Luận văn Xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh viện Thống Nhất đến năm 2015

1 2 2 4 Cơ hội cho sản phẩm hiện tại 8.Cạnh tranh y tế . 1 1 1 1 1 1 1 Nguy cơ chung 9.Giá cả tăng, tỷ giá hối đoái tăng. 1 1 1 1 1 1 1 Ảnh hưởng chung 10.Giá điều trị bệnh, giường thấp. 1 1 1 1 1 1 1 Nguy cơ chung 11.Ngân sách y tế thiếu . 1 1 1 1 1 1 1 Ảnh hưởng chung 12.Quỹ BHYT trả BV chưa phù hợp. 2 1 2 1 2 1 2 Nguy cơ chung 13.Nhu cầu y tế thông thường tăng. 3 4 12 1 3 1 3 Cơ hội cho sản phẩm hiện tại 14.Phân tuyến BHYT chưa tốt. 4 1 4 1 4 1 4 Nguy cơ chung Tổng cộng 156 112 113 55 55 BẢNG 3.3. MA TRẬN QSPM CHO NHÓM CHIẾN LƯỢC PHỐI HỢP S/T: Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm Các yếu tố chính Phân Xâm nhập Thu hoạch Phát triển hấp dẫn loại thị trường sản phẩmmới AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong 1.Cơ sở (tốt), máy móc ( hiện đại). 4 4 16 1 4 3 12 Mạnh cho sản phẩm hiện tại 2.Thái độ phục vụ (tốt) 4 4 16 1 4 2 8 Mạnh cho sản phẩm hiện tại 4.Điều trị bệnh thông thường (tốt) 3 4 12 1 3 1 3 Mạnh cho sản phẩm hiện tại 3.Quan hệ các cơ quan (tốt) 4 2 8 3 12 1 4 Mạnh cho thu hoạch 5.Lao động (có trình độ cao) 4 2 8 1 4 2 8 Mạnh cho sản phẩm mới 6.Thu nhập nhân viên (ổn định) 3 3 9 1 3 2 6 Mạnh cho sản phẩm hiện tại 7.Nghiên cứu phát triển 3 2 6 1 3 2 6 Mạnh cho sản phẩm mới 8.Thu chi tài chính (mất cân đối) 2 3 6 2 4 1 2 Tốt hơn nhờ xâm nhập thị trường 10.Giá cả (chưa hợp lý) 2 1 2 1 2 1 2 Mặt yếu chung 9.Thu viện phí BHYT<chi phí 2 1 2 1 2 1 2 Mặt yếu chung 11.Sử dụng tài sản, vật tư (chưa tốt) 2 1 2 3 6 1 2 Tốt lên nhờ thu hoạch 12.Phối hợp các bộ phận (chưa tốt) 1 1 1 1 1 1 1 Mặt yếu chung 13.Thông tin, quảng cáo (kém) 1 1 1 1 1 1 1 Mặt yếu chung 14.Thưởng phạt (chưa hữu hiệu) 1 1 1 1 1 1 1 Mặt yếu chung Các yếu tố bên ngoài 1.Chính trị ổn định, Chính phủ quan tâm y tế. 4 2 8 2 8 2 8 Cơ hội chung 2.Thiết bị y tế hiện đại. 4 2 8 2 8 2 8 Cơ hội chung 3.Dân trí cao, thu nhập tăng. 3 2 6 3 9 2 6 Cơ hội chung 4.Nguồn dược liệu phong phú 2 2 4 2 4 2 4 Cơ hội chung 5.Y học tiến bộ 3 2 6 1 3 2 6 Không hấp dẫn thu hoạch 6.Y tế công lập được tin tưởng 3 2 6 1 3 2 6 Không hấp dẫn thu hoạch 7.Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp 2 2 4 3 6 2 4 Cơ hội chung 8.Cạnh tranh y tế 1 1 1 1 1 1 1 Nguy cơ chung 9.Giá cả tăng, tỷ giá hối đoái tăng 1 1 1 1 1 1 1 Ảnh hưởng chung 10.Giá điều trị bệnh, giường thấp 1 1 1 1 1 1 1 Nguy cơ chung 11.Ngân sách y tế thiếu 1 1 1 1 1 1 1 Ảnh hưởng chung 12.Quỹ BHYT trả BV chưa phù hợp 2 1 2 1 2 1 2 Nguy cơ chung 13.Nhu cầu y tế thông thường tăng 3 4 12 1 3 1 3 Cơ hội cho sản phẩm hiện tại 14.Phân tuyến BHYT chưa tốt. 4 1 4 1 4 1 4 Nguy cơ chung Tổng cộng 154 104 113 56 56 BẢNG 3.4. MA TRẬN QSPM CHO NHÓM CHIẾN LƯỢC PHỐI HỢP W/O: Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm Các yếu tố chính Phân Hội nhập Thu hoạch Hội nhập hấp dẫn loại phía trước phía sau AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong 1.Cơ sở (tốt), máy móc (hiện đại). 4 2 8 1 4 2 8 Không hấp dẫn thu hoạch. 2.Thái độ phục vụ (tốt). 4 1 4 1 4 1 4 Không hấp dẫn chung. 4.Điều trị bệnh thông thường (tốt). 3 1 3 1 3 1 3 Không hấp dẫn chung. 3.Quan hệ các cơ quan (tốt). 4 2 8 3 12 2 8 Mạnh cho thu hoạch. 5.Lao động có trình độ (cao). 4 2 8 1 4 2 8 Không hấp dẫn thu hoạch. 6.Thu nhập nhân viên (ổn định). 3 2 6 1 3 2 6 Không hấp dẫn thu hoạch. 7.Nghiên cứu phát triển . 3 1 3 1 3 1 3 Không hấp dẫn chung. 8.Thu chi tài chính (mất cân đối). 2 2 4 2 4 2 4 Giảm mất cân đối thu chi. 10.Giá cả ( chưa hợp lý). 2 1 2 1 2 1 2 Mặt yếu chung. 9.Thu viện phí BHYT<chi phí. 2 3 6 1 2 2 4 Mạnh cho hội nhập phía trước. 11.Sử dụngù tài sản,vật tư (chưa tốt). 2 3 6 3 6 3 6 Tốt lên chung. 12.Phối hợp các bộ phận (chưa tốt). 1 1 1 1 1 1 1 Mặt yếu chung. 13.Thông tin, quảng cáo (kém). 1 1 1 1 1 1 1 Mặt yếu chung. 14.Thưởng phạt (chưa hữu hiệu). 1 2 2 1 1 1 1 Mạnh cho hội nhập phía trước. Các yếu tố bên ngoài 1.Chính trị ổn định, Chính phủ quan tâm y tế.. 4 2 8 2 8 2 8 Cơ hội chung. 2.Thiết bị y tế hiện đại. 4 2 8 2 8 2 8 Cơ hội chung. 3.Dân trí cao,thu nhập tăng. 3 1 3 3 9 1 3 Mạnh cho thu hoạch. 4.Nguồn dược liệu phong phú. 2 3 6 2 4 3 6 Cơ hội chung. 5.Y học tiến bộ. 3 1 3 1 3 1 3 Không hấp dẫn chung. 6.Y tế công lập được tin tưởng. 3 1 3 1 3 1 3 Không hấp dẫn chung. 7.Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. 2 1 2 3 6 2 4 Cơ hội cho thu hoạch. 8.Cạnh tranh y tế . 1 1 1 1 1 1 1 Nguy cơ chung. 9.Giá cả tăng, tỷ giá hối đoái tăng. 1 1 1 1 1 1 1 Nguy cơ chung. 10.Giá điều trị bệnh, giường thấp. 1 1 1 1 1 1 1 Nguy cơ chung. 11.Ngân sách y tế thiếu . 1 1 1 1 1 1 1 Ảnh hưởng chung. 12.Quỹ BHYT trả BV chưa phù hợp. 2 3 6 1 2 1 2 Tăng quỹ BHYT trả BV. 13.Nhu cầu y tế thông thường tăng. 3 1 3 1 3 1 3 Không hấp dẫn chung. 14.Phân tuyến BHYT chưa tốt. 4 1 4 1 4 1 4 Nguy cơ chung. Tổng cộng 112 104 107 57 57 BẢNG 3.5. MA TRẬN QSPM CHO NHÓM CHIẾN LƯỢC PHỐI HỢP W/T: Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm Các yếu tố chính Phân Chỉnh đốn Tăng Chiến hấp dẫn loại đơn giản quảng cáo lược giá AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong 1.Cơ sở (tốt), máy móc (hiện đại). 4 1 4 3 12 3 12 Không hấp dẫn chỉnh đốn. 2.Thái độ phục vụ (tốt). 4 1 4 3 12 3 12 Không hấp dẫn chỉnh đốn. 4.Điều trị bệnh thông thường (tốt). 3 3 9 2 6 1 3 Không hấp dẫn chiến lược giá. 3.Quan hệ các cơ quan (tốt). 4 1 4 1 4 1 4 Không hấp dẫn . 5.Lao động (có trình độ cao). 4 2 8 2 8 3 12 Hấp dẫn cho chiến lược giá. 6.Thu nhập nhân viên (ổn định). 3 2 6 1 3 1 3 Mạnh cho chỉnh đốn đơn giản. 7.Nghiên cứu phát triển . 3 1 3 1 3 1 3 Không hấp dẫn . 8.Thu chi tài chính (mất cân đối). 2 2 4 2 4 4 8 Giảm mất cân đối nhờ chiến lược giá. 10.Giá cả ( chưa hợp lý). 2 2 4 1 2 4 8 Chiến lược giá cho giá cả hợp lý. 9.Thu viện phí BHYT<chi phí. 2 4 8 1 2 3 6 Tiết kiệm để tăng cân đối thu chi. 11.Sử dụngù tài sản,vật tư (chưa tốt) 2 4 8 1 2 2 4 Sử dụng tốt nhất nhờ chỉnh đốn. 12.Phối hợp các bộ phận (chưa tốt). 1 4 4 1 1 1 1 Tốt nhất nhờ chỉnh đốn đơn giản. 13.Thông tin, quảng cáo (kém). 1 1 1 4 4 1 1 Mạnh lên nhờ quảng cáo. 14.Thưởng phạt (chưa hữu hiệu). 1 4 4 1 1 1 1 Hữu hiệu nhất nhờ chỉnh đốn. Các yếu tố bên ngoài 1.Chính trị ổn định, Chính phủ quan tâm y tế. 4 2 8 2 8 2 8 Cơ hội chung. 2.Thiết bị y tế hiện đại. 4 1 4 1 4 1 4 Không hấp dẫn . 3.Dân trí cao,thu nhập tăng. 3 1 3 2 6 2 6 Không hấp dẫn cho chỉnh đốn. 4.Nguồn dược liệu phong phú. 2 3 6 1 2 4 8 Hấp dẫn cho chiến lược giá. 5.Y học tiến bộ. 3 1 3 1 3 1 3 Không hấp dẫn. 6.Y tế công lập được tin tưởng. 3 1 3 1 3 2 6 Hấp dẫn cho chiến lược giá. 7.Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. 2 2 4 1 2 3 6 Hấp dẫn cho chiến lược giá. 8.Cạnh tranh y tế. 1 1 1 2 2 2 2 Không hấp dẫn cho chỉnh đốn. 9.Giá cả tăng, tỷ giá hối đoái tăng. 1 1 1 1 1 1 1 Nguy cơ chung. 10.Giá điều trị bệnh, giường thấp. 1 1 1 1 1 3 3 Chiến lược giá làm giá hợp lý nhất. 11.Ngân sách y tế thiếu. 1 1 1 1 1 1 1 Nguy cơ chung. 12.Quỹ BHYT trả BV chưa phù hợp 2 1 2 1 2 1 2 Ảnh hưởng chung. 13.Nhu cầu y tế thông thường tăng. 3 1 3 1 3 1 3 Ảnh hưởng chung 14.Phân tuyến BHYT chưa tốt. 4 1 4 1 4 1 4 Nguy cơ chung Tổng cộng 115 106 135 58 58 Từ các bảng ma trận QSPM trên đã cho ta số điểm hấp dẫn của từng chiến lược trong từng nhóm, từ đó ta có một số nhận xét và lựa chọn cho từng nhóm chiến lược như sau: -Nhóm chiến lược phối hợp S/O: Kết hợp S/O cho chúng ta 3 chiến lược chính là chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm mới. Trong đó tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược xâm nhập thị trường là 156, chiến lược phát triển thị trường là 112 và chiến lược phát triển sản phẩm mới là 113. Như vậy, chiến lược xâm nhập thị trường là chiến lược hấp dẫn nhất trong nhóm các chiến lược có thể thay thế trong phối hợp S/O (xem bảng 3.2). -Nhóm chiến lược phối hợp S/T: Kết hợp S/T cho chúng ta 3 chiến lược chính là xâm nhập thị trường, thu hoạch và phát triển sản phẩm mới. Trong đó tổng số điểm hấp dẫn của xâm nhập thị trường là 154, thu hoạch là 104 và phát triển sản phẩm mới là 113. Như vậy, chiến lược xâm nhập thị trường là chiến lược hấp dẫn nhất trong nhóm các chiến lược có thể thay thế trong phối hợp S/T (xem bảng 3.3). -Nhóm chiến lược phối hợp W/O: Kết hợp W/O cho chúng ta 3 chiến lược chính là hội nhập phía trước, thu hoạch và hội nhập phía sau. Trong đó tổng số điểm hấp dẫn của hội nhập phía trước là 112, thu hoạch là 104 và hội nhập phía sau là 107. Như vậy, hội nhập phía trước là chiến lược hấp dẫn nhất trong nhóm các chiến lược có thể thay thế trong phối hợp S/T (xem bảng 3.4). -Nhóm chiến lược phối hợp W/T: Kết hợp W/T cho chúng ta 3 chiến lược là chỉnh đốn đơn giản, tăng quảng cáo và chiến lược giá. Trong đó tổng số điểm hấp dẫn của chỉnh đốn đơn giản là 115, tăng quảng cáo là 106 và chiến lược giá là 135. Như vậy, chiến lược giá là chiến lược hấp dẫn nhất trong nhóm các chiến lược có thể thay thế trong phối hợp W/T (xem bảng 3.5). Qua ma trận QSPM và sự phân tích các chiến lược khi hình thành chúng từ ma trận SWOT, ta có thể chọn được các chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược giá, chiến lược hội nhập phía trước và một chiến lược có số điểm hấp dẫn kế tiếp trong phối hợp W/T là chiến lược chỉnh đốn đơn giản (sở dĩ phải chọn thêm chiến lược này vì trong ma trận hình ảnh cạnh tranh 59 59 cũng như ma trận đánh giá nội bộ thì bệnh viện Thống Nhất có số điểm chỉ trên trung bình một chút do đó cũng cần phải chỉnh đốn một số mặt của bệnh viện). Ngoài việc tập trung thực hiện các chiến lược chủ yếu này, bệnh viện cũng cần kết hợp thêm một số chiến lược khác như chiến lược marketing, chiến lược đa dạng hóa hoạt động và chiến lược phát triển sản phẩm mới. 3.4. Một số giải pháp chủ yếu thực hiện các chiến lược : Việc định hướng chiến lược chỉ mới là bước đầu tiên trong quá trình quản trị chiến lược, để thực hiện các chiến lược đó cần có các giải pháp hỗ trợ. Hiện nay Chính phủ đã có nghị định 43 /2006/NĐ-CP ngày 25/4/2006 khuyến khích các đơn vị sự nghiệp y tế công lập thực hiện việc tự chủ và tự chịu trách nhiệm vế tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính, đã tạo tiền đề cho bệnh viện đưa ra các giải pháp cụ thể trong tình hình hiện nay. -Hàng năm, bệnh viện được Bộ Y Tế cấp một phần kinh phí cho bộ máy hoạt động; phần còn lại về thuốc men, dụng cụ hoá chất ..điều trị bệnh nhân thì bệnh viện phải tự thu để bảo đảm chi tiêu và hoàn thành nhiệm vụ chính trị của mình. -Về khám chữa bệnh BHYT, bệnh viện bị lố nhiều tỷ đồng mỗi năm. Ngân Sách Nhà Nước (NSNN) không cấp bù, những năm vừa qua cơ quan BHXH đã cấp bù cho bệnh viện tùy theo kết dư hàng năm của họ. Nếu như họ không có kết dư thì không biết sẽ tính ra sao. Việc trích 30% số thu để nộp cấp trên và để khen thưởng theo qui định cũng dẫn tới bệnh viện thiếu hụt kinh phí điều trị. -Bệnh viện đang vay vốn kích cầu của quỹ Đầu tư phát triển Thành phố. Dù muốn dù không, bệnh viện cũng cần tư duy lại tương lai, nếu không hạch toán kinh tế, không thực hiện tự chủ thì khả năng trả hết nợ là rất khó. Không riêng bệnh viện Thống nhất, mà nhìn chung một số bệnh viện công lập trước dây có tâm lý ỷ lại rất lớn, ỷ lại vào văn bản Nhà nước, nhất là thông tư 14 của Bộ Y Tế về việc trích quỹ được để lại. Ỷ lại vào kết dư của cơ quan BHXH. Tâm lý ỷ lại vào một bệnh viện loại một – phục vụ cho đối tượng Trung cao cấp của Đảng và Nhà Nước. Để thực hiện thành công Nghị định 43 CP bệnh viện cần phải thay đổi tận gốc cách suy nghĩ của mình trong công việc quản lý. Đồng thời để 60 60 thực hiện thành công các chiến lược đưa ra thì các giải pháp tự chủ theo nghị định 43 cần phải được thực hiện trên mọi lĩnh vực như sau: 3.4.1. Giải pháp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về tổ chức hoạt động thực hiện nhiệm vụ và công tác quản trị : 3.4.1.1.Về tổ chức hoạt động thực hiện nhiệm vụ : Với nghị định 43 CP bệnh viện được thực hiện tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong việc xác định nhiệm vụ, xây dựng kế hoạch và tổ chức hoạt động. Đối với nhiệm vụ Nhà Nước giao, bệnh viện chủ động quyết định các biện pháp thực hiện để bảo đảm chất lượng và hoàn thành vượt mức chỉ tiêu. Nhiệm vụ chính của bệnh viện là khám và chữa bệnh bệnh nhân, trong đó khám chữa bệnh bệnh nhân B mang lại số thu chắc chắn và lớn cho bệnh viện. Để thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường: -Sản phẩm chủ đạo là dịch vụ khám và điều trị bệnh nhân nội trú B, kiểm tra sức khoẻ đi định cư và lao động nước ngoài phải được đặc biệt quan tâm phát triển. -Liên kết với một số trường y nhận bác sĩ nội trú đến thực hành, bệnh viện, phòng khám tư… để cùng nhau tạo điều kiện tối ưu nhất trong điều trị và hiệu quả kinh tế trước tiên cho bệnh nhân và sau đó là cho các cơ sở điều trị. -Về công tác chỉ đạo tuyến cơ sở y tế phía nam, bệnh viện cần tăng thêm số lượng các lớp tập huấn có thu. Ngoài các nhiệm vụ chủ yếu được giao, bệnh viện được tự chủ thực hiện một số mặt bằng cho thuê, chủ động lấy lại để phục vụ cho chiến lược xâm nhập thị trường như lấy lại Nhà Tuyên Truyền Sức khoẻ lấy lại Nhà thuốc tây đang cho thuê để tự kinh doanh phục vụ bệnh nhân ngoại trú B. Để thực hiện chiến lược chỉnh đốn đơn giản: -Về nuôi dưỡng bệnh nhân, trong chiến lược chỉnh đốn đơn giản bệnh viện cần chủ động xem xét lại nhiệm vụ khoa Dinh Dưỡng sao cho vừa phục vụ tốt bệnh nhân vừa có hiệu quả kinh tế, hoặc ký hợp đồng với các công ty phục vụ suất ăn để cho khoa Dinh Dưỡng có nhiều thời gian trong công tác kiểm tra chế độ ăn bệnh lý. 61 61 -Và khâu giặt giũ quần áo bệnh nhân, bệnh viện cũng cần chủ động xem xét lại để hạch toán kinh tế hoặc bệnh viện nên tiến hành hợp đồng công ty về giặt giũ để khoa Chống nhiễm khuẩn có thời gian kiểm tra việc chống nhiễm khuân ở các khoa phòng. -Hàng ngày bệnh viện có hơn 1.000 nhân viên, khoảng 700 bệnh bệnh nhân nội trú có thể đi lại, hơn 700 người nuôi bệnh và khoảng 1.000 lượt bệnh nhân ngoại trú trong khuôn viên bệnh viện, là một số lượng người không nhỏ; bệnh viện chủ động mở rộng căn tin, quầy bách hóa thành một hệ thống phục vụ bán lẽ hiện đại với cung cách phục vụ tốt hơn và kiểm soát nguồn thu chặt chẽ hơn. Ngoài ra, bệnh viện có thể thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm mới. Theo Fred R.David trong sách “Khái luận về quản trị chiến lược” trang 87, các chiến lược hiện được các bệnh viện theo đuổi là tạo ra các dịch vụ sức khoẻ tại gia đình, thành lập các nhà an dưỡng và lập ra các trung tâm phục hồi sức khoẻ. Về dinh dưỡng bệnh nhân, có thể tổ chức bán thức ăn bệnh lý cho tất cả những ai có nhu cầu. 3.4.1.2.Về công tác quản trị: -Để thực hiện chiến lược chỉnh đốn đơn giản: -Giải pháp đưa ra là xây dựng các định mức sử dụng và các qui định kiểm soát về vật liệu sửa chữa, văn phòng phẩm, đồ vải, vệ sinh phí, oxy, xăng dầu sử dụng cho khoa chống nhiễm khuẩn, sử dụng điện nước… sao cho tiết kiệm và hiệu quả. -Riêng về quản lý thuốc men, hóa chất, dụng cụ cần giao trách nhiệm về khoa quản lý chặt từ đầu vào, Hội đồng xét thầu phải đưa ra các tiêu chuẩn chọn các mặt hàng trước khi vào xét chọn, chủ yếu sao cho thuốc điều trị được an toàn và giá rẽ, mặt khác từng bác sĩ điều trị phải nắm được kinh phí được phép sử dụng để tránh đưa đến tình trạng thiếu kinh phí và thất thu từ BHYT. -Khi mới bước vào thực hiện nghị định 43 về tự chủ cần hạn chế mua sắm các tài sản mới và sửa chữa lớn, chủ yếu chỉ sửa chữa và mua sắm tài sản thật sự cần thiết và phải tính toán hiệu quả sử dụng trước khi mua. Về hợp đồng đặt máy cần tính toán chặt chẽ hơn về tỷ lệ phân chia chệnh lệch thu chi. 62 62 -Tăng cường công tác kiểm soát về các mặt, cần có qui định cụ thể của Ban kiểm tra nội bộ bệnh viện phải hoạt động thường xuyên hơn và phải có kế hoạch kiểm tra thường xuyên, định kỳ. -Đưa ra qui trình chấm cơm và thanh toán tiền ăn bệnh nhân cũng như tính toán đầy đủ chi phí cho một suất ăn sao cho tránh thất thu. Để thực hiện chiến lược hội nhập phía trước: -Tại phòng khám A cần phải kiểm tra chặt chẽ số lượng bệnh nhân có thẻ BHYT đăng ký tại bệnh viện; kiên quyết từ chối những thẻ không đúng qui định chuyển sang khám dịch vụ; phối hợp giữa các phòng khám để cho toa sao cho không thừa thuốc; tăng cường chẩn đoán dựa vào kiến thức và kinh nghiệm; chỉ sử dụng các kỹ thuật như siêu âm, xquang, xét nghiệm khi thật sự cần thiết; hạn chế chuyển viện. Đưa ra biện pháp hạn chế thuốc đối với bệnh nhân không thật sự bệnh mà đi khám nhiều lần trong tháng. Trong điều trị nội trú bệnh nhân A cũng thực hiện tương tự như tại phòng khám A. Đối với các bệnh nhân A từ tuyến dưới chuyển lên hoặc từ nơi khác chuyển đến cần có biện pháp điều trị tích cực vì đa số là bệnh nặng. Để thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường: Tận dụng cơ sở để kê thêm giường B và hỗ trợ tích cực bằng các kỹ thuật chẩn đoán, xét nghiệm vì đây là nguồn thu lớn của bệnh viện: Theo kế hoạch đến năm 2015 phải đạt qui mô giường bệnh thực kê là 1.050 giường phục vụ bệnh nhân. Bệnh viện hiện đã có chú ý và đang triển khai thực hiện xây dựng 2 dãy nhà cao tầng để mở rộng giường bằng kinh phí Nhà Nước thuộc dự án nhóm B. -Chú ý tận dụng cơ sở hiện có để mở rộng phòng khám bệnh nhân B, thực hiện làm việc theo ca đảm bảo khám bệnh cho bệnh nhân B thông tầm từ 6g30 sáng đến 8g30 tối. Tăng cường uy tín bằng cách nâng cao chất lượng điều trị với sự hỗ trợ tích cực của các kỹ thuật chẩn đoán điều trị. Tuy nhiên khi thực hiện cần phải quan tâm đến mục tiêu y tế là công bằng trong y tế giữa bệnh A và bệnh B đồng thời thực hiện mục tiêu y tế là xã hội hóa y tế, lấy của người giàu bù cho người nghèo, lấy của bệnh nhân A ít đi khám bù cho bệnh nhân A mãn tính đi khám nhiều lần trong tháng. 63 63 Ngoài ra công tác quản trị cần chú ý số lượng tồn kho sao cho bảo đảm kịp thời thuốc men, thực hiện chiến lược thay đổi mức tồn kho, nghiêm túc thực hiện hợp đồng về tình trạng cung cấp thuốc đúng thời gian đối với các công ty, hạn chế tình trạng thiếu thuốc khi thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường. Tóm lại trước tiên, bệnh viên phải lập phương án cụ thể về hoạt động bệnh viện và gửi về Bộ duyệt để được thực hiện theo nghị định 43 CP. Bệnh viện cần hoạch định tổng hợp để kết hợp các nguồn lực một cách hợp lý vào quá trình hoạt động chủ yếu là khám chữa bệnh nhằm cực tiểu hóa các chi phí trong toàn bộ giai đoạn hoạch định, đồng thời giảm đến mức thấp nhất dao động của công việc. 3.4.2. Giải pháp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về nguồn nhân lực bao gồm tổ chức bộ máy, biên chế và nhân sự tiền lương: 3.4.2.1.Về tổ chức bộ máy: Thực hiện chiến lược chỉnh đốn đơn giản: Cơ cấu tổ chức, tuy bệnh viện có cơ cấu tổ chức rõ ràng song vẫn còn những điểm cần tập trung chỉnh đốn bộ máy sao cho gọn nhẹ, cụ thể như: -Sáp nhập khoa phòng, để giảm cán bộ quản lý: Trong qui chế phòng TCCB có bộ phận bảo vệ chính trị nội bộ, bệnh viện cần chủ động sáp nhập phòng này về chung với phòng TCCB để giảm bớt cán bộ quản lý, và bộ phận văn thư của phòng bảo vệ về đúng phòng Hành Chính Quản trị. -Thành lập Hội đồng quản trị bao gồm các chuyên gia về kinh tế, kỹ thuật, y tế nhằm tham mưu cho Giám đốc trong mọi công tác của bệnh viện. -Hoạt động của các Trung tâm Tim mạch, Trung tâm nghiên cứu lão khoa không có hiệu quả do đó cần sáp nhập Trung tâm Tim mạch vào khoa Tim mạch kỹ Thuật chuyên sâu, sáp nhập Trung tâm Nghiên cứu Lão Khoa về phòng Chỉ đạo tuyến. 3.4.2.2. Về biên chế, nhân sự và tiền lương: Thực hiện chiến lược chỉnh đốn đơn giản: Để thực hiện các chiến lược đưa ra, chủ yếu là thực hiện chiến lược chỉnh đốn đơn giản, bệnh viện cần thực hiện các giải pháp sau: +Xác định số nhân viên theo nhu cầu: 64 64 Dựa vào chỉ tiêu giường bệnh và tỷ lệ được phép như sau: Theo qui mô kế hoạch giường bệnh: Năm 2015 :1.050 giường. Tỷ lệ Bộ Y tế cho phép đối với bệnh viện loại 1 là 1,5 nhân viên/giường giường bệnh nhân A và 1,2 nhân viên/ giường bệnh nhân B. Bình quân : 1,3 nhân viên/ giường. Tuy nhiên , thực tế bệnh viện chỉ cần 1,27 nhân viên/ giường theo tỷ lệ 2005 . Vậy chỉ tiêu nhân viên là 1.27*1.050=1.334 nhân viên Và xây dựng cơ cấu theo tỷ lệ Bộ cho phép: Tỷ lệ bác sĩ / điều dưỡng: 2 điều dưỡng/1 bác sĩ . +Quản trị nhân viên : Trên cơ sở số giường thực hiện và có hạch toán kinh tế, phòng Tổ chức cán bộ phối hợp với khoa phòng để xác định nhân viên cho từng khoa phòng theo hướng: -Giảm nhân viên hành chính nhất là phòng Hành chính quản trị, bố trí lại công việc nhân viên như giảm bớt thủ kho, giảm bớt nhân viên không có chuyên môn như giảm nhân viên cây cảnh, cắt hợp đồng vệ sinh Hoàn Mỹ- đưa số y công làm công tác vệ sinh trở lại. Xem xét lại số nhân viên khoa Chống nhiễm khuẩn và Dinh Dưỡng để thực hiện hạch toán kinh tế hoặc giảm số nhân viên này và hợp đồng công ty bên ngoài. -Giảm số lãnh đạo khoa phòng khi thực hiện sáp nhập . -Giảm nhân viên kế toán thu viện phí khi thực hiện mạng vi tính toàn bệnh viện. -Thực hiện chế độ nghỉ hưu đúng thời gian. -Phòng Tổ chức Cán bộ phối hợp với phòng Tài Chính Kế Toán và Lãnh đạo bệnh viện để có biện pháp để thu hút nhân lực, chất lượng cao trên thị trường. -Sắp xếp nhân viên không để nơi thừa nơi thiếu, tăng cường cho nhân viên phòng khám B và bố trí đầy đủ bác sĩ điều trị tại các khoa B. -Điều chuyển bác sĩ, y tá, nhân viên về đúng chuyên khoa. -Những nhân viên làm việc không hiệu quả có thể buộc nghỉ việc. -Thuyên chuyển những quản trị viên trung cấp (Trưởng phó khoa, phòng) làm việc không hiệu quả sang bộ phận khác hoặc cách chức . 65 65 -Đào tạo và bồi dưỡng cán bộ trẻ kế tục công tác lãnh đạo khoa phòng. -Tuyển dụng thêm nhân viên marketing. -Chính sách thi đua khen thưởng, đãi ngộ: Thực hiện nghiêm túc cơ chế giám sát, kiểm tra giờ giấc làm việc, có chế độ thưởng phạt cụ thể, nghiêm minh hơn. Ngoài quỹ tiền lương theo thông tư 25/2002/TT-BTC ngày 21/3/2002 của Bộ Tài Chính (lương mỗi người =lương tối thiểu * (hệ số cấp bậc+ hệ số thâm niên), thì căn cứ số dư về thu chi viện phí sau khi trích 25% quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp, bệnh viện xác định mức thu nhập tăng thêm cho người lao động. Căn cứ vào tình hình thu-chi bệnh viện năm 2005, bệnh viện thuộc loại bệnh viện tự đảm bảo một phần chi phí (nguồn thu viện phí đảm bảo dưới 100% chi phí), và như vậy thu nhập tăng thêm của người lao động chỉ đuợc tối đa bằng 2 lần lương hiện hưởng. Xem xét chế độ thực hiện làm thêm giờ, chế độ hưởng độc hại vì còn nhiều nhân viên được hưởng một cách bất hợp lý. 3.4.3. Giải pháp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về marketing và tài chính: 3.4.3.1. Marketing: -Thành lập tổ Marketing (Promotions: chiêu thị): Hiện tại bệnh viện chưa đánh giá đúng mức tầm quan trọng của hoạt động marketing, bệnh viện chưa có bộ phận Marketing. Do vậy để đảm bảo việc triển khai và thực hiện các chiến lược đạt hiệu quả, bệnh viện cần sớm cho ra đời môt tổ Marketing. Theo qui chế bệnh viện thì không có phòng Marketing, do đó bệnh viện có thể thực hiện một số giải pháp sau: -Xây dựng tổ Marketing trực thuộc phòng Kế hoạch Tổng hợp . -Tổ Marketing chịu trách nhiệm nghiên cứu nhu cầu thị trường, từ đó xây dựng chiến lược đầu tư cho từng loại hình điều trị, đáp ứng nhu cầu thị trường. Để thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường bệnh viện tăng thêm chi phí cho các hình thức quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng về việc khám chữa bệnh thông thường. Tăng cường hoạt động chiêu thị để lôi kéo các cơ quan dịch vụ đưa người đến kiểm tra sức khỏe đi lao động và định cư các nước châu Á, 66 66 đưa thông tin bệnh viện Thống Nhất đến mọi người để mọi người hiểu rằng bệnh viện Thống Nhất không chỉ điều trị cho bệnh nhân cán bộ. Ngoài ra cần củng cố lòng tin bệnh nhân, in cataloge, bảng hiệu, lịch, nâng cao chất lượng trang web. Ngoài việc họp hội đồng bệnh nhân hàng tháng như hiện nay thì cần tăng cường tiếp xúc bệnh nhân, người nhà bệnh nhân, giúp đỡ, hướng dẫn chu đáo tận tình cách thức vào viện, cách thức thanh toán, khắc phục những khó khăn cho bệnh nhân mới, tạo an tâm cho bệnh nhân cũ… Thông tin cho bệnh nhân về trình độ y bác sĩ để bệnh nhân có thể chọn người điều trị phù hợp theo khả năng đối với bệnh nhân B. -Mở rộng khám chữa bệnh các loại bệnh hiện đã và đang điều trị (Products: sản phẩm): Sản phẩm chủ yếu trong chiến lược xâm nhập thị trường là mở rộng khám và chữa bệnh các loại bệnh đã và đang điều trị chủ yếu là các loại bệnh thông thường và kiểm tra sức khoẻ đi lao động định cư. Trong khi chờ đợi Nhà Nước thay đổi cơ chế thanh toán BHYT cho các cơ sở điều trị, để bệnh viện có thể đạt mục tiêu là một bệnh viện chuyên sâu tim mạch thì bệnh viện chỉ nên mở rộng thực hiện kỹ thuật cao trong lĩnh vực tim mạch đối với bệnh nhân B . -Củng cố và hoàn thiện hệ thống khám bệnh (Places: phân phối): Phòng khám bệnh nhân hiện đang quá tải, bệnh viện có thể sử dụng giải pháp điều bác sĩ từ các khoa điều trị đến tăng cường vào buổi sáng. Mỗi phòng khám bệnh thuộc khoa khám bệnh A và B hiện nay vẫn còn quá rộng so với một số bệnh viện khác, do vậy bệnh viện nên tăng thêm bác sĩ vào mỗi phòng để đáp ứng nhu cầu bệnh nhân mà không cần phải tăng thêm số phòng. Cải tiến hệ thống mạng vi tính để tránh tình trạng chạy tới chạy lui lấy đơn thuốc từ máy in chung, cũng như sử dụng giấy 2 liên thay cho việc phải in 2 đơn thuốc và dùng dao xén đôi như hiện nay…. Tiết kiệm giấy sử dụng tại các phòng khám khi cho bệnh nhân xét nghiệm. -Xây dựng bảng giá dịch vụ hợp lý (Prices: giá): 67 67 Viện phí là một trong những công cụ căn bản của tài chính y tế. Vấn đề có ý nghĩa trong kinh tế y tế: khi người ta sẳn sàng chi trả cho các dịch vụ y tế thì yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất là chất lượng dịch vụ người bệnh đã được nhận, tuy nhiên trong điều trị bệnh nhân, bệnh nhân sẽ không được biết cái gì là tốt nhất trong y lệnh của thầy thuốc. Thầy thuốc có thể sử dụng bất kỳ các loại thuốc, các kỹ thuật đắt hay rẽ sao cho điều trị bệnh nhân có thể mau khỏi bệnh. Đây là điểm cần được xem xét khi xây dựng giá khám chữa bệnh (cũng như trong việc cho toa). Do đó mà giá cả hợp lý sẽ đảm bảo tăng nguồn thu, nhưng trong y tế thì viện phí còn có khả năng nâng cao hiệu quả, nâng cao công bằng, nâng cao chất lượng, … Chiến lược về giá là chiến lược quan trọng nhằm tăng số thu, hạn chế tình trạng mất cân đối về tài chính hiện nay của bệnh viện. Bảng giá theo Thông tư 14 đã ra đời cách đây 10 năm, trong đó có nhiều mức giá bất hợp lý, cho nên trước tiên phải thường xuyên kiểm tra có thu đủ chi phí bỏ ra không, điều chỉnh giá để có thể phù hợp với tình hình lạm phát là một việc làm quan trọng trong hệ thống viện phí. Căn cứ xây dựng giá đôi khi còn tuỳ thuộc vào kỹ năng và kinh nghiệm của người kế toán tài chính, tuy nhiên trước mắt cần căn cứ: -Chi phí: Không bỏ sót các chi phí nhất là các chi phí về vật liệu tiêu hao như : bông, băng, cồn, gạc, lương- tiền công nhân viên. Đối với bệnh nhân dịch vụ cần bổ sung thêm chi phí vận chuyển, bảo quản thuốc men, hóa chất dụng cụ với một tỷ lệ hợp lý. -Khung giá: Theo thông tư 14 và 03 có qui định khung giá tối đa và tối thiểu. -Sự sẳn sàng chi trả của người dân: Liên quan đến thị hiếu, chất lượng y tế, ..Đối với bệnh nhân BHYT có thể vận động bệnh nhân thực hiện việc chi trả thêm tiền thuốc men theo yêu cầu khi chế độ thanh toán BHYT quá thấp ( cùng thực hiện Nhà Nước và Nhân dân cùng làm) tiến tới làm giảm mất cân đối quỹ BHYT. -Khả năng chi trả: liên quan đến thu nhập người dân. Khả năng chi trả này có liên quan đến chế độ miễn giảm đối với một số người không có khả năng như người nghèo, bị tâm thần, bị bệnh mãn tính. 68 68 -Tỷ lệ lạm phát. Khi áp dụng viện phí cũng cần theo dõi điều hành hệ thống viện phí (mở sổ sách theo dõi bệnh nhân, số dịch vụ thực hiện, lợi nhuận của mỗi dịch vụ, số bệnh nhân được miễn phí,…). Thường xuyên ra soát các dịch vụ mới chưa có giá, căn cứ vào nhu cầu thị trường và khả năng bệnh nhân, chi phí cũng như bảng giá cùng loại tại các bệnh viện khác để thay đổi giá cho phù hợp. 3.4.3.2. Tài chính: Sử dụng phương pháp phân tích và dự báo bằng mô hình hồi qui với nguồn dữ liệu thu thập được từ từ năm 1994-2004 tại bệnh viện, và sử dụng công cụ phần mềm Eview đã tính ra được mô hình thu viện phí theo chi phí thuốc men, hoá chất, máu, dụng cụ y… là: Tổng số thu viện phí = -4679,848935 + 1,557089453*Chi phí (xem phụ lục)..Căn cứ vào dự toán số giường thực hiện, và tỷ lệ trượt giá là 1,1 mỗi năm, ta tính được dự toán thu đến 2015 như sau: BẢNG3.6 : DỰ TOÁN THU ĐẾN NĂM 2015 Đơn vị tính: ngàn đồng Năm Giường Dự toán thu thường xuyên thực Dự toán Dư toán thu viện phí và thu khác Tổng số Dự toán hiện NSNN cấp Chi phí về Dự toán thu Dự toán thu thu thu viện (tăng (tăng theo thuốc... theo theo mô hình theo mức mới phívà thu 3% số giường) tỷ lệ trượt thu viện phí) giá tăng thu khác /năm) giá 1,1/năm) 1,05/ năm 07) tăng 1 2 3 4 5 6 7=3+6 8=(6-5) 2005 776 21.868.000 70.733.100 107.284.514 107.284.514 129.152.514 0 2006 800 22.920.000 80.212.794 124.325.152 130.541.410 124.213.256 0 2007 825 23.636.250 90.991.388 141.031.973 148.083.572 171.719.822 7.051.599 2008 850 24.352.500 103.123.573 159.836.860 159.836.860 184.189.360 0 2009 900 25.785.000 120.108.632 186.163.702 186.163.702 211.948.702 0 2010 900 25.785.000 132.119.495 204.780.540 204.780.540 230.565.540 0 2011 925 0 149.368.429 231.516.388 231.516.388 231.516.388 0 2012 950 0 168.745.955 261.551.553 261.551.553 261.551.553 0 2013 980 0 191.482.253 296.792.814 296.792.814 296.792.814 0 2014 1.010 0 217.078.350 336.466.764 336.466.764 336.466.764 0 2015 1.050 0 248.243.063 384.772.070 384.772.070 384.772.070 0 69 69 Theo dự toán trên đến năm 2011 bệnh viện sẽ tự chủ hoàn toàn về tài chính. Dựa vào số chi năm trước, tính theo trượt giá 1,1 , số giường tăng và có giảm 20% chi phí cho bộ máy hoạt động của năm 2007, ta dự toán được số chi thường xuyên đến năm 2015 như sau: BẢNG 3.7: DỰ TOÁN CHI THƯỜNG XUYÊN ĐẾN NĂM 2015 Đơn vị tính: ngàn đồng Năm Giường Số Tổng số Tổng chi theo mức mới trước khi chi chênh lệch Chênh thực nhân chi ( theo Nhóm 1 Nhóm 2 Nhóm 3 Nhóm 4 Tổng chi lệch hiện viên Mức cũ) Thanh toán Nghiệp vụ Mua sắm Chi khác (=cột 5+cột 6 tổng chi (tăng 1,27 (theo số cá nhân chuyên môn Sửa chữa (tiết kiệm +cột 7 (mức mới 0,03 *số giường, (tăng 10% (năm 07 tiết lớn 20% năm +cột 8) trừ mức /năm giường Trượt giá lương/năm) kiệm 10% 2007) cũ) 1,1/năm) chi phí (cột 9 - cột 4) hành chính) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10=9-4 2005 776 985 132.402.339 38.917.969 83.189.615 5.137.221 5.157.534 132.402.339 0 2006 800 1.015 150.146.982 44.117.337 94.253.834 5.820.471 1.169.314 145.360.956 -4.786.026 2007 825 1.048 170.322.983 27.948.301 87.479.340 0 964.684 116.392.325 -53.930.658 2008 850 1.080 193.032.714 31.674.741 90.130.229 0 993.917 122.798.887 -70.233.827 2009 900 1.142 224.826.338 36.891.757 95.432.007 0 1.052.383 133.376.147 -91.450.191 2010 900 1.142 247.308.972 40.580.933 95.432.007 0 1.052.383 137.065.323 -110.243.649 2011 925 1.175 279.596.532 45.878.999 98.082.896 0 1.081.615 145.043.511 -134.553.021 2012 950 1.207 315.868.514 51.830.869 100.733.785 0 1.110.848 153.675.503 -162.193.011 2013 980 1.245 358.427.640 58.814.397 103.914.852 0 1.145.928 163.875.177 -194.552.463 2014 1.010 1.283 406.339.906 66.676.322 107.095.919 0 1.181.007 174.953.248 -231.386.659 2015 1.050 1.334 464.675.834 76.248.665 111.337.341 0 1.227.780 188.813.786 -275.862.048 Theo bảng trên : -Nhóm 1: Chi thanh toán cá nhân : Từ tháng 7/06 không trích 28% lập quỹ khen thưởng theo qui định, cột 5 của năm 2007 giảm do chưa tính chi tiền thưởng từ nguồn tiền này, mà chỉ chi thu nhập tăng thêm từ nguồn chênh lệch thu-chi. -Nhóm 2: Chi nghiệp vụ chuyên môn : Năm 2007 có tiết kiệm 20% điện nước, vệ sinh, văn phòng phẩm, kể cả thuốc men lãng phí. Những năm sau lấy mốc 2007 và tăng theo số giường. -Nhóm 3: Chi mua sắm sửa chữa lớn: số liệu này từ năm 2007 = 0 do sẽ chi từ nguồn 25% chênh lệch thu-chi (quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp). 70 70 Nhóm 4: Chi khác : Năm 2007 có tiết kiệm 20%. Các năm sau lấy mốc 2007 và tăng theo số giường . Sau khi có dự toán thu chi, ta tính thêm dự toán chênh lệch thu-chi và dự toán trích lập các quỹ để từng bước đảm bảo thu nhập tăng thêm cho nhân viên theo hai bảng 3.8 và 3.9 như sau: BẢNG 3,8: DỰ TOÁN SỬ DỤNG CHÊNH LỆCH THU-CHI ĐẾN NĂM 2015 Đơn vị tính: ngàn đồng Năm Thu Chi Chênh lệch Lập quỹ Quỹ trả Quỹ Quỹ Quỹ dự thu trừ chi phát triển thu nhập khen phúc lợi phòng hoạt động tăng thêm thưởng sự nghiệp (=60% (=3% (=2% (=10% (=25% của cột 4) của cột 4) của cột 4) của cột 4) của cột 4) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2004 538.161 0% 2005 107.284.514 132.402.339 -2.711.664 0 2006 130.541.410 145.360.956 -14.819.546 0 2007 148.083.572 116.392.325 31.691.247 7.922.812 19.014.748 950.737 633.825 3.169.125 2008 159.836.860 122.798.887 37.037.973 9.259.493 22.222.784 1.111.139 740.759 3.703.797 2009 186.163.702 133.376.147 52.787.555 13.196.889 31.672.533 1.583.627 1.055.751 5.278.755 2010 204.780.540 137.065.323 67.715.217 16.928.804 40.629.130 2.031.457 1.354.304 6.771.522 2011 231.516.388 145.043.511 86.472.877 21.618.219 51.883.726 2.594.186 1.729.458 8.647.288 2012 261.551.553 153.675.503 107.876.050 26.969.013 64.725.630 3.236.282 2.157.521 10.787.605 2013 296.792.814 163.875.177 132.917.637 33.229.409 79.750.582 3.987.529 2.658.353 13.291.764 2014 336.466.764 174.953.248 161.513.516 40.378.379 96.908.110 4.845.405 3.230.270 16.151.352 2015 404.010.673 188.813.786 215.196.887 53.799.222 129.118.132 6.455.907 4.303.938 21.519.689 Theo bảng trên: Bệnh viện phải trích mức tối thiểu 25% chênh lệch thu chi để chi cho mua sắm và sửa chữa lớn (theo qui định), phần còn lại đơn vị tự cân đối. Dự kiến sẽ trích 60% để chi thu nhập tăng thêm , 3% lập quỹ khen thưởng, 2% quỹ phúc lợi và 10 % quỹ dự phòng ổn định thu nhập. Dự toán cuối năm 2006 số dư thu-chi bị âm do chi những mục khác lố nguồn thực nhận song quỹ khen thưởng 28% vẫn còn và được phép sử dụng . Số dư quỹ khen thưởng năm 2005 : 15.622.467.000đ, số dư 6 tháng 2006 sau khi thu - chi :3.151.523.000đ, do đó tổng số còn lại cuối năm 2006: 18.773.990.000đ. 71 71 BẢNG 3.9: DỰ TOÁN CHI THU NHẬP TĂNG THÊM ĐẾN NĂM 2015 Đơn vị tính: ngàn đồng Năm Số Dự toán Số trích Số tiền Dự toán Tỷ lệ nhân lương cấp bậc Lập quỹ Được phép chi trả thu nhập tăng viên +chức vụ+thâm thu nhập chi tối đa thu nhập thêm / lương niên vượt tăng thêm (2 lần lương tăng thêm cấp bậc +chức khung (tăng 1,1 60% chênh cấp bậc+ vụ+thâm niên hàng năm) lệch thu-chi chức vụ) vượt khung 1 2 3 4 5 6 7 2005 985 10.552.180 0 2006 1.015 11.961.932 0 2007 1.048 13.582.685 19.014.748 27.165.370 19.014.748 1,40 2008 1.080 15.393.710 22.222.784 30.787.420 22.222.784 1,44 2009 1.142 17.913.459 31.672.533 35.826.918 31.672.533 1,77 2010 1.142 19.704.805 40.629.130 39409610 40.629.130 2,06 2011 1.175 22.296.884 51.883.726 55742209 51.883.726 2,33 2012 1.207 25.189.452 64.725.630 62973630,7 64.725.630 2,57 2013 1.245 28.583.400 79.750.582 71458498,8 79.750.582 2,79 2014 1.283 32.404.242 96.908.110 97212725,1 96.908.110 2,99 2015 1.334 37.056.336 129.118.132 111169007 129.118.132 3,48 Từ tháng 7/2006 bệnh viện không được phép trích 28% số thu viện phí để lập quỹ khen thưởng nhân viên. Tuy nhiên quỹ này còn tồn của năm 2005 và trích 6 tháng đầu năm 2006 . Đề ổn định đời sống nhân viên, bệnh viện tiếp tục chi thưởng hàng tháng theo mức cũ đến hết năm 2006, số dư sẽ còn 18.773.990.000 đồng sẽ bổ sung vào quỹ thu nhập tăng thêm của năm 2007 để chi thu nhập tăng thêm cho nhân viên. Mức tối đa được chi thu nhập tăng thêm là 2 lần lương cấp bậc và chức vụ. Từ năm 2011 bệnh viện có thể trả thu nhập tăng thêm cao hơn 2 lần lương cấp bậc + chức vụ , do đó từ năm 2011 bệnh viện sẽ tự chủ hoàn toàn về kinh phí . Để thực hiện được số thu trên và đảm bảo thu nhập tăng thêm cho nhân viên, về tài chính bệnh viện có thể thực hiện một số giải pháp sau : -Bệnh viện phải bảo đảm nguồn vốn ngân sách Nhà Nước cấp và nguồn thu khác (viện phí + khác ) thực hiện theo đúng dự toán thu chi được duyệt. Khi có một dự án mới về mở rộng khám chữa bệnh, mua sắm mới máy móc thiết bị thì 72 72 phải lập kế hoạch rõ ràng, chứng minh tính khả thi cũng như lợi ích kinh tế, lợi ích xã hội mà dự án đó mang lại để được hỗ trợ vốn. Tuy nhiên giải pháp trước mắt là chỉnh đốn đơn giản để thu hút và sử dụng vốn có hiệu quả nhất. -Xây dựng qui chế chi tiêu nội bộ và thông qua công đoàn để gửi ra Bộ Y Tế cùng phương án hoạt động của bệnh viện. Trong qui chế này lập cụ thể cho từng mục chi theo mục lục Ngân sách Nhà Nước và theo một số qui định về tiêu chuẩn định mức không được sửa đổi , trên tinh thần tiết kiệm và đảm bảo hoạt động thường xuyên. -Lành mạnh hóa tình hình tài chính sao cho tỷ lệ nợ phải trả, nợ phải thu ở mức hợp lý nhất. Về thu nợ, tiến hành các biện pháp thu hồi nợ quá hạn lâu ngày nhằm quản lý nợ phải thu hiệu quả hợp lý nhất. Công việc này cần được thực hiện thường xuyên. -Kiểm tra việc lập và chấp hành dự toán kinh phí: Thực hiện biện pháp tiết kiệm nhưng vẫn thỏa mãn được các nhu cầu cơ bản của hoạt động và vẫn phải đảm bảo chấp hành tốt các chính sách có liên quan. Cần kiên quyết từ chối những khoản chi ngoài dự toán hoặc vượt tiêu chuẩn định mức nhất là những khoản chi về mua sắm, sửa chữa chưa thật sự cần thiết. Tiến hành lập dự toán tài chính dài hạn, lập dự toán năm đầu thời kỳ ổn định phân loại sự nghiệp, lập dự toán 2 năm ttiếp theo trong thời kỳ ổn định phân loại sự nghiệp theo nghị định 43CP, theo đó lập kế hoạch tài chính ngắn hạn cho từng năm, từng quí cụ thể và có thể cho từng khoa phòng. Từ đó quyết định các nguồn vốn có thể huy động như vay từ ngân hàng hoặc huy động vốn nội bộ. -Lập qui trình kế toán sao cho cách làm việc không chồng chéo, không rườm rà, nhanh chóng, chính xác và có hiệu quả. -Khoán chi phí :Để củng cố chi tiêu sao cho có hiệu quả, bệnh viện có thể giao chỉ tiêu thu dung điều trị và khoán chi phí cho từng khoa phòng. Khoán chi phí để tiết kiệm chi nhất là điện nước, vệ sinh phí ..(năm đầu tiên thực hiện tự chủ bệnh viện khoán giảm chi tiêu khoản n ày ở mức tối thiểu 20%) v à mua sắm sửa chữa năm đầu tiên cắt giảm 50%. 73 73 -Thực hiện các qui chế công khai tài chính, tạo điều kiện để các tổ chức Đảng, đoàn thể tham gia giám sát, quản lý các mặt tài chính cũng như các mặt hoạt động khác của bệnh viện. 3.5. Một số kiến nghị để thực hiện chiến lược: 3.5.1. Đối với Nhà Nước: -Phải có chế độ thanh toán BHYT riêng cho bệnh viện điều trị cán bộ trung cao cấp như Thống Nhất, Hữu Nghị, C Đà Nẳng. -Xây dựng bảng giá mới phù hợp với tình hình mới nhất là tiền giường và tiền công khám. -Thực hiện đồng chi trả BHYT cho các cơ sở y tế : BHYT trả 80% và bệnh nhân đóng viện phí trực tiếp 20%, đối với việc thực hiện các kỹ thuật cao thì bệnh nhân đóng góp với tỉ lệ cao hơn. -Được phép tính giá thuốc trong viện phí là giá có lãi hợp lý để chi phí cho việc vận chuyển, bảo quản. -Các chính sách ưu đãi về y tế nên thực hiện đối với tất cả nhân viên trong cơ sở y tế không phân biệt đối tượng làm công tác y tế hay đối tượng làm nghề khác như lái xe, kế toán, sửa chữa… 3.5.2. Đối với Bộ Y Tế: - Cho phép bệnh viện mở rộng diện khám sức khỏe đi lao động và định cư đến một số nước khác ngoài châu Á. Bệnh viện Thống Nhất có đầy đủ phương tiện và con người trong việc khám và kiểm tra sức khỏe, để tránh lảng phí về nguồn nhân lực nói chung đề nghị Bộ Y Tế cho phép bệnh viện được mở rộng đối tượng khám kiểm tra sức khoẻ đi các nước không riêng gì đi một số nước châu Á như hiện nay. -Có chế độ hổ trợ kinh phí đặc biệt đối với các bệnh viện điều trị cán bộ trung cao cấp . 3.5.3. Đối với cơ quan Bảo hiểm xã hội: -Thanh quyết toán kịp thời nhanh chóng. -Thanh toán đầy đủ chi phí không khống chế bởi quỹ khám chữa bệnh và kết dư quỹ BHYT. Trong đó thanh toán 100% các loại thuốc ung thư được phép sử 74 74 dụng, thanh toán 100% chi phí về dụng cụ tiêu hao mất đi, thanh toán đầy đủ chi phí kể cả thuốc ngoài danh mục đối với bệnh nhân lãnh đạo trung ương, thanh toán đầy đủ chi phí kể cả kỹ thuật cao. -Cung cấp danh sách đối tượng đăng ký tại bệnh viện: Hiện nay BHXH chỉ thông báo số lượng thẻ đăng ký tại bệnh viện mà không có danh sách cụ thể làm bệnh viện khó kiểm soát đầu vào. 75 75 KẾT LUẬN Bệnh viện Thống Nhất với ba mươi năm xây dựng và phát triển đã đánh dấu sự phấn đấu bền bỉ, liên tục của tập thể hơn 1.000 cán bộ - công nhân viên. Tất cả vì bệnh viện thân yêu,“Bệnh viện Thống Nhất ba mươi năm ấp áp tình người”, xứng đáng được Nhà Nước phong tặng danh hiệu cao quí “Đơn vị anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới”. Trong cơ chế thị trường hiện nay, với kinh phí hạn hẹp chắc chắn rằng bệnh viện sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc khám và điều trị. Với mục tiêu y tế hiện nay nhất là công bằng và hiệu quả và theo hướng tự chủ tự chịu trách nhiệm, bệnh viện cần phải nỗ lực nhiều hơn trong tất cả các mặt, trong đó vấn đề chiến lược bệnh viện cũng cần quan tâm hàng đầu Với đề tài: “Xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh viện Thống Nhất đến năm 2015” tác giả đã vận dụng cơ sở lý luận chủ yếu có liên quan, số liệu thu thập được, kinh nghiệm và trực giác của những người công tác tại bệnh viện và trong ngành y tế để tiến hành phân tích đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ của bệnh viện. Từ đó xây dựng được bốn chiến lược chủ yếu là chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược hội nhập phía trước, chiến lược giá và chiến lược chỉnh đốn đơn giản. Để thực hiện các chiến lược có hiệu quả và dựa vào nghị định 43 CP về tự chủ và tự chịu trách nhiệm tác giả đã nêu ra một số giải pháp chủ yếu đồng thời có một số kiến nghị với Nhà Nước, Bộ Y Tế, cơ quan Bảo Hiểm Xã Hội. Thông qua việc xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh viện Thống Nhất, tác giả mong muốn đóng góp một số chiến lược xác thực cho sự phát triển bền vững của bệnh viện. Với thời gian, kinh nghiệm, trình độ và điều kiện nghiên cứu có hạn, luận văn này khó tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót, tác giả mong có những ý kiến đóng góp quí báu của quí Thầy Cô và các bạn để luận văn này được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cám ơn. Tháng 11/2006. 76 76 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS.TẠ THỊ KIỀU AN (2000), Quản lý chất lượng toàn diện, Nxb Giáo Dục TP.HCM. 2. PGS.TS.NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP, Th.S.PHẠM VĂN NAM (2003), Chiến lược & chính sách kinh doanh, Nxb Thống Kê. 3. TS. HỒ TIẾN DŨNG (2005), Hướng dẫn bài tập quản trị sản xuất & điều hành doanh nghiệp, Nxb Thống Kê. 4. FRED R.DAVID (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Thống Kê. 5. GS.TS.HỒ ĐỨC HÙNG (2003), Phương pháp quản lý doanh nghiệp. 6. ROWAN GIBSON (2003), Tư duy lại tương lai, Nxb Trẻ TP.HCM-Thời báo Kinh tế SàiGòn-Trung tâm Châu Á Thái Bình Dương. 7. NGUYỄN HẢI SẢN (2005), Quản trị tài chính doanh nghiệp, Nxb Tài chính. 8. HỨA NGỌC THẮNG (2004), Định hướng phát triển của các công ty bột mì (thuộc tổng công ty lương thực miền nam) đến năm 2010, luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM. 9. TÔN THẤT NGUYỄN THIÊM (2003); Thị trường, chiến lược. Cơ cấu: cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp; Nxb Trẻ TP.HCM. 10. NGUYỄN ĐÌNH THỌ (1998), Nghiên cứu marketing, Nxb Giáo Dục. 11. DỰ ÁN PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG Y TẾ (2001), Kinh tế y tế, Nxb Y Học. 12. KỶ YẾU CỦA BỆNH VIỆN CHỢ RẪY(2004). 13. BỆNH VIỆN THỐNG NHẤT(2005), Kỷ yếu 30 năm bệnh viện thống Nhất ấm áp tình người. 14. NIÊN GIÁM THỐNG KÊ từ 2000 đến 2003. 77 77 78 78 PHỤ LỤC 2 1. TRÌNH ĐỘ NHÂN VIÊN BV.THỐNG NHẤT CUỐI NĂM 2005: (Nguồn Báo cáo tình hình hoạt động Bệnh viện Thống Nhất năm 2004-2005) Phân loạI ĐH.Y ĐH.Dược Khác Cộng I. Trên đại học Giáo sư tiến sĩ khoa học 1 1 Phó giáo sư Tiến sĩ 2 2 Tiến sĩ 7 7 Chuyên khoa II (bác sĩ, dược sĩ) 20 20 Thạc sĩ 50 50 Chuyên khoa I (bác sĩ, dược sĩ) 70 2 72 II. Đại học (Bác sĩ, Dược sĩ, Điều dưỡng, Kỹ thuật 93 5 42 140 viên, nữ hộ sinh) 42 42 III. Cao đẳng và trung học ( Điều dưỡng, 389 389 kỹ thuật viên, nữ hộ sinh) 0 IV. Khác (Kế toán, Kỹ sư , Hộ lý, y công, khác ) 262 262 Tổng cộng 243 7 735 985 2. CÁC CHỈ TIÊU Y TẾ BV.THỐNG NHẤT NĂM 2001-2005 (Nguồn Báo cáo Tài Chính Bệnh viện Thống Nhất từ năm 2001-2005) Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Số giường bệnh kế hoạch 450 460 460 460 510 Số giường bệnh thực kê đến cuối năm 558 613 673 542 776 Tổng số bệnh nhân điều trị nội trú 13.131 14.965 16.921 19.752 21.259 Tổng số ngày điều trị nội trú 173.266 191.375 204.407 226.678 245.024 Ngày điều trị bệnh quân một bệnh nhân 12,80 12,80 12,10 11,50 11,50 Số giường bệnh sử dụng bình quân một ngày 510 510 608 651 681 Tổng số lần khám bệnh 223.547 299.013 329.757 339.319 343.766 79 79 3. MÁY MÓC THIẾT BỊ MUA MỚI BV.THỐNG NHẤTNĂM 2004-2005 (Nguồn Báo cáo tình hình hoạt động Bệnh viện Thống Nhất năm 2004-2005) Máy móc thiết bị Số lượng Máy móc thiết bị Số lượng Monitor trung tâm (8 bedsides) 2Đồng bộ nội soi đại trực tràng 1 Monitor màu 6 thông số 5Đồng bộ nội soi khí phế quản 1 Siêu âm tim mạch 3 đầu dò 1Monitor nhiều thông số 12 Siêu âm tim mạch 2 đầu dò 1Đồng bộ máy mổ pha co 1 Siêu âm đen trắng 3 đầu dò 1Xquang di động 1 Máy MRI 1 4. TÌNH HÌNH THU CHI 3 BỆNH VIỆN KHÁM CHỮA BỆNH CHO CÁN BỘ TRUNG CAO CẤP CỦA ĐẢNG, NHÀ NƯỚC. (Nguồn Thông báo công khai duyệt quyết toán thu chi 2004 của Bộ Y Tế). Đơn vị tính: đồng Nội dung Thống NhấtC Đà Nẳng Hữu nghị A.Thu 101,833902 23,729976 68,136032 Ngân sách Hỗ trợ 19,738112 13,054783 34,894990 Thu viện phí 80,023598 10,537823 32,943661 Thu khác 2,072192 0,137370 0,297381 B.Chi 105,854119 23,453061 61,229638 Nghiên cứu khoa học 0,150000 0,139790 Đào tạo lại 0,054000 0,043200 Phòng bệnh 0,000000 0,062000 Chữa bệnh 105,650119 23,453061 60,981157 Kinh phí Seagame 0,003491 C.Chênh lệch thu-Chi -4,020217 0,276916 6,906394 D.Tỷ lệ chi/ thu 103,95% 98,83% 89,86% 80 80 5. KẾT QUẢ THĂM DÒ Ý KIẾN BỆNH NHÂNVÀO VIỆN Ở DỊCH VỤ Y TẾ CỦA CÔNG ĐOÀN BỆNH VIỆN THỐNG NHẤT NGÀY 9/1/2006. Ý kiến thăm dò trong 140 bệnh nhân Số người/140 Tỷ lệ Thêm nhiều nụ cười 11/140 7,86 Thêm lời giải thích 30/140 21,43 Nhẹ nhàng hơn lịch sự hơn 34/140 24,29 Đã làm tốt cần duy trì 113/140 80,71 Khi tiêm có thái độ chưa tốt 1/140 0,71 Tiếp xúc tốt nhưng điều trị chưa tốt 1/140 0,71 Chất lượng phục vụ tốt 103/140 73,57 Phòng bệnh sạch sẽ tiện nghi 93/140 66,43 Giá chấp nhận được 36/140 25,71 Bệnh nhân đến do nghe quảng cáo TV 07/140 5,00 Bản thân và gia đình đã từng nằm 70/140 50,00 Nhân viên bệnh viện giới thiệu 14/140 10,00 Mong được tái khám với bác sĩ đang điều trị 88/140 62,86 81 81 PHỤ LỤC 3 1.Cơ cấu bệnh viện Thống Nhất: Bệnh viện có cơ cấu tổ chức thuộc loại trực tuyến-tham mưu. Bộ phận tham mưu ở đây là Hội Đồng Khoa Học Kỹ Thuật để tham mưu cho giám đốc về các vấn đề y khoa. Bệnh viện có 19 khoa lâm sàng, 9 khoa cận lâm sàng và 8 phòng. -Có 19 khoa lâm sàng: Y Học Cổ Truyền, Truyền Nhiễm, Tiêu Hóa, NộiA2, Nội A1, Tim Mạch, Nội Tổng Hợp B3, Thần Kinh, Phẩu Thuật-Gây Mê Hồi Sức, Ngoại Tổng Quát, Ngoại Điều Trị Theo Yêu Cầu, Tai Mũi Họng - Mắt, Hồi Sức Cấp Cứu , Nội Tổng Hợp B1, Nội Tổng Hợp Điều Trị Theo Yêu Cầu, khoa khám bệnh A, khoa khám bệnh theo yêu cầu, khoa phục hồi chức năng, bộ phận Bảo vệ Sức khỏe Trung ương ( tổ 2 B). -Có 09 khoa cận lâm sàng: Khám Bệnh, Khám Bệnh Theo Yêu Cầu, Dinh Dưỡng, Chống Nhiễm Khuẩn, Vi Sinh, Hóa Sinh, Huyết Học, Giải Phẩu Bệnh. -Có 8 phòng: Phòng Bảo Vệ Chính Trị Nội Bộ, Tổ Chức Cán Bộ, Kế Hoạch Tổng Hợp, Tài Chính Kế Toán, Hành Chánh Quản Trị, Trang Thiết Bị Y Tế, Chỉ Đạo Tuyến, Điều Dưỡng, -Ngoài ra trong bệnh viện có 1 Trung Tâm Nghiên Cứu Lão Khoa là một bộ môn của trường đại học Y Dược TP.HCM và một Trung Tâm Tim Mạch Kỹ Thuật Chuyên Sâu. 2. Số nhân viên và số giường thực kê của bệnh viện Thống Nhất: Đến 31/12/2005: -Nhân viên có mặt : 1.014 gồm 576 biên chế , 409 hợp đồng và 29 người hợp đồng thử việc. -Tổng số giường thực kê : 776 gồm 586 giường A và 190 giường B. -Tỷ lệ nhân viên / giường :1,27 với 1,02 nhân viênA/giường A và 2,15nhân viên B/giường B (không kể hợp đồng thử việc). -Tỷ lệ cho phép :1,5 A và 1,2 B -Tổng số nhân viên được có: (586*1,5)+(190*1,2)=1.107 nhân viên -Số nhân viên còn thiếu : chỉ còn thiếu 122 người (đạt tỷ lệ 92% kể hợp đồng thử việc), -Về số giường thực kê nếu sử dụng tốt thì số ngày điều trị tối đa phải là : 776*(365 ngày-12 ngày vệ sinh mỗi tháng) =273.928 ngày /năm, nhưng bệnh viện chỉ 82 82 đạt 245.024 ngày, chiếm tỷ lệ 89%, bệnh viện đã có được số nhân viên đông song bệnh viện chưa tận dụng hết ngày sử dụng giường bệnh. 3.Sơ đồ các yếu tố ảnh hưởng đến việc bội chi quỹ BHYT Già Giá thuốc hóa chất Bệnh mãn tính Đủ tiêu chuẩn Tiền công khám Khám nhiều khoa, Tiền giường nhiều lần Không tốn tiền Thuốc Chất lượng, hiệu quả Tay nghề Thái độ Thủ tục Thái độ phục vụ Số lượng bệnh nhân khám Quản lý chữa bệnh Cơ sở trang thiết bị Uy tín Qui định Phân tuyến KB Quan hệ BHYT Giá cả Quỹ khám bệnh BHYT - Theo qui định Tỷ lệ ít -Ngoài qui định Cắt giảm -Chuyển viện 4.BẢNG XÁC ĐỊNH TỶ LỆ BẢO ĐẢM CHI PHÍ HOẠT ĐỘNG THƯỜNG XUYÊN ĐVT: 1000 đồng Năm 2006 STT Nội dung Dự toán Ước thực hiện 1 Tổng số chi(loại 15-01) 150.732.000 142.882.200 2 Số Ngân sách Nhà Nước cấp 24.100.000 22.920.000 3 Tổng số thu 126.632.000 124.213.300 4 Tỷ lệ bảo đảm hoạt động thường xuyên (3/1) 84,01% 86,95% Bội chi chi >thu Thu viện phí Chi phí