Luận văn Xây dựng chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2005 đến 2015

hần mềm ứng dụng về phân tích thị trường. Do vậy công ty cần phải đầu tư. 4. Có chế độ khen thưởng hợp lý đối với cán bộ nghiên cứu dự báo thị trường. Khen thưởng và kỷ luật hợp lý luôn là những phương pháp hữu hiệu để động viên và quản lý đối với những người thực hiện công việc. Để thúc đẩy công tác nghiên cứu dự báo thị trường thì cần động viên người làm công tác dự báo thị trường bằng hình thức khen thưởng hợp lý và kịp thời. Khen thưởng này được trích tự quỹ khen thưởng. Khen thưởng theo giá trị thu nhập, hay khen thưởng theo năng suất làm việc có tác dụng nếu biết khen thưởng đúng người, đúng công việc. Công ty Cơ khí Hà Nội cần có chế độ khen thưởng hợp lý đối với cán bộ nhân viên làm công tác dự báo thị trường. Tiến hành đồng thời với việc thiết lập bộ máy Marketing nghiên cứu triển khai công tác dự báo xu hướng nhu cầu của khách hàng đối với từng loại sản phẩm trên thị trường mục tiêu mà công ty đã chọn. 5. Tuyển dụng những đội ngũ cán bộ Marketing chuyên nghiệp Song song với việc đào tạo thì việc tuyển dụng để chọn ra những cán bộ làm Marketing chuyên nghiệp sẽ giúp cho công ty tranh thủ thời gian tiến hành các chương trình Marketing. Trong giai đoạn 2006 - 2015, những năm đầu công ty cần tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm, những năm sau công ty cần tập trung cho dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng và những dịch vụ đi kèm. Do vậy cần phải tuyển lựa trong công ty và ngoài công ty những cán bộ hiểu biết sâu sắc và làm công tác Marketing chuyên nghiệp Tuyển dụng được là một yếu tố quan trọng để thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm Thực hiện chương trình quảng cáo sản phẩm,tìm hiểu và thuyết phục khách hàng dùng sản phẩm. Nghiên cứu hợp đồng thực hiện cung cấp máy, Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A thiết bị công cụ, dây truyền cho các dự án các ngành thủy điện, mía đường và xi măng. Vì vậy cần đi trước một bước công ty mới có đội ngũ cán bộ giỏi trong công tác Marketing hơn những đối thủ cạnh tranh. II. NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM, TẠO UY TÍN TRÊN THỊ TRƯỜNG 1. Nâng cao chất lượng sản phẩm Hiện nay công ty đang áp dụng hệ thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng quốc tế ISO 9000 : 2000 chất lượng sản phẩm được nâng cao đó là một lợi thế trong cạnh tranh trên thị trường ngày nay giá cả khách hàng ít quan tâm đến nữa mà là chất lượng của sản phẩm các dịch vụ đi kèm. Do vậy chất lượng sản phẩm của công ty phải nâng cao hơn đối thủ. Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện, quản lý chất lượng sản phẩm theo quá trình từ khâu kiểm tra lựa chọn nguyên vật liệu đầu vào, quá trình sản xuất chế tạo, người lao động, thiết kế sản phẩm, lắp đặt, quy trình bán hàng, các dịch vụ đi kèm, dịch vụ bảo hành sửa chữa, vận hành, chạy thử, khuyến mại… Khoán trách nhiệm theo đơn đặt hàng cho từng phân xưởng, hệ thống quản lý chất lượng toàn diện phải được tuân thủ thống nhất từ ban lãnh đạo cấp cao trong công ty đến các cán bộ và công nhân viên trong công ty. 2. Đa dạng hóa sản phẩm Ngoài những sản phẩm chính thuộc lĩnh vực công nghiệp sản xuất máy công cụ, thiết kế, chế tạo, lắp đặt thiết bị công nghiệp. Công ty Cơ khí Hà Nội còn kinh doanh dịch vụ, tư vấn kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp, xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư thiết bị, thực hiện các chức năng đào tạo nghề phục vụ cho nhu cầu của xã hội, kinh doanh bất động sản và các ngành nghề theo quy định của pháp luật. Đa dạng hóa sẽ tăng giá trị sản lượng tiêu thụ cho công ty, tránh được rủi ro trong kinh doanh. Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A Điều kiện đặc biệt mà công ty cần chú trọng quan tâm là đa dạng hóa kết hợp với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo điều kiện tăng thêm giá trị tăng thêm sản phẩm, giảm bớt chi phí cho sản phẩm nhờ việc tiết kiệm. Tăng chất lượng sản phẩm đối với tất cả các chủng loại sản phẩm. Đa dạng hóa sản phẩm sẽ dẫn đến phân tán nguồn vốn đầu tư, do đó chú trọng đến cả việc đầu tư hiệu quả. Trong giai đoạn 2006 - 2015, đầu tư có hiệu quả phải thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, tiếp cận thị trường, nghiên cứu sản xuất và triển khai những loại sản phẩm mới. Chất lượng sản phẩm sẽ là yếu tố nòng cốt tạo ra niềm tin cho khách hàng là bước đầu tiên tạo ấn tượng tốt cho khách hàng và việc nâng cao chất lượng sản phẩm. không ngừng cải tiến và hoàn thiện sản phẩm điều này là một trong những yếu tố then chốt giữ được khách hàng và gián tiếp thông tin để có những khách hàng mới. Do vậy việc đa dạng hóa sản phẩm là việc rất cần thiết đối với Công ty Cơ khí Hà Nội. Nhưng trong giai đoạn 2006 - 2015 Công ty nên tập trung vào các thiết bị phục vụ ngành điện, sản xuất xi măng và mở rộng sang lĩnh vực xây dựng. 3. Xây dựng và duy trì thương hiệu sản phẩm và thương hiệu của công ty Một ví dụ điển hình trong chai nước uống Cocacola 350ml giá trị sản xuất chiếm 40%, giá trị gia tăng do thương hiệu chiếm tới 45%. Vì vậy trong lĩnh vực cơ khí cũng vậy xét thực lực thì trên thị trường thương hiệu về sản phẩm của công ty còn yếu. Chính vì vậy giá trị gia tăng của sản phẩm là thấp. Công ty cần thiết lập chương trình xây dựng thương hiệu sản phẩm của công ty.Sẽ tốn kém về chi phí, đầu tư theo chiều sâu nhưng nếu thành công thì giá trị gia tăng thu về sẽ là khổng lồ và doanh thu tăng nhờ giá trị gia tăng do thương hiệu tạo ra là lớn. Do vậy Công ty Cơ khí Hà Nội cần có một chiến lược lâu dài về thương hiệu. Xây dựng thương hiệu sản phẩm của công ty cần chú ý những điểm sau: - Xác định nhóm sản phẩm chính cung cấp, đặc biệt là quan tâm đến sản phẩm cho doanh thu cao. Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A - Xác định được đoạn thị trường mà mình nhằm tới,thị trường mục tiêu khai thác. - Dự tính ngân sách đầu tư rõ ràng cho quá trình xây dựng thương hiệu, đây là một công việc không phải dễ. Nhưng cần có sự dự tính trước cho giai đoạn 2006 - 2015. - Trên thị trường hiện tại từ những giai đoạn trước đến giờ việc quảng cáo cho sản phẩm cơ khí trên truyền hình và các phương tiện thông tin đại chúng là rất ít. Để gây dựng được hình ảnh sản phẩm của công ty trong tâm trí quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, nó có sức mạnh truyền thông rất lớn. Trong các giai đoạn trước hình thức quảng cáo của công ty mới chỉ thực hiện trên tạp chí, báo, catogue, triển lãm, còn trên đài truyền thanh, truyền hình thì chưa. - Thời gian xây dựng thương hiệu tương đối dài, nó gắn với hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty. Giai đoạn 2006 - 2015, Công ty đủ sức để làm việc này một cách mạnh mẽ. Khi sản phẩm đã có thương hiệu trên thị trường thì việc chi phí cho thương hiệu chỉ còn là duy trì. Sẽ giảm chi phí. Căn cứ vào những đặc điểm của sản phẩm và xu hướng phát triển của thị trường mục tiêu công ty đã chọn dự tính được trong những năm từ 2006 - 2010 công việc xây dựng thương hiệu sẽ tốn kém nhiều về chi phí, cũng trong giai đoạn này người chèo lái con thuyền thương hiệu phải là cán bộ cao trong công ty là tổng giám đốc của công ty phải thực sự bản lĩnh và nhanh nhạy linh hoạt. - Nhật Bản, Mỹ,các nước Tây Âu họ thành công trong việc xây dựng thương hiệu là nhờ có chất lượng làm nòng cốt. Trong giai đoạn mới công ty Cơ khí Hà Nội cần chú ý chất lượng vẫn là thành phần chủ yếu cấu thành nên thương hiệu tuy vậy thương hiệu sẽ lớn mạnh là nhờ các dịch vụ đi kèm sau bán hàng hoàn hảo. Ngoài việc xây dựng thương hiệu sản phẩm cho công ty thì công ty cần phải xây dựng thương hiệu công ty.Thương hiệu của công ty hàm chứa trong Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A nó là văn hóa của công ty thể hiện ở tác phong, ý thức làm việc, con người trong công ty. Thể hiện trong môi trường làm việc, quy trình làm việc. Thương hiệu công ty nhìn trên khía cạnh thị trường thì tên công ty phải có vị trí trên thị trường và điều quan trọng trong hình ảnh tốt đẹp của công ty được lưu giữ, tồn tại trong tâm trí người khách hàng, đặc biệt là khi nhắc đến sản phẩm máy tiện ho biết ngay là sản phẩm của công ty Cơ khí Hà Nội III. XÂY DỰNG HOÀN THIỆN CÁC KÊNH PHÂN PHỐI Giá trị sản lượng tiêu thụ tăng lên nhiều hay tí là do mạng lưới kênh phân phối của công ty quyết định. Việc xây dựng và hoàn thiện kênh phân phối là việc đảm bảo đầu ra cho sản phẩm một cách tốt nhất. 1. Kênh phân phối trực tiếp. Công tác triển khai bán hàng cần được quan tâm để sản phẩm đến ta khách hàng nhanh nhất, đúng yêu cầu tiến độ công việc, tạo thuận lợi và niềm tin trong khách hàng. Đối với các mặt hàng của công ty, công tác này nên triển khai tại các thị trường cụ thể như sau: - Tại thị trường miền Bắc: Một số nơi tại công ty, công ty nên để cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại đây xem như là đầu mối quan trọng. Từ các cửa hàng này công ty có điều kiện để vươn ra các thị trường khác, còn nơi xa hơn công ty có thể dùng đại lý như: Thanh Hóa, Quảng Ninh, Hải Phòng, Sơn La, Lào Cai, Tuyên Quang. - Tại thị trường miền Trung: sản phẩm tiêu thụ chủ yếu là dây truyền,thiết bị, máy móc sản xuất mía đường công ty cần có đại lý lớn tại Nghệ An, và thành phố Đà Nẵng để bao quát và nắm bắt được thị trường miền Trung. - Tại thị trường miền Nam: Công ty có một đại lý lớn và sử dụng đại lý này như một cơ sở, từ đó mở rộng hệ thống đại lý tại đây,giảm thiểu các cửa hàng giới thiệu ở khu vực này, chỉ nên mở thêm một số cửa hàng giới thiệu sản phẩm gần Chi nhánh đóng vai trò làm vệ tinh phân phối. - Thị trường ngoài nước: sản phẩm được tiêu thụ trực tiếp qua các bạn hàng truyền thống bằng những đơn đặt hàng cụ thể. Xem xét đặt chi nhánh tại Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A thị trường nước ngoài đến những năm 2014, 2015 khi công ty đã đủ mạnh về tiềm lực tài chính và sản xuất sản phẩm. Trước mắt việc tiêu thụ này nên tiến hành theo đơn đặt hàng. Phải tổ chức, quản lý mối quan hệ mật thiết giữa đại lý và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, tạo sự tương trợ, giúp đỡ nhau trong thu thập thông tin, dự trữ và trao đổi hàng hóa. 2. Kênh phân phối gián tiếp Ngoài việc tiêu thụ sản phẩm thông qua kênh phân phối trực tiếp thì việc khai thác tiềm năng củ kênh phân phối gián tiếp là một yêu cầu cụ thể của công tác bán hàng. Tiêu thụ sản phẩm thông qua kênh phân phối gián tiếp được thực hiện qua các đối tác trong nước, để phát triển thị trường trong nước. Thúc đẩy xuất khẩu hàng ra nước ngoài tăng kim ngạch, tăng doanh thu thường phải thực hiện qua đối tác trung gian. Tuy vậy chi phí sẽ tăng, nhưng trong giai đoạn này công ty nên tận dụng mối quan hệ lâu dài đối với các đối tác lâu năm và các bên liên doanh, liên kết để thúc đẩy tiêu thụ ở nước ngoài. Về lâu dài công ty cần có chi nhánh ở thị trường nước ngoài như một cơ sở tiêu thụ sản phẩm trực tiếp, để đảm bảo hàng hóa từ nơi sản xuất tới nơi tiêu thụ một cách nhanh nhất mới mong quảng bá được sản phẩm của công ty với khách hàng quốc tế nhiều hơn nữa. Đối với một số thị trường mới khó tính, đòi hỏi chất lượng cao, mà thương hiệu của công ty chưa đủ mạnh như thị trường các nước Tây Âu, công ty cần liên doanh với các hãng có tiếng lớn để từ đó tận dụng được mạng lưới tiêu thụ đã có nhằm xâm nhập vào thị trường nước ngoài, chiếm lĩnh thị trường một cách ổn định. IV. TĂNG CƯỜNG CẢI TIẾN KỸ THUẬT ÁP DỤNG NHỮNG CÔNG NGHỆ MỚI TRONG SẢN XUẤT Để có được những bước đột phá trong kinh doanh, tạo điều kiện cho công ty lớn mạnh trên thị trường trong nước cũng như ngoài nước thì việc tạo ra sản phẩm mới đáp ứng được những nhu cầu cấp thiết của khách hàng vượt Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A trội so với đối thủ cạnh tranh là sự thành công của Công ty. Để làm được điều đó thì cải tiến kỹ thuật hiện có và áp dụng công nghệ mới trong sản xuất sẽ giúp cho công ty mở rộng được sản xuất tăng quy mô tiêu thụ sản phẩm. Do đó công ty Cơ khí Hà Nội cần phải tiến hành những công việc sau: 1. Thúc đẩy cải tiến kỹ thuật toàn công ty. Cải tiến kỹ thuật không chỉ là công việc riêng của bộ phận nghiên cứu và phát triển mà cần phát động như một phong trào lớn mạnh trong công ty. Bộ phận sản xuất là nơi phát hiện ra những cái mới từ những khắc phục khó khăn trong sản xuất gặp phải. Còn bộ phận tiêu thụ sản phẩm lại cho biết được những ý kiến phản hồi từ phía khách hàng đối với những phần chưa được của sản phẩm. Công việc thiết kế tìm tòi ra những điểm mới trong kỹ thuật là những bộ phận chuyên môn. Cần có sự phối hợp thống nhất giữa các bộ phận, có sự trao đổi thông tin để hoàn thiện sản phẩm và hoàn thiện sản xuất theo đúng yêu cầu và mong muốn của khách hàng. Công ty cần có một chương trình cụ thể để khuyến khích các cán bộ công nhân viên trong toàn công ty tham gia cải tiến kỹ thuật. Có chính sách khen thưởng hợp lý và kịp thời cho những cải tiến kỹ thuật làm tăng năng suất lao động, giảm chi phí trong sản xuất. Cải tiến kỹ thuật nhằm phát huy hết tiềm năng sáng tạo của con người. Nếu thúc đẩy được trở thành phong trào lớn mạnh và thường xuyên nó còn hỗ trợ tạo dựng một nếp văn hóa totó đẹp trong công ty củng cố lòng tin yêu của cán bộ công nhân viên đối với công ty, làm việc hăng say và hết mình cho mục tiêu của công ty. Một thành phần chính xây dựng nên thương hiệu của một công ty lớn. 2. Chọn công nghệ thích hợp Đối với mỗi ngành, mỗi lĩnh vực sản xuất sẽ có những công nghệ tương ứng của nó. Ngành cơ khí cũng vậy đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất của công ty. Công ty Cơ khí Hà Nội cần khảo sát và kiểm tra để loại bỏ những công nghệ sản xuất đã lỗi thời, áp dụng những công nghệ thích hợp cho mình. Ngày nay trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm cơ khí, thì sản phẩm cơ điện đang Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A chiếm lĩnh thị trường những loại máy tiện vạn năng CNC, máy bào, máy phay có chứa phần điện tử trong nó. Việc chọn lựa công nghệ cần phải suy tính kỹ càng vì nó ảnh hưởng lâu dài đến quá trình sản xuất của công ty. Những cán bộ có nhiệm vụ lựa chọn công nghệ cần có chuyên môn trong lĩnh vực này. Công ty còn có thể thuê tư vấn công nghệ trước khi lựa chọn công nghệ. Lựa chọn được một công nghệ thích hợp sẽ thúc đẩy việc tăng sản xuất và sản phẩm tạo ra bởi công nghệ đó sẽ đáp ứng được yêu cầu và đòi hỏi của khách hàng. Lựa chọn công nghệ thích hợp cắt đứt được điểm yếu trong giai đoạn trước tạo ra điều kiện để tăng năng suất và phù hợp với quy trình quản lý công ty tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 : 2000. 3. Áp dụng những công nghệ mới tiên tiến. Song song với việc cải thiện kỹ thuật thì bước then chốt trong lựa chọn công nghệ là quyết định lựa chọn áp dụng công nghệ mới tiên tiến. Cần chú ý; ngày nay do hệ thống thông tin liên lạc thông suất toàn cầu, công tác vận chuyển dễ dàng thế giới là một thị trường chung nên xóa bỏ quan niệm "cũ người mới ta" tránh trường hợp đã xảy ra đối với lĩnh vực sản xuất khác gặp phải nhập những công nghệ đã không còn thích ứng trên thị trường quốc tế. Vì mục tiêu tăng giá trị xuất khẩu của công ty trong những năm 2006 - 2015, công ty cần đầu tư cho những công nghệ mới và tiên tiến. Điều này đã chứng minh hành công trong áp dụng công nghệ mới tiên tiến của các nước đi trước như: Nhật Bản, Trung Quốc. Công nghệ mới tiên tiến đánh dấu một bước ngoặt cho sự thay đổi về sản xuất và kinh doanh của công ty, nó có tác động lâu dài đến quá trình sản xuất và kinh doanh. Hiệntại thì công ty Cơ khí vẫn còn áp dụng những công nghệ, máy móc lạc hậu của Liên Xô cũ để lại. Điều trước mắt phải làm là loại bỏ,thanh lý toàn bộ những những nghệ cũ lạc hậu. Chuyển giao (mua), đầu tư cho mình công nghệ mới và hiện đại để hoàn thành những mục tiêu phát triển Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A trong giai đoạn 2006 - 2015 chỉ là những thử thách. Tài chính huy động từ ngân sách Nhà nước, vay vốn ngân hàng, trích từ quỹ. Nếu cần thiết có thể chuyển đổi mô hình quản lý để tăng thêm nguồn vốn từ TNHH chuyên thành cổ phần hóa sẽ huy động được tối da nguồn vốn và trách nhiệm trên từng đồng vốn sẽ cao hơn. Công nghệ mới tiên tiến trên thế giới có, việc cần là tìm hiểu kỹ thông tin về công nghệ đó và căn cứ vào điều kiện sản xuất cụ thể hiện tại của công ty và hướng phát triển lâu dài để quyết định công suất, quy mô của công nghệ đó. Nhân lực cũng cần đào tạo để thích ứng với công nghệ. Để phát triển bền vững và lâu dài Công ty cần phải đầu tư và triển khai thực hiện việc áp dụng những công nghệ mới hiện đại. Sự từ chối áp dụng công nghệ mới đồng hành với việc nhường đường đi một cách dễ dàng cho đối thủ cạnh tranh vượt mình. V. TĂNG CƯỜNG XÚC TIẾN THƯƠNG MẠI Vấn đề đầu tiên cần đề cập tới đó là nhận thức của công ty về quảng cáo. Với công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội thì việc tiến hành quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng còn rất hạn chế,công ty chỉ thực hiện sản phẩm: tạp chí cơ khí, website, báo; qua một số các hội chợ hàng công nghiệp; hội chợ triển lãm. Công ty cần phải có một nhận thức đúng đắn về tác dụng của quảng cáo: Muốn kinh doanh lớn, mở rộng thị trường không thể thiếu được sự hỗ trợ của quảng cáo, vấn đề là quảng cáo ở đâu và như thế nào là hiệu quả cao nhất. Do đó công ty cần thực hiện: 1. Chủ động trong việc tiếp thị sản phẩm Công ty cần phân công lại bộ phận tiếp thị, tạo điều kiện để chuyên môn hóa theo thị trường và nhóm sản phẩm, vẫn đảm bảo khả năng đa nhiệm trường hợp cần thiết. Tận dụng mọi cơ hội kinh doanh để duy trì giá bán ở mức cao nhất có thể. Tiếp thị phải phân loại, phân đoạn thị trường, ưu tiên ở đâu, tránh những mảng quá phân tán, nhiều rủi ro về tài chính và pháp lý. Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A Công ty cần chủ động hơn trong việc tiếp thị với các nhà thầu chính nước ngoài cũng như các chủ đầu tư cho các dự án xi măng, dự án mía đường và dự án thủy điện mới tại Việt Nam. Các cán bộ tiếp thị kiêm nhiệm cần có chuyên môn trong việc lập hồ sơ chào giá, giao hàng và chứng từ liên quan đến thanh quyết toán hợp đồng ở những thị trường mình đảm nhận. Cần tìm hiểu các dự án mới ngay từ khi có ý tưởng hình thành. 2. Tiến hành thực hiện quảng cáo cho sản phẩm Công ty nên tiến hành quảng cáo riêng biệt cho từng loại sản phẩm cụ thể. Thông điệp quảng cáo của công ty cần phải rõ ràng, quảng cáo cho một sản phẩm công nghiệp cần giới thiệu chi tiết, cụ thể, tính năng kỹ thuật từ đó mới có thể thuyết phục và chứng minh cho khách hàng và tính năng vượt trội về giá cả, chất lượng và công dụng của sản phẩm. Để thực hiện điều này công ty cần thiết kế thông điệp quảng cáo, nói rõ chủng loại sản phẩm, lợi thế vượt trội của chúng là gì, cụ thể công ty cần phải chỉ ra tính riêng biệt của sản phẩm mà các sản phẩm cùng loại trên thị trường không thể có được như chất lượng, giá cả yếu tố công nghệ hàm chứa và đặc biệt là cảm nhận thương hiệu của sản phẩm. Ngoài ra thì thông điệp quảng cáo của công ty còn thông báo cho khách hàng biết được độ bền của sản phẩm, các dịch vụ kèm theo nó. Quảng cáo cũng cần chú ý là không nên dừng lại ở việc thông báo một cách đơn thuần những thông tin chung về sản phẩm, dễ gây cảm giác nhầm lẫn cho khách hàng khi nghĩ đây cũng là sản phẩm tương tự như những sản phẩm khác đã có trên thị trường. Công ty cần phân tích rõ mục tiêu quảng cáo của mình, để giới thiệu sản phẩm, để nhắc nhở khách hàng về sản phẩm của công ty, để khi gợi một nhu cầu tiềm ẩn… Việc tính toán chi phí cho quảng cáo cũng cần xem xét ở mức độ hiệu quả,sẽ trích bao nhiêu % của doanh thu là hợp lý. Chi phí quảng cáo được tính thẳng vào chi phí của giá thành sản phẩm. Điều này quyết định công ty nên chọn hình thức quảng cáo nào là hợp lý và tập trung nhiều vào thời điểm nào, cho loại sản phẩm cụ thể nào. Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A Ngoài việc quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như đài truyền hình, đài tiếng nói Việt Nam, Website thì việc tham gia hội thảo giới thiệu sản phẩm với các tổ chức xúc tiến thương mại hàng Việt Nam chất lượng cao, hoặc các bộ ngành có liên quan cũng là một hình thức quảng cáo hữu hiệu. Công ty cũng có thể soạn thư điện tử, thư tuy gửi tới khách hàng để giới thiệu sản phẩm mời gọi ký kết hợp đồng cung cấp cấp sản phẩm. Tham gia hàng trong cả nước và ngoài nước. Tận dụng quảng cáo trên sản phẩm và cả trên biển quảng cáo của các đại lý, trên Catologue giới thiệu sản phẩm. 3. Chuyên môn hóa bộ phận tiếp thị Cần có đội ngũ tiếp thị có năng lực và kinh nghiệm, giỏi về chuyên môn am hiểu về thị trường sản phẩm cơ khí. Có kỹ năng phân tích đánh giá thị trường, có khả năng giao tiếp tốt, có sức thuyết phục trong nghệ thuật trao đổi, đàm phán với khách hàng. Chuyên môn hóa đội ngũ tiếp thị, chuyên môn hóa theo thị trường và theo dòng sản phẩm.Cần tuyển chọn do những làm công tác tiếp thị và phân công đảm nhiệm từng khu vực, phân đoạn thị trường và từng loại sản phẩm của công ty. Chuyên môn hóa là bộ phận tiếp thị kết hợp với quy trình bán hàng đồng bộ sẽ tạo cho dòng sản phẩm chảy thông suất từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, tiếp thị sản phẩm như là bơm đầu ra cho sản phẩm. Do đó càng chuyên môn hóa cao thì thị trường tiêu thụ của công ty càng được mở rộng. VI. THAY ĐỔI TƯ DUY QUẢN TRỊ SÁT VỚI THỰC TẾ Tư duy quản trị là yếu tố nội tạng ẩn sâu trong các cấp lãnh đạo nó thể hiện bằng những chiến lược, kế hoạch kinh doanh và hành động thực hiện chiến lược của các cấp lãnh đạo trong công ty. Sự thành công của công ty phần lớn quyết định bằng tốc độ tư duy cao của cấp lãnh đạo.Các quyết định nhanh chóng, kịp thời và chính xác sẽ giúp cho công ty bỏ nỡ cơ hội kinh doanh, sản xuất đúng tiến độ và đi đúng hướng phát triển. Không chỉ có công ty Cơ khí Hà Nội mắc phải một tư duy quản trị còn cố hữu chưa thay đổi là sản xuất phải có lãi, phải phát triển sản xuất, phải mở rộng thị trường, phải Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A tăng doanh thu, phải nâng cao thu nhập bình quân trên đầu người điều này là đúng là hợp lý tuy nhiên nó còn là khẩu hiệu, thực hiện bằng hành động chưa sát thực tế với khẩu hiệu. Còn nương nhờ vào sự hậu thuẫn của Nhà nước, còn triển khai chưa triệt để. Muốn thực sự thị trường của công ty được phát triển từ đó thúc đẩy quá trình sản xuất kéo theo sự gia tăng về quy mô của sản xuất, sự lớn mạnh về mọi mặt của công ty cần phải thay đổi tư duy quản trị các cấp như sau: 1. Lãnh đạo cấp cao Đối với lãnh đạo cấp cao trong công ty cần xác định rõ phương hướng phát triển của công ty ít nhất là 5 năm tới. Và có thể hình dung ra quy mô sản xuất, thị phần, cơ cấu tổ chức và mô hình kinh doanh của 5 năm tới như thế nào. Tốc độ thay đổi của thị trường diễn ra mạnh mẽ thì tốc độ tư duy của quản trị công ty cũng phải đi trước một bước cần bám sát với thị trường để từ đó có những quyết định đúng đắn cho các phương án sản xuất kinh doanh. Hạn chế việc chờ thành công hay thất bại của các đối thủ khác để từ đó tìm ra kinh nghiệm cho mình. Phải linh hoạt sáng tạo, phải đề ra được chiến lược, đường hướng đi riêng cho công ty mình.Phân tích đánh giá thấu đáo và triệt để những nội lực bên trong và tiềm lực bên ngoài từ đó phối kết hợp chặt chẽ thực hiện phương án sản xuất kinh doanh hiệu quả nhất. Là ban chỉ đạo chính trong công ty, các cán bộ cấp cao phải xây dựng cho mình một phong cách làm việc hết mình là tấm gương cho toàn cán bộ công nhân viên trong công ty. 2. Lãnh đạo cấp trung gian Các cán bộ lãnh đạo cấp trung gian không được chờ đợi sự quyết định của cấp trên và triển khai chậm trễ công việc đó là tình trạng chung trong công ty. Cần thay đổi tư duy theo hướng chủ động thực hiện triển khai các công việc đã được hoạch định rõ ra được phân công nhiệm vụ chủ động sáng tạo trong công việc, điều hành sản xuất cũng như công tác phát triển mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Lãnh đạo cấp trung gian đóng vai trò là người Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A thừa hành các chủ trương, chính sách phát triển sản xuất kinh doanh, cũng như phát triển nguồn nhân lực trong công ty, do lãnh đạo cấp cao đề ra. Một hiện tượng phổ biến trong công ty là lãnh đạo cấp trung gian chưa hoạt động hiệu quả một phần là do tư duy quản trị.Để khai thông nó, lãnh đạo cấp trung gian cần biết mình phải thực hiện công việc gì, quyền lợi và trách nhiệm gắn trong đó. Cần tích cực và nỗ lực trong công việc, làm việc chủ động độc lập sáng tạo theo chiến lược chung của công ty. Thamgia tích cực tư vấn cho lãnh đạo cấp cao, thực hiện điều hành công việc cụ thể đối với cấp dưới. 3. Lãnh đạo cấp cơ sở Công ty Cơ khí Hà Nội cần có những biện pháp cụ thể triển khai cho lãnh đạo cấp cơ sở thay việc đôn đốc trong công việc đối với công nhân bằng việc động viên tinh thần hăng say làm việc của các công nhân. Thống nhất các quyết định cấp trên để truyền đạt cho các công nhân và Bộ công ty. Cần chủ động trong công việc tại đơn vị mình với lãnh đạo cấp trên trực tiếp. Có ý kiến đóng góp kịp thời về những khó khăn trong công tác triển khai thực hiện công việc, chịu khó chăm chỉ thực hiện công việc có sức truyền đạt và mô phỏng tốt. Công ty cần thống nhất tư duy quản trị thông suất từ lãnh đạo cao cấp đến lãnh đạo cơ sở để triển khai công việc đồng bộ tạo ra một sức mạnh tư tưởng trong công việc. Ăn khớp với diễn biến và thay đổi của thị trường đồng thời bám sát những thay đổi để làm chủ diễn biến. Đây cũng là một giải pháp hữu hiệu để phát triển thị trường của công ty theo chiều sâu. Đáp ứng yêu cầu của khách hàng tốt hơn, không chỉ một tầng của công ty mà thống nhất tư tưởng toàn công ty. VII. ĐẦU TƯ NHIỀU VÀO NGUỒN NHÂN LỰC Nguồn nhân lực là tài sản sinh ra tài sản của công ty. Do đó công ty cần phải chú trọng đầu tư cho loại tài sản này một cách hợp lý và tạo ra động lực mạnh để thúc đẩy sự phát triển của công ty. Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A 1. Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực theo hướng chuyên môn Cần xác định lĩnh vực chuyên môn của từng bộ phận để có hướng đào tạo hiệu quả đội ngũ cán bộ công nhân viên. - Đối với công nhân sản xuất: Là lực lượng chiếm tỷ trọng lớn trong công ty, cần thực hiện tuyển dụng, lựa chọn những người biết việc ngay từ ban đầu, thời gian đào tạo lại đối với đối tượng này ngắn và chi phí ít. Cần tập trung vào tay nghề, chuyên môn về chế tạo, lắp đặt vận hành và sửa chữa theo hướng chuyên môn từng bước công việc tạo ra quy trình làm việc đồng bộ. Chú trọng hơn nữa vào chất lượng của công nhân sản xuất. Đầu tư tay nghề bên cạnh việc phân công hợp lý công việc và trả thù lao xứng đáng kết hợp với động viên khuyến khích kịp thời. - Đối với cán bộ lãnh đạo; Đặc biệt là cán bộ hoạt động về lĩnh vực thị trường, kinh doanh, xuất nhập khẩu khảo sát phân tích thị trường. Công ty cần lựa chọn kỹ lưỡng trong khâu tuyển dụng, có thể gửi đi đào tạo tại các trường đại học danh tiếng, các trung tâm đào tạo cán bộ kinh tế, tập trung đào tạo về năng lực, kỹ năng chuyên môn, khả năng nhạy cảm với thị trường, phản ứng linh hoạt với thị trường thay đổi, tốc độ phân tích nhanh và chính xác để từ đó tìm kiếm được nhiều cơ hội kinh doanh cho công ty khả năng kiểm soát và khả năng thúc đẩy phát triển thị trường. - Đối với các nhân viên hành chính: tập trung vào công tác huấn luyện tác phong nhanh nhẹn, xử lý nhanh tình huống, thông tin thông suốt và tinh thần làm việc hết mình. 2. Khảo sát và kiểm tra thường xuyên. Công ty cần phải có những đợt khảo sát và kiểm tra trình độ tay nghề cũng như năng lực chuyên môn đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty để từ đó loại bỏ những thành phần thiếu tích cực và không đáp ứng được điều kiện, đòi hỏi của công việc và đào tạo, bồi dưỡng những gì thiếu. Chỉnh sửa theo đúng và kế hoạch đầu tư cho nguồn nhân sự. Khắc phục những khiếm khuyết mắc phải. Mỗi lần khảo sát, kiểm tra công ty sẽ có một đội ngũ nhân Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A viên có đầy đủ trình độ kỹ năng tay nghề và tinh thần trách nhiệm trong công ty góp phần thúc đẩy quá trình phát triển lâu dài của công ty trước hết là giai đoạn 2006 - 2015 3.Tăng cường chi phí cho bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng đối với đội ngũ nhân lực Khuyến khích đội ngũ cán bộ công nhân viên tự bồi bổ kiến thức, kỹ năng cho bản thân mình để đáp ứng được yêu cầu của công việc một cách tốt nhất. Tổ chức phong trào thi đua thực hiện tốt công việc trong toàn công ty, góp phần thúc đẩy công nhân nâng cao tay nghề, tinh thần sáng tạo. Chi phí cho bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng được trích từ doanh thu, công ty cần tăng cường đầu tư cho nhiều nguồn nhân lực cả về tái sản xuất và sản xuất cho đội ngũ nhân viên. Tạo ra không khí, môi trường làm việc thân thiện, khả năng làm việc hết mình, luôn tạo cơ hội thăng tiến, đối với người trong công ty. Muốn thực sự lớn mạnh và phát triển mở rộng thị trường công ty có một đội ngũ nhân lực giỏi về chuyên môn và có lòng nhiệt tình, tính tự giác kỷ luật cao, làm việc độc lập sáng tạo, đồng tâm hiệp lực vì mục tiêu lâu dài của công ty. Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A KẾT LUẬN Ngày nay trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, thế giới trở thành thị trường chung rộng lớn, xuất hiện nhiều tổ chức thương mại hóa tự do. Điều này làm cho môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt và khốc liệt hơn. Thị trường mở tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển đòi hỏi mỗi công ty phải tìm ra cho mình hướng đi đúng, thích ứng được với sự thay đổi của môi trường. Thế giới ngày càng hiện đại con người càng nảy sinh ra nhiều nhu cầu mới, sự thành công của các công ty không tách biệt khỏi việc đáp ứng tốt nhất yêu cầu và đòi hỏi của người tiêu dùng. Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội cũng vậy cũng cần phải xác định đúng hướng đi cho mình trong giai đoạn mới năm tới 2010 - 2015, tạo ra một lợi thế chủ động cho riêng mình, giành thắng lợi trước các đối thủ trong kinh doanh nhờ đi trước một bước trong công tác phát triển mở rộng thị trường. Phát triển thị trường là gốc tạo ra sự phát triển sản xuất xét trên khía cạnh nền kinh tế thị trường hiện nay. Nhận thức được vai trò quan trọng của việc phát triển thị trường tiêu thụ trong tương lai giai đoạn 2006 - 2015 tới. Trong bài viết này bằng những kiến thức đã học và kỹ năng phân tích của riêng mình, tôi đã xây dựng một chiến lược phát triển thị trường cho công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2006 - 2015 và bài viết có ý nghĩa thiết thực và đóng góp cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của GVC Nguyễn Ngọc Điệp cùng các chú, các bác và anh chị tai phòng Tổ chức cán bộ Công ty TNHH Nhà nước mộ thành viên cơ khí Hà Nội đã giúp đỡ tôi hoàn thành bài Chuyên đề này. Tôi xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 20 tháng 04 năm 2006 Sinh viên Trần Đức Thắng Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A TÀI LIỆU THAM KHẢO I. Sách 1.1. Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu -TS. Phạm Thị Thu Hương. NXB.CTQG.2001. 1.2. Chiến lược doanh nghiệp - Raymond Alaim, NXB trẻ, 2000. 1.3. Chiến lược kinh doanh, phương án, phương án sản xuất - PTS.Trần Hoàng Lâm, NXB Thống kê 1994. 1.4. Để trở thành CEO-JEFFREY J.FOX, NXB Thống kê 2004 1.5. Giáo trình: Quản trị chiến lược - PGS.TS. Lê Văn Tâm, NXB Thống kê 2000 1.6. Giáo trình: Quản trị doanh nghiệp - PGS .TS. Lê Văn Tâm, TS. Ngô Thị Kim Thanh, NXB Lao động - xã hội 2004. 1.7. Giáo trình: Kinh tế và tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp - PGS.TS. Phạm Hữu Huy, NXB Giáo dục 1998. 1.8. Giáo trình: Quản trị sản xuất và tác nghiệp - TS. Trương Đoàn Thể, NXB Lao động - xã hội, 2004. II. Tạp chí và báo cáo 2.1. Tạp chí: "Công nghiệp" số 14/2003 2.2. Tạp chí "cơ khí Việt Nam" số 55.12/2001 2.3. Tạp chí "Công nghiệp" số 5/2002 2.4. Báo cáo lịch sử phát triển của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội 2005. 2.5. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 1996 - 2005 của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội. 2.6. Văn kiện Đại hội VI, VII, VIII, IX Đảng Cộng sản Việt Nam. 2.7. Luận văn tốt nghiệp 2005 - SV Đinh Thị Minh Huyền - kế hoạch 43 Trường ĐHKTQD. III. Website 3. Nam Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A MỤC LỤC Lời giới thiệu ..........................................................................................................1 Chương I: Tình hình phát triển thị trường của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội giai đoạn 1996 - 2005 ...................................................3 I. Khái quát chung về Công ty cơ khí Hà Nội.....................................................3 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty .............................................3 1.1. Thông tin chung về Công ty......................................................... 3 1.2. Các giai đoạn phát triển ............................................................... 4 2. Chức năng nhiệm vụ của công ty ...............................................................6 3. Cơ cấu tổ chức, chức năng các bộ phận trong công ty................................7 3.1. Cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ của ban giám đốc........................... 7 3.2. Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của các đơn vị phòng ban trong công ty.............................................................................................. 10 3.3. Chức năng nhiệm vụ của các xưởng, phân xưởng sản xuất. ....... 12 4. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh...................................................................12 5. Thị phần của công ty ................................................................................13 II. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 1996-2005......13 1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.............................13 1.1. Về doanh thu và chi phí sản xuất kinh doanh ............................. 14 1.2. Về lợi nhuận qua các năm .......................................................... 14 2. Kết quả sản xuất sản phẩm chủ yếu..........................................................17 3. Đóng góp cho ngân sách Nhà nước..........................................................19 4. Kết quả sử dụng lao động của công ty......................................................20 III. Tình hình phát triển thị trường của Công ty trong giai đoạn 1996-2005.....21 1. Thị trường tiêu thụ của công ty.................................................................22 1.1. Thị trường trong nước................................................................ 22 1.2. Thị trường ngoài nước ............................................................... 23 2. Thị trường tiêu thụ các sản phẩm chủ yếu ................................................23 Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A 3. Đánh giá tình hình phát triển thị trường của Công ty cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 1996-2005.....................................................................................25 3.1 Những thành tựu đã đạt được...................................................... 25 3.2. Hạn chế và nguyên nhân ............................................................ 26 3.2.1. Hạn chế ............................................................................... 26 3.2.2. Nguyên nhân....................................................................... 27 IV. Xem xét các tác động tới khả năng sản xuất và cạnh tranh của công ty trong giai đoạn 1996-2005.........................................................................................28 1. Trình độ công nghệ...................................................................................28 2. Nguồn vốn sử dụng trong công ty ............................................................30 3. Nguồn nhân lực ........................................................................................31 4. Đánh giá khả năng của Công ty cơ khí Hà Nội giai đoạn 1996-2005.......33 4.1. Điểm mạnh ................................................................................ 33 4.2. Điểm yếu ................................................................................... 33 Chương II: Xây dựng chiến lược phát triển thị trường củacông ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2006 - 2015.........................35 I. Phân tích tình hình kinh tế, chính trị xã hội trong nước cơ hội và thách thức đối với công ty trong giai đoạn 2006 - 2015.....................................................35 1. Tình hình kinh tế, chính trị xã hội.............................................................35 2. Cơ hội và thách thức đối với công ty Cơ khí Hà Nội................................36 2.1. Cơ hội........................................................................................ 36 2.2. Thách thức ................................................................................. 37 II. Phân tích môi trường ngành tác động tới việc phát triển thị trường của công ty Cơ khí Hà Nội ..............................................................................................38 1. Áp lực từ phía khách hàng........................................................................38 2. Áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh hiện tại.................................................40 3. Áp lực từ sản phẩm thay thế .....................................................................42 4. Áp lực từ nhà cung cấp.............................................................................42 5. Áp lực từ phía đối thủ tiềm ẩn ..................................................................43 III. Xây dựng lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm của công ty cơ khí Hà Nội43 1. Xác định phương pháp cạnh tranh chủ yếu ..............................................44 Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A 2. Tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty............................................................45 IV. Chiến lược phát triển thị trường của công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội giai đoạn 2006 - 2015........................................................46 1. Chiến lược chung của công ty trong giai đoạn 2006 - 2015 .....................46 1.1. Mục tiêu của chiến lược............................................................. 46 1.2.Phương hướng thực hiện chiến lược phát triển của công ty Cơ khí Hà Nội .............................................................................................. 47 2. Nội dung chiến lược phát triển thị trường 2006 - 2015............................48 2.1. Lựa chọn thị trường căn cứ vào sơ đồ SWOT ............................ 48 2.2. Mục tiêu của chiến lược phát triển thị trường............................. 52 2.2.1. Thị trường trong nước......................................................... 52 2.2.2. Thị trường nước ngoài ........................................................ 52 2.3. Nội dung chiến lược thị trường giai đoạn 2006 - 2015............... 53 2.3.1. Nghiên cứu và tiếp cận thị trường ....................................... 53 2.3.2. Phân đoạn thị trường ........................................................... 53 2.3.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu.............................................. 54 2.3.4. Thâm nhập và mở rộng thị trường....................................... 54 Chương III: Những giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường của công ty TNHH Nhà nướcmột thành viên cơ khí Hà Nội giai đoạn 2006 - 2015 ...........56 I. Nâng cao chất lượng của công tác nghiên cứu và dự báo thị trường .............56 1. Thành lập bộ phận chức năng Marketing .................................................56 2. Đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác dự báo ............................................57 3. Trang bị hệ thống máy tính cho công ty phục vụ công tác phân tích thị trường. ..........................................................................................................57 4. Có chế độ khen thưởng hợp lý đối với cán bộ nghiên cứu dự báo thị trường. ..........................................................................................................58 5. Tuyển dụng những đội ngũ cán bộ Marketing chuyên nghiệp .................58 II. Nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo uy tín trên thị trường............................59 1. Nâng cao chất lượng sản phẩm.................................................................59 2. Đa dạng hóa sản phẩm..............................................................................59 3. Xây dựng và duy trì thương hiệu sản phẩm và thương hiệu của công ty..60 Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp SV: TrÇn §øc Th¾ng Líp C«ng nghiÖp 44 A III. Xây dựng hoàn thiện các kênh phân phối ...................................................62 1. Kênh phân phối trực tiếp. .........................................................................62 2. Kênh phân phối gián tiếp..........................................................................63 IV. Tăng cường cải tiến kỹ thuật áp dụng những công nghệ mới trong sản xuất ..........................................................................................................................63 1. Thúc đẩy cải tiến kỹ thuật toàn công ty. ...................................................64 2. Chọn công nghệ thích hợp........................................................................64 3. Áp dụng những công nghệ mới tiên tiến. .................................................65 V. Tăng cường xúc tiến thương mại .................................................................66 1. Chủ động trong việc tiếp thị sản phẩm .....................................................66 2. Tiến hành thực hiện quảng cáo cho sản phẩm ..........................................67 3. Chuyên môn hóa bộ phận tiếp thị.............................................................68 VI. Thay đổi tư duy quản trị sát với thực tế ......................................................68 1. Lãnh đạo cấp cao......................................................................................69 2. Lãnh đạo cấp trung gian ...........................................................................69 3. Lãnh đạo cấp cơ sở...................................................................................70 VII. Đầu tư nhiều vào nguồn nhân lực..............................................................70 1. Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực theo hướng chuyên môn ....................71 2. Khảo sát và kiểm tra thường xuyên. .........................................................71 3.Tăng cường chi phí cho bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng đối với đội ngũ nhân lực.................................................................................................................72 Kết luận ................................................................................................................73