đặt và giao cho các đơn vị, theo dõi thanh toán các khoản chi phí như: Văn phòng phẩm, thiết bị phục vụ sản xuất, hội họp, tiếp khách khối chức năng, phục vụ hội nghị của BĐTT, lập nhu cầu mua sắm vật liệu phục vụ khối văn phòng. Để thực hiện các nhiệm vụ như thế đòi hỏi cán bộ này cần phải có một kiến thức về định mức lao động, về tiền lương, tổ chức và bố trí lao động, các kiến thức về luật pháp đặc biệt là luật lao động với nội dung là kỹ luật lao động.Đồng thời cần thành thạo các công cụ, tính toán thống kê để phân tích sự biến động về tiền lương, quỹ lương, biến động về số lao động. Ngoài ra họ cần nắm được các phương tiện và kỹ thuật quản lý hiện đại, ứng dụng tin học nhằm giúp thực hiện công việc tốt hơn; khả năng chịu đựng vượt khó,tính kiên trì là đức tính rất cần thiết cho vị trí này...Thực tế cán bộ này chỉ được đào tào ở hệ cao đẳng về chuyên ngành Bưu chính viễn thông và được đào tạo qua một lớp ngắn hạn về vi tính. Do vậy đối với một số nhiệm vụ cán bộ này gặp không ít khó khăn, đặc biệt là công tác định mức và kế hoạch tiền lương, việc thực hiện những công tác này dường như chỉ dựa vào hành chính, giấy tờ không theo sát với thực tế lắm. Với những kiến thức, hiểu biết, kỹ năng hiện có cán bộ này có thể hoàn thành công việc của mình nhưng không thể nâng cao được hiệu quả và chất lượng thực hiện công việc. Từ những thiếu hụt về những kiến thức và hiểu biết như vậy, cán bộ này hiện đang được đào tạo thêm hệ tại chức học viện Bưu chính viễn thông chuyên ngành Quản trị kinh doanh. Hầu hết các cán bộ trong trung tâm chưa qua một đào tạo về chuyên ngành QTNL họ thường làm việc theo kỹ năng, kinh nghiệm đúc kết qua nhiều năm và làm việc theo sự chỉ đạo hướng dẫn của cấp trên, do vậy trong công việc đôi lúc mất tính chủ động. BĐTT trong những năm qua đã có những đóng góp quan trọng vào nguồn thu ngân sách và tổng sản phẩm quốc nội, tốc độ tăng trưởng của trung tâm ngày một nâng cao. Song vẫn còn nhiều thách thức, do vậy một yêu cầu đặt ra là cần quan tâm nhiều hơn nữa với quản trị nhân lực và đặc biệt là nâng cao yêu cầu đối với các quản trị viên nhân lực bởi họ là những người có trách nhiệm sử dụng nhân sự trong tổ chức có hiệu quả. Chương IV NHẬN XÉT CHUNG VỀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QTNL VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ. 1. Nhận xét chung về thực trạng họat động QTNL  Ngày nay, người ta bắt đầu nói nhiều đến quản trị nhân sự. Khi nói đến một doanh nghiệp, một giám đốc kinh doanh thua lỗ không phải do thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng...mà người ta chỉ nghĩ ngay đến người đó không có đủ năng lực điều hành công việc và thiếu sự trang bị kiến thức quản trị nhân sự hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con người, không biết khai thác hết nguồn nhân lực, gây nhiều lãng phí.  Phần lớn các doanh nghiệp có quan tâm đến công tác QTNL, tuỳ theo quy mô doanh nghiệp có hình thành phòng QTNL với những chức năng và nhiệm vụ khác nhau với những tên gọi khác nhau. Tuy nhiên chức năng của phòng này còn hạn chế chỉ tập trung vào nhưng hoạt động như: tiền lương,các chính sách cho công nhân viên..  Thực tế nhiều đơn vị cán bộ quản lý trực tiếp không lĩnh trách nhiệm QTNL, các QTVNL ít có thực quyền trong tổ chức, chủ yếu thực hiện các công việc hành chính về nhân sự và thực hiện chúng một cách bị động. Hơn nữa hệ thống chính sách quản lý trong tổ chức không rõ ràng và không đầy đủ, thiếu sự thống nhất của chính sách với mục tiêu phát triển chung. Tất cả các tồn tại trên là do chưa có một cách hiểu sâu về QTNL, thiếu sự ủng hộ của quản lý cấp cao, năng lực của các QTVNL còn nhiều hạn chế. 2. Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động QTNL o Quản trị nhân lực là một công việc hết sức khó khăn phức tạp, bởi vì nó liên quan đến con người cụ thể với những hoàn cảnh, nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hoá riêng biệt.Hay có thể nói QTNL cần có một nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới một mức tối đa có thể được. o Nhân sự phải gắn liền với tổ chức, với sắp xếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quản trị điều hành được doanh nghiệp cả hiện tại và tương lai. Quản trị nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên...cần phải được đặt trên cơ sở khoa học trong mối liên hệ tương quan nhiều vấn đề và chức năng quản trị xuất phát từ chiến lược, kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân sự, điều kiện, môi trường... o Để nâng cao hiệu quả của hoạt động QTNL trong các đơn vị kinh tế cần quan tâm hơn nữa về hoạt động này, việc định hướng cho hoạt động này không chỉ là trách nhiệm của bộ phận QTNL mà cần có sự phối hợp của tất cả các bộ phận khác có liên quan. Trong từng bộ phận có sự phân chia công việc cho các đồng sự như thế vừa nâng cao tinh thần trách nhiệm của các cá nhân vừa đánh giá được kết quả dễ dàng hơn.. o QTVNL là người có trách nhiệm sử dụng nhân sự trong tổ chức có hiệu quả do vậy cần phải am hiểu về chuyên môn cần thiết, những hiều biết liên quan đến công việc, các kỹ năng và nghệ thuật quản lý cũng như tạo dựng cho bản thân những phẩm chất phù hợp với công việc. QTVNL cần hiểu rõ công việc của mình: những kết quả cụ thể, quan trọng phải làm được cho tổ chức, thứ tự ưu tiên giải quyết và trách nhiệm của bạn để đạt đến những kết quả đó; hiểu thật thấu đáo điều mà bạn phải hoàn thành dù có tài giỏi đến mấy thì hiểu biết công việc vẫn là điều kiện tiên quyết. Điều này có thể giúp bản thân tập trung vào các kỹ năng mà bạn có hay cần học hỏi, và tập trung vào các vấn đề cần giải quyết. KẾT LUẬN Quản trị nhân lực nhằm vào việc khai thác nhân tố con người trong quá trình sản xuất một cách tốt nhất. Nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản và quan trọng để phát triển tổ chức một cách bền vững và ổn định. Nguồn nhân lực còn được gọi là ‘Nguồn tài sản vô hình’, giữ một vị trí đặc biệt quan trọng trong cơ cấu của một tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá trình độ của một tổ chức.Trong nền kinh tế chuyển đổi của nước ta hiện nay, quản trị nguồn nhân lực sao cho có hiệu quả là một vấn đề cấp thiết và thách thức đối với hầu hết các tổ chức, do vậy các quản trị viên nhân lực cần phát huy hơn nữa vai trò của mình nhằm đem lại sự ổn định, tồn tại và phát triển của các tổ chức. Vai trò chức năng phòng QTNL và các QTVNL rất quan trọng, và cần được quan tâm phát triển trong tổ chức tuy. Phòng QTNL cần phát huy nhiều hơn nữa vai trò quản lý con người, các QTVNL cần đáp ứng đầy đủ các yêu cầu để thực hiện công việc có hiệu quả nhất góp phần đem lại thành công cho tổ chức. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Giáo trình Quản trị nhân lực-Nhà xuất bản lao động-xã hội 2004. 2.PTS Mai Quốc Chánh-Phát triển nguồn nhân lực-Nhà xuất bản chính trị quốc gia 3.Nguyễn Hữu Thân-Quản trị nhân sự-Tái bản lần 6-quý IV năm 2003. 4.Thời báo kinh tế Sài gòn số 30,43-2003, số 2-2004, ngày 2-9-2004. 5. Tuổi trẻ chủ nhật số 34-1999. MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU Trang Chương I CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA PHÒNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC....................................................................... I Bản chất Quản trị nhân lực: ................................................................................... II. Chức năng, nhiệm vụ của phòng QTNL.............................................................. 2.1 Các chức năng của phòng QTNL ................................................................... 2.2 Sự phân chia trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức................... 2.3 Vai trò và quyền hạn của phòng QTNL trong tổ chức.................................... 2.4 Quy mô-Cơ cấu của phòng QTNL trong tổ chức............................................ Chương II: CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ VIÊN NHÂN LỰC 1. Quản trị viên nhân lực trong tổ chức ............................................................ 2. Chức năng nhiệm vụ của QTVNL................................................................. 3. Các yêu cầu đối với QTVNL......................................................................... Chương III: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QTNL Ở MỘT SỐ DOANH NGHIỆP.................................................................................................................. 1. Thực trạng hoạt động QTNL ở công ty cơ giới............................................. 2. Thực trạng hoạt động QTNL ở công ty cầu 12............................................. 3. Thực trạng hoạt động QTNL ở Bưu điện trung tâm 2- bưu điện Hà nội...... Chương IV: NHẬN XÉT CHUNG VỀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QTNL VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ........................................................................................... 1.Nhận xét chung về thực trạng họat động QTNL................................................... 2.Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động QTNL:............................... KẾT LUẬN................................................................................................................