Xuất phát từ nhu cầu của thị trường dược phẩm Việt Nam và năng
lực của công ty, công ty đã tập trung vào nghiên cứu, sản xuất các sản phẩm hóa
dược cơ bản trong ngành dược như các chất Terpin Hydrat, Magnesi Lactat, Nhôm
Phosphat 20%, Nhôm Hydroxyd 13%, Magnesi Hydroxyd 30%, Đồng Sulphat,
Acid stearic sử dụng trong bào chế các loại thuốc tân dược như thuốc ho, kháng
acid, cân bằng acid - kiềm của cơ thể, thuốc chống loét dạ dày, tá tràng là những
sản phẩm thuốc được sử dụng nhiều trên thị trường. Đây chính là lợi thế của công
ty cũng chính là hạn chế vì đối thủ cạnh tranh trên thị trường rất nhiều.
Các sản phẩm của công ty đạt được các yêu cầu từ các hãng dược
trong nước và nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam. Tuy nhiên công suất của
công ty còn hạn chế, trình độ quản lý trong hoạt động sản xuất chưa cao nên sản
phẩm sản xuất ra chưa đồng bộ về chất lượng. Với hạn chế này công ty đã tích cực
huy động các nguồn vốn sẵn có và trên thị trường xây dựng nhà máy riêng đạt Tiêu
chuẩn Thực hành sản xuất tốt áp dụng để quản lý sản xuất (GMP), nâng cấp hệ
thống đảm bảo chất lượng, hệ thống hồ sơ tài liệu, thẩm định quy trình sản xuất,
thẩm định hệ thống máy móc những sản phẩm đầu tiên sẽ được xuất xưởng đầu60
năm 2016. Các hạn chế này sẽ sớm được hoàn thiện, nâng cao năng suất lao động,
hạ giá thành sản phẩm tăng cường năng lực cạnh tranh trong thời gian tới.
124 trang |
Chia sẻ: anhthuong12 | Lượt xem: 952 | Lượt tải: 5
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH novaglory giai đoạn 2016 - 2020, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
có sức khoẻ, làm việc lâu dài với công ty, với các nhiệm vụ được giao. Những
người được tuyển dụng còn phải là những người trung thực, có tính kỷ luật cao gắn
bó với công việc.
Công ty có thể hướng đến hai phương hướng tuyển chọn một là nguồn nội
bộ hai là nguồn bên ngoài:
Nguồn nội bộ: Đối với các vị trí không cần trình độ cao như lái xe, vận
chuyển, tiếp tân thì công ty có thể ưu tiên tuyển dụng con em, bạn bè của các
80
thành viên trong công ty nếu đạt được các yêu cầu của công ty đề ra. Tùy theo yêu
cầu của công ty mà các ứng viên được giới thiệu có thể trải qua một hay đủ tất cả
các bước trong quy trình tuyển dụng của công ty. Khi nguồn tuyển dụng thông qua
các nhân viên nội bộ không đáp ứng nhu cầu hoặc không đủ số lượng thì công ty
sẽ tiến hành thực hiện tuyển dụng nguồn bên ngoài.
Nguồn bên ngoài: Đây là nguồn lực chủ yếu để công ty tiến hành đổi mới,
tạo điều kiện tạo nên những bước ngoặc mới cho công ty. Đặc biệt, là nhân viên
trong các bộ phận đòi hỏi những yêu cầu kỹ năng cao, nhất là về bộ phận kỹ thuật,
kỹ sư hóa học, cử nhân dược, nhân viên kinh doanh, hướng dẫn viên và quản lý.
Nguồn tuyển dụng công ty thường ưu tiên tuyển dụng là các sinh viên tốt nghiệp
tại các trường chuyên ngành như Đại học, Cao đẳng có uy tín trong ngành. Hàng
năm công ty có thể tổ chức 1 đợt tuyển dụng vào tháng 10, đây là thời điểm mà các
sinh viên mới ra trường, đang có nhu cầu tìm việc làm và cũng là cơ hội để thu hút
những lao động mới có trình độ với chi phí giảm so với những người đã làm lâu
năm.
Công ty cần tiến hành đào tạo đối với những nhân viên tiềm năng trong việc
nâng cao kỹ năng, kiến thức phục vụ công việc. Để công tác đào tạo và phát triển
nhân lực của công ty mang lại hiệu quả cao thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo
phù hợp những điều kiện của công ty phụ thuộc về vốn, tài chính, con người
Công ty cần đào tạo đúng đối tượng, đủ chứ không cần tràn lan. Từ những điều
kiện vốn có của công ty, công ty đã lựa chọn cho mình phương pháp đào tạo riêng,
công ty đã đặt ra kế hoạch đào tạo theo chỉ tiêu hàng năm, có quỹ riêng chi phí
khuyến khích đào tạo.
Chương trình đào tạo của công ty gồm: Đào tạo nâng bậc, đào tạo mới, đào
tạo sử dụng trang thiết bị công nghệ mới, đào tạo an toàn lao động, đào tạo kỹ
năng làm việc, đào tạo quản lý vận hành dây chuyền sản xuất, tạo về nâng cao
trình độ; nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ; đào tạo tin học; đào tạo ngoại ngữ, kỹ
năng quản lý, lãnh đạo, tùy vào yêu cầu và vị trí nhân viên mà công ty có thể áp
dụng các hình thức đào tạo khác nhau. Những nhân viên sau đào tạo sẽ đạt được
trình độ phù hợp với sự thay đổi của công việc hay nâng cao khả năng trong công
81
việc. Công ty sẽ thực hiện hình thức như đào tạo tại các trung tâm đào tạo tại khu
vực có chuyên môn hay mời các giảng viên về dạy tại công ty.
Khi nhân viên được đảm bảo cường chất lượng làm việc thì sẽ nâng cao
được năng suất lao động, giảm được các sai sót, rủi ro trong vận hành, dẫn đến
tăng cường được chất lượng sản phẩm trong hoạt động sản xuất và kinh doanh.
Nhân viên có thể tự triển khai kênh bán hàng riêng hoặc chung một cách hiệu quả
nhằm mang về lợi nhuận cho doanh nghiệp. Quá trình quản lý doanh nghiệp cũng
được đơn giản hóa, kết quả xử lý công việc chuyên môn nhanh và gọn, giảm được
các rủi ro trong kinh doanh, giảm được các khoản chi phí không cần thiết, tăng
hiệu quả hoạt động kinh doanh thì kết quả kinh doanh của công ty năm sau cao
hơn năm trước.
Ngoài ra công ty còn phải tiến hành xây dựng môi trường làm việc tốt để
thu hút và giữ chân được người tài nhằm đảm bảo được nguồn nhân lực ổn định
trong quá trình sản xuất kinh doanh. Cần phải cung cấp cho các nhân viên một môi
trường làm việc tốt cùng những phương tiện thích hợp chẳng hạn như môi trường
làm việc thoáng mát, sạch đẹp, nhiệt độ ánh sáng phù hợp, các công cụ, dụng cụ hỗ
trợ công việc tương đối đầy đủ như máy vi tính, bàn làm việc, nơi đựng hồ sơ, máy
đo, dụng cụ đo, giấy bút, máy in, máy photocopy, máy fax là những dụng cụ cơ
bản mà công ty cần cung cấp cho các nhân viên để họ có thể làm việc tốt nhất, đầu
tư tài năng nhiều hơn cho công ty. Đặc biệt là phải tạo ra một môi trường làm việc
sao cho tất cả nhân viên đều cảm thấy an toàn tại nơi làm việc, không quá nhiều áp
lực.
Công ty cần tạo ra một cơ hội phát triển và môi trường làm việc tốt trong
công việc cho họ như thực hiện chính sách quy hoạch nhân sự tốt để có được cái
nhìn xa về nguồn nhân lực trong công ty, không tạo ra quá nhiều sự cản trở, tạo
mọi điều kiện để nhân viên phát triển sự nghiệp tại công ty, bố trí công việc phù
hợp với năng lực của từng cá nhân, tạo cho họ hứng thú trong công việc tại công
ty, tạo điều kiện để nhân viên được tự do sáng tạo để phát triển tốt trong việc hoàn
thành công việc và sự thăng tiến nếu tích cực cống hiến cho công ty. Công ty phải
thực hiện các chính sách phù hợp với những đối tượng chưa nắm bắt được công
82
việc mới để hiệu quả công việc và hỗ trợ các nhân viên, nhất là những thời điểm
chuyển công tác, hoặc được bố trí sang một vị trí không đúng với năng lực của họ.
Quan trọng nhất là phải đảm bảo được mức thu nhập cạnh tranh với các đối thủ
nhằm giữ chân được nhân lực.
Thông qua các giải pháp tăng cường chất lượng nguồn nhân lực, giữ được
ổn định nhân lực có năng lực trong công ty sẽ giúp công ty đảm bảo hoạt động sản
xuất kinh doanh. Củng cố nội lực là phương pháp tốt nhất để tăng lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn năm 2016 đến năm 2020, vì giai đoạn này
sự cạnh tranh là rất gay gắt với sự mở cửa của thị trường dược trong nước. Cơ hội
vẫn dành cho công ty TNHH Novaglory bởi tăng trưởng thị trường hóa dược tại
Việt Nam là rất cao, gần 20%. Cũng cố nội lực cũng giúp cho doanh nghiệp thực
hiện những biện pháp tiếp theo là đẩy mạnh phát triển thị trường đểtạo lợi thếcạnh
tranh.
4.7.Thực hiện các chính sách marketing để đẩy mạnh phát triển thị trường
4.7.1. Tăng cường các hoạt động khuếch trương
Các chính sách marketing rất đa dạng tuy nhiên trong thời gian trước mắt
công ty cần tích cực thực hiện tăng cường quảng cáo, yểm trợ bán hàng cho hệ
thống phân phối như tăng cường quảng cáo, giới thiệu về công ty và các sản phẩm
mà công ty kinh doanh bằng các phương tiện thông tin đại chúng như báo, đài, mà
đặc biệt chú trọng đến quảng cáo trên internet bởi internet là một công cụ hiệu quả,
giá rẻ và có thời gian hoạt động liên tục 24/24h một ngày. Để thực hiện công ty
cần lập tối thiểu một trang web riêng (có thể là Novaglory.com.vn). Trên trang
web phải thể hiện nội dung về sản phẩm, chính sách bán hàng, các phương án liên
hệ, chăm sóc khách hàng, hình ảnh là một phần quan trọng của trang web, công ty
cần chú ý đưa những thông tin và hình ảnh về đối tác, các buổi giao lưu hợp tác,
các đại hội khách hàng
Thông qua hệ thống website công ty cung cấp cho khách hàng cái nhìn toàn
diện về công ty như về lĩnh vực hàng hóa dịch vụ, cách thức giao dịch, tư vấn, giao
hàng đưa ra nhiều lựa chọn để khách hàng có phương án tối ưu phục vụ tốt nhất
83
nhu cầu, đây là hình thức được công ty đánh giá là hiệu quả nhất so với chi phí.
Trang web phải được bố trí một cách hợp lý và sinh động, thu hút được người
xem, các thao tác đơn giản, liên hệ nhanh chóng, thông tin cập nhật thường xuyên
để chứng tỏ doanh nghiệp quan tâm đến những thông tin trên trang web và chúng
là thông tin hữu ích.
Bên cạnh đó công ty cần tiến hành thuê quảng cáo hoặc quảng cáo miễn phí
trên các trang như www.jaovat.com,ww.muaban.com.vn...
Chúng tạo thành hệ thống có liên kết để công ty có thể liên hệ với khách hàng mọi
lúc mọi nơi với chi phí ít nhất mà mang lại hiệu quả rất cao. Khi thuê quảng cáo
công ty cần trình bày rõ với các hãng quảng cáo về mục đích mà công ty hướng
tới. Để từ đó đưa ra những tiêu thức quảng cáo có tính hẫp dẫn cao với người tiêu
dùng, tạo được ấn tượng đối với các thông điệp đưa ra. Công ty cần xem xét quy
mô thị trường và phạm vi công chúng đón nhận. Công ty phải có những sự lựa
chọn các chương trình quảng cáo cho phù hợp. Có kế hoạch phân bố chi phí quảng
cáo hợp lý.
Công ty cần hoàn thiện hơn thiết kế catalog nhằm giới thiệu với khách hàng
hàng các sản phẩm mà công ty cung cấp, những sản phẩm công ty đang nghiên
cứu, sản xuất với số lượng nhỏ để giới thiệu tới khách hàng. Đây là các hình thức
hiệu quả giúp công ty không những giới thiệu được các loại sản phẩm của công ty
kinh doanh mà còn tạo dựng uy tín cho công ty.
4.7.2. Củng cố kênh phân phối hiện tại
Công ty cần tiếp tục hoàn thiện kênh phân phối hiện tại là bán hàng trực tiếp
và thông qua đại lý bán lẻ bằng các chính sách lợi nhuận và chăm sóc khách hàng
tốt. Để giữ vững khách hàng này công ty cần phải thiết lập mối quan hệ tốt với hệ
thống nhà phân phối, đảm bảo về mặt lợi ích, về số lượng, công tác bảo quản, đảm
bảo chất lượng cũng như cách thức bán hàng cho nhà phân phối. Với loại hình
phân phối này công ty cần giám sát trên cơ sở hợp đồng giữa các bên về giá, điều
kiện tiêu thụ Công ty chú trọng hơn nữa trong khấu tiếp nhận các yêu cầu của
khách hàng và việc kí kết hợp đồng tiêu thụ. Ngoài việc thực hiện hình thức
84
thưởng trên doanh số bán, công ty còn áp dụng mức chiết khấu hoa hồng hợp lý
theo lượng sản phẩm tiêu thụ.
Bảng 4.11: Giá trị % chiết khấu theo doanh số
Giá trị doanh thu hàng tháng % được chiết khấu
Dưới 50 triệu 0,8 %
Từ 51 đến 100 triệu 1,2 %
Từ 101 đến 200 triệu 2 %
Trên 201 triệu 3 %
Nguồn: Phòng kế toán
Một việc cần làm trong thời gian tới, đó là làm tốt hơn nữa công tác phối
hợp quảng cáo giữa công ty và khách hàng. Công ty có thể trang bị biển hiệu,
Catalog giới thiệu sảm phẩm, hướng dẫn bán hàng, thuyết phục khách nêu tên
công ty (nhà cung cấp) trong các tài liệu liên quan của họ. Ngoài ra công ty cũng
nên tạo ra sự gắn kết vá quyết tâm bán hàng bằng các giải thưởng như một chuyến
du lịch khi đạt doanh số bán hàng mỗi tháng là 500 triệu. Điều này tạo không khí
phấn đấu của khách hàng. Công ty cũng cần phải hỗ trợ khách hàng trong giao
hàng tận nơi trong thời gian nhanh nhất, đổi trả nếu sản phẩm không đúng chất
lượng, khách hàng đặt hàng với số lượng lớn sẽ được giảm giá; Trong quá trình
thực hiện nếu giá cả có thay đổi, công ty sẽ kịp thời thông báo cho khách hàng sớm
và chia sẽ các khó khăn với khách hàng.
Có được dịch vụ hậu mãi tốt công ty sẽ cũng cố niềm tin với khách hàng,
tạo mối quan hệ giữa khách hàng và công ty, đạt được những kỳ vọng của khách
hàng về khâu sản phẩm cũng như chất lượng. Thông qua dịch vụ hậu mãi hình ảnh
của công ty và thương hiệu của công ty đã dần được khách hàng lựa chọn nhiều
hơn và tăng cao lượng khách hàng trung thành, giúp công ty có được thị trường ổn
định và ngày càng mở rộng.
85
4.7.3. Đẩy mạnh phát triển thị trường mới
Có được hệ thống khách hàng trung thành là hậu phương vững chắc để công
ty tiếp tục tiến sâu vào công tác phát triển thị trường mới. Định hướng của công ty
là không mở rộng cấp phân phối có nghĩa là vẫn tập trung vào kênh trực tiếp và
một trung gian, công ty sẽ phát triển cả hai loại hình khách hàng này bằng cách mở
rộng phạm vi khách hàng và số lượng khách hàng. Với gần 200 công ty dược
chuyên về sản xuất dược phẩm, khoảng 1.200 bệnh viện khắp cả nước, hơn 900
nhà phân phối sỉ trong nước là một tiềm năng vô cùng lớn cho công ty Novaglory.
Trước mắt công ty cần tập trung mở rộng danh sách khách hàng của mình, nhấn
mạnh vào số công ty sản xuất dược trong nước như dược Hậu Giang, Imexpharm,
Domesco, Traphaco, Pymepharco, Bidiphar, Mekophar với giải pháp nâng cao
năng lực kiểm soát chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn GMP công ty có cơ hội
làm việc với các nhà sản xuất trên. Việc quan trọng là cũng cố năng lực đội ngũ
nhân viên về các hình thức đấu thầu, am hiểu luật dược, năng lực giao tiếp khách
hàng để tăng cơ hội thâm nhập vào hệ thống cung cấp cho các nhà sản xuất. Mỗi
năm công ty cần đặt mục tiêu phát triển thêm khoảng ba khách hàng là các công ty
sản xuất dược, phù hợp với năng lực sản xuất của công ty trong giai đoạn năm
2016-2020.
Đối với các đại lý phân phối lẻ công ty cần tiến hành cử các nhân viên
Phòng kinh doanh &marketing liên hệ đến giới thiệu thuyết minh, tư vấn các sản
phẩm cho đại lý, giới thiệu các chính sách chiết khấu, hoa hồng, hỗ trợ trong quá
trình kinh doanh, thưởng trên doanh số bán, hướng dẫn khách hàng làm thủ tục
làm hợp đồng đại lý và thanh toán. Các nhân viên kinh doanh có thể dùng các công
nghệ mới như báo chí, internet, điện thoại cung cấp những thông tin và quảng
cáo những sản phẩm của công ty đối với khách hàng, nếu khách hàng có thắc mắc
về sản phẩm thì sẽ được tư vấn trực tiếp hoặc thông qua điện thoại, email. Với
kênh khách hàng này công ty tập trung vào việc cũng cố mối quan hệ hai bên cùng
có lợi, hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình bán hàng như vận chuyển, lắp ráp hàng hóa,
đóng gói, bảo quản, tư vấn khách hàng tăng lượng hàng hóa tại các đại lý mới và
cũ để thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm.
86
Giữ được mối quan hệ với các đại lý cũ và thiết lập, phát triển kênh phân
phối mới sẽ giúp công ty giữ vững được thị phần, thu hút được khách hàng mới,
tăng sự trung thành của khách hàng cũ. Công ty sẽ từng bước mở rộng được thị
trường sản phẩm của mình trên cả nước thông qua việc cung cấp cho các đại lý bán
hàng, nâng cao được lượng sản phẩm tiêu thụ thông qua việc gia tăng lượng khách
hàng là các công ty sản xuất dược. Hai kênh phân phối này có sự hỗ trợ nhau về
doanh số, lợi nhuận giúp công ty đảm bảo được sự phát triển bền vững. Đó cũng là
mục tiêu của việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Novaglory
giai đoạn năm 2016 đến năm 2020.
4.8.Nâng cao năng lực tài chính
Để đạt được mục tiêu là tăng tổng tài sản lên gấp đôi so với cuối năm 2015,
duy trì tỷ suất sinh lợi bình quân trên vốn chủ sở hữu từ 15%-20% và trở thành nhà
cung cấp hóa dược chất lượng, thương hiệu mạnh và bao phủ thị trường trong
nước, công ty đã lựa chọn chiến lược kinh doanhgiai đoạn 2016-2020:Nâng cao
năng lực sản xuất sản phẩm hiện tại và đẩy mạnh phát triển thị trường đểtạo lợi
thếcạnh tranh. Cụ thể, từ năm 2016 đến năm 2020, công ty Novaglory thực hiện
dự án đầu tư mở rộng trong đó tập trung vào ba nội dung chính: (1) mở rộng cơ sở
sản xuất đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn kỹ thuật GMP để tăng sản lượng, (2) tăng
cường hoạt động marketing sản phẩm để mở rộng thị trường, tạo điều kiện tăng
doanh thu bán hàng và (3) gia tăng hoạt động nghiên cứu và phát triển để tung ra
các sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh
trên thị trường và xây dựng nền tảng giúp công ty phát triển bền vững trong dài
hạn. Chiến lược phát triển trong giai đoạn mới đặt ra yêu cầu công ty phải nâng
cao năng lực tài chính, tăng vốn điều lệ để đảm bảo nguồn vốn tài trợ cho dự án.
Với nguồn lực hiện có, công suất sản xuất của Novaglory trong năm 2014-2015
đạt 23 tấn/năm. Nếu muốn tăng sản lượng gấp đôi, đạt 50 tấn/năm thì công ty cần
xây dựng mở rộng cơ sở sản xuất đạt tiêu chuẩn GMP với chi phí đầu tư ước tính
là 6 tỷ đồng, trang bị máy móc, thiết bị sản xuất là 4 tỷ đồng. Ngoài ra, khi công
suất sản xuất nâng cao, công ty cũng cần gia tăng vốn luân chuyển (tài sản ngắn
87
hạn trừ nợ ngắn hạn) trong năm đầu tiên của dự án là 2 tỷ đồng để tài trợ cho hàng
tồn kho tăng thêm, tăng mức cấp tín dụng cho khách hàng... Đầu tư thuần cần ở
thời điểm cuối năm 2016 là:
Đơn vị tính: ngàn đồng
Xây dựng nhà máy 6.000.000
Máy móc, thiết bị 4.000.000
Vốn luân chuyển thuần 1.000.000
Đầu tư thuần 12.000.000
Để tài trợ cho dự án đầu mở rộng nhằm nâng cao năng lực sản xuất của
công ty, công ty có thể huy động vốn từ hai nguồn: tài trợ từ nguồn bên trong và
tài trợ từ nguồn bên ngoài. Với phương án tài trợ từ nguồn bên trong, công ty có
thể gia tăng vốn góp của chủ sở hữu hiện hữu hoặc lấy nguồn từ lợi nhuận không
chia. Với phương án tài trợ từ nguồn bên ngoài, tìm đối tác hợp vốn kinh doanh
hoặc vay ngân hàng là phương án phổ biến.
Phương án chủ sở hữu hiện hữu góp vốn: công ty có thể yêu cầu các thành
viên hiện hữu góp vốn tài trợ 100% đầu tư thuần năm 2016. Với phương án này
thì yếu tố quyết định là chủ sở hữu cần có đủ năng lực tài chính và sẵn lòng góp
vốn.
Phương án sử dụng lợi nhuận giữ lại: Năm 2015, công ty có lợi nhuận sau
thuế là 3.1 tỷ đồng, để tài trợ cho dự án xây dựng nhà máy mới, công ty có thể giữ
lại 100% lợi nhuận 2015, đồng nghĩa với việc không chia lợi tức năm 2015 cho
chủ sở hữu trong năm 2016 hoặc giữ lại lợi nhuận ở một tỷ lệ nhất định để dòng
tiền tài trợ cho dự án.
Phương án tìm đối tác hợp vốn kinh doanh: có ưu điểm là làm giảm áp lực
tăng vốn của chủ sở hữu nhưng sẽ gặp khó khăn trong việc tìm kiếm đối tác phù
hợp và xuất hiện rủi ro vốn của chủ sở hữu hiện hữu bị pha loãng.
88
Phương án vay dài hạn từ ngân hàng: nguồn vốn vay ngân hàng giúp cho
chủ sợ hữu hiện hữu tránh rủi ro pha loãng vốn đồng thời công ty còn được hưởng
lợi ích từ tấm chắn thuế do lãi vay là chi phí được khấu trừ thuế. Điểm hạn chế của
phương án này là khả năng tiếp cận nguồn tài trợ từ ngân hàng do công ty là doanh
nghiệp có quy mô nhỏ, thời gian thành lập chỉ trong vòng 5 năm. Tuy nhiên công
ty cũng có lợi thế là việc vay vốn chủ yếu là đầu tư vào tài sản hữu hình nên có thể
dùng chính tài sản được hình thành để bảo đảm cho khoản vay. Phương án kinh
doanh rõ ràng, kinh doanh có hiệu quả trong năm 2015 với tỷ suất sinh lợi trên vốn
chủ sỡ hữu (ROE) 21,8% cũng là lợi thế để công ty đàm phán với ngân hàng.
Dựa trên ưu, nhược điểm của cả các phương án tự tài trợ và tìm nguồn tài
trợ như phân tích ở trên, bài nghiên cứu này đề xuất kết hợp đồng thời hai phương
án: giữ lại 100% lợi nhuận năm 2015 và vay ngân hàng phần còn thiếu để tận dụng
ưu điểm của cả hai phương pháp là không pha loãng tỷ lệ vốn chủ sở hữu của các
thành viên hiện hữu đồng thời khai thác được ưu thế của việc sử dụng nợ vay là chi
phí rẻ hơn so với vốn chủ sở hữu và hưởng được lợi ích từ tấm chắn thuế. Trong
phương án vay ngân hàng, công ty sẽ vay ngắn hạn 2 tỷ đồng để tài trợ cho vốn
luân chuyển tăng thêm và vay 7 tỷ đồng với kỳ hạn 10 năm để tài trợ cho tài sản cố
định. Nguồn tài trợ cho dự án mở rộng được tóm tắt trong bảng bên dưới:
Đơn vị tính: ngàn đồng
Lợi nhuận chưa phân phối 2015 3.100.000
Vay ngân hàng ngắn hạn 2.000.000
Vay ngân hàng dài hạn 7.000.000
Nguồn tài trợ 12.100.000
Dự kiến sau khi nhà máy đi vào hoạt động vào cuối năm 2016, công suất sẽ
được nâng từ 23 tấn/năm lên 50 tấn/năm, tăng gấp đôi so với trước khi thực hiện
dự án. Theo báo cáo của FPTS, ngành dược Việt Nam đã đạt tốc độ tăng trưởng
giai đoạn 2008-2012 là 23%/năm và được dự đoán sẽ tăng trưởng 17,5%/năm
89
trong giai đoạn 2013-2018. Dựa trên mức tăng trưởng của trung bình ngành và
năng lực sản xuất, công ty đặt mục tiêu tăng trưởng sản lượng 15% trong năm
2017 và sẽ tăng mạnh lên 20%/năm trong giai đoạn 2018-2020 sau khi công ty đã
bước vào giai đoạn hoạt động ổn định. Với tốc độ tăng trưởng này thì công ty sẽ
đạt sản lượng tối đa là 50 tấn/năm vào năm 2020.
Với dự án đầu tư này, công ty giả định mỗi năm trung bình giá bán sẽ tăng
5% do lạm phát và giá nguyên liệu đầu vào tăng 8% do ảnh hưởng của lạm phát và
tỷ giá hối đoái do nguồn nguyên vật liệu đầu vào của công ty chủ yếu là được nhập
khẩu. Công ty cũng lên kế hoạch bổ sung nhân sự theo lộ trình tăng trưởng sản
lượng, ước tính chi phí nhân viên sẽ tăng 21%/năm từ 2016-2017 và 26%/năm
trong giai đoạn 2018-2020. Chi phí nhân viên tăng với tỷ lệ cao hơn tốc độ tăng
sản lượng do ngoài yếu tố tăng số lượng, công ty cũng chú trọng nâng cao chất
lượng đội ngũ cán bộ nhân viên, làm tiền đề cho những bước phát triển tiếp theo.
Ngoài các chi phí sản xuất, trong giai đoạn 2016-2020, công ty cũng chú trọng
tăng cường hoạt động tiếp thị, quảng bá sản phẩm để mở rộng thị trường tiêu thụ,
dự kiến chi phí bán hàng và marketing sẽ tăng theo tốc độ tăng sản lượng hàng bán
là 15% trong năm 2017 và 20%/năm trong giai đoạn 2018-2020. Bên cạnh đó,
công ty cũng dành ngân sách 1 tỷ đồng mỗi năm trong cả giai đoạn 2016-2020 cho
hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), tạo ra các sản phẩm mới nhằm gia tăng
khả năng cạnh tranh của công ty.
90
Bảng 4.12:Kết quả kinh doanh dự kiến của công ty giai đoạn 2016-2020:
Đơn vị tính: tỷ đồng
Chỉ tiêu
Năm
2015 2016 2017 2018 2019 2020
Doanh thu thuần 18.07 20.05 24.40 30.52 38.45 48.45
Giá vốn hàng bán 8,13 9,28 11,62 14,95 19,37 25,11
Lãi gộp 9,94 10,77 12,78 15,57 19,08 23,34
Chi phí hoạt động 5,92 8,05 10,07 11,83 14,06 16,84
Lương nhân viên 2,28 2,77 3,35 4,22 5,31 6,70
Điện, nước... 1,81 2,01 2,20 2,75 3,46 4,36
Khấu hao 0,78 0,78 1,80 1,80 1,80 1,80
Chi phí R&D 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Chi phí bán hàng &
marketing 0,72 1,50 1,73 2,07 2,48 2,98
Chi phí khác 0,34 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50
Lãi vay 0,04 0,90 0,91 0,80 0,69 0,58
Lãi trước thuế 3,97 1,81 1,80 2,94 4,33 5,93
Thuế 0,79 0,36 0,36 0,59 0,87 1,19
Lãi sau thuế 3,10 1,45 1,44 2,35 3,46 4,74
ROE 25,1% 10,8% 10,0% 15,3% 20,4% 24,7%
ROA 21,8% 7,1% 5,5% 8,6% 12,4% 16,2%
Nguồn: Tính toán của tác giả
91
Trong giai đoạn 2016-2020, để nâng cao năng lực tài chính, mỗi năm công
ty sẽ giữ lại 35% lợi nhuận sau thuế bổ sung vào vốn điều lệ, tăng vốn chủ sở hữu
lên 20 tỷ đồng vào cuối năm 2020.
Bảng 4.13: Tổng kết tài sản tóm tắt dự kiến của công ty giai đoạn 2016-2020
Đơn vị trính: tỷ đồng
Năm 2015 2016e 2017e 2018e 2019e 2020e
Tài sản 14,95 25,75 27,11 27,53 28,47 30,01
Tiền 1,20 1,32 1,45 1,59 1,75 1,93
Khoản phải thu 1,79 2,41 3,66 4,58 5,77 7,27
Hàng tồn kho 4,19 5,03 5,79 6,94 8,33 10,00
Tài sản cố định 7,77 17,00 16,22 14,42 12,62 10,82
Nguồn vốn 14,95 25,75 27,11 27,53 28,47 30,01
Khoản phải trả 1,77 2,12 2,69 2,89 3,10 3,35
Vay ngắn hạn 0,50 2,50 3,50 3,00 2,50 2,00
Vay dài hạn - 7,00 6,30 5,60 4,90 4,20
Vốn chủ sở hữu 12,68 14,13 14,63 16,04 17,97 20,46
Nguồn: Tính toán của tác giả
92
CHƯƠNG 5
KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN
5.1.Tóm tắt
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp không phải là một sự cố định
cứng nhắc. Chiến lược phải được hoạch định, lựa chọn, thực hiện và điều chỉnh.
Trong giai đoạn 2016-2020 cùng với các điều kiện môi trường bên trong và bên
ngoài của công ty như đã phân tích có thể thấy rằng tìm năng cạnh tranh của công
ty so với các đối thủ trên thị trường có phần hạn chế, tuy nhiên cơ hội nằm ở chỗ
công ty am hiểu thị trường, tăng trưởng thị trường cao và cơ sở vật chất của công
ty đi vào hoàn thiện.
Những giải pháp được đưa ra ở ma trận SWOT đều hữu ích đối với công ty
Novaglory, tuy nhiên nó có thể là những chiến lược trong khoảng thời gian, giai
đoạn kế tiếp của chiến lược hiện nay. Chiến lược Nâng cao năng lực sản xuất sản
phẩm hiện tại và đẩy mạnh phát triển thị trường đểtạo lợi thếcạnh tranh thực sự là
chiến lược phù hợp nhất cảu công ty trong đoạn 2016-2020. Vấn đề triển khai có
rất nhiều hoạt động liên quan để chiến lược có được thành công, tuy nhiên trong
khoảng nghiên cứu này tác giả chỉ tập trung vào những hoạt động có ảnh hưởng
nhất đến kết quả kinh doanh, tác động trực tiếp đến doanh thu, lợi nhuận, thị
trường và hình ảnh của công ty đối với khách hàng.
5.2. Kiến nghị
5.2.1. Đối với công ty
Về cơ bản thì để chiến thắng được đối thủ thì doanh nghiệp phải mạnh về
nội lực, các hoạt động trong doanh nghiệp phải được thông suốt, nhanh chóng,
hiệu quả. Chính vì vậy công ty Novaglory phải tăng cường công tác quản trị điều
hành doanh nghiệp để tăng hiệu quả cho các chiến lược kinh doanh của công ty.
Công ty cần triệt để và nhất quán công trong công tác chỉ đạo xây dựng và thực
hiện các chính sách phát triển thông qua việc thực hiện tốt các biện pháp thực thi
chiến lược.
93
Cùng với việc thực hiện các biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự,
ban lãnh đạo cần tổ chức cho cán bộ trong công ty nâng cao trình độ nghiệp vụ
quản lý, tiếp tục hoàn thiện bộ máy tổ chức, bộ máy quản lý một cách gọn nhẹ. Đội
ngũ cán bộ quản lý cần phải mạnh hơn về nghiệp vụ, giỏi hơn về chuyên môn để
đáp ứng nhu cầu thực thi chiến lược như triển khai các hoạt động marketing, phát
triển thị trường, xây dựng và phát triển thương hiệu công ty
Công ty cũng cần nghiêm túc triển khai thực hiện nguyên tắc, tiêu chuẩn
kiểm soát chất lượng, thực hành quản lý trong sản xuất GMP mà Bộ Y tế ban hành
chứng nhận. Tiến hành đầu tư nâng cấp cơ sở, trang thiết bị và công nghệ sản xuất
thuốc theo các tiêu chuẩn trong và ngoài nước để rộng đường cho sản phẩm tìm
kiếm được nhiều khách hàng tiềm năng hơn. Song song đó là đẩy mạnh xây dựng,
quảngbá thương hiệu sản phẩm để đảm bảo chất lượng, uy tín phục vụ nhu cầu
trong nước tiến tới xuất khẩu.
Đầu tư hơn nữa xây dựng các phòng thí nghiệm, nghiên cứu và triển khai
đảm bảo kiểm soát và nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng mặt hàng, cải tiến
mẫu mã. Đó là những cơ sở để thực hiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh
của công ty Novaglory giai đoạn 2016-2020 và các giai đoạn tiếp theo.
5.2.2 Một số kiến nghị đối với Nhà nước
Nhà nước cần có những chính sách để khuyến khích và phát triển ngành hóa
dược, tạo điều kiện tốt nhất như về cơ sở hạ tầng, về các chính sách đầu tư, thuế,
vốn, bất động sản tạo điều kiện cho doanh nghiệp lựa chọn, sử dụng các yếu tố
đầu vào của quá trình kinh doanh với chi phí thấp nhất. Hỗ trợ cung cấp thông tin
và các hoạt động xúc tiến thương mại cho các doanh nghiệp như xây dựng chính
sách về đầu tư, đổi mới công nghệ
Hỗ trợ các doanh nghiệp về thị trường thông qua các hiệp định tự do thương
mại giữa hai hoặc nhiều quốc gia FTA, trong đó có việc thúc đẩy TPP vào có hiệu
lực. Thực hiện tốt nguyên tắc công khai, minh bạch hóa cơ chế, chính sách theo
quy định của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO). Tổ chức thực hiện cổng điện
tử về cấp phép, các chỉ tiêu kinh tế các lĩnh vực liên quan đến hệ công nghiệp
94
dược.Tiếp tục hoàn thiện các luật thuế đối với doanh nghiệp theo hướng xác định
tỷ lệ động viên hợp lý vừa đảm bảo khả năng tích lũy để tái sản xuất mở rộng của
doanh nghiệp tạo động lực thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp.
Đẩy mạnh cải cách hành chính, hoàn thiện hệ thống pháp luật về dược phù
hợp với tình hình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Thường xuyên rà soát
các thủ tục hành chính để loại bỏ và đề xuất loại bỏ các loại giấy tờ, thủ tục không
còn phù hợp; Đơn giản hóa các thủ tục cấp giấy phép; bảo đảm quyền tự chủ tối đa
cho doanh nghiệp trong hệ thống công nghiệp dược theo quy định pháp luật. Nâng
cao năng lực quản lý điều hành bằng cách kiện toàn hệ thống cơ quan quản lý nhà
nước về hóa dược từ Trung ương đến địa phương và nâng cao năng lực hoạt động
kiểm tra, thanh tra ngành dược. Nâng cao kiến thức quản lý nhà nước và ý thức
chấp hành pháp luật cho cán bộ dược.
Tạo mọi điều kiện để phát triển sản xuất thuốc trong nước nhằm tăng cầu
cho ngành hóa dược, tăng nhu cầu nguồn nguyên liệu trong nước. Tiếp tục cải
thiện môi trường kinh doanh đảm bảo công khai, minh bạch và sửa đổi bất cập,
tăng cường tiền kiểm trong đăng ký sản xuất thuốc. Từ đó giúp công ty TNHH
Novaglorynói riêng và các công ty dược nói chung có được môi trường lành mạnh
để phát triển các chiến lược kinh doanh.
5.3.Hướng nghiên cứu tiếp theo
Với việc xây dựng được chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
Novaglory giai đoạn 2016-2020, luận văn đã đạt được mục tiêu ban đầu, tuy nhiên
luận văn cũng có một số hạn chế cần được cải thiện. Hạn chế của nghiên cứu là các
chiến lược mang tính chủ quan và chưa được kiểm chứng bằng việc theo dõi thực
hiện tại doanh nghiệp. Các nghiên cứu tiếp theo sẽ đi đánh giá hiệu quả của các
giải pháp chiến lược, công tác thực hiện của công ty, đánh giá thành công của
chiến lược và hiệu chỉnh chiến lược theo giai đoạn. Đó cũng là điều phù hợp bởi
như đã nói chiến lược không thể cứng nhắc mà chỉ là định hướng, chiến lược sẽ
được điều chỉnh trong quá trình thực hiện nếu không hiệu quả như mong muốn.
95
5.4. Kết luận
Trong cơ chế thị trường hiện nay, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
dược phẩm đang diễn ra khốc liệt, các công ty đều có những chiến lược kinh
doanh phù hợp để gia tăng vận dụng những lợi thế cạnh tranh, hạn chế những
điểm yếu thông qua việc phát triển sản phẩm, thực hiện các chính sách giá
phù hợp, tạo lập hệ thống phân phối rộng khắp và các chiến thuật quảng cáo,
tạo dựng thương hiệu để đưa sản phẩm của công ty đến với khách hàng một
cách hiệu quả và nhanh chóng. Đó chính là một chuỗi các hoạt động trong
xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Việc xây dựng và thực hiện
chiến lược kinh doanh đúng sẽ giúp doanh nghiệp đạt được kết quả kinh
doanh một cách nhanh chóng, bền vững và thích ứng với sự thay đổi môi
trường kinh doanh, tránh được những thiệt hại, chi phí, rủi ro có thể xảy ra
trong quá trình kinh doanh, quyết định đến sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh tuy là một đề tài được nhiều người quan tâm và
có nhiều đề tài liên quan nhưng hiện nay có không ít doanh nghiệp đang gặp
phải khó khăn trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh do sự cạnh tranh
ngày càng trở nên quyết liệt hơn, tinh vi hơn khi cơ chế thị trường được hoàn
thiện. Các doanh nghiệp luôn nhìn, tìm hiểu các chiến lược của đối thủ một
cách tỉ mỉ để đưa ra giải pháp cạnh tranh, vì vậy tùy vào từng giai đoạn cụ
thể, xét năng lực cạnh tranh của công ty mà mỗi doanh nghiệp ở mỗi thời
điểm sẽ có chiến lược khác nhau, vì vậy chiến lược không thể áp dụng một
cách cứng nhắc cho dù các công ty có sự giống nhau về cơ bản.
Trong nghiên cứu này tác giả đã dựa vào những phân tích bằng các công cụ,
bằng quan sát, bằng đánh giá ý kiến của các chuyên gia, khách hàng của công ty để
đưa ra chiến lược phù hợp với công ty trong giai đoạn 2016-2020đó là tiến hành
Nâng cao năng lực sản xuất sản phẩm hiện tại và đẩy mạnh phát triển thị trường
đểtạo lợi thếcạnh tranh. Sự tập trung vào những sản phẩm hiện tại, mở rộng phát
triển thị trường, củng cố hệ thống phân phối tại ra một hệ khung xương để các
96
chính sách khác thực hiện hiệu quả hơn như chính sách marketing, giá sản phẩm,
tạo dựng thương hiệu, nghiên cứu sản phẩm mới... giúp công ty tiếp tục mở rộng
sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường, thu được lợi nhuận luôn tăng trưởng
và bền vững.
Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh công ty có rất nhiều
hạn chế, gặp phải rất nhiều khó khăn thách thức từ đối thủ, từ thị trường như
nguồn vốn, năng lực sản xuất, thị phần, hệ thống phân phối hạn chế Chính
vì vậy có rất nhiều giải pháp có lợi ích lâu dài nhưng công ty không thể thực
hiện được trong lúc này, công ty cần lưu giữ những giải pháp trên để khi lợi
thế cạnh tranh thay đổi, môi trường nội bộ thay đổi công ty có thể áp dụng mà
không cần phải đánh giá lại từ đầu.
Trong khuôn khổ luận văn với đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của
công ty TNHH Novaglory giai đoạn 2016-2020” tác giả đã bám sát vào mục đích,
đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu để tìm và lựa chọn chiến lược kinh
doanh phù hợp nhất cho công ty Novaglory trong năm năm tiếp theo. Chiến lược
nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty một các hiệu quả nhất.
Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hoá những vấn đề cơ bản về chiến
lược kinh doanh và ứng dụng xây dựng chiến lược kinh doanh trong thực tiễn
doanh nghiệp.
Về mặt thực tiễn, luận văn đã tập trung nghiên cứu môi trường vĩ mô, vi
mô, môi trường nội bộ, môi trường ngành và hoạt động xây dựng chiến lược kinh
doanh của công ty trong thực tế. Trên cơ sở phân tích, đánh giá tất cả các yếu tố
ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh, những ưu nhược điểm, điểm mạnh yếu, các
lợi thế cạnh tranh của công ty luận văn đã tìm và lựa chọn được chiến lược kinh
doanh phù hợp. Luận văn cũng đã đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược kinh
doanh được lựa chọn bằng các giải pháp cụ thể, dễ thực hiện và phù hợp nhất với
năng lực của công ty trong giai đoạn 2016-2020.
97
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu Tiếng Việt:
1/Báo cáo thường niên 2015. CTCP Dược TW Medipharco-Tenamyd.
2/ Báo cáo thường niên 2015. CTCP Traphaco.
3/ Bộ Y tế. (2010). Quy hoạch chi tiết phát triển công nghiệp dược việt nam giai
đoạn đến năm 2020 tầm nhìn đến năm 2030.
4/ Lê Anh Cường. (2004). Tạo dựng và quản trị thương hiệu – Lợi nhuận và danh
tiếng. NXB lao động. Hà Nội.
5/ Dương Ngọc Dũng (2009). Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.
Porter. NXB tổng hợp TP.HCM.
6/ Nguyễn Anh Dũng. (2011). Đồ án nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của
Công ty DHT. Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh. Trường Đại học
Quốc gia Hà Nội.
7/ Nguyễn Thị Liên Diệp. (1998). Chiến lược và chính sách kinh doanh. Nhà xuất
bản Thống kê, pp 185
8/ Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam. (2006). Chiến lược và chính sách kinh
doanh. NXB Lao động – Xã hội.
9/ Nguyễn Thị Ngọc Hạnh & ctg. (2010). Giáo trình quản trị marketing căn bản,
khoa QTKD. Trường CĐ Tài chính Hải Quan.
10/ Nguyễn Thị Minh Hương. (2011). Chiến lược kinh doanh tại tổng công ty cổ
phần may Việt Tiến và các giải pháp thực hiện. Luận văn thạc sỹ.Trường Đại
học Ngoại Thương.
11/ Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm. (2008). Giáo trình Quản trị chiến lược. ĐH
Kinh tế Đà Nẵng.
12/ Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương. (2007). Quản trị chiến lược.
NXB Thống kê. HCM. tr.4.
13/ Nguyễn Thị Mỵ. (2005). Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh. Nhà xuất
bản thống kê,HCM.
14/ Phạm Đình Phương. (1997). Quản trị học. NXB Tp. HCM.
15/ Ngô Kim Thanh. (2011). Bài tập Quản trị chiến lược. NXB Đại học Kinh Tế
Quốc Dân.
98
16/ Ngô Kim Thanh. (2011). Giáo trình quản trị chiến lược. NXB Đại học Kinh
Tế Quốc Dân.
17/ Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang. (2003). Nguyên lý Marketing.
NXB Đại học quốc gia Tp.HCM.
18/ Phạm Thị Thu Thủy. (2011). Chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Toyota và
bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp ô tô Việt Nam. Luận văn thạc
sỹ.Trường Đại học Ngoại Thương.
19/ Hoàng Hiếu Tri. (2014). Báo cáo ngành dược phẩm. CTCP Chứng khoán FPT.
20/ Đoàn Văn Sinh. (2013). Phát triển thương hiệu gas Petrolimex. Luận văn thạc
sỹ. Trường ĐH Đà Nẵng.
21/ Nguyễn Thị Ưng. (2015). Triển vọng tăng trưởng kinh tế Việt Nam năm 2016
và một số kiến nghị. Tạp chí Tài chính kỳ 2 tháng 11-2015.
22/ Tài liệu công bố của công ty TNHH Novaglory
Tài liệu Tiếng Anh:
1/ Aaker, D.A.(2007). Triển Khai Chiến Lược Kinh Doanh. NXB Trẻ.
2/ Cohen, J. và cộng sự. (2007). Strategic alternatives in the pharmaceutical
industry. Kellogg school of management.
3/ David, F.R. (2006). Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược. NXB Thống Kê.
tr. 20
4/ David,F.R (2006). Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê.
5/ David,F.R (2015). Quản trị chiến lược: khái luận và các tình huống. NXB Kinh
Tế TPHCM
6/ Harvard Business School Press. (2007). Chiến lược kinh doanh hiệu quả. First
News và NXB Tổng hợp TPHCM.
7/ Rasmussen, B. (2002). Implications of the Business Strategies of
Pharmaceutical Companies for Industry Developments in Australia. Centre for
Strategic Economic Studies of Victoria University of Technology.
8/ Robert S. Kaplan, David P. Norton (n.d). The Balanced Scorecard: Translating
Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
Jurgen Strohhecker.
9/ Robert S. Pindyck, Daniel L .Rubinfeld. (1999). Kinh tế học vi mô. NXB Thống
kê.
99
10/ Robert S.Kaplan, David P.Norton (n.d). The Strategy – Focused Organization:
How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business
Environment. Havard Business Schoo Press.
11/ Robert S.Kaplan, David P.Norton (n.d). Using the Balanced Scorecard as a
Strategic Management System. Havard Business Review, January – February
1996.
12/ Schuder. (1992). Strategic Human Resources Management: Linking the People
with the Strategic Needs of the Business. Organizational Dynamics. Summer
1992, pp 18-32
13/ Scholes, J.G.K. (1999). Exploring Corporation Strategy. 5
th
Ed. Prentice Hall
Europe.
5/ Smith,G.D.,Arnold,D.R., Bizzell,B.R. (2003). Chiến lược và sách lược kinh
doanh. Dịch bởi Bùi Văn Đông. NXB Thống Kê.
Tài liệu Internet:
1/ Anh Tuấn. (2014). BMI hạ dự báo tăng trưởng GDP của Việt Nam. Truy cập
ngày 15/8/2015 từ
truong-gdp-cua-viet-nam-201409231553498307ca33.chn.
2/ Cộng đồng Dược Việt Nam. (2013). Cập nhật về thị trường Dược phẩm Việt
Nam năm 2013. Truy cập ngày 15/8/2015 từ
truong-duoc-pham-viet-nam-nam-2013/
3/ Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter(n.d). Truy cập ngày 15/8/2015
từ
Porter.html
4/ Ngọc Thủy. (2014). Thị trường dược phẩm: Liều "thuốc thử" mới. Truy cập
ngày 15/8/2015 từ
truong-duoc-pham-lieu-thuoc-thu-moi/1081723/
5/ Nguyễn Thanh Bình. (2015). Ngành dược Việt Nam: đón đầu các cơ hội từ
TPP. Diễn đàn doanh nghiệp. Truy cập ngày 02/05/2016 từ
6/ Nguyễn Thanh Hồng Đức. (2014). Chiến lược mở rộng thương hiệu. Truy cập
ngày 15/8/2015 từ
truc-thuong-hieu/chien-luoc-mo-rong-thuong-hieu-/.
7/ Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)(n.d). Truy cập ngày 15/8/2015
từ
100
8/ Dawn Toronto. (2014). Outsourcing from a Small Pharma Perspective. The
Journal of Pharmaceutical & Biopharmacetical Contract Services.
9/ VietinbankSc. (2014). Báo cáo ngành VietinbankSc, Ngành Dược phẩm Việt
Nam.Tải về từ
https://www.vietinbanksc.com.vn/Handlers/DownloadAttachedFile.ashx?Ne
wsID=294168.
10/ www.bmiresearch.com
11/ www.imshealth.com
PHỤ LỤC 1
PHIẾU THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
CÔNG TY
Kính thưa quý Anh/chị, tôi tên là: Trần Văn Thưởng, hiện tôi đang thực hiện
luận văn Thạc sỹ về đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH
Novaglory giai đoạn 2016 - 2020”. Để có thêm thông tin phục vụ cho việc nghiên
cứu không nhằm mục đích kinh doanh, tôi rất cảm ơn nếu quý Anh/chị dành ít thời
gian để đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của công ty nhóm các yếu tố bên trong. Mọi thông tin của anh/chị sẽ được
giữ bí mật.
Xin quý anh/chị trả lời bằng cách khoanh tròn hoặc đánh dấu chéo (X) vào một
con số thích hợp theo từng dòng, thể hiện sự lựa chọn mức độ phản ứng của công
ty đối với mỗi yếu tố này theo tiêu chuẩn dưới đây:
Mức độ quan trọng của các yếu tố
Hoàn toàn không
quan trọng
Không quan trọng Quan trọng Rất quan trọng
1 2 3 4
Yếu tố đánh giá Lựa chọn
Môi trường bên trong
1 Nguồn vốn 1 2 3 4
2 Dây chuyền sản phẩm 1 2 3 4
3 Chất lượng sản phẩm 1 2 3 4
4 Định hướng kinh doanh 1 2 3 4
5 Thương hiệu 1 2 3 4
6 Hệ thống phân phối 1 2 3 4
7 Chính sách khách hàng 1 2 3 4
8 Thị phần 1 2 3 4
9 Biện pháp giảm chi phí 1 2 3 4
10 Hoạch định chiến lược sản phẩm 1 2 3 4
11 Nguồn nhân lực trình độ cao 1 2 3 4
12 Cơ cấu tổ chức phù hợp 1 2 3 4
13 Chính sách giá cả cạnh tranh 1 2 3 4
14 Chủ động nguyên liệu 1 2 3 4
15 Marketing 1 2 3 4
Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố
Môi trường nội bộ công ty
Yếu nhiều nhất Yếu ít nhất Mạnh ít nhất Mạnh nhiều nhất
1 2 3 4
Yếu tố đánh giá Lựa chọn
Môi trường bên trong
1 Nguồn vốn 1 2 3 4
2 Dây chuyền sản phẩm 1 2 3 4
3 Chất lượng sản phẩm 1 2 3 4
4 Định hướng kinh doanh 1 2 3 4
5 Thương hiệu 1 2 3 4
6 Hệ thống phân phối 1 2 3 4
7 Chính sách khách hàng 1 2 3 4
8 Thị phần 1 2 3 4
9 Biện pháp giảm chi phí 1 2 3 4
10
Hoạch định chiến lược sản
phẩm
1 2 3 4
11 Nguồn nhân lực trình độ cao 1 2 3 4
12 Cơ cấu tổ chức phù hợp 1 2 3 4
13 Chính sách giá cả cạnh tranh 1 2 3 4
14 Chủ động nguyên liệu 1 2 3 4
15 Marketing 1 2 3 4
Anh/chị có kiến nghị gì về bảng đánh giá này hoặc có những yếu tố quan trọng nào
khác cần bổ sung để góp phần xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh công ty
có hiệu quả.
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
Trân trọng cảm ơn quý anh/chị
PHỤ LỤC 2
PHIẾU THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
CÔNG TY
Kính thưa quý Anh/chị, tôi tên là: Trần Văn Thưởng, hiện tôi đang thực hiện
luận văn Thạc sỹ về đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH
Novaglory giai đoạn 2016 - 2020”. Để có thêm thông tin phục vụ cho việc nghiên
cứu không nhằm mục đích kinh doanh, tôi rất cảm ơn nếu quý Anh/chị dành ít thời
gian để đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của công ty nhóm các yếu tố bên ngoài. Mọi thông tin của anh/chị sẽ được
giữ bí mật.
Xin quý anh/chị trả lời bằng cách khoanh tròn hoặc đánh dấu chéo (X) vào một
con số thích hợp theo từng dòng, thể hiện sự lựa chọn mức độ phản ứng của công
ty đối với mỗi yếu tố này theo tiêu chuẩn dưới đây:
Mức độ quan trọng của các yếu tố
Hoàn toàn không
quan trọng
Không quan trọng Quan trọng Rất quan trọng
1 2 3 4
Yếu tố đánh giá Lựa Chọn
Môi Trường bên ngoài
1 Nhu cầu về dược của thị trường 1 2 3 4
2
Quy mô thị trường dược ngày càng phát
triển
1 2 3 4
3 Nguồn vốn tín dụng từ ngân hàng 1 2 3 4
4 Giá thành tăng 1 2 3 4
5 Sự hỗ trợ của chính phủ 1 2 3 4
6 Gia nhập thị trường quốc tế 1 2 3 4
7 Quan hệ hợp tác song phương 1 2 3 4
8 Sự ổn định chính trị xã hội 1 2 3 4
9 Các sản phẩm thay thế 1 2 3 4
10 Tỷ lệ lạm phát 1 2 3 4
11 Đối thủ cạnh tranh 1 2 3 4
12 Nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu 1 2 3 4
13 Tốc độ tăng trưởng GDP 1 2 3 4
14 Du nhập công nghệ mới 1 2 3 4
15 Tranh chấp lãnh thổ 1 2 3 4
Môi trường bên ngoài
Đe dọa nhiều nhất Đe dọa ít nhất Cơ hội ít nhất Cơ hội nhiều nhất
1 2 3 4
Môi Trường bên ngoài
1 Nhu cầu về dược của thị trường 1 2 3 4
2 Quy mô thị trường dược ngày càng phát triển 1 2 3 4
3 Nguồn vốn tín dụng từ ngân hàng 1 2 3 4
4 Giá thành tăng 1 2 3 4
5 Sự hỗ trợ của chính phủ 1 2 3 4
6 Gia nhập thị trường quốc tế 1 2 3 4
7 Quan hệ hợp tác song phương 1 2 3 4
8 Sự ổn định chính trị xã hội 1 2 3 4
9 Các sản phẩm thay thế 1 2 3 4
10 Tỷ lệ lạm phát 1 2 3 4
11 Đối thủ cạnh tranh 1 2 3 4
12 Nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu 1 2 3 4
13 Tốc độ tăng trưởng GDP 1 2 3 4
14 Du nhập công nghệ mới 1 2 3 4
15 Tranh chấp lãnh thổ 1 2 3 4
Anh/chị có kiến nghị gì về bảng đánh giá này hoặc có những yếu tố quan trọng nào
khác cần bổ sung để góp phần xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh công ty
có hiệu quả.
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
Trân trọng cảm ơn quý anh/chị
PHỤ LỤC 3
KẾT QUẢ KHẢO SÁT MỨC QUAN TRỌNG ĐỐI VỚI CÁC YẾU TỐBÊN NGOÀI
(14 CHUYÊN GIA CÓ HỆ SỐ BẰNG NHAU=1)
STT
Yếu tố môi trường CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11 CG12 CG13 CG14
Tổng
hệ số
Tổng
điểm
quan
trọng
Điểm
trung
bình
Mức
độ
quan
trọng
Hệ số 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14
1 Nhu cầu về dược của thị trường 0,10 0,08 0,10 0,08 0,12 0,10 0,09 0,11 0,09 0,11 0,07 0,07 0,09 0,12 1,33 0,10 0,10
2 Quy mô thị trường dược ngày càng phát triển 0,06 0,07 0,07 0,05 0,06 0,06 0,05 0,05 0,09 0,07 0,08 0,06 0,07 0,04 0,88 0,06 0,06
3 Nguồn vốn tín dụng từ ngân hàng 0,06 0,05 0,06 0,05 0,06 0,05 0,04 0,06 0,05 0,05 0,05 0,05 0,06 0,05 0,74 0,05 0,05
4 Giá thành tăng 0,06 0,05 0,06 0,06 0,07 0,06 0,08 0,07 0,07 0,09 0,06 0,08 0,09 0,05 0,95 0,07 0,07
5 Sự hỗ trợ của chính phủ 0,10 0,11 0,08 0,12 0,09 0,11 0,11 0,09 0,07 0,11 0,12 0,07 0,08 0,11 1,37 0,10 0,10
6 Gia nhập thị trường quốc tế 0,05 0,06 0,07 0,05 0,06 0,07 0,06 0,05 0,07 0,07 0,08 0,07 0,07 0,07 0,90 0,06 0,06
7 Quan hệ hợp tác song phương 0,06 0,06 0,06 0,07 0,07 0,06 0,07 0,06 0,06 0,06 0,05 0,07 0,06 0,06 0,87 0,06 0,06
8 Sự ổn định chính trị xã hội 0,06 0,07 0,07 0,05 0,05 0,07 0,05 0,06 0,06 0,07 0,05 0,08 0,06 0,06 0,86 0,06 0,06
9 Các sản phẩm thay thế 0,07 0,07 0,06 0,05 0,07 0,06 0,08 0,07 0,07 0,05 0,07 0,07 0,06 0,10 0,95 0,07 0,07
10 Tỷ lệ lạm phát 0,05 0,06 0,06 0,05 0,06 0,05 0,10 0,04 0,07 0,06 0,08 0,07 0,07 0,04 0,86 0,06 0,06
11 Đối thủ cạnh tranh 0,05 0,05 0,06 0,05 0,06 0,05 0,05 0,06 0,05 0,05 0,05 0,05 0,06 0,05 0,74 0,05 0,05
12 Nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu 0,06 0,09 0,06 0,10 0,06 0,10 0,08 0,07 0,07 0,05 0,06 0,07 0,06 0,05 0,98 0,07 0,07
13 Tốc độ tăng trưởng GDP 0,05 0,05 0,07 0,05 0,08 0,06 0,05 0,05 0,07 0,05 0,06 0,06 0,05 0,03 0,78 0,06 0,06
14 Du nhập công nghệ mới 0,11 0,08 0,06 0,12 0,05 0,05 0,05 0,12 0,05 0,06 0,06 0,08 0,06 0,12 1,07 0,08 0,08
15 Tranh chấp lãnh thổ 0,06 0,05 0,06 0,05 0,04 0,05 0,04 0,04 0,06 0,05 0,06 0,05 0,06 0,05 0,72 0,05 0,05
Tổng Cộng 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 14,00 1,00 1,00
PHỤ LỤC 4
KẾT QUẢ KHẢO SÁT MỨC PHẢN ỨNG ĐỐI VỚI CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
(14 CHUYÊN GIA CÓ HỆ SỐ BẰNG NHAU=1)
STT Yếu tố môi trường CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11 CG12 CG13 CG14
Tổng
hệ số
Tổng
điểm
Điểm
TB
Phân
loại
phản
ứng
Hệ số 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14
1 Nhu cầu về dược của thị trường 3 4 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 3 4 50 3,57 3,57
2 Quy mô thị trường dược ngày càng phát triển 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 53 3,79 3,79
3 Nguồn vốn tín dụng từ ngân hàng 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 55 3,93 3,93
4 Giá thành tăng 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 42 3,00 3,00
5 Sự hỗ trợ của chính phủ 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 3 4 3 50 3,57 3,57
6 Gia nhập thị trường quốc tế 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 53 3,79 3,79
7 Quan hệ hợp tác song phương 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 2 43 3,07 3,07
8 Sự ổn định chính trị xã hội 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 44 3,14 3,14
9 Các sản phẩm thay thế 3 2 3 2 3 2 2 2 3 2 3 2 3 2 34 2,43 2,43
10 Tỷ lệ lạm phát 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 31 2,21 2,21
11 Đối thủ cạnh tranh 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 4 33 2,36 2,36
12 Nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 42 3,00 3,00
13 Tốc độ tăng trưởng GDP 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 53 3,79 3,79
14 Du nhập công nghệ mới 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 52 3,71 3,71
15 Tranh chấp lãnh thổ 2 2 3 3 2 2 2 3 2 3 2 2 3 3 34 2,43 2,43
Tổng Cộng 669
PHỤ LỤC 5
KẾT QUẢ KHẢO SÁT MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG ĐỐI VỚI CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
(11 CHUYÊN GIA CÓ HỆ SỐ BẰNG NHAU=1)
STT Yếu tố môi trường CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11
Tổng
hệ số
Tổng
điểm
quan
trọng
Điểm
trung
bình
Mức
độ
quan
trọng
Hệ số 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
1 Nguồn vốn 0,06 0,06 0,07 0,07 0,08 0,08 0,07 0,09 0,08 0,07 0,08 0,81 0,07 0,07
2 Dây chuyền sản phẩm 0,08 0,07 0,06 0,08 0,08 0,05 0,05 0,05 0,06 0,07 0,06 0,71 0,06 0,06
3 Chất lượng sản phẩm 0,08 0,10 0,06 0,06 0,05 0,10 0,10 0,10 0,08 0,05 0,07 0,85 0,08 0,08
4 Định hướng kinh doanh 0,10 0,08 0,10 0,06 0,07 0,10 0,10 0,09 0,07 0,06 0,06 0,89 0,08 0,08
5 Thương hiệu 0,10 0,10 0,06 0,05 0,09 0,10 0,06 0,10 0,10 0,07 0,07 0,90 0,08 0,08
6 Hệ thống phân phối 0,07 0,06 0,06 0,07 0,05 0,08 0,05 0,07 0,09 0,10 0,07 0,77 0,07 0,07
7 Chính sách khách hàng 0,06 0,06 0,06 0,07 0,06 0,05 0,06 0,05 0,06 0,06 0,07 0,66 0,06 0,06
8 Thị phần 0,05 0,06 0,06 0,07 0,06 0,05 0,06 0,05 0,06 0,06 0,07 0,65 0,06 0,06
9 Biện pháp giảm chi phí 0,05 0,05 0,08 0,08 0,07 0,08 0,05 0,06 0,05 0,05 0,06 0,68 0,06 0,06
10 Hoạch định chiến lược sản phẩm 0,06 0,06 0,06 0,07 0,06 0,05 0,06 0,05 0,06 0,06 0,07 0,66 0,06 0,06
11 Nguồn nhân lực trình độ cao 0,06 0,07 0,07 0,05 0,07 0,06 0,05 0,08 0,06 0,07 0,06 0,70 0,06 0,06
12 Cơ cấu tổ chức phù hợp 0,05 0,06 0,06 0,07 0,06 0,05 0,06 0,05 0,06 0,06 0,07 0,65 0,06 0,06
13 Chính sách giá cả cạnh tranh 0,05 0,06 0,06 0,07 0,06 0,05 0,06 0,05 0,06 0,06 0,07 0,65 0,06 0,06
14 Chủ động nguyên liệu 0,06 0,06 0,06 0,07 0,06 0,05 0,06 0,05 0,06 0,06 0,07 0,66 0,06 0,06
15 Marketing 0,07 0,05 0,08 0,06 0,08 0,05 0,11 0,06 0,05 0,10 0,05 0,76 0,07 0,07
Tổng Cộng 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 11,00 1,00 1,00
PHỤ LỤC 6
KẾT QUẢ KHẢO SÁT MỨC PHẢN ỨNG ĐỐI VỚI CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
(11 CHUYÊN GIA CÓ HỆ SỐ BẰNG NHAU=1)
STT Yếu tố môi trường CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11
Tổng
hệ số
Tổng
điểm
Điểm
TB
Phân
loại
phản
ứng
Hệ số 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
1 Nguồn vốn 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 23 2,09 2,09
2 Dây chuyền sản phẩm 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 3 37 3,36 3,36
3 Chất lượng sản phẩm 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 35 3,18 3,18
4 Định hướng kinh doanh 4 4 4 2 2 4 2 3 3 2 2 32 2,91 2,91
5 Thương hiệu 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 22 2,00 2,00
6 Hệ thống phân phối 4 4 2 3 3 4 3 4 2 3 4 36 3,27 3,27
7 Chính sách khách hàng 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 36 3,27 3,27
8 Thị phần 1 1 1 1 1 3 1 1 1 3 1 15 1,36 1,36
9 Biện pháp giảm chi phí 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 34 3,09 3,09
10 Hoạch định chiến lược sản phẩm 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 33 3,00 3,00
11 Nguồn nhân lực trình độ cao 1 2 1 2 2 1 2 2 1 2 1 17 1,55 1,55
12 Cơ cấu tổ chức phù hợp 3 2 2 2 1 3 4 2 2 2 2 25 2,27 2,27
13 Chính sách giá cả cạnh tranh 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 33 3,00 3,00
14 Chủ động nguyên liệu 3 2 3 2 1 1 3 3 1 3 3 25 2,27 2,27
15 Marketing 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 24 2,18 2,18
Tổng Cộng 427
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- 3_ran_van_thuong_146021035_6611_2071931.pdf