Để tạo ra sự đồng bộ trong chất lượng dịch vụ thì nhân tố con
người luôn được khách sạn quan tâm và ưu tiên hàng đầu. Tuy mới ra
đời và đi vào lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi con người rất khắt khe. Bên
cạnh đội ngũ cán bộ công nhân viên của khách sạn hầu hết lại được
chuyển sang từn nhà máy mì Chùa Bộc, phong cách làm việc còn ảnh
hưởng từ thời bao cấp trình độ nghiệp vụ mới chỉ được đào tạo sơ cấp tại
khách sạn, kinh nghiệm phcụ vụ lại chưa có. Nhưng cho tới nay đội ngũ
nhân viên tiếp xúc đang dần được trẻ hoá, được trau dồi về trình độ tay
nghề. Khách sạn đã thuê các chuyên gia nước ngoài về đào tạo cho các
nhân viên có năng lực đi học ở những khách sạn lớn trong và ngoài nước
hoặc tạo điều kiện thuận lợi để họ tham gia các khoá học tại các trường
đại học và trung học chuyên nghiệp. Đây là một hướng đi rất đúng đắn
của khách sạn quốc tế ASEAN.
43 trang |
Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 2025 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Lý luận chung về hệ thống marketing - Mix trong kinh doanh khách sạnh du lịch, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
như các khách sạn khác là
rất lớn, do phải đóng nhiều khoản thuế cho Nhà nước, mức thuế xuất
phải chịu là rất cao. Mặt khác trong các điều luật và dự luật sửa đổi lại
mở rộng diện đánh thuế chủ yếu nhằm vào các dịch vụ du lịch hay các
dịch vụ ngoại vi của khách sạn.
Chính những nguyên nhân trên đây không chỉ làm cho nguồn
khách đến khách sạn ASEAN ngày càng giảm xuống mà đây còn là tình
trạng chung của toàn ngành kinh doanh khách sạn tại Việt Nam.
Môi trường cạnh tranh: Trong cạnh tranh phần thắng sẽ thuộc về
kẻ nào mạnh mẽ và khôn ngoan hơn, đó là quy luật bất biến và không thể
phủ nhận được. Sự cạnh tranh trên thị trường khách sạn du lịch hiện nay
càng khẳng định rõ tính đúng đắn của chân lý đó. Sau khoảng thời gian
từ năm 1995 trở lại đây, tình hình kinh doanh khách sạn du lịch ở Việt
Nam đã bắt đầu đi vào suy thoái. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là
do việc đầu tư vào ngành kinh doanh khách sạn du lịch trong vòng mấy
năm gần đây chủ yếu là dành cho việc xây dựng khách sạn, kể cả đầu tư
nước ngoài. Thêm vào đó là sự bùng nổ hàng loạt của khách sạn mini,
kết quả là làm cho cung cầu chênh lệch, hệ thống khách sạn lâm vào
khủng hoảng thừa. Để khắc phục tình trạng sử dụng buồng giừng tụt
xuống một cách đáng kể, có nhiều doanh nghiệp đã quá nôn nóng hạ giá
bất ngờ nhằm mục đích cố gắng vớt vát "được ít còn hơn không" tạo nên
sự cạnh tranh thiếu lành mạnh, báo động cho mặt bằng giá cả chung của
ngành kinh doanh khách sạn du lịch.
Ra đời đúng với hoàn cảnh khó khăn đó, khách sạn ASEAN vừa đi
vào hoạt động đã gặp phải sự cạnh tranh vô cùng gay gắt, phải đối đầu
vưói những đối thủ sừng sỏ mạnh hơn gấp nhiều lần như khách sạn
21
Sofitel - Matropole, khách sạn Deawoo, khách sạn Hà Nội, khách sạn
Thắng Lợi… để có thể thắng lợi trước sức ép cạnh tranh đó, buộc đội
ngũ cán bộ công nhân viên khách sạn ASEAN phải tự xác định cho mình
một hướng đi đúng đán, đưa doanh nghiệp vượt lên trên mọi thách thức
của thị trường. Tuy nhiên điều đó còn đang nằm ở phía trước không dễ
gì có thể thực hiện nổi.
Cơ sở vật chất kỹ thuật:
Khách sạn xây dựng khá đẹp, nội ngoại thất được bố trí hợp lý, có
sân vườn nhỏ, có chỗ để xe rộng. Với mặt tiền tương đối rộng diện tích
hơn 120m2, nằm song song với trục đường giao thông. Khách sạn có 66
phòng chất lượng dịch vụ đạt tiêu chuẩn 3 sao và được chia làm 4 loại:
Superior, Duluxe, Junior, Suite, Royal. Trong đó diện tích buồng đôi
trên 18m2 và buồng đơn trên 14m2, nội thất được thiết kế khá tốt. Trên
80% số phòng có ban công, sàn phòng được lát bằng vật liệu chất lượng tốt
sau đó còn được trải thảm, 100% số phòng có ti vi bắt được nhiều kênh truyền
hình quốc tế. Tất cả các phòng đều có máy điều hoà nhiệt độ và tủ lạnh.
Phòng ăn được thiết kế nội thất khá, không tách rời khu ở, rộng rãi
thoáng mát. Có 3 phòng ăn (tối thiểu 50 chỗ mỗi phòng) có 3 phồng tiệc
(tối thiểu 20 người mỗi phòng). Các phòng ăn với trang thiết bị tốt trang
trí đẹp (thể hiện ở bài trí, các loại đèn tranh ảnh, cây cảnh…) Dụng cụ ăn
uống đầy đủ, đồng bộ, phù hợp với các món ăn.
Quầy bar: Có 3 quầy bar ngoài phòng ăn trong đó có một quầy bar
đặt tại câu lạc bộ, thiết kế nội thất khá với đầy đủ trang thiết bị.
Khu công cộng: Có thang máy riêng (cho khách, cho nhân viên) có
hệ thống cứu hoả, phương tiện phòng cháy chữa cháy đầy đủ hoạt động
tốt, có cầu thang thoát hiểm khi gặp sự cố. Hệ thống điện cung cấp đủ 24
giờ trong ngày, độ chiếu sáng đảm bảo theo yêu cầu của từng khu vực.
Có hệ thống xử lý nước sạch, tiệt trùng.
2.3. Thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn quốc tế ASEAN:
Bắt đầu hoạt động từ ngày 01.1.1996 nhưng phải đến tháng
4/1997 khách sạn quốc tế ASEAN mới chính thức được kiện toàn cơ cấu
bộ máy tổ chức. Tình hình kinh doanh của khách sạn lúc này chịu sự trực
tiếp quản lý của Công ty cổ phần quốc tế ASEAN cho ngân hàng cổ phần
quân đội. Như vậy để đánh giá và phân tích kết quả kinh doanh của
22
khách sạn trong thời gian qua ta sẽ so sánh quý I - 2001 và quý I - 2002
qua bảng số liệu dưới đây:
CHỈ TIÊU
2001 2002 SO SÁNH
ST TT (%) ST TT (%) ST TT (%) TT (%)
Tổng DT 6600 100 11000 100 4400 66,6 0
Lưu trú 3300 50 4600 41,82 1500 39,4 -8,18
Nhà hàng 2920 44,24 3540 32,18 620 21,2 -12,06
Dịch vụ bổ xung 380 5,76 2860 26 2480 652,6 20,24
- Tổng chi phí 3432,1 100 5758,3 100 2326,2 67,77 0
Lưu trú 2601,6 57,8 3538,5 61,4 936,9 36 -14,35
Nhà hàng 650,5 18,95 750,2 15,75 139,7 21,48 -5,23
Dịch vụ bổ xung 180 5,25 1429,6 27,83 1279,6 684,2 19,58
- Trị giá vốn NLHH 2099,5 100 3207,3 100 1107,8 52,76 0
Kinh doanh NH 1949,5 93 2497,2 77,86 547,7 28,1 -15,14
Kinh doanh DVBX 150 7 710,1 22,14 560,1 373,4 15,4
Lương BQ/tháng 1,4 1,9 0,5 35,7
Số lao động 91 106 15 16
Tổng quỹ lương
(năm)
1528,8 2416,8 888 58
NSLĐ BQ
người/tháng
72,53 103,77 31,24 43
LN trước thuế 1068,4 100 1034,4 100 966 90,42 0
Lưu trú 698,4 65,37 1061,5 52,18 363,1 52 -13,19
Nhà hàng 320 29,95 252,6 12,42 -67,4 -21,1 -17,53
Dịch vụ bổ xung 50 4,68 720,3 35,41 670,3 1340,6 30,73
Thuế 341,9 651
LN sau thuế 726,5 1383,4
23
Qua bảng ta có thể đánh giá tổng quát về hiệu quả kinh doanh của
toàn bộ quá trình sản xuất các nguồn lực trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của khách sạn ASEAN như sau:
Ta thấy sức sản xuất của một đồng chi phí mà khách sạn bỏ ra kinh
doanh năm 2001 là 1,923 còn năm 2002 là 1,91. Sức sinh lợi của một đồng
chi phí đem ra kinh doanh năm 2001 là 0,311 còn năm 2002 là 0,353.
Như vậy là sức sản xuất năm 2002 đã giảm đi 0,013 so với năm
2001, mặc dầu vậy sinh lợi vẫn tăng 0,042 so với năm 2001. Doanh
nghiệp cần phải quan tâm hơn nữa việc sử dụng chi phí trong thời gian
tới sẽ cao hơn.
Ngoài yếu tố trên thì trị giá nguyên liệu hàng hoá cũng ảnh hưởng
tới chỉ tiêu hiệu quả của khách sạn. Năm 2002 lượng vốn đã tăng 1107,8 triệu
đồng chủ yếu do khách sạn mở rộng kinh doanh các dịch vụ bổ xung.
Trong các dịch vụ mà khách sạn kinh doanh, ta thấy dịch vụ bổ
xung là có hiệu quả cao nhất, các dịch vụ bổ xung gồm có: câu lạc bộ,
quầy bán lưu niệm, dịch vụ du lịch đã và đang đem lại nguồn lợi nhuận
lớn cho khách sạn. Trong khi đó dịch vụ lưu trú và kinh doanh nhà hàng,
năm 2002 vốn nguyên liệu hàng hoá phục vụ cho nhà hàng tăng những
hiệu quả thu được lại giảm so với năm 2001.
2.4. Định vị sản phẩm, dịch vụ trên thị trường mục tiêu:
Ra đời trong hoàn cảnh kinh doanh khách sạn đang đi vào thời kỳ
suy thoái, vì vậy gây trở ngại cho hoạt động kinh doanh cũng như việc
xác định vị thế trên thị trường.
Tuy đạt tiêu chuẩn 3 sao nhưng với quy mô không lớn, hệ thống
dịch vụ lại tương đối ngèo nàn. Cho nên việc xác định cho khách sạn
một vị thế tương đối với các khách sạn quốc tế khác như: Deawoo,
Sofitel Metropol, Bảo Sơn,Horison… là một điều không thể được. Ngay
cả đối với khách sạn Thắng Lợi (cũng đạt tiêu chuẩn 3 sao). Nhưng cũng
không thể có được kinh nghiệm như những khách sạn nói trên. Vì vậy
24
việc so sánh vị thế của khách sạn ASEAN với họ có một khoảng cách
lớn.
Thị trường trọng điểm mà khách sạn ASEAN lựa chọn cho mình
đó là khách du lịch quốc tế. Những sản phẩm dịch vụ mà khách sạn chưa
thể đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng này. Ngoài dịch
vụ lưu trú, ăn uống các dịch vụ bổ xung khác chưa phong phú. Vì vậy
khách sạn ASEAN vẫn chưa xac định được sản phẩm được của mình dựa
trên như cầu lợi ích của khách hàng mục tiêu.
Với vị trí như hiện nay và bên cạnh đó các khách sạn dẫn đầu như:
Deawoo, Sofitel Metropol, Bảo Sơn, Horison… còn có sự xuất hiện của
hàng loạt các khách sạn cao cấp khác như: Hilton, Nikko, Wets Lalic…
làm cho vị thế của khách sạn ASEAN ngày càng giảm xuống cả về độ
sang trọng lẫn uy tín và chất lượng. Chính vì vậy mà một trong những
mục tiêu quan trọng của marketing - mix của khách sạn trong thời gian
tới là nỗ lựcpt và đổi mới sản phẩm dịch vụ thích ứng với nhu cầu của
khách hàng mục tiêu, tiến tới việc triển khai định vị cho các trường hợp
sử dụng cụ thể nhằm tạo dựng cho khách sạn một hình ảnh tốt đẹp nhất
đối với công chúng, đưa vị thế của khách sạn ngày càng cao hơn.
2.5. Công tác triển khai chiến lược marketing - mix:
+ Chính sách sản phẩm: Nói tới kinh doanh khach sạn thì điều đầu
tiên phải đề cập đến là kinh doanh lưu trú. Nó chiếm tỷ trọng vốn đầu tư
lớn hơn rất nhiều lần so với các loại hình kinh doanh dịch vụ khác, cũng
chính vì vậy mà hoạt động của khách sạn gần như bị chi phối bởi hoạt
động này.
Khách sạn quốc tế ASEAN đã đầu tư xây dựng , trang thiết bị cơ
sở vật chất cho khách sạn, với tổng số 66 phòng chất lượng du lịch đạt
tiêu chuẩn 3 sao và được chia làm 4 loại: Superior, Duluxe, Junior Siute,
Rogal.
Bước đầu đi vào hoạt động thì hai loại phòng cao cấp Junior Suite,
Royal thường đạt hiệu quả cao hơn do thường xuyên có nhiều đối tượng
khách công cụ tới khách sạn. Nhưng trong hơn một năm trở lại đây thế
mạnh đó lại trở sang cho hai loại phòng Superior, Duluxe vì thị trường
mục tiêu của khách sạn lại tập trung chủ yếu vào khách du lịch, mà loại
khách này thường chi tiêu ít tiền cho dịch vụ lưu trú. Sự chuyển đổi đó
25
không phụ thuộc số lượng và tỷ lệ loại phòng mà chủ yếu do ảnh hưởng
của cuộc suy thoái và khủng hoảng tài chính, nên lượng khách thương
gia và khách công vụ giảm buộc khách sạn phải tập trung vào đối tượng
khách du lịch là chính.
Tuy có sự thay đổi về thị trường mục tiêu nhưng về cơ cấu chất
lượng các phòng cho thuê vẫn không có gì thay đổi, ngoài việc khách
sạn phải giảm giá đồng loạt các phòng do cạnh tranh trên thị trường diễn
ra ngaỳ càng gay gắt hơn.
Phần lớn khách du lịch đến khách sạn đều thuê phòng Superior,
Deluxe vì tâm lý của họ không muốn chi tiêu quá nhiều tiền cho việc ăn
ở. Ngay từ những ngày đầu đi vào hoạt động loạiphòng Superior đã được
trang bị các tiện nghi như điều hoà nhiệt độ, tủ lạnh, minibar, ti vi mầu,
bắt được 8 kênh truyền hình quốc tế, một bộ salon… Các đồ đắt tiền như
tủ quần áo, bàn nước, bàn trang điểm, bàn làm việc, điện thoại… khu
vực vệ sinh được trang bị các tiện nghi sang trọng như vòi hoa sen,
buồng rửa mặt tự động, bình nóng lạnh, máy sấy tóc…
Chất lượng phục vụ giữa ba loạiphòng, Superior, Duluxe, Junior
Suite hơn nhau không đáng kể. Tuy nhiên trnag thiết bị trong những loại
phòng này lại có sự chênh lệch khá lớn, nhất là đối với loại phòng đặc
biệt với chất lượng dịch vụ cũng đặc biệt chủ yếu là dành cho khách
VIP. Họ thường xuyên là nguyên thủ quốc gia hay những thương gia
giầu có.
Với 4 loại sản phẩm dịch vụ như vậy nhìn chung mà nói thì không
khác hơn so với các khách sạn quốc tế khác là bao nhiêu.
Với loại phòng gần tương tự như vậy Deluxe, Junior, Standar hay
Extra bed… Nhưng một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn tới chất
lượng dịch vụ lưu trú và đồng thời tạo nên sự khác biệt giữa các khách
sạn đó chính là địa điểm và cảnh quan xung quanh. Chính vì địa điểm
không thuận lợi: nằm sát các trục đường giao thông có nhiều người qua
lại mật độ dân cư đông đúc… Cho nên sự ồn ào bụi bặm của không khí
và môi trường bên ngoài đã làm cho chất lượng dịch vụ nói chung của
khách sạn không có gì nổi bật.
Song với việc đưa ra các loại sản phẩm dịch vụ lưu trú đã giới
thiệu trên đây, khách sạn ASEAN còn có khả năng cung cấp một số dịch
26
vụ bổ xung khác trong đó phải kể đến các sản phẩm ăn uống cho bộ phận
nhà hàng đảm nhiệm. Với danh mục các món ăn rất đa dạng của Việt
Nam và quốc tế cùng với trang thiết bị cơ sở vật chất sang trọng, cộng
với sự nhiệt tình chu đáo của đội ngũ nhân viên. Nhà hàng khách sạn
ASEAN có thể đem lại cho khách hàng những món ăn ngon miệng hợp
khẩu vị.
Chiến lược giá: giá là một yếu tố vô cùng quan trọng của chiến
lược marketing - mix nó không chỉ ảnh hưởng tới hiệu quả marketing mà
còn liên quan tới kết quả kinh doanh và sự sống còn của doanh nghiệp.
Trong thời buổi cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay bắt buộc tất cả các
doanh nghiệp khách sạn đều phải giảm giá sản phẩm dịch vụ của mình
theo xu thế chung của thị trưoừng. Có nhiều khách sạn giảm giá với mục
đích "được ít còn hơn không", đồng thời để tăng sức cạnh tranh, cho nên
đã định cho doanh nghiệp một mức giá rất hấp dẫn, thấp hơn hẳn so với
mức giá chung cho nên điều đó cũng không thay đổi được là bao so với
trước kia. Nhưng bên cạnh đó cũng có những doanh nghiệp có chất
lượng dịch vụ tương đương song lại đưa ra thị trường một mức giá cao
hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh. Như vậy điều muốn khẳng định ở đây
là tuỳ thuộc vào từng điều kiện hoàn cảnh của mình, mỗi doanh nghiệp
có thể xây dựng một chiến lược giá tối ưu, đảm bảo phải bù đắp được
chi phí lại vừa có lãi, củng cố và tăng cường vị thế của doanh nghiệp
trên thị trường, nhất là thị trường mục tiêu.
Đứng trước tình hình cạnh tranh giảm giá, bắt buộc khách sạn
ASEAN cũng phải giảm giá các sản phẩm dịch vụ một cách tương ứng
so với giá thị trường. Với phương châm giảm giá nhưng không giảm chất
lượng, đồng thời để tạo cho sản phẩm dịch vụ có của khách sạn có một
vị trí cao trên thị trường. Cho nên chiếu lược giá mà doanh nghiệp đang
áp dụng đó là chiến lược định giá cao hơn giá thị trường. Tuy nhiên
khoảng cách này cũng không lớn lắm chỉ từ 5 -> 10USD.
Đánh giá một cách tỏng quát từ kết quả hoạt động kinh doanh thì
chiến lược định giá này nhìn chung là không hợp lý. Đối với tập khách
hàng mục tiêu là khách du lịch thì mối quan hệ cầu so với giá có sự co
giãn nhiều. Nếu như giá của khách sạn cao hơn so với giá của đối thủ
cạnh tranh thì việc thuyết phục khách đến với khách sạn là rất khó.
27
Điều này không giống với khách công cụ và khách thương gia, họ
chỉ quan tâm tới vấn đề chất lượng, còn giá chỉ là yếu tố thứ hai. Vì vậy
đem việc định giá cao để định vị sản phẩm dịch vụ ở mức chất lượng cao
với phân đoạn thị trường khách du lịch là điều nên làm.
Khi giá cả của khách sạn ASEAN có phương hướng cao hơn so với
mặt bằng giá cạnh tranh chung. Song trên thực tế mức giá này không cố
định mà có sự giao động nên xuống. Sự mềm dẻo của chiến lược giá cả
còn được thể hiện ở mức hoa hồng tính tong giá phong của khách sạn.
Đối với những khách thường xuyên lui tới khách sạn giảm giá 10 ->
15%. Đối với các Công ty du lịch, các hãng lữ hành quốc tế có ký kết
hợp đồng thì mức hoa hồng dành cho họ từ 10 -> 20%, trả cho hướng
dẫn viên đưa khách đến 3%. Đôi khí có đoàn khách lớn đến khách sạn,
họ đòi hỏi cùng một loại phòng, nhưng khách sạn không thể đáp ứng đủ.
Trong trường hợp này khách sạn phải chấp nhận để khách ở phòng có
chất lượng cao hơn với giá cả có thể chênh lệch đôi chút. Với chiến lược
giảm giá phân biệt theo vụ năng có thể làm cho hiệu quả sử dụng buồng
nói riêng là hiệu quả kinh doanh nói chung không bị suy giảm nhiều.
+ Chiến lược phân phối:
Song song với việc hoàn thiện, đổi mới về chủng loại sản phẩm dịch
vụ, xây dựng chính sách giá tối ưu thì trong chiến lược marketing - mix
của mình khách sạn còn phải lựa chọn và quyết định các phương pháp
khác sao cho hiệu quả nhất.
Do việc xác định thị trường mục tiêu và đối tượng, khách du lịch
quốc tế, cho nên việc bán trực tiếp các sản phẩm dịch vụ mà không qua
khâu trung gian nào là rất khó có thể thực hiện được. Chính vì vậy mà
việc tạo lập các mối quan hệ với các Công ty du lịch các hãng lữ hành
trong và ngoài nước được khách sạn hết sức quan tâm, bởi đây là nguồn
cung cấp khách chính cho khách sạn.
Qua nghiên cứu và phân tích chọn lực khách sạn ASEAN đã ký
các hợp đồng với nhiều đối tác lớn có uy tín như: Vinatour, Vietnam
tourist, Sai Gon tourist, Detetour FIDI tour…
Đây là những kênh phân phối chủ yếu của khách sạn, tren 2/3
lượng khách của khách sạn là do họ điều phối. Những nhân tố chung
gian này có nghĩa vụ giới thiệu và cung cấp cho khách hàng những thông
28
tin về điều kiện ăn ở, sự phục vụ của khách sạn, các dịch vụ bổ xung và
điều kiện kèm theo… Bên cạnh những nỗ lực mở rộng mạng lưới thông
qua các Công ty du lịch, lữ hành thì khách sạn ASEAN cũng tăng cường
phát triển các mối quan hệ của mình với các văn phòng đại diện, các
Công ty nước ngoài như: Công ty Cocacola, Công ty ô tô ford, hãng điện
tử Panasonic… Đây là kênh phân phối chuyên điều phối thị trường
khách công vụ và thương gia. Tuy khốilượng khách không nhiều và cũng
không phải là thị trường mục tiêu của khách sạn, nhưng họ lại mang đến
cho khách sạn nguồn thu nhập tương đối lớn.
Chính sách quảng khuyếch trương:
Để xúc tiến và đẩy mạnh tốc độ bán các sản phẩm dịch vụ đồng
thời khắc sâu hình ảnh của khách sạn trong tâm trí khách hàng, trong
chiến lược quảng cáo khuếch trương khách sạn có thể sử dụng, phối hợp
các chính sách như: quảng cáo, bán trực tiếp quan hệ công chúng,
khuyến mại. Tuy nhiên do nhiều yếu tố khác nhau nhất là vấn đề chi phí
cho hoạt động quảng cao khuyếch trương còn tưoưng đối eo hẹp, cho
nên tên tuổi và danh tiếng của khách sạn ASEAN vẫn chưa được quảng
bá rộng rãi trong và ngoài nước.
Ngoài các hình thức quảng cáo thô sơ như cho dựng biển quảng
cáo ở ngã tư Chùa Bộc - Tây Sơn, in tên khách sạn lên xà bông tắm,
khăn mặt, giấy bút phong bì hay các tờ gấp hoá đơn, menu… thì trong
thời gian gần đây khách sạn đã cho quảng cáo một vài lần trên các tạp
chí nước ngoài trên internet. Nhìn chung mà nói công tác quảng cáo của
khách sạn ASEAN chưa đem lại hiệu quả cao, chưa thu hút được sự chú
ý của công chúng, của khách hàng và đặc biệt là khách du lịch quốc tế.
Nhận thấy được vai trò quan trọng của công tác quảng cáo trong
việc chiếm lĩnh thị trường cũng như cạnh tranh. Trong thời gian tới,
khách sạn đang thiết lập cho mình một chiến lượcquảng cáo có quy mô
khá lớn trên các tạp chí trong và ngoài nước nhằm giới thiệu tên tuổi của
khách sạn, cung cấp những thông tin về điều kiện ăn ở, từ đó khuyến
khích việc tiêu dùng sản phẩm dịch vụ khách sạn.
Đi đôi với công tác quảng cáo khách sạn ASEAN rất chú ý tới vấn
đề quan hệ công chúng. Thông qua việc tổ chức hội nghị khách hàng
định kỳ hàng năm, khách sạn tăng cường mối quan hệ mật thiết với
những đối tác kinh doanh, lắng nghe ý kiến nhận xét và nguyện vọng của
29
họ, từ đó định hướng cho việc thiết lập chiến lược marketing - mix trong
thời gian tới. Bên cạnh đó khách sạn còn cổ vũ tích cực cho việc thành
lập hiệp hội các khách sạn ở Hà Nội, tham gia vào câu lạc bộ doanh
nghiệp kinh doanh khách sạn du lịch do Tổng cục du lịch tổ chức.
+ Chính sách phát triển con người:
Để tạo ra sự đồng bộ trong chất lượng dịch vụ thì nhân tố con
người luôn được khách sạn quan tâm và ưu tiên hàng đầu. Tuy mới ra
đời và đi vào lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi con người rất khắt khe. Bên
cạnh đội ngũ cán bộ công nhân viên của khách sạn hầu hết lại được
chuyển sang từn nhà máy mì Chùa Bộc, phong cách làm việc còn ảnh
hưởng từ thời bao cấp trình độ nghiệp vụ mới chỉ được đào tạo sơ cấp tại
khách sạn, kinh nghiệm phcụ vụ lại chưa có. Nhưng cho tới nay đội ngũ
nhân viên tiếp xúc đang dần được trẻ hoá, được trau dồi về trình độ tay
nghề. Khách sạn đã thuê các chuyên gia nước ngoài về đào tạo cho các
nhân viên có năng lực đi học ở những khách sạn lớn trong và ngoài nước
hoặc tạo điều kiện thuận lợi để họ tham gia các khoá học tại các trường
đại học và trung học chuyên nghiệp. Đây là một hướng đi rất đúng đắn
của khách sạn quốc tế ASEAN.
2.6. Nhận xét đánh giá về hoạt động marketing tại khách sạn quốc tế ASEAN:
Là một khách sạn tự chủ trong mọi hoạt động kinh doanh, chịu
nhiều sự chỉ đạo điều hành của ngân hàng cổ phần quân đội, với những
điều kiện thuận lợi như: cơ chế quản lý năng động, cơ sở vật chất được
trang bị đầy đủ, hiện đại khả năng huy động vốn có nhiều thuận lợi. Mặc
dầu như vậy khách sạn vẫn chưa nỗ lực khai thác triệt để mọi thế mạnh
của mình, chiến lược marketing-mix đã triển khai trên đoạn thị trường
mục tiêu song chưa đem lại hiệu quả cao, các chiến lược bộ phận còn rất
nhiều hạn chế cần phải sửa đổi.
Về cơ cấu tổ chức của phòng marketing còn đơn giản, chưa có sự
chuyên môn hoá lực lượng marketing trực tiếp tham gia nghiên cứu thị
trường còn mỏng chưa được quan tâm đúng mức.
Việc nghiên cứu phân đoạn và xác định thị trường mục tiêu mới
chỉ dừng lại ở mức độ nêu trên nên các thị trường khách đến khách sạn.
Các tiêu thức phân đoạn còn thấy ít đơn giản không chi tiết. Vì vậy
không xác định được thị trường nào là thị trường trọng điểm, thích ứng
nhất mà khách sạn có khả năng thâm nhập và khai thác hiệu quả.
30
Chủng loại các sản phẩm dịch vụ còn nghèo nàn và hầu như là
giống chủng loại với các khách sạn khác, chưa tạo ra được phong cách
đặc thù riêng để hấp dẫn khách. Như vậy khả năng thu hút, lôi cuốn
khách đến với khách sạn chưa cao. Việc định giá cao đối với tập khách
du lịch là chưa hợp lý cần phải xem xét lại.
Khách sạn ASEAN còn phụ thuộc vào quá nhiều các kênh phân
phối mà cụ thể là các Công ty du lịch lữ hành, dẫn đến việc bị động
trong kinh doanh, ảnh hưởng tới toàn bộ khách sạn.
Những hạn chế vừa kể trên đây là nguyên nhân chính làm cho công
tác marketing - mix nói riêng chưa thực sự phát huy được vai trò đối với
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
CHƯƠNG III
NHỮNG Ý KIẾN ĐỀ XUẤT CHO VIỆC HOÀN THIỆN HỆ THỐNG
MARKETING- MIX CỦA KHÁCH SẠN ASEAN
TRONG THỜI GIAN TỚI
3.1. Phương hướng hoạt động trong thời gian tới của khách sạn quốc
tế ASEAN:
Đứng trước thực trạng và xu hướng phát triển của ngành kinh
doanh khách sạn du lịch. Qua việc phân tích những cố gắng cũng như
hạn chế còn tồn tại ban lãnh đạo khách sạn đã vạch ra cho doanh nghiệp
mình những hướng đi đúng đắn cả trước mắt cũng như lâu dài.
Điều đầu tiên cần phải quan tâm đến là việc duy trì và nâng cao
hiệu quả kinh doanh lưu trú. Đây là loại hình kinh doanh cơ bản, quyết
định tới hầu hết các hoạt động của khách sạn. Vì vậy mọi nỗ lực, cố
gắng đều phải tập trung vào việc nâng cao hệ số sử dụng buồng phòng và
31
kéo dài lưu trú bình quân của khách ở khách sạn. Mục tiêu cần phải thực
hiện là tăng hiệu quả sử dụng buồng phòng từ 20,8% năm 1999 lên 35%
năm 2000. Để mục tiêu này có tính khả thi cao, đồng thời vạch ra đường
lối cụ thể cho hoạt động kinh doanh thì chủ trưỡng cơ bản của khách sạn
là tập trung vào chiến lược hoàn thiện và phát triển sản phẩm mới. Dựa
trên cơ sở nâng cao chất lượng và toàn diện, đồng bộ, đa dạng hoá chủng
loại sản phẩm dịch vụ, tạo ra nhiều sản phẩm độc đáo, hấp dẫn. Không
chỉ mang đậm nét truyền thống văn hoá lịch sử dân tộc và bản sắc của
người Việt Nam mà còn phát triển rộng rãi ra toàn bộ cộng đồng dân tộc
Đông Nam Á - đúng như ý nghĩa mà khách sạn mang tên.
Chiến lược hoàn thiện và phát triển sản phẩm mới của khách sạn
ASEAN không chỉ được thể hiện trong lĩnh vực kinh doanh lưu trú mà
còn được chú trọng phát triển trong lĩnh vực kinh doanh ăn uống. Đây
cũng là bộ phận đem lại nguồn thu lớn thứ hai cho khách sạn. Mục tiêu
phấn đấu năm 2000 là tăng doanh thu ăn uống lên 35%. Với quyết tâm
nâng cao chất lượng các món ăn truyền thống của khách sạn (các món ăn
Việt Nam, Malayxia). Cùng với việc nghiên cứu chế biến một số món ăn
mới, khách sạn còn kết hợp giới thiệu một số món ăn nổi tiếng khách của
Trung Quốc, Indonexia. Mặt khác khách sạn còn đưa ra phương hướng
để phát triển một số loại hình đặc biệt: Tiệc chiêu đãi, tiệc liên hoan tổng
kết cuối năm hay đám cưới. Chính vì vậy đây cũng là một hình thức
quảng cáo rất hiệu quả cho nhà hàng cũng như cho khách sạn.
Không ngừng mở rộng các mối quan hệ liên doanh liên kết với các
đối tác làm ăn, dựa trên cơ sở đôi bên cùng có lợi. Đẩy mạnh việc ký kết
các hợp đồng với những Công ty du lịch và hãng lữ hành lớn trong nước
và ngoài nước.
Tăng cường các hoạt động tuyên truyền quảng cáo, thông tin về
các sản phẩm dịch vụ của khách sạn trên quy mô rộng. Thông qua những
phương tiện quảng cáo đạt hiệu quả cao như quảng cáo trên báo, tạp chí
chuyên ngành, các sách hướng dẫn du lịch, tập gấp, thư ngỏ… hay tham
gia các hội chợ du lịch quốc tế.
Phát triển nguồn nhân lực cho khách sạn: nâng cao trình độ của đội
ngũ cán bộ công nhân viên, dần dần trẻ hoá và thay đổi cơ cấu theo
32
hướng duy trì, tuyển dụng những nhân viên có năng lực được đào tạo
chính quy.
Giữ vững định hướng phát triển lành mạnh hoá môi trường kinh
doanh, chống các tệ nạn xã hội như ma tuý, mại dâm, karoke và massage
trá hình.
3.3. Ý kiến đề xuất việc thiết lập chiến lược marketing-mix của khách
sạn quốc tế ASEAN:
3.3.1. Kiện toàn công tác tổ chức mô hình marketing:
Một chiến lược marketing tối ưu được thực thi để đem lại hiệu quả
cao thì cần phải có khâu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ và năng động. Các công
việc phải được phân chia một cách sáng suốt theo khả năng cũng như
chuyên môn của từng đối tượng. Thực hiện tốt công tác tổ chức sẽ giúp
cho các nhân viên marketing phát huy được hết năng lực đồng thời giúp
cho việc sử dụng một cách triệt để việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào
các hoạt động marketing. Vì vậy công tác tổ chức kiện toàn bộ phận
marketing là một việc rất quan trọng nhằm phối hợp một cách nhịp
nhàng theo chiến lược đã đề ra.
Hiện nay phòng marketing của khách sạn ASEAN chỉ có ba người,
trong đó đã có một nhân viên phụ trách việc đặt phòng, một nhân viên
bán hàng. Xét về số lượng người như vậy là rất ít, gây nhiều khó khăn
cho công tác tiếp cận thị trường.
Sau đây là mô hình bộphận marketing mà khách sạn ASEAN có
thể tham khảo và áp dụng.
Mô hình (khách sạn 1 sao đến 3 sao)
Với quy mô không lớn (66 phòng) và lại là một khách sạn quốc tế
hạng ba thì áp dụng mô hình bộ phận marketing như mô hình trên là hợp
GIÁM ĐỐC MARKETING
Nhân viên phụ
trách sản phẩm
Nhân viên phụ trách
các kênh bán hàng
Nhân viên phụ
trách quảng cáo
33
lý nhất, không quá ít cũng như không quá cồng kềnh so với quy mô
khách sạn, vừa đảm bảo nâng cao được năng lực, chuyên môn của các
nhu cầu marketing lại vừa đảm bảo cho các chính sách, chiến lược thực
thi với hiệu quả cao nhất.
3.3.2. Nghiên cứu, phân đoạn và xác định thị trường mục tiêu:
Xu hướng phát triển của ngành du lịch cho thấy loại hình du lịch
thuần tuý bao giờ cũng có tiềm năng phát triển mạnh hơn là du lịch công
vụ hay với mục đích khác. Nhất là đối với ngành du lịch nước ta, khi các
dự án đầu tư của nước ngoài đầu tư vào Việt Nam tăng lên không đáng
kể thì cũng là lưu lượng khách du lịch đang hướng dần đến gia đoạn bão
hoá. Bên cạnh đó du lịch Việt Nam lại đang được quảng bá rộng rãi với
chương trình có quy mô lớn, thu hút được sự chú ý của đông đảo khách
du lịch nước ngoài. Vì vậy chắc chắn trong một vài năm tới, cơ cấu
khách du lịch nước ngoài sẽ thiên về du lịch thuần tuý. Qua đó ta thầy
chủ trương đường lối của khách sạn ASEAN vẫn tập trung vào khai thác
thị trường khách du lịch là một đường lối hoàn toàn đúng. Tuy nhiên xác
định thị trường mục tiêu là khách du lịch quốc tế hay khách du lịch Châu
Âu cũng là một thị trường quá rộng, khách sạn chắc chắn sẽ không có
khả năng bao quát hết. Cần phải có sự nghiên cứu và đánh giá một cách
chi tiết về tiềm năng của từng phân đoạn nhỏ một cách thật chính xác.
Từ đó đi đến quyết định sẽ thâm nhập vào những đoạn thị trường nào.
Theo thông báo của Tổng cục Du lịch thì hiện nay khách du lịch
quốc tế vào Việt Nam chủ yếu qua hai loaị hình đó là: du lịch sinh thái
và du lịch văn hoá. Một số thị trường đem lại nguồn thu khá lớn như thị
trường khách du lịch Pháp, Anh, Đức, Ý, Ngam, Hà Lan. Trong đó Đức
là thị trường đã và đang có rất những triển vọng. Theo kết luận chính của
bản nghiên cứu khảo sát mới đây do PATA (Hiệp hội du lịch Châu Á
Thái Bình Dương) thực hiện thì: Người Đức là người thích di du lịch
nhất trên thế giới, họ chiếm tỷ lệ 27% của toàn bộ lượng khách Châu Âu
ra nước ngoài. Họ cũng là những khách du lịch chi tiêu nhiều tiền nhất
trên thế giới, đem lại nguồn thu mội năm khoảng 50tỷ USD cho các quốc
gia họ đến. Thêm nữa, theo dự báo của TUT - hãng tổ chức tour hàng
đầu của Đức cho thấy tỷ lệ khách du lịch Đức tới khu vực Châu Á Thái
34
Bình Dương năm 2000 sẽ tăng lên 10% và họ cũng dự đoán mức tăng
trưởng như vậy trong những năm tiếp theo.
Tuy nhiên có một điều khó khăn là các doanh nghiệp kinh doanh
khách sạn du lịch Việt Nam về ngôn ngữ luôn bị bất đồng. Các nhân viên biết
tiếng Đức đã hiếm thì người Đức nói tiếng nước ngoài lại càng hiếm hơn.
Vì vậy công tác phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu cho
chiến lược marketing-mix khách sạn ASEAN nên tập trung các nỗ lực
marketing của mình vào khai thác triệt để đoạn thị trường đầy tiềm năng
này. Bên cạnh đó khách sạn cũng nên chú ý phát triển sang thị trường
khách du lịch Pháp, ý… những phân đoạn thì trường này có sự đồng nhất
tương đối cao có thể áp dụng cùng một chiến lược marketing-mix.
Để phân đoạn và xác định thị trường mục tiêu có chất lượng cao,
đồng thời các chính sách marketing-mix được thiết lập một cách chính
xác, hiệu quả thì trước hết cần phải có sự nghiên cứu và tiếp cận các thị
trường đã lựa chọn. Nhất là trong không khí cạnh tranh gay gắt như hiện
nay công tác marketing thị trường lại càng trở nên quan trọng hơn bao gì
hết. Doanh nghiệp có thể cả nhân viên của mình sang nghiên cứu và tìm
hiểu trực tiếp hoặc thuê các Công ty tư vấn hoặc cũng có thể phỏng vấn
trực tiếp khi họ đến Việt Nam.
3.3.3. Chiến lược sản phẩm:
Chất lượng dịch vụ nói chung và chất lượng dịch vụ khách sạn nói
riêng đóng một vai trò quyết định tới khả năng cạnh tranh của các doanh
nghiệp, tới việc khẳng định vị trí, chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị
trường, thông qua uy tín, lòng tin đối với khách hàng và nhờ đó tăng
hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Tuy nhiên vấn đề đặt ra là phải
làm gì và phải làm như thế nào để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ
của khách sạn? Đây không chỉ là câu hỏi đặt ra đối với bộ phận
marketing mà còn liên quan đến sự sống còn của cả doanh nghiệp.
Sau đây là một số ý kiến đóng góp cho chiến lược hoàn thiện và
phát triển sản phẩm mới của khách sạn ASEAN.
Đối với sản phẩm dịch vụ lưu trú: như chúng ta đã biết khách sạn
ASEAN hoạt động cho đến thời điểm này đã được gần 5 năm, đây là một
khoảng thời gian không phải ngắn. Trong thời gian này một số trang
thiết bị đã xuống cấp hoặc còn mới song đã trở nên lỗi thời. Vì vậy để
35
ASEAN không bị lạc hậu so với khách sạn khác thì cần phải đầu tư nâng
cấp kịp thời với các công việc cụ thể sau:
Để hình thành các chuỗi sản phẩm phù hợp với khách hàng mục
tiêu, với phương châm dân tộc nhưng phải hiện đại, phải chọn lọc những
tinh tuý để bảo lưu giữ gìn và phát triển đồng thời để tạo cho ASEAN
bản sắc riêng thì tường đồ vật trong phòng phải được nghiên cứu thiết kế
sao cho thật chi tiết tinh thế, mang phong cách Phương Đông. Ví dụ như
chiếc giừng ngủ có thể thiết kế và chế tạo với dáng vẻ riêng bằng song
mâu, cây đèn chụp cũng được làm bằng song mây. Hay văn hoá cánh cửa
phòng, cánh cửa tủ, cánh tạo dáng bộ bàn ghế tiếp khách, ghế ngồi, bàn
làm việc… Tất cả nên làm bằng nguyên liệu gỗ và song mây tre đan.
Vừa tạo nên sự trang nhã sang trọng lại vừa mang đến một vẻ đạp
Á Đông mềm mại. Không chỉ có như vậy khách sạn còn có thể giới thiệu
cho khách du lịch những hình ảnh thanh bình của làng quê Việt Nam qua
các bức hoạ sơn thuỷ hay các bức tranh lụa, tranh dân gian Đông Hồ.
hoặc cũng có thể thể hiện trên các bình phong, đồ gốm sứ… được trang
trí trong phòng.
Để chất lượng dịch vụ đảm bảo tính đồng bộ cao thì khách sạn
phải thay mới lại một số trang thiết bị nội thất và vật dụng đã cũ như:
Thảm trải, đèn chùm, rèm cửa…. Đồng thời sửa chữa và bảo dưỡng định
kỳ các loại máy móc như: tủ lạnh, máy điều hoà bình nóng lạnh… tránh
để xảy ra hỏng hóc trong quá trình khách sử dụng. Mặt khác lắp đặt hệ
thống ống nước trực tiếp từ vòi, nút gọi cấp cứu, máy sấy tóc, dao cạo
râu, thảm trải cho toàn bộ buồng ngủ…
Đối với dịch vụ ăn uống: Trong kinh doanh khách sạn du lịch
ngoài dịch vụ lưu trú còn có các dịch vụ bổ xung khác, đặc biệt là dịch
vụ ăn uống đóng một vai trò quan trọng, góp phần đáng kể vào kết quả
kinh doanh. Doanh thu của nhà hàng thường chiếm 30% (cá biệt có thời
kỳ lên tới 50%). Thực trạng ở nhà hàng khách sạn ASEAN cho thấy hiện
nay hiệu quả kinh doanh tương đối thấp, một phần do ảnh hưởng của
tình hình kinh doanh lưu trú nhưng cơ bản là do nhà hàng chưa có một
không khí hoạt động tốt, chưa có một thực đơn đặc sắc thường xuyên
được đổi mới, chưa xây dựng được một biểu tượng tốt gây ấn tượng. Vì
vậy để kinh doanh nhà hàng ăn đạt hiệu quả điều cần thiết đối với nhà
36
hàng khách sạn ASEAN là cần phải có sự quan tâm, phối hợp hài hoà
đồng bộ giữa chất lượng món ăn với khung cảnh và phong cách phục vụ.
Đây không chỉ là ba yếu tốt có tính chất quyết định tới chất lượng sản
phẩm dịch vụ ăn uống mà còn góp phần làm tăng uy tín của khách sạn.
Đối với chất lượng món ăn: Tuy chất các món ăn do khách sạn
cung cấp (nhất là các món ăn Malayxia hay của Việt Nam) không thua
kém gì những đối thủ cạnh tranh khác. Song khách sạn ASEAN lại chưa
có sự tìm tòi, sáng tạo trong việc tạo ra các món ăn mới, độc đáo, phù
hợp với khẩu vị của lữ khác. Cho nên trong thời gian tới bên cạnh việc
giới thiệu những món ăn dân tộc như các món ăn của Huế, Hà Nội…
khách sạn phải có sự lựa chọn và cải tiến thêm những món ăn của những
vùng có văn hoá nghệ thuật ẩm thực cao trên cả nước. Tảoa cho ASEAN
một mầu sắc riêng, đậm đà bản sắc văn hoá dân tộc.
Đối với khung cảnh nhà hàng, để tạo cho nhà hàng một khung
cảnh phù hợp hơn khách sạn nên sớm hoàn thành việc xây dựng khuôn
viên khép kín bằng sinh vật cảnh. Tách biệt với môi trường giao thông
đông đúc bên ngoài bằng cách đặt gần bậu cửa các cây cảnh hay hoa
cảnh, tạo mẫu xanh tươi mát, rễ chịu khi nhìn ra ngoài. Đồng thời nên
thay đèn chùm (ở phòng ăn Việt Nam) bằng đèn lồng thì sẽ phù hợp hơn,
mang dáng dấp Việt Nam hơn.
Đối với phong cách phục vụ: không ngừng đổi mới và nâng cao
trình độ của đội ngũ nhân viên, đi từ kỹ thuật phục vụ thành nghệ thuật
phục vụ. ngoài ra còn đặc biệt chú ý đến trang phục của người phục vụ
vì đây là yếu tố khá quan trọng cho món ăn thêm phần hấp dẫn. Có thể là
trang phcụ kiểu Âu hoặc dân tộc, tuỳ theo loại món ăn và ý nghĩa của
bữa tiệc. Bên cạnh đó trong các bữa tiệc dành cho các đoàn khách lớn,
khách sạn nên tổ chức các hình thức sinh hoạt văn hoá khác như ca múa
nhạc dân tộc, các trò vui chơi có thưởng…
Một vấn đề khác cần phải đưa ra đối với các sản phẩm dịch vụ ăn
uống của khách sạn ASEAN ở đây là cần phải có một chiến lược riêng
hướng vào dân cư trong khu vực, khuyến khích các tầng lớp trung lưu
các nhà doanh nghiệp sử dụng dịch vụ ăn uống của khách sạn. Ví dụ
như: Đặt tiệc liên hoan, hội nghị tổng kết cuối năm của các cơ quan,
Công ty hay tiệc chiêu đãi, tiệc cưới. Điều quan trọng là nếu khách bên
37
ngoài đến ăn trong khách sạn thì khách của khách sạn cũng sẽ ăn trong
khách sạn, như vậy vừa có thêm khách lại vừa giữ được khách.
Đối với dịch vụ bổ xung: Để sản phẩm dịch vụ chung của khách
sạn có sức hấp dẫn cao, thì không thể dựa vào chất lượng các dịch vụ cơ
bản mà nó còn dựa vào số lượng chủng loại bổ xung khác nhằm thoả
mãn ngày càng cao các nhu cầu của khách hàng. Đối với tập khách du
lịch, nhu cầu vui chơi giải trí và tham gia các hoạt động văn hoá xã hội
là rất cần thiết. Vì vậy khách sạn nên đầu tư thêm cho chiến lược phát
triển và mở rộng chủng loại các sản phẩm dịch vụ như: Xây bể bơi, sân
tennis, sàn nhẩy, phòng tập thẩm mỹ… và đặc biệt để tạo cho khách sạn
một không gian lý tưởng thì cần phải xây dựng khuôn viên cây xảnh,
vừa tách biệt môi trường khách sạn ra khỏi môi trường dân cư đông đúc
xung quanh, vừa giảm khói bụi và ô nhiễm tiếng ồn, lại vừa là nơi khách
có thể tản bộ ngắm cảnh.
Trong tương lai, khi có đủ tiềm lực khách sạn có thể mở rộng quy
mô theo chiều sâu, tăng số lượng buồng phòng, tăng các loại dịch vụ bổ
xung, nâng cấp để khách sạn trở thành một trung tâm nghỉ ngơi, vui chơi
giải trí lớn ở Hà Nội.
3.3.4. Chiến lược giá cả:
Đứng trước tình hình cạnh tranh phá giá thì giá thuê phòng của
khách sạn hàng năm cũng giảm từ 10% đến 30%. Tuy nhiên mức giá
hiện tại của khách sạn tương đối cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh
khác cùng loại hạng như: Dân Chủ, Thắng Lợi… Để đưa ra một mức giá
cao hơn giá thị trường thì trước hết ASEAN cần phải đảm bảo vấn đề
chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng phải cao hơn. Sau đó để tăng sức cạnh
tranh của giá khác sạn không nhất thiết phải giảm giá, không nên xem
giá cả như một thứ vũ khí lợi hại. Vì nếu như giảm giá sẽ làm cho chất
lượng dịch vụ có nguy cơ giảm xuống, một số dịch vụ trong khách sạn bị
cắt giảm. Mặt khác, việc giảm giá quá thấp sẽ tạo cho khách hàng một
tâm lý không chắc chắn tin tưởng vào chất lượng dịch vụ, làm cho uy tín
của khách sạn bị ảnh hưởng. Thay vì giảm giá khách sạn có thể dùng các
hình thức khác như khuyến mại bằng cách tăng số lượng dịch vụ thêm -
tức là cùng một mức giá như cũ khách hàng vẫn có thể tiêu dùng thêm
một số dịch vụ bổ xung khác mà không phải trả tiền.
38
Để thiết lập một chiến lược định giá hợp lý, phải dựa trên những
cơ sở những phân tích về sản phẩm, về thị trường tình hình cạnh tranh,
vị trí của khách sạn trên thị trường, thị trường mục tiêu, chi phí và mục
tiêulợi nhuận của doanh nghiệp.
Khách sạn cần phải áp dụng một chiến lược giá phân biệt (giá cả
khác nhau cho những đối tượng khách hàng khác nhau). Nên áp dụng giá
đặc biệt cho các tổ chức mang lại nguồn khách hàng lớn cho khách sạn,
có sự ưu đãi một số tiện nghi và dịch vụ trong khách sạn đối với khách
hàng quen đã nhiều lần đến nghỉ tại khách sạn hay sự giảm giá đối với
khách đặt phòng sớm. Chiến lược giá phân biệt còn được áp dụng cho
khoảng thời gian như: Đối với khách lưu trú dài ngày khách sạn nên có
mức giá thoả đáng. Hoặc trong thời vụ kinh doanh khi lượng khách tăng
lên khách sạn có thể nâng giá cao hơn đồng thời đưa ra hình thức khuyến
mại như cứ ba lần họ đến nghỉ tại khách sạn thì được thưởng một lần
nghỉ miễn phí hoặc được giảm một nửa ở lần thứ hai. Ngoài ra sự mềm
dẻo linh động của chiến lược giá được thể hiện ở hình thức thanh toán
của khách hàng: Thanh toán nhanh, thanh toán trực tiếp bằng tiền mặt có
thể được triết khấu. Thanh toán nhanh, thanh toán gián tiếp hay được cơ
quan tài trợ thì giữ nguyên giá có triết khấu.
Nói tóm lại: Trong chiến lược marketing-mix thì chiến lược giá cả
đóng một vai trò vô cùng quan trọng, tác động trực tiếp từ kết quả kinh
doanh, quyết định sự lỗ lãi của doanh nghiệp. Khi đưa ra một quyết định
về giá cho từng đối tượng khách hàng, doanh nghiệp phải cực kỳ thận
trọng và nhạy bén với mức giá chung trên thị trường, sao cho mức giá
không quá thấp vì sẽ ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ và làm suy giảm
lợi nhuận của doanh nghiệp. Đồng thời cũng không được quá cao sẽ gây
nên sự bất mãn cho khách hàng và làm ảnh hưởng đến uy tín của doanh
nghiệp. Nhất lại là đối với tập khách du lịch Châu Âu nếu đưa ra một
mức giá cao chắc chắn sức thu hút cạnh tranh sẽ giảm. Mặt khác các
doanh nghiệp du lịch, lữ hành phân phối khách đến cho khách sạn
thường đòi hỏi phần trăm hoa hồng khá cao. Vì vậy đối với chiến lược
định giá của khách sạn ASEAN cần phải giải quyết hài hoà các vấn đề sao
39
cho đạt được mục tiêu marketing thu hút được khách hàng đạt được lợi thế
cạnh tranh.
3.3.5. Chiến lược phân phối:
Kinh tế thị trường càng phát triển càng cao tạo ra môi trường thuận
lợi cho các tổ chức môi giới trung gian phát triển theo. Đối với ngành
kinh doanh khách sạn du lịch cũng không nằm ngoài xu hướng đó. Để
góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng nhanh các sản phẩm dịch
vụ bán ra trên thị trường thì mỗi doanh nghiệp cần phải biết lựa chọn và
quyết định cho mình các chính sách và chiến lược phân bố một cách hợp
lý nhất. Đặc biệt là trong tình hình khó khăn như hiện nay thì vai trò của
các tổ chức trung gian phân phối khách lại càng được khẳng định rõ ràng
hơn. Nó được thể hiện qua sự chi phối của các Công ty du lịch, các hãng
lữ hành và các tổ chức đặt phòng đối với các doanh nghiệp kinh doanh
lưu trú.
Khách sạn ASEAN có quy mô không lớn lắm, một phần khác do
đối tượng khách lại chủ yếu là khách du lịch nước ngoài, cho nên doanh
nghiệp chưa có đủ khả năng đặt các phòng đại diện để bán trực tiếp các
sản phẩm dịch vụ cho khách nước ngoài hay để phát triển thêm sang lĩnh
vực kinh doanh lữ hành quốc tế trong và ngoài nước để đẩy mạnh hơn
nữa việc bán các sản phẩm dịch vụ của khách sạn.
Tuy nhiên thực tế hiện nay cho thấy: Do nhận thức được sự lệ
thuộc của các doanh nghiệp khách sạn vào mình cho nên Công ty du lịch
và lữ hành, thường đòi hỏi mức hoa hồng tương đối cao, dẫn đến tình
trạng ép giá như đã nói ở trên đây. Để chủ động hơn trong việc phân
phối hay việc ấn định các giá cả sản phẩm dịch vụ của mình, khách sạn
không chỉ dừng lại ở mức ký kết các hợp đồng hợp tác thoả thuận phân
phối khách, mà cần phải phát triển mạnh hơn các mối quan hệ đó trở nên
gắn bó mật thiết hơn. Dựa trên cơ sở đôi bên cùng có lợi, khách sạn nên
kết hợp với các Công ty du lịch và lữ hành thiết kế các tour du lịch chọn
gói với chất lượng cao, đem đến cho du khách sự thoải mái và sảng
khoái khi tận hưởng các sản phẩm dịch vụ đó. Từ đó không chỉ nâng cao
uy tín của khách sạn mà còn nâng cao uy tín của doanh nghiệp du lịch và
lữ hành.
40
Khách sạn có thể liên kết, liên doanh hoặc thuê văn phòng tư vấn du lịch
(đang hoạt động trên thị trường mục tiêu của khách sạn) làm đại diện
cho mình. Thông qua đó có nghĩa vụ quảng cáo, giới thiệu bán các sản
phẩm dịch vụ khách sạn. Mặt khác khách sạn còn nên tham gia vào các
hiệp hội du lịch, các tổ chức đăng ký đặt phòng cả ở trong và ngoài
nước. Từ tất tất cả những mối quan hệ này doanh nghiệp có thể lựa chọn
cho mình các kênh phân phối có hiệu quả nhất.
3.3.6. Chiến lược quảng cáo khuếch trương:
Để bán được các sản phẩm dịch vụ của mình trong điều kiện thị
trường cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, buộc khách sạn ASEAN phải
thu hút được nhiều du khách (cả đối tượng khách hàng quen và khách
hàng mới trước đây chưa hề có ý định sử dụng hay chưa hề biết đến sản
phẩm dịch vụ của khách sạn). Muốn vậy thì một trong những công việc
quan trọng là phải chiêu thị tốt, đồng thời phải coi dây như là một bộ
phận hữu cơ gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Trước là đối với công tác chào hàng: Đây là một phương pháp cơ
bản nhất trong hoạt động chiêu thị của khách sạn ASEAN hiện nay.
Khách sạn sử dụng các nhân viên Marketing đến giới thiệu và bán hàng
trực tiếp cho các khách hàng. Tuy nhiên hiệu quả của công tác chào hàng
ở khách sạn ASEAN còn chưa cao là do lực lượng nhân viên chào hàng
quá mỏng, nên hoạt động dàn trải. Nhất là các thông tin về sản phẩm du
lịch của khách sạn lại không có gì nổi bật. Vì vậy trong thời gian tới
khách sạn cần phải tuyển dụng bổ sung thêm vào cơ cấu số lượng nhân
viên Marketing sao cho hợp lý hơn. Đồng thời nhanh chóng thực thi các
hiệu quả chiến lược và phát triển sản phẩm mới, mang lại cho hệ thống
sản phẩm du lịch của khách sạn sự đặc sắc riêng, với sức thuyết phục cao.
Điều thứ hai cần đề xuất trong phần này là về quảng cáo và nâng
cao hiệu quả các hình thức quảng cáo. Như đã nhận xét ở chương trước,
mặc dù quảng cáo có một vị trí vô cùng quan trọng đối với chiến lược
chiêu thị cũng như đối với chiến lược Marketing - mix. Nhưng trên thực
tế công tác này ở khách sạn ASEAN chưa được xem xét một cách đúng
mức, các hình thức quảng cáo còn thô sơ chi phí cho hoạt động quảng
cáo còn quá hạn hẹp...
41
Có thể chính vì điều này đã làm cho khách sạn ASEAN còn quá xa
lạ với mọi người, nhất là khách du lịch quốc tế. Vì vậy nhất thiết trong
thời gian tới khách sạn cần điều chỉnh lại cơ cấu chi phí cho hoạt động
quảng cáo một cách hợp lý hơn. Chấp nhận mở rộng và cấp kinh phí đầu
tư cho các hình thức quảng cáo hiện đại có thể mang lại hiệu quả rất cao
như: Đăng ký tham gia vào các hội chợ triển lãm du lịch trong khu vực
và trên quy mô quốc tế nhất là các cuộc triển lãm tổ chức ở thị trường
mục tiêu của doanh nghiệp (thí dụ như hội chợ triển lãm du lịch thế giới
ITB" tháng 3 năm 999 ở Berlin - Đức vừa qua).
Quảng cáo đăng tin trên các tờ báo tạp trí chuyên ngành trong và
ngoài nước như: Tạp chí du lịch Việt Nam, tạp chí Hàng không Việt
Nam, tuần báo Travel ASIA (nhà xuất bản Venture ASIA Publishing Plc
Ltd có trụ sở chính ở Singapore và các đại diện ở nhiều nước khác), tạp
chí PATA Travel news của hiệp hội du lịch Châu Á Thái Bình Dương.
Một hình thức quảng cáo có tính chất quyết định tới hiệu quả kinh
doanh lâu dài mà khách sạn luôn luôn phải thực hiện đó là quảng cáo
dựa và chính chất lượng các dịch vụ của khách sạn. Nếu như khách hài
lòng thì lần sau có cơ hội khách sẽ quay trở lại với khách sạn mà không
cần phải thông qua phương tiện quảng cáo nào khác. Không những vậy
chính khách hàng sẽ là người quảng cáo không công cho khách sạn, các
thông tin, các lời khen ngợi sẽ được chuyền tải tới gia đình, bạn bè và
người thân của khách. Đây là một hình thức quảng cáo có hiệu quả cao
nhất mà khách sạn cần phải thực hiện.
Song song công tác chiêu hàng và quảng cáo, khách sạn còn phải
kết hợp với việc khuếch trương các sản phẩm dịch vụ của mình thông
qua việc tổ chức các chương trình đặc biệt như: Tổ chức các cuộc thi,
các lễ hội truyền thống về nghệ thuật văn hoá ẩm thực, các buổi trình
diễn thời trang dân tộc, các buổi sinh hoạt văn hoá văn nghệ, các đêm
giao lưu văn hoá nghệ thuật cổ truyền các dân tộc ASEAN, các buổi hội
nghị báo khoa học có quy mô lớn...
3.3.7. Chiến lược phát triển con người:
Tất cả các chính sách và chiến lược marketing đều quan trọng cho
sự thành đạt doanh nghiệp. Trong đó chất lượng dịch vụ tốt là điểm của
Marketing và cũng là yếu tố quyết định, làm hài lòng khách hàng là mục
42
đích của Marketing. Một yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới chất lượng
dịch vụ là chất lượng của đội ngũ cán bộ công nhân viên khách sạn. Vì
vậy khách sạn SAEAN cần thiết quan tâm chú ý tới công tác đào tạo, đào
tạo lại và đào tạo thường xuyên đội ngũ nhân viên, tạo động lực cho
nhân viên làm việc.
Đối với tất cả bộ phận nói chung, khách sạn cần phải có phương án
trẻ hoá đội ngũ nhân viên. Ngoài việc đào tạo tay nghề khách sạn nên có
các hình thức khuyến khích ưu đãi đối với nhân viên có hai ngoại ngữ
trở lên, nhất là đối với các nhân viên biết tiếng Pháp, Ý, Đức...
Đối với bộ phận nhà hàng nói riêng: Các nhân viên của bộ phận
này đều phải thành thạo các món ăn trong thực đơn của khách sạn.
Không chỉ biết cách thao tác chế biến, mà còn phải am hiểu cả về nguồn
gốc, xuất xứ và ý nghĩa của từng món ăn. Để có chế tạo ra món ăn độc
đáo, mang ra quảng cáo rộng rãi, làm tăng sự nổi tiếng cho khách sạn,
thì khách sạn còn phải vừa khuyến khích sự tìm tòi sáng tạo của các đầu
bếp giỏi, mặt khác vừa phải tuyển phải thuê các chuyên gia, các nghệ
nhân giỏi về làm việc cho khách sạn.
Một điều vô cùng quan trọng và là mục tiêu cơ bản của chiến lược
phát triển con người đó là khách sạn cần có các buổi nói chuyện, trao đổi
kinh nghiệm giữa cán bộ quản lý với các nhân viên hay giữa các nhân
viên với nhau.
Bên cạnh đó khách sạn nên tìm hiểu và sưu tầm các tư liệu về lịch
sử văn hoá dân tộc, các sách báo chuyên ngành, hay các sách báo có nói
về đất nước, con người, tính cách, tâm lý của tập khách hàng mục tiêu.
từ đó khuyến khích nhân viên tự nghiên cứu tìm hiểu, tích luỹ các kiến
thức kinh nghiệm hay tạo cho nhân viên các cơ hội để trau dồi nghiệp
vụ, nâng cao kỹ thuật phục vụ thành nghệ thuật phục vụ.
3.3.8. Chuẩn bị ngân sách cho hoạt động marketing:
Như đã trình bầy xuyên suốt trong các chương và các phần trên đây,
Marketing giữ một vai trò chủ đạo trong công tác quản lý kinh doanh, nhất
là đối với nền kinh tế thị trường, khi sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay
gắt, thì từng chính sách, từng chiến lược Marketing đã và đang dần dần
khẳng định sự ảnh hưởng to lớn của nó đối với sự tồn tại và phát triển của
một doanh nghiệp. Để có thể phát huy hết khả năng của mình, marketing
43
đòi hỏi phải được quan tâm một cách thích đáng và đồng thời cũng như các
hoạt động khác nó cần phải được cấp kinh phí hoạt động khác nó cần phải
được cấp kinh phí hoạt động. Việc trích lập ngân sách dành cho hoạt động
Marketing có thể xem như là một sự đầu tư có hoàn lại. Hiệu quả của sự
đầu tư này phụ thuộc hoàn toàn vào việc thiết lập các chiến lược Marketing
và sự ưu tiên đối với từng chiến lược chọn.
Thực tế trong mấy năm gần đây vấn đề kinh phí chi cho hoạt động
Marketing của khách sạn ASEAN còn rất hạn chế. Nhiều khoản chi phí
rất quan trọng nhưng không được phê duyệt dẫn tới một số cơ hội kinh
doanh còn bị bỏ phí, một số vấn đề khó khăn chưa được tháo gỡ.
Để kịp thời đưa tình hình kinh doanh của khách sạn ra khỏi tình
trạng bế tắc như hiện nay, khách sạn nên cần phải điều chỉnh cơ cấu chi
phí và lập ngân sách cho hoạt động Marketing sao cho hợp lý hơn, trên
thực tế có rất nhiều phương pháp lập ngân quỹ cho hoạt động này nhưng
có một phương pháp dễ tiếp cận và tính khả thi hơn cả đó là phương
pháp: "Cấp ngân quỹ để đạt được mục đích" - phương pháp này đã được
giới thiệu ở chương I. Như vậy mọi nỗ lực hoạt động Marketing đều phải
được cấp kinh phí tuỳ theo mức độ khả thi của nó. Khách sạn có thể
tham khảo biểu phân phối ngân quỹ cho hoạt động Marketing sau:
STT
Chỉ tiêu
Năm trước Năm sau
Ghi chú Phí tổn
thực tế
Phí tổn
kế
hoạch
>
<
Tổng
N. quỹ
P. phối cho
TTMT
1 2 3
1 Nghiên cứu
2 Tạp chí sách báo
3 ẩm thực khác
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- mar68_9391.pdf