Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại CP các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam - VPBank

ạch của năm 2007, tăng 6.393 tỷ so với cuối năm 2006 (tương đương tăng 70%). Trong đó nguồn vốn huy động từ tổ chức kinh tế và dân cư (thị trường I) đạt 12.764 tỷ đồng, tăng 128% so với cuối năm 2006. Nguồn vốn liên ngân hàng (thị trương II) cuối năm 2007 là 2.493 tỷ đồng, giảm 947 tỷ đồng so với cuối năm 2006. Hoạt động tín dụng: Bảng 2 : Bảng cơ cấu dư nợ tín dụng 2005 - 2007 Đvị: tỷ đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 so sánh 2006/2005 so sánh 2007/2006 SL SL SL TĐ % TĐ % Tổng dư nợ 3.298 5.007 13.324 1.709 151,82% 8.317 266,11% Theo loại hình cho vay Cho vay ngắn hạn 1.689 2.489 6.959 800 147,37% 4.470 279,59% Cho vay trung hạn 1.607 2.518 6.365 911 156,69% 3.847 252,78% Cho vay khác 2 -2 0,00% 0 Theo loại tiền tệ Cho vay bằng đồng VN 3.192 4.736 12.727 1.544 148,37% 7.991 268,73% Cho vay bằng ngoài tệ 106 271 597 165 255,66% 326 220,30% (Nguồn: Báo cáo thường niên 06,06) Mặc dù cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng ngày càng trở nên gay gắt, hoạt động tín dụng của VPBank trong năm 2007 vẫn tăng trưởng tốt, đó là nhờ nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên toàn hệ thống đã tích cực tiếp thị tới các khách hàng mới và duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng cũ. Tổng dư nợ cho vay đến 31/12/2007 đạt 13.323 tỷ đồng, tăng 8.317 tỷ đồng so với cuối năm 2006 (tương ứng tăng 165% so với cuối năm 2006) và vượt 53% so với kế hoach cả năm 2007, trong đó dự nợ cho vay bằng VNĐ đạt 12.726 tỷ đồng, chiếm 95% tổng dư nợ. Dư nợ ngắn hạn đạt 6.959 tỷ đồng, chiếm 52% tổng dư nợ. Chất lượng tín dụng của hệ thống vẫn tiếp tục duy trì tốt, tỷ lệ nợ xấu của ngân hàng đến cuối tháng 12/2007 là 0,49%. Các hoạt động kinh doanh khác. Hoạt động kinh doanh ngoại tệ: Trong năm 2007, tổng doanh số mua ngoại tệ là 265 triệu USD (tăng 138 triệu USD so với năm trước), doanh số bán là 277 triệu USD (tăng 121 triệu USD so với năm trước). Thu nhập từ kinh doanh ngoại tệ đạt 10,6 tỷ đồng, tăng 2,5 tỷ đồng so với năm trước. Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các giấy tờ khác: Trong năm VPBank đã mua 683,8 tỷ đồng trái phiếu; số dư chứng từ có giá tới cuối năm 2007 còn 660 tỷ đồng. Thu lãi giấy tờ có giá năm 2007 đạt 62,4 tỷ đồng tăng gấp 2 lần so với năm 2006. Hoạt động đầu tư: Tổng số tiền góp vốn mua cổ phần tính tới ngày 31/12/2007 là 19,7 tỷ đồng, thu nhập từ tiền cổ tức năm 2007 là 2,3 tỷ đồng. Hoạt đồng thanh toán quốc tế: Dịch vụ này trong năm 2007 có xu hướng tăng. Trị giá LC nhập khẩu mở trong năm 2007 đạt hơn 97 triệu USD, tăng 60% so với năm 2006. Doanh số chuyển tiền thanh toán quốc tế (TTR) năm 2007 đạt hơn 143 triệu USD, tăng 79% so với cuối năm 2006. Doanh số chuyển tiền trong nước năm 2007 đạt 8944 tỷ đồng, tăng 22% so với năm 2006. Phí dịch vụ chuyển tiền trong nước thu được năm 2007 là 5 tỷ đồng. Hoạt động kiều hối: Doanh số chuyển tiền ra nước ngoài của VPBank qua Western Union năm 2007 tăng 220% so với năm 2006. Doanh số chi trả cả năm đạt gần 30 triệu USD, tăng 64% so với năm 2006. Tổng số đại lý phụ đến cuối năm 2007 là 390 điểm, tăng 158 điểm so với năm 2006. Tổng số phí Western Union được hưởng năm 2007 đạt gần 500 ngàn USD tăng 68% so với năm 2006. Nhận xét về kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng VPBank Kết thúc năm tài chính 2007, VPBank đạt kết quả lợi nhuận trước thuế là hơn 313 tỷ đồng, tăng gấp đôi so với năm 2006, trong đó lợi nhuận từ hoạt động của Ngân hang là 273 tỷ đồng, lợi nhuận từ công ty chứng khoán đạt 38,9 tỷ đồng, lợi nhuận từ công ty AMC đạt trên 2 tỷ đồng. Trong năm 2007, VPBank phát sinh rất nhiều khoản chi phí lớn nhằm xây dựng cơ sở hạ tầng cho việc phát triển lâu dài. Nếu không có các khoản đầu tư đó, lợi nhuận năm 2007 có thể đạt mức cao hơn. Tuy nhiên việc đầu tư vào yếu tố hạ tầng, công nghệ và mạng lưới là rất cần thiết, bảo đảm duy trì một lợi thế cạnh tranh tốt cho VPBank trong tương lai. Trong 3 năm (2005-2007) tình hình kinh tế có nhiều biến động phức tạp gây không ít khó khăn cho các ngân hàng. Đối với VPBank, tuy trong điều kiện khó khăn nhưng bằng nhiều giải pháp tổng thể như tăng cường đào tạo nghiệp vụ nhằm rút ngắn thời gian phục vụ khách hàng, tăng cường tiếp thị quảng bá hình ảnh của VPBank nên Ngân hàng đã có được những thành công tương đối khả quan. Cụ thể là doanh thu tiêu thụ của Ngân hàng tăng đáng kể trong 3 năm (năm 2006 là 39,14% , năm 2007 là 43,74%). Cùng với đó là số lượng cán bộ nhân viên trong Ngân hàng cũng tăng thêm, tuy nhiên ta có thể thấy năng suất lao động của nhân viên cũng đã tăng (năm 2006 là 27,5%, năm 2007 là 13,75%). Tuy nhiên, khả năng của VPBank trong đa dạng hoá sản phẩm ngân hàng còn yếu so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, thường là đi sau các ngân hàng khác 2 - 3 năm. Năm 2008 cũng là năm cũng có quá nhiều biến động, khủng hoảng tài chính xuất phát từ Mỹ đã lan rộng ra các nước trong đó có cả Việt Nam. Đối với riêng VPBank, dù kết quả kinh doanh không đạt được như kế hoạch đặt ra nhưng cũng đã làm hết sức và trụ vững qua một năm đầy biến động. Trong thời gian tới, VPBank việc đầu tiên cần làm là duy trì hoạt động ngân hàng được ổn định và an toàn. Đặc biệt quan tâm đến đội ngũ khách hàng cũ, đang có quan hệ tín dụng với ngân hàng. Đồng thời cũng phải tập trung vào phát triển dịch vụ trên nền tảng có công nghệ tốt và mạng lưới rộng…Quan trọng nhất, song song với những công việc trên là toàn bộ hệ thống tiếp tục phải tiết giảm tối đa các chi phí không cần thiết, phải “thắt lưng buộc bụng” thì hoạt động kinh doanh mới có hiệu quả. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG VPBANK NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG VPBANK Nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Ngân hàng, trước hết ta cần phân tích thực trạng của Ngân hàng trên thị trường: về hoạt động của Ngân hàng, thị phần, các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường… đồng thời dựa trên những nguồn lực sẵn có của Ngân hàng để có thể đề ra những biện pháp hợp lý, kịp thời và hiệu quả. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực hiện nay đang là điểm mạnh và là lợi thế đáng kể của Ngân hàng VPBank so với các ngân hàng khác trên thị trường. Qua bảng 4 ta thấy tổng số lao động của Ngân hàng tăng lên qua các năm; điều này là phù hợp với sự phát triển của VPBank. Trình độ của người lao động qua 3 năm đã có những thay đổi. Lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm khoảng 66% trở lên, cao đẳng và trung cấp khoảng 22%, và lao động mới tốt nghiệp phổ thong trung học hoặc trung học cơ sở là khá thấp chiếm khoảng 3%. Toàn hệ thống tính đến 31/12/2007 có 2.681 người tăng 1.356 người so với cuối năm 2006, đội ngũ các bộ nhân viên của VPBank phần lớn là trẻ (hơn 70% cán bộ nhân viên của VPBank có độ tuổi dưới 30 tuổi) nhiệt tình và ham học hỏi, mong muốn gắn kết và phát triển cùng VPBank. Do nhu cầu mở rộng quy mô và phát triển, hàng năm Ngân hàng vẫn bổ sung lực lượng lao động, đồng thời vẫn chú trọng đào tạo bồi dưỡng cán bộ trẻ kế cận. Đặc biệt, VPBank thường xuyên chú ý đến việc đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho người lao động. Trong năm 2007, tính trên phạm vi toàn hệ thống, phòng Nhân sự và Đào tạo đã tổ chức được 54 khoá đào tạo với 2.108 lượt học viên và tổng chi phí đào tạo là gần 809 triệu đồng. Trong đó, chủ yếu là đào tạo tân chuyển do nhu cầu mở rộng mạng lưới và phát triển điểm giao dịch trong năm qua. Các nhân viên VPBank luôn nỗ lực hết mình đảm bảo thực hiện các nghiệp vụ một cách an toàn và chính xác. Các thông tin về tình hình tài chính luôn được giữ tuyệt mật, các chứng từ giao dịch đều được thông qua các khâu kiểm soát nghiêm ngặt, do vậy, các giao dịch diễn ra hầu như không gặp sai sót nào, đảm bảo nâng cao được uy tín cho VPBank. Hơn nữa, tại các đơn vị trên toàn hệ thống, VPBank cũng tổ chức các khoá đào tạo lạo các kiến thức nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên (đặc biệt là nhân viên mới) do chính các cán bộ chuyên viên có kinh nghiệm trong Ngân hàng giảng dạy. Thực tế cho thấy Ngân hàng luôn quan tâm đến chiến lược phát triển con người và coi đó là yếu tố quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu đề ra. Bảng 4 : Bảng cơ cấu nhân lực của Ngân hàng qua 3 năm 2005 - 2007 Đvị: người Chỉ tiêu 2005 2006 2007 so sánh 06/05 so sánh 07/06 SL SL SL TĐ % TĐ % Tổng số lao động 782 1.325 2.681 543 69,44% 1356 102,34% Phân theo giới tính -Nam 342 561 1263 219 64,04% 702 125,13% -Nữ 440 764 1418 324 73,64% 654 85,60% Phân theo trình độ - Đại học và trên đại học 617 1053 2.064 436 70,66% 1011 96,01% - Cao đẳng và trung cấp 90 188 524 98 108,89% 336 178,72% - PTTH hoặc THCS 75 84 93 9 12,00% 9 10,71% Phân theo độ tuổi - Trên 45 tuổi 73 92 245 19 26,03% 153 166,30% - Từ 35 đến 45 tuổi 156 314 518 158 101,28% 204 64,97% - Từ 25 đến 35 tuổi 283 494 1054 211 74,56% 560 113,36% - Dưới 25 tuổi 270 425 864 155 57,41% 439 103,29% (Nguồn: Văn phòng VPBank) Nguồn vốn Tổng vốn của Ngân hàng luôn tăng qua 3 năm từ năm 2005 – 2007 theo bảng 5. Tỷ trọng vốn vay tăng khá mạnh, năm 2007 vốn vay tăng 83% so với năm 2006, điều này cho thấy lượng tiền gửi vào Ngân hàng ngày càng tăng, thể hiện uy tín của Ngân hàng đã được nhiều khách hàng công nhận. Cùng với đó, VPBank đã cho thấy phương thức kinh doanh thành công của mình, chú trọng các biện pháp huy động vốn, bổ sung và xây dựng kịp thời các chi nhánh mới đã thu hút một lượng tư bản nhàn rỗi rất lớn từ xã hội. Nhưng để phát triển mạnh hơn, VPBank cần chú trọng đầu tư vào nguồn vốn chủ sở hữu (VCSH) của mình bởi nguồn vốn này vẫn chiếm tỷ lệ khá nhỏ trong tổng nguồn vốn. Đối với doanh nghiệp, VCSH là nguồn quan trọng để doanh nghiệp đầu tư đổi mới trang thiết bị, công nghệ, nâng cao chất lượng để chiến thắng trong cạnh tranh và trong trường hợp rủi ro VCSH của ngân hàng thương mại cũng không nằm ngoài vai trò này. Chức năng và mục tiêu của VCSH không phải là để tạo ra lợi nhuận cho Ngân hàng mà là nền tảng để đảm bảo cho hoạt động của Ngân hàng được an toàn, cụ thể là chống đỡ rủi ro, bảo vệ người gửi tiền khi Ngân hàng gặp khó khăn, đóng vai trò kháng thể trong kinh doanh. Trên cơ sở VCSH của mình, ngân hàng có quyết định hùn vốn kinh doanh, mua cổ phần cho vay cao nhất đối với một khách hàng… đồng thời dựa trên VCSH Ngân hàng còn thực hiện các nghiệp vụ như: bảo lãnh, thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ, mở chi nhánh văn phòng … Việc phát triển các dịch vụ mới, hiện đại đòi hỏi rất nhiều chi phí, chi mua máy móc thiết bị, lắp đặt, bảo dưỡng, vận hành… nên Ngân hàng muốn đa dạng được sản phẩm dịch vụ của mình thì phải có một nguồn VCSH đủ lớn mới có thể đầu tư vào các thiết bị công nghệ mới để phát triển cơ sở vật chất mạnh mẽ hơn nhằm cạnh tranh cùng nhiều ngân hàng có các hệ thống chi nhánh và tín dụng hiện đại khác như: Vietcombank, Agribank, Ngân hàng Á Châu… Bảng 5 : Cơ cấu vốn của VPBank qua 3 năm 2005 – 2007 Đvị: tỷ đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 So sánh 2006/2005 So sánh 2007/2006 SL SL SL TĐ % TĐ % Tổng vốn 4.149 10.242 18231 6093 147 7989 78 Chia theo sở hữu -Vốn chủ sở hữu 313 1.544 2300 1231 382 756 49 - Vốn vay 3.836 8698 15931 4862 126 7233 83 Chia theo tính chất - Vốn cố định 756 972 1397 216 29 425 44 - Vốn lưu động 3.393 9270 16934 5877 173 7664 83 (Nguồn: Phòng kế toán) Yếu tố công nghệ: Trong những năm qua, VPBank đã có nhiều nỗ lực trong việc gia tăng yếu tố này như: Mức độ STP lớn hơn 94% điều này giúp cho thời gian chuyển tiền chỉ còn từ 1 đến 2 ngày. VPBank đã nhận được chứng chỉ F.A.S.T của Bank of New York, qua đó có thể cung cấp thêm các giá trị gia tăng cho các dịch vụ (như: Full payment, Someday payment, Sight draft …). Do còn có nhiều khó khăn nên khả năng đầu tư kinh phí cho việc phát triển hệ quản trị mạng của Ngân hàng còn hạn hẹp. Hơn nữa việc áp dụng các công nghệ hiện đại trong các sản phẩm có hàm lượng “công nghệ” cao còn yếu. Hiện nay thẻ thanh toán đang là thế mạnh và là nguồn thu lớn cho các ngân hàng khác. Hàng năm, Ngân hàng Á Châu có doanh số thanh toán thẻ qua 2000 đại lý khoảng 500 tỷ đồng và thu được phí là 5 tỷ đồng. VPBank mới chỉ thực hiện thanh toán với một số thẻ quốc tế như Master Card và Visa Card nhưng mức thu phí cao. Tuy nhiên VPBank đã ngày càng cải thiện công nghệ được hiện đại hơn để có thể cạnh tranh với các NHTM khác. Ngày 12/8/2006, VPBank đã chính thức phát hành thẻ ghi nợ nội địa mang tên Autolink, bên cạnh đó VPBank cũng đã rất tích cực hoàn thiện các nghiên cứu và thử nghiệm cần thiết để xin chứng nhận offline phát hành và thanh toán thẻ từ của Thẻ tín dụng quốc tế Master Card, Thẻ trả trước quốc tế Master Card. Tháng 7/2007, VPBank cho ra mắt sản phẩm thẻ VPBank Platinum EMV MasterCard dưới 2 loại hình : thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ. Với sản phẩm thẻ này, VPBank là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam phát hành thẻ chip theo tiêu chuẩn EMV quốc tế. Cũng trong tháng 7/2007, trung tâm Thẻ VPBank cũng đã hoàn tất việc kết nối hệ thống ATM của VPBank và Vietcombank đồng thời hoàn thành việc chấp nhận thanh toán thẻ MasterCard tại ATM của VPBank. Trung tâm Thẻ cũng đã hoàn thành việc chấp nhận thanh toán thẻ chip EMV tại POS của VPBank trước thời hạn quy định. Tháng 12/2007, VPBank tiếp tục cho ra đời dòng thẻ quốc tế thứ 2: VPBank MC2 EMV MasterCard – thẻ dành riêng cho giới trẻ, cũng dưới 2 hình thức Credit Card và Debit Card. Trước đây, VPBank đã đầu tư mua phần mềm Bank 2000 để thực hiện trực tiếp các nghiệp vụ trong toàn hệ thống. Tuy nhiên, cho đến nay phần điều chuyển vốn cho chi nhánh và các văn phòng chi nhánh cấp 1,2 được thực hiện thông qua phân hệ thu – chi hộ qua mạng Foxpro cũ nên hay gặp những lỗi kỹ thuật. Hệ thống mạng WAN được nối mạng trên toàn hệ thống giúp cho nhân viên nắm bắt được các thông tin từ các chi nhánh khác một cách nhanh chóng. Bên cạnh đó, mạng điện thoại nội bộ giữa các chi nhánh được thiết lập và nâng cấp đảm bảo an toàn cho hoạt động ngân hàng. Chi phí đầu tư cho mua sắm máy vi tính, thiết bị công nghệ thông tin đều tăng qua các năm từ 20-30%. Tuy vậy so với trình độ công nghệ thông tin trong ngành ngân hàng trên thế giới cũng như so với hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam thì VPBank còn nhiều lạc hậu. Yếu tố giá cả và lãi suất Cũng như các ngân hàng thương mại khác, VPBank cũng thường xuyên thay đổi bảng phí dịch vụ và lãi suất theo hướng có lợi cho khách hàng và đảm bảo tính cạnh tranh của Ngân hàng với các đối thủ khác trên thị trường. Nhìn chung phí dịch vụ của VPBank cũng tương tự như ở một số ngân hàng khác, do vậy tính cạnh tranh trên thị trường không cao. Đặc biệt là so với các ngân hàng thương mại khác như Ngân hàng Á Châu, Techcombank thì VPBank không thể cạnh tranh về phí được do họ có mức phí thấp hơn hẳn. Để thu hút khách hàng trong các dịch vụ như thanh toán, mở tài khoản, chuyển tiền qua tài khoản các ngân hàng thương mại đều lien tục giảm giá đến mức thấp nhất chỉ đủ để trang trải lương nhân viên và chi phí văn phòng phẩm… nên trong tương lai mức này không còn giảm thấp hơn được nữa. Nguyên nhân đó là các dịch vụ ngân hàng hiện đại chưa phát triển ở VPBank, do vậy mức phí dịch vụ trên một nghiệp vụ còn cao hơn so với ngân hàng khác. Hoạt động của các dịch vụ này chỉ đảm bảo được tính đa dạng trong danh mục sản phẩm của VPBank mà thôi. Tuy nhiên, để đảm bảo tính cạnh tranh trong lĩnh vực này, Tổng giám đốc VPBank đã ra quyết định về việc ban hành biểu phí dịch vụ ngân hàng ngày 10/02/2004 tại điều 3 cũng cho phép Giám đốc các chi nhánh cấp 1 của VPBank được phép điều chỉnh biểu phí dịch vụ theo các mức linh hoạt như được điều chỉnh giảm tối đa 30% mức phí dịch vụ, được tăng mức thu phí dịch vụ phù hợp với thị trường nơi chi nhánh hoạt động… Về chính sách lãi suất, các mức lãi suất VPBank đưa ra nhìn chung không chênh lệch so với thị trường cũng như bám sát được lãi suất cơ bản của Ngân hàng Nhà nước đưa ra trong từng giai đoan. Trên thị trường VPBank cũng là một trong các ngân hàng đưa ra các mức lãi suất và kỳ hạn tương đối hấp dẫn. Tuy nhiên, khả năng đa dạng hoá các sản phẩm tiền gửi với mức lãi suất khác nhau của VPBank còn hạn chế so với ngân hàng khác. Trong thời gian qua các ngân hàng thương mại luôn đưa ra các sản phẩm tiết kiệm khác nhau để thu hút khách hàng như: Tiết kiêm bậc thang, tiết kiệm luỹ tiến – Ngân hàng Thương mại cổ phần Quốc tế, tiết kiệm hỗn hợp – Ngân hàng Xuất nhập khẩu Việt Nam. Chất lượng Marketing của Ngân hàng Đến cuối năm 2007 hệ thống VPBank đã có tới 128 điểm giao dịch (bao gồm Hội sở, 34 Chi nhánh và 93 phòng giao dịch). Tuy nhiên công tác tiếp thị, quảng cáo của VPBank vẫn còn chưa được quan tâm so với các ngân hàng khác. Các ngân hàng thương mại khác đã có những chính sách quảng cáo, tiếp thị rất hấp dẫn như: tặng quà cho khách hàng tiềm năng, tiếp thị qua báo chí, tờ gấp giới thiệu chi tiết về nghiệp vụ và các dịch vụ mới… Hoặc như một số ngân hàng có đội bóng riêng và thành lập công ty tiếp thị thể thao như Ngân hàng cổ phần Á Châu (ACB), Ngân hàng Đông Á. Trước đây, hệ thống mạng lưới phân phối: chi nhánh, phòng giao dịch của VPBank là rất hạn chế, đây là một bất lợi rất lớn. Nhưng trong thời gian gần đây ngân hàng đã kịp thời khắc phục điều đó một cách nhanh chóng để tạo điều kiện thuận lợi giúp VPBank cạnh tranh với các ngân hàng khác nhất là trong bối cảnh hội nhập hiện nay. Với vị thế thuận lợi trong trung tâm thành phố của Hội sở cũng như những nơi đặt chi nhánh, văn phòng giao dịch của VPBank đều nằm trong những khu dân cư đông đúc. Do vậy, mọi khách hàng đến VPBank đều cảm thấy sự thuận tiện, an toàn và dễ dàng tiếp cận với các dịch vụ, sản phẩm. VỊ THẾ CỦA VPBANK SO VỚI MỘT SỐ NGÂN HÀNG KHÁC TẠI VIỆT NAM. Hiện nay tại Việt Nam có tổng cộng 194 tổ chức tín dụng đang hoạt động, bao gồm: 6 ngân hàng thương mại quốc doanh, 38 ngân hàng thương mại cổ phần đô thị, 12 ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn, 45 chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại VN, 5 ngân hàn liên doanh, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài, 17 công ty tài chính, 13 công ty tài chính, 53 văn phòng đại diện ngân hàng nước ngoài tại VN. Theo số liệu (bảng 6) khảo sát một số ngân hàng cho thấy: Về vốn điều lệ : Trong số 6 ngân hàng cổ phần, Ngân hàng cổ phần đô thị có vốn điều lệ lớn nhất là Sacombank(650 tỷ đồng), nhỏ nhất là Ngân hàng Techcombank ( 202 tỷ đồng ), và vốn điều lệ bình quân là 3432,5 tỷ đồng. VPBank có vốn điều lệ xếp thứ 5 trong số 6 ngân hàng. Về quy mô hoạt động : Ngân hàng cổ phần đô thị có tổng tài sản Có lớn nhất là Ngân hàng cổ phần Á Châu (ACB) với 79.278 tỷ đồng, trong đó mức bình quân tài sản Có của 6 ngân hàng là 40.156 tỷ đồng. Riêng VPBank có mức tài sản Có là 18.200 – xếp thứ 5 và gần bằng 1/2 mức bình quân 6 ngân hàng cổ phần lớn nhất. Về mức sinh lời : Ngân hàng có tỷ lệ lợi nhuận trên vốn cao nhất là Ngân hàng ACB với 25%. Trong đó mức bình quân 6 ngân hàng cổ phần đô thị là 18%. Số liệu này của VPBank là 15%. Về tỷ trọng thu nhập thuần từ dịch vụ: Trong số 6 ngân hàng có số liệu khảo sát được, bình quân thu nhập từ dịch vụ chiếm tỷ trọng 10,3% (cao nhất là ACB 16% và thấp nhất là Saigonbank với 6%). VPBank đạt tỷ lệ 7,4% - bằng 2/3 mức trung bình. Về mạng lưới hoạt động: Bình quân mỗi ngân hàng cổ phần đô thị có 41,6 chi nhánh cấp 1 (kể cả Hội sở). VPBank có 25 chi nhánh cấp 1 – trên 1/2 mức bình quân 6 ngân hàng cổ phần lớn nhất. Về công nghệ : Hiện nay đã có 5 ngân hàng : Sacombank, Ngân hàng cổ phần Á Châu (ACB), Eximbank, Ngân hàng Đông Á (EAB), Techcombank thức hiện xong dự án hiện đại hóa ngân hàng, cho phép tập trung dữ liệu và thực hiện giao dịch trực tuyến. Có 4 ngân hàng đã tự mình triển khai độc lập được dịch vụ thẻ ngân hàng (Sacombank, ACB, Eximbank, EAB) và 3 ngân hàng (Techcombank, VIBank, Ngân hàng Phương Nam) phát hành thẻ thông qua liên kết với Vietcombank. Như vậy, trong số 11 ngân hàng cổ phần có VĐL lớn nhất hiện nay thì VPBank có trình độ công nghệ ở mức trung bình. Sắp tới, hệ thống công nghệ thông tin mới của VPBank sẽ hoàn thành, có thể sẽ nâng cao trình độ công nghệ của VPBank lên mức cao hơn. Về thị phần : Năm 2007 có khoảng 302.000 doanh nghiệp vừa và nhỏ được đăng kí chính thức theo Luật Doanh nghiệp và chiếm hơn 97% tổng số các doanh nghiệp, trong đó DNNN chỉ chiếm 3% còn lại chủ yếu là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Tuy vậy, số lượng doanh nghiệp vừa và nhỏ có quan hệ với VPBank còn rất khiêm tốn. Điều này được thể hiện qua 2 bảng so sánh (bảng 7 và bảng 8). Bảng 7 : Cơ cấu doanh nghiệp vừa và nhỏ có quan hệ tín dụng với VPBank chia theo ngành kinh tế Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số DN % Số DN % Số DN % Nông nghiệp 40 16.8 46 8.4 51 6.8 Thương mại 91 38.2 245 44.7 327 43.8 Dịch vụ tiêu dùng 62 26.1 164 29.9 207 27.7 Các ngành khác 45 18.9 93 17.0 162 21.7 Tổng 238 100 548 100 747 100 (Nguồn: Báo cáo phòng Tổng hợp và Quản lý Chi nhánh) Bảng 8: Thị phần của VPBank Năm Số DN có quan hệ tín dụng với VPBank Tổng số DN trên thị trường Thị phần (đvị:%) 2005 238 130000 0.18 2006 548 204000 0.27 2007 747 302000 0.25 (Nguồn: Hội thảo khoa học VPBank 2007) Ta có thể thấy so với tốc độ phát triển của doanh nghiệp trên thị trường thì thị phần của VPBank cũng giảm đi, nguyên nhân là do VPBank rất hay để mất khách hàng truyền thống. Chúng ta có thể thấy rõ điều này khi theo dõi số khách hàng sử dụng dịch vụ thanh toán quốc tế. Năng lực cạnh tranh của VPBank trong cung ứng các sản phẩm dịch vụ thanh toán quốc tế trên thị trường còn yếu, chúng ta sẽ so sánh với các ngân hàng TMCP khác qua 2 bảng (bảng 9, bảng 10). Bảng 9: So sánh doanh số thanh toán quốc tế của VPBank với một số ngân hàng khác Đơn vị: triệu USD Ngân hàng 2004 2005 2006 2007 Techcombank 174,6 301 336 394 Eximbank 873 890 1020 1285 NH Đông Á 453,7 492,4 611,4 1020 Sacombank 346,7 447,1 652,2 966,6 VPBank 82,83 68,36 141 240 (Nguồn: Hội thảo khoa học VPBank năm 2005) Bảng 10: So sánh doanh số kiều hối của VPBank với một số ngân hàng khác Đơn vị: triệu USD Ngân hàng 2004 2005 2006 2007 ACB 158,34 42,73 47 62 Eximbank 27,6 23,6 51,8 228 NH Đông Á 198,5 270,7 407,6 550 Sacombank 40,63 12,2 17 24,18 VPBank 41 13,5 22 35 (Nguồn: Hội thảo khoa học VPBank năm 2005) Ngoài ra trên thị trường nhiều ngân hàng đã áp dụng công nghệ hiện đại trong thanh toán và xử lý các thanh toán quốc tế, đặc biệt là hệ thống giao dịch một cửa. Một số ngân hàng đã có áp dụng chính sách ưu đãi dành cho khách hàng như mức kí quỹ thấp (dao động từ 20 – 70% trị giá L/C); Techcombank có thể cho khách hàng triết khấu chứng từ, tài trợ xuất khẩu với mức triết khấu có thể tới 95% trị giá bộ chứng từ). Hơn nữa, mạng lưới của các ngân hàng khác cũng phát triển rộng khắp, bớt được các cầu trung gian làm chi phí giao dịch đáng kể, tăng khả năng cạnh tranh. Mặt khác, họ cũng tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ thanh toán quốc tế có trọng điểm. Qua đây có thể thấy sức cạnh tranh của VPBank chỉ ở mức trung bình khá, đang có tiềm năng vươn lên để trở thành một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu, tuy nhiên, nếu không có những biện pháp thiết thực để nâng cao sức cạnh tranh thì ngân hàng cũng sẽ có nguy cơ tụt hậu. NHẬN XÉT NHỮNG ĐIỂM MẠNH VÀ HẠN CHẾ CỦA VPBANK Điểm mạnh Về nguồn nhân lực: So với các ngân hàng khác đặc biệt là ngân hàng thương mại quốc doanh thì VPBank có lợi thế là đội ngũ nhân viên trẻ trung, tâm huyết với Ngân hàng và có trình độ cao. Chế độ đãi ngộ tốt, sự quan tâm của lãnh đạo là động lực giúp các nhân viên nhiệt tình, tâm huyết trong hoạt động của Ngân hàng. Đội ngũ nhân viên nhiều năm làm việc trong môi trường khó khăn, danh tiếng không cao, thu nhập hạn chế, luôn phải giải quyết công việc bức xúc, phức tạp nên có đầy đủ bản lĩnh làm việc, công tác được nâng cao. Về độ an toàn và chính xác: Các nhân viên VPBank luôn nỗ lực hết mình đảm bảo thực hiện các nghiệp vụ một cách an toàn và chính xác. Các thông tin về tình hình tài chính luôn được giữ tuyệt mật. Chỉ khi có các yêu cầu của toà án hay các cơ quan quản lý nhà nước có chức năng thì thông tin mới được tiết lộ với sự đồng ý của Tổng giám đốc đến các trưởng phòng. Các chứng từ giao dịch đều được thông qua các khâu kiểm soát nghiêm ngặt từ việc lập chứng từ của kế toán giao dịch thông qua sự kiểm soát chặt chẽ của Phòng Kế toán (qua 2 lần chấm chứng từ) chứng từ mới được đưa vào lưu trữ và được bảo quản trong vòng 10 năm. Do vậy, các giao dịch diễn ra hầu như không gặp sai sót nào đảm bảo nâng cao được uy tín cho VPBank. VPBank xác định rõ được chiến lược cụ thể trong từng giai đoạn phát triển: Đó là tập trung trong công tác thu hồi nợ (năm 95,96) đạt được chỉ tiêu an toàn của Ngân hàng Nhà nước, tập trung vào những sản phẩm, dịch vụ nhỏ, đào tạo và nâng cao trình độ nhân viên, hiện đại hoá hệ thống tin học và từ đó chấm dứt tình trạng Ngân hàng phát triển không có định hướng rõ rang trong nhiều năm. Đồng thời điều chỉnh hệ thống hành chính để vận hành hệ thống ngân hàng theo hướng vừa thông thoáng, vừa chặt chẽ để điều tiết mọi hoạt động. Điều đó đã đáp ứng được những yêu cầu trong quá trình hội nhập. Ngoài ra, còn có một số điểm mạnh khác là: vị trí thuận tiện cho giao dịch, các trụ sở chính đều đi thuê do đó tiết kiệm được vốn tự có để đầu tư sang lĩnh vực khác, thái độ phục vụ nhiệt tình…sẽ tạo được lợi thế canh tranh cho VPBank. Những hạn chế Khách hàng mục tiêu của VPBank: là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, mà đối tượng khách hàng này lại hay thay đổi ngành nghề kinh doanh (có tới 40% khách hàng không quan hệ với VPBank nưa do thay đổi ngành nghề hay thay đổi vị trí kinh doanh). Ngoài ra VPBank chưa đủ điều kiện và có chính sách hấp dẫn khách hàng lớn hoặc các doanh nghiệp xuất khẩu đạt doanh số trên 1 triệu USD. Uy tín của Ngân hàng trên thị trường tài chính quốc tế còn yếu: Trong hoạt động thanh toán quốc tế của VPBank thì các sản phẩm dịch vụ mang tính tín dụng đạt mức độ cạnh tranh trung bình, còn các sản phẩm dịch vụ mang tính thuần tuý có mức độ cạnh tranh khá. Điều này là do vẫn còn những điểm yếu như: Ngân hàng đã mất uy tín trong một thời gian dài trên thị trường thế giới nên gặp nhiều khó khăn trong quan hệ đối với các đối tác cũng như thanh toán với nước ngoài. Trình độ của nhân viên thanh toán quốc tế, đặc biệt là trình độ nghiệp vụ của nhân viên Phục vụ khách hàng còn hạn chế làm ảnh hưởng ít nhiều đến công tác tiếp thị và bán chéo sản phẩm; nguồn ngoại tệ còn hạn chế, ưu đãi dành cho khách hàng còn kém. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG VPBANK PHÁT TRIỂN VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC. Trong hoạt động kinh doanh, nhất là kinh doanh hiện đại, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công và sự khác biệt của mỗi doanh nghiệp. Nguồn nhân lực còn đặc biệt quan trọng hơn đối với hoạt động dịch vụ, nhất là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng khi mà tổ chức đó có hai “tài sản” đáng giá nhất là đội ngũ cán bộ nhân viên và trụ sở làm việc khang trang hiện đại. Làm thế nào để xây dựng được nguồn nhân lực tốt là câu hỏi luôn đặt ra cho các nhà quản trị ngân hàng. Việc các nhà lãnh đạo VPBank nên làm là: Đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực hiện có. Tăng cường các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và cập nhật kiến thức mới cho cán bộ nhân viên bằng các khoá đào tạo ngắn ngày tại Ngân hàng VPBank hoặc thông qua liên kết với các sơ sở đào tạo trong và ngoài nước, đảm bảo cho nhân viên ngân hàng có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho cá nhân được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Thường xuyên tổ chức tập huấn, hội thảo, trao đổi về hoạt động nghiệp vụ. Đặc biệt là các nghiệp vụ về thanh toán quốc tế; bảo lãnh; kiến thức về phát triển các dịch vụ mới của các ngân hàng trên thế giới… Song song đó, tổ chức các lớp bồi dưỡng về tư tưởng chính trị - văn hoá nhằm nâng cao nhận thức, tư tưởng, đạo đức của nhân viên trong thời điểm hiện nay. Áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên như: bổ sung kiến thức cơ bản về ngoại ngữ, tin học, giao tiếp nhằm nâng cao năng lực thực tế cho nhân viêc, giúp nhân viên làm quen với các dịch vụ mới phát triển. Đồng thời xây dựng kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về cơ chế, chính sách, mục tiêu kinh doanh, quy trình công nghệ kỹ thuật … Có chính sách tuyển dụng thu hút nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao. Theo quan điểm các ngân hàng có uy tín trên thế giới, nhân viên được coi là tài sản chiến lược. Việc bồi dưỡng nhân lực bắt đầu từ việc tuyển chọn những người có năng lực, có hoài bão, năng động, sang tạo… Vì vậy phải tuyển chọn nhân viên đúng người, đúng cách. Theo Michael L.Schnell, chủ tịch ngân hàng hàng đầu của Mỹ, chìa khóa dẫn đến thành công của họ là tuyển chọn được nhân viên tốt.Để thu hút được nguồn nhân lực này thì VPBank cần giải quyết tốt hai vấn đề: Có cơ chế thi tuyển bài bản và có chính sách khuyến khích nhân tài. Thiết lập qui trình tuyển dụng chặt chẽ bao gồm hệ thống tiêu chuẩn và cách thức tổ chức thi tuyển; công khai hoá thông tin tuyển dụng nhằm tạo khả năng thu hút nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau, tránh tình trạng tuyển dụng từ các mối quan hệ. Thực hiện các chính sách ưu đãi, chính sách thu hút nhân tài để tuyển chọn những người có đức có tài vào làm việc. Trong đó nên tuyển dụng tất cả các sinh viên giỏi, sinh viên tốt nghiệp thủ khoa tại các trường Đại học Ngân hàng; Đại học Kinh tế và các trường Đại học khác theo những yêu cầu, mục đích tuyển dụng. Tạo ra môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ hợp lý. Tạo cho nhân viên ngân hàng một môi trường làm việc tốt là một chính sách hàng đầu của ngân hàng First Bank. Môi trường làm việc tốt là ở đó đội ngũ nhân viên làm việc tận tâm, năng động sáng tạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cởi mở, chân thực, thẳng thắn. Đó chính là môi trường nảy nở và phát huy tốt nhất mối quan hệ con người – cơ sở cho sự hợp tác nâng cao chất lượng kinh doanh ngân hàng. Làm việc trong một môi trường mà người lãnh đạo luôn coi trọng giá trị con người, thì rõ rang không lạ gì khi người lao động coi ngân hàng là nhà, và cống hiến hết mình với thái độ và trách nhiệm lao động tốt nhất. Trong cuộc sống ai cũng muốn được hạnh phúc, có nghĩa là được thoả mãn những nhu cầu vật chất và tinh thần. Đối với người lao động luôn mong muốn có hai thứ đó là thu nhập cao và có cơ hội thăng tiến. Đây là ước muốn và nhu cầu cơ bản nhất của mỗi người. Như đã đề cập ở phần trên thu nhập và chế độ đãi ngộ là một trong những nguyên nhân lớn làm nhiều nhân viên giỏi phải ra đi vì vậy VPBank cần xây dựng một khung lương, một cơ chế lương cho phù hợp, trả lương theo công việc chứ không theo kiểu bình quân. Đồng thời khen thưởng, động viên cũng phải kịp thời, hợp lý; quan tâm chăm lo hơn nữa đến đời sống của người lao động. Cần xây dựng một mối quan hệ tốt giữa nhà quản trị với nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi và giữa các nhân viên với nhau. Từ đó hãy tạo nên một thứ văn hoá mà tất cả nhân viên rang buộc với nhau không chỉ với tinh thần đồng đội, đồng nghiệp mà như những người than trong gia đình, xem VPBank như là nhà của họ. Duy trì quan hệ tốt bằng những việc rất nhỏ như quà tặng sinh nhật, hỏi thăm chuyện gia đình, quan tâm lúc ốm đau… Các nhà quản trị VPBank cũng cần quan tâm hơn đến nhân viên, hãy tin tưởng và mạnh dạn giao việc cho họ, thấy được tầm quan trọng của họ đối với công việc và ngân hàng. Từ đó, có thể hình thành lòng trung thành, sự tin tưởng và phát triển thành sự cam kết, cộng tác. Hãy tạo cơ hội tốt nhất cho nhân viên phát huy hết năng lực để cống hiến cho ngân hàng cũng như thoả mãn được sự hiếu thắng và tự mãn của họ; hãy cho họ thấy rằng năng lực nghề nghiệp mới chính là chìa khoá của sự thành công và thăng tiến. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING VÀ TĂNG CƯỜNG THỰC HIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG. Một trong những nguyên nhân hoạt động kinh doanh của VPBank chưa thực sự phát huy hết tiềm năng là do hoạt động Marketing chưa hoàn thiện. Đối với các hoạt động Marketing của VPBank, với những đặc thù riêng của mình cần tập trung giải quyết 3 vấn đề cơ bản : kênh phân phối, thị trường và khách hàng. Tăng cường kênh phân phối, chất lượng kênh phân phối. Phát triển kênh phân phối bằng việc mở rộng mạng lưới là lợi thế nổi trội của các NHTM Việt Nam, trong thời gian qua các ngân hàng đã phát huy tối đa lợi thế này, bằng chứng là sự xuất hiện ngày càng nhiều hệ thống các chi nhánh cấp 2, các phòng giao dịch khắp mọi nơi và VPBank cũng không nằm ngoài xu hướng đó, vì vậy Ngân hàng cần phải: Khẩn trương quy hoach, sắp xếp lại đi đôi với tiếp tục mở rộng hợp lý mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch và các kênh phân phối khác của VPBank để phục vụ cho mục tiêu phát triển sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. Phát triển các kênh phân phối nước ngoài qua các hình thức hiện diện thương mại: (văn phòng đại diện, chi nhánh, đơn vị trực thuộc) của VPBankn ở nước ngoài, đặc biệt ở các quốc gia, vùng lãnh thổ tại các nước ASEAN, Bắc Mỹ, châu Âu và châu Phi… có quan hệ đầu tư, thương mại lớn và có tiềm năng phát triển với Việt Nam để từng bước thâm nhập và cạnh tranh cung cấp dịch vụ ngân hàng trên thị trường quốc tế, hỗ trợ kinh doanh xuất khẩu, đầu tư ra nước ngoài … của các doanh nghiệp Việt nam. Mở rộng mạng lưới các ngân hàng đại lý trong nước và quốc tế để cung cấp dịch vụ ngân hàng qua biên giới, phát triển mạnh các chương trình hợp tác kinh doanh đối ngoại đến các nhóm khách hàng và thị trường mục tiêu ngoài phạm vi địa giới hoạt động của VPBank Trong thời gian sắp tới, VPBank cần tiếp tục phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm hiện đại, nhiều tiện ích hơn. Nếu làm tốt được công tác này thì có nghĩa là VPBank chẳng những đem lại hiệu quả mà còn sở hữu một giá trị to lớn về tài sản vô hình. Về thị trường Trong bối cảnh sức ép trên thị trường ngày càng gia tăng cùng xu thế mở cửa và hội nhập kinh tế, để hoạt động kinh doanh ngân hàng ngày một phát triển, đủ sức cạnh tranh trên thị trường, VPBank cần hướng hoạt động ra thị trường nước ngoài, trước mắt là thị trường khu vực thương mại tự do ASEAN, tiến tới là thị trường Mỹ, nhất là Bắc Mỹ, EU và châu Phi, chủ động hội nhập, ký kết hợp đồng hợp tác với nhiều đối tác, các ngân hàng và TCTD nước ngoài. Nghiên cứu thị trường theo đặc điểm của từng khu vực, chính sách xuất khẩu của mỗi quốc gia, các cơ chế nghiệp vụ theo từng ngành sản xuất và các sản phẩm. Chăm sóc khách hàng Chăm sóc khách hàng có thể được hiểu là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn, là thực hiện những hoạt động cần thiết để giữ các khách hàng mà ngân hàng đang có. Để phát triển hiệu quả hoạt động chăm sóc khách hàng, VPBank cần quan tâm đến những hoạt động cụ thể sau: Nghiên cứu và xây dựng cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng tại ngân hàng. Cơ sở dữ liệu khách hàng là một tập hợp có tổ chức của những số liệu đầy đủ về từng khách hàng hiện có, khách hàng triển vọng có thể tiếp cận và có thể tác động được để phục vụ cho những mục đích Marketing và cơ sở dữ liệu có vai trò: + Hiểu biết về nhu cầu của khách hàng và những gì mà họ mong muốn; + Đo lường sự hài lòng của khách hàng: + Nhận biết những khách hàng bỏ đi. → Từ đó đưa ra những giải pháp Marketing thích hợp. VPBank cần phân loại khách hàng và xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng phù hợp. Trên cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng, ngân hàng tiến hành phân loại khách hàng, nhận diện các khách hàng quan trọng và xây dựng chương trình khách hàng thân thiết. Các chương trình chăm sóc khách hàng là vô hạn và khả năng sáng tạo là vô cùng to lớn, đòi hỏi VPBank tuỳ theo khả năng nguồn lực và đặc điểm của các nhóm khách hàng mà xây dựng chương trình cho phù hợp. Tổ chức bộ phận chăm sóc khách hàng tại ngân hàng Hiện nay VPBank chỉ có phòng chăm sóc khách hàng tại hội sở chính, ở các chi nhánh chưa có tổ chức, vì vậy cần tổ chức bộ phận chăm sóc khách hàng tại các chi nhánh để thực hiện tốt các hoạt động hỗ trợ khách hàng, giải quyết những thắc mắc, theo dõi khiếu nại và phân tích phản ứng của khách hàng. Nhiệm vụ của bộ phận chăm sóc khách hàng bao gồm: + Theo dõi và sớm nhận biết các tình huống nghiêm trọng xảy ra như: Khách hàng có thể chuyển sang sử dụng các dịch vụ của ngân hàng khác; khách hàng phàn nàn về dịch vụ ngân hàng với người khác và đặc biệt với giới công luận; khách hàng có khiếu nại, khiếu kiện đối với ngân hàng… + Tiếp nhận và giải quyết các ý kiến, thắc mắc của khách hàng. Phong cách thái độ phục vụ phải chuyên nghiệp Sự chuyên nghiệp của một nhân viên ngân hàng trong công việc là phải giải quyết nhanh, chính xác và đảm bảo an toàn; trong giao tiếp với khách hàng phải có đủ trí tuệ, sự tự tin và thái độ trân trọng khiêm nhường. Sự chuyên nghiệp còn có thể ví von như là một quy trình sản xuất công nghiệp, cần phải luyện tập thường xuyên thanh thói quen. Đối với VPBank, cần thiết thực hiện nhiều biện pháp kết hợp để có được một phong cách làm việc và thái độ phục vụ chuyên nghiệp. Việc trước tiên phải làm là công tác đào tạo và làm thay đổi nhận thức của nhân viên, kế đến là phải rà soát lại và hoàn chỉnh nội quy lao động, nội quy cơ quan một cách cụ thể, có chế độ thưởng phạt thoả đáng. Tiếp theo là hoàn chỉnh lại quy trình nghiệp vụ có sự cập nhật những thay đổi về mô hình, công nghệ, sản phâmt mới một cách đầy đủ, thực hiện nghiêm chỉnh về quy chế khách hàng và giao tiếp khách hàng… GIẢI PHÁP VỀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN. Chúng ta đang sống trong kỷ nguyên thông tin, được đặc trưng bởi tầm quan trọng rất cao của công nghệ và thông tin. Cuộc cách mạng cộng nghệ thông tin đã tác động tích cực đến hầu hết các lĩnh vực kinh tế xã hội, làm thay đổi cả lối sống, phong cách làm việc, tư duy của con người. Chính vì vậy, việc ứng dụng công nghệ thông tin trong các lĩnh vực hoạt động kinh tế đã trở thành một xu thế tất yếu. Con đường ngắn nhất và hiệu quả nhất để giành lợi thế cạnh tranh là tự đổi mới, cải cách, mà nhất là đổi mới công nghệ gắn liền với ứng dụng công nghệ thông tin. Việc triển khai công nghệ thông tin tại VPBank là một quá trình phức tạp, tốn nhiều thời gian và chi phí cho ngân hàng. Vì vậy VPBank cần phải: Đầu tư, nâng cấp và hiện đại hoá ngân hàng cả ở hội sở chính và các chi nhánh một cách đồng bộ để đảm bảo kết nối thông tin và xây dựng mạng giao diện trực tuyến trên toàn quốc giữa các chi nhánh và hội sở chính, đồng thời đảm bảo hội sở chính là trung tâm đầu não lưu trữ, xử lý thông tin và điều hành kinh doanh toàn hệ thống, giảm bớt khoảng cách giữa các chi nhánh tạo điều kiện cho việc ứng dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử tiên tiến và triển khai các giao dịch ngân hàng từ xa qua Internet, điện thoại, máy tính cá nhân. Củng cố và phát triển các sản phẩm mới dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại gồm có: tài khoản cá nhân kết hợp với những dịch vụ giá trị gia tăng như: trả lương, thẻ, sao kê, trả các hoá đơn dịch vụ; các sản phẩm đầu tư: quản lý tài sản, tài khoản đầu tư tự động, quản lý vốn tập trung, thẻ liên kết; sản phẩm tiết kiệm tích luỹ, tiết kiệm bảo hiểm; các sản phẩm cho vay cầm cố, phát triển các tiện ích mới của ATM… Tăng cường công tác đào tạo, chuẩn hoá về trình độ công nghệ thông tin cho toàn bộ các cán bộ nhân viên VPBank, từ cấp lãnh đạo cao nhất (để khai thác thông tin có sẵn trong hệ thống sử dụng công nghệ Olap) đến nhân viên tác nghiệp (nhằm tăng hiệu quả làm việc và chất lượng phục vụ khách hàng). Đây cần được coi là một công việc có tính ưu tiên cao do tính ảnh hưởng của trình độ khai thác và quản lý công nghệ thông tin đối với năng lực cạnh tranh của VPBank. Đào tạo phải được coi là một quá trình thường xuyên và liên tục cho sự phát triển nhanh của công nghệ thông tin. Ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại giúp cho VPBank nâng cao chất lượng quản lý, đảm bảo an toàn trong hoạt động, giảm chi phí quản lý, giảm giá thành sản phẩm và nâng cao khả năng cạnh tranh. Vì vậy có thể nói rằng nền tảng công nghệ thông tin hiện đại không những là chìa khoá tạo cho VPBank khẳng định vị trí, vai trò của mình là nhà cung cấp hàng đầu Việt Nam, mà còn giúp VPBank tự tin hơn khi tham gia quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ Giải pháp phát triển dịch vụ thanh toán Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ và triển khai các dịch vụ mới, nâng cao chất lượng dịch vụ. Hoàn thiện định hướng phát triển và chiến lược đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ thanh toán và tiện ích của từng sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu thị trường. Triển khai rộng rãi các dịch vụ thanh toán điện tử, đẩy mạnh đầu tư và nghiên cứu, ứng dụng rộng rãi các công cụ thanh toán mới theo tiêu chuẩn quốc tế. Đẩy mạnh ứng dụng các nghiệp vụ phái sinh, tăng cường các biện pháp khơi tăng nguồn ngoại tệ, phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh ngoại tệ. Mở rộng quan hệ hợp tác với các ngân hàng nước ngoài trên thị trường ngoại hối quốc tế, để tranh thủ sự hỗ trợ về kiến thức, về hệ thống phân tích quản lý rủi ro đối với các loại hình nghiệp vụ phái sinh nói chung và nghiệp vụ quyền chọn tiền tệ, nghiệp vụ tương lai tiền tệ nói riêng. Tiếp cận khách hang, tổ chức hội thảo để giới thiệu và tư vấn cho khách hàng về các công cụ mới trong kinh doanh ngoại tệ để hỗ trợ cho hoạt động xuất nhập khẩu của DN đat hiệu quả cao, giúp cho DN có thêm cơ hội lựa chọn loại hình giao dịch hối đoái phù hợp với mục tiêu kinh doanh của mình, giải quyết được mâu thuẫn giữa lợi nhuận và rủi ro. Phát triển và mở rộng hệ thống ngân hàng đại lý. Chủ động đa phương hoá, đa dạng hoá quan hệ hợp tác với các ngân hàng lớn có uy tín trên thế giới trên cơ sở lợi thế so sánh của từng ngân hàng, rà soát và củng cố mạng lưới ngân hàng đại lý hiện có, phát triển thêm quan hệ đại lý với các ngân hang ở các nước mà hoạt động ngoại thương của VN bắt đầu có quan hệ để mở rộng kinh doanh quốc tế, và hỗ trợ kinh doanh xuất nhập khẩu, đầu tư ra nước ngoài của các DNVN. Giải pháp phát triển dịch vụ thẻ. Mặc dù dịch vụ thẻ đã có sự phát triển vượt bậc trong những năm gần đây. Song tiềm năng phát triển thị trường thẻ còn rất lớn, VPBank cần tích cực trong những công tác sau: Mở rộng thêm mạng lưới chấp nhận thẻ để đảm bảo cho các chủ thẻ có thể dùng thẻ của mình thanh toán ở tất cả các trung tâm thương mại, nhà hàng, siêu thị… bằng cách có sự kết hợp chặt chẽ giữa các tổ chức cung ứng dịch vụ ngân hàng với các cơ quan, doanh nghiệp, tổ chức cung ứng dịch vụ, hàng hoá tiêu dùng trong xã hội. Liên kết mạng lưới chấp nhận thẻ của các ngân hàng với nhau Ổn định hệ thống công nghệ thanh toán. Phát triển thêm các tiện ích của thẻ và các loại thẻ mới như thẻ ghi nợ quốc tế, thẻ liên kết… Thành lập trung tâm hỗ trợ khách hàng. Triển khai hệ thống quản lý rủi ro trong nghiệp vụ thẻ. Đầu tư quy mô hơn nữa hệ thống ATM, chủ yếu là phát triển hệ thống giao dịch ngân hàng tự động hơn là đầu tư đơn lẻ. Giải pháp phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ. Đa dạng kênh phân phối và thực hiện phân phối hiệu quả. Thành công trong kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ được quyết định bởi mạng lưới và kênh phân phối, khả năng tiến cận dịch vụ cho moi khách hàng tại mọi nơi mọi lúc qua mọi cách. VPBank cần phải nghiên cứu phát triển và đưa vào ứng dụng các kênh phân phối hiện đại như: + Tăng cường hiệu quả của hệ thống tự phục vụ (self services) – hệ thống ATM với khả năng cung cấp hàng chục loại dịch vụ khác nhau, có thể hoạt động thay cho một chi nhánh ngân hàng với chục nhân viêc giao dịch. + Ngân hàng qua máy tính (PC Banking / Home Banking): Xuất phát từ xu hướng và khả năng phổ cập của máy tính cá nhân, khả năng kết nối Internet mà VPBank cần sớm đưa ra các dịch vụ để khách hàng có thể sử dụng như đặt lệnh, thực hiện thanh toán, truy vấn thông tin… Việc sử dụng kênh phân phối này an toàn, tiết kiệm chi phí thời gian cho cả khách hàng và ngân hàng. Internet là kênh phân phối hiệu quả mà các ngân hàng bán lẻ trên thế giới đem lại cho khách hàng của họ. + Ngân hàng qua điện thoại (Telephone Banking): Với xu thế bùng nổ các thuê bao di động như ngày nay tại thị trường VN thì đây là một kênh phân phối hiệu quả, tiềm năng mà VPBank cần tập trung khai thác. Đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ, thường xuyên đổi mới công nghệ, tăng sản phẩm dịch vụ, giá trị gia tăng của dịch vụ. Dịch vụ ngân hàng là một trong những thế mạnh của các ngân hàng nước ngoài, đây là một trong những thách thức lớn đối với các ngân hàng trong nước. Đa dạng hoá sản phẩm được xác định là điểm mạnh, là mũi nhọn để phat triển dịch vụ ngân hàng cá nhân, VPBank cần tập trung vào các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, có đặc điểm nổi trội so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo sự khác biệt trong cạnh tranh. Cùng với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống, VPBank cần triển khai các dịch vụ khác như quản lý tài sản, uỷ thác đầu tư, tư vấn đầu tư, bán chéo sản phẩm dịch vụ… không những giữ được khách hàng hiện có thông qua việc cung cấp trọn gói, đầy đủ các dịch vụ, tạo thuận lợi cho khách hàng, mà còn tạo cơ hội có thêm nhiều khách hàng mới do đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ của mình. Thực hiện chính sách khách hàng. VPBank cần sớm hoàn thành và triển khai trong toàn hệ thống mô hình tổ chức kinh doanh theo định hướng khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, giản tiện các thủ tục khi giao dịch trên cơ sở tận dụng tiện ích của công nghệ thông tin hiện đại tạo thuận lợi cho khách hàng. KẾT LUẬN Hệ thống các tổ chức tín dụng ở Việt Nam đang phát triển rất nhanh cả về số lượng và chất lượng. Sự cạnh tranh về lợi ích và tiện ích của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đang diễn ra rất quyết liệt giữa các ngân hàng thương mại, đặc biệt là giữa các ngân hàng thương mại cổ phần đô thị. Qua các phân tích đánh giá ta có thể thấy, Ngân hàng VPBank đã có những bước cải tiến vượt bậc trong những năm qua, năng lực cạnh tranh của Ngân hàng đã được cải thiệt đáng kể. Tuy nhiên, danh mục sản phẩm của VPBank cần phải được nghiên cứu hoàn thiện hơn, đặc biệt là các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Hoạt động cung cấp sản phẩm dịch vụ khách hàng còn nhiều hạn chế và cần sớm khắc phục. Vì vậy, việc phát triển Ngân hàng là một trong các vấn đề cấp thiết, đòi hỏi Ngân hàng phải tập trung nghiên cứu. Bằng việc chỉ ra các ưu điểm cũng như hạn chế, luận văn đã đưa ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank trong thời gian tới. Do thời gian có hạn, kinh nghiệm thực tế chưa nhiều nên luận văn của em còn những thiếu sót. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn thầy giáo PGS. Trần Ngọc Chương và các anh chị trong phòng Phục vụ khách hàng doanh nghiệp đã giúp đỡ em hoàn thành bài luận văn này. Em xin chân thành cảm ơn! MỤC LỤC PHỤ LỤC Các chỉ tiêu nhiệm vụ cụ thể của VPBank cho đến năm 2010 Phấn đấu mức tăng trưởng mỗi năm đối với dư nợ là 30%, huy động vốn là 35%, lợi nhuận trước thuế và dự phòng rủi ro là 20 – 25% Về huy đồng vốn: Ngân hàng tiếp tục chính sách lãi suất linh hoạt, cung cấp nhiều tiện ích bổ sung cho khách hàng tiết kiệm cũng như khách hàng sử dụng tài khoản tiền gửi, chuẩn bị điều kiện kĩ thuật để quản lý tập trung tài khoản tiền gửi, đưa dịch vụ gửi tiền một nơi rút tiền nhiều nơi vào hoạt động. Phấn đấu mức tăng trưởng mỗi năm là 35%. Về tín dụng: tập trung phục vụ vào các đối tượng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc khu vực tư nhân, khách hàng là cá nhân vay vốn phục vụ nhu cầu tiêu dùng hoặc sản xuất kinh doanh quy mô gia đình. Phấn đấu mức tăng trưởng mỗi năm là 30%. Về các sản phẩm, dịch vụ khác: VPBank ưu tiên phát triển sản phẩm ngân hàng điện tử, các sản phẩm thanh toán không dùng tiền mặt (thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ nội địa của VPBank và đại lý thẻ tín dụng quốc tế cho Vietcombank), các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tự động, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác. Về chính sách giá cả và cạnh tranh : VPBank lựa chọn chính sách “sản phẩm tốt nhất, giá cao nhất”. Mục tiêu lâu dài của VPBank là sẽ không cạnh tranh thông qua giá rẻ mà cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ. Về phát triển mạng lưới: để phù hợp với chiến lược bán lẻ, mạng lưới của VPBankn cần phát triển rộng khắp tới tất cả các đô thị lớn, nơi tập trung đông dân cư của Việt Nam. Ngoài ra, phát triển một số chi nhánh văn phòng đại diện tại một số nước trong khu vực, nơi phát sinh nhiều giao dịch thương mại và giao dịch tài chính tín dụng với Việt Nam. VPBank dự kiến đến năm 2010, mạng lưới sẽ được mở rộng đến ít nhất 20 tỉnh, thành phố lớn trong cả nước, với tổng số đầu mới từ 60 đến 70 đơn vị. Luôn đảm bảo các chỉ tiêu an toàn vốn trong phạm vi quy định của Ngân hàng Nhà nước. Một số chỉ tiêu hoạt động (Đơn vị: triệu đồng) Chỉ tiêu 2009 2010 Tổng tài sản 16.000.000 23.000.000 Tổng dư nợ 9.500.000 12.000.000 Tỷ lệ nợ quá hạn < 2% < 2% Vốn tự có 660.000 860.000 Lợi nhuận sau thuế 180.000 240.000 (Nguồn: Phòng Tổng hợp và Quản lý chi nhánh) Trước những khó khăn và thách thức đã được dự báo năm 2009 và với những tình hình, đặc điểm riêng, Hội đồng quản trị, Ban điều hành xác định nhiệm vụ trọng tâm năm 2009 vẫn là thực hiện theo những định hướng đã được thống nhất từ năm 2008 đó là tăng trưởng thận trọng, tăng cường kiểm soát, nâng cao quản trị. TÀI LIỆU THAM KHẢO Peter S.Rose, Quản trị Ngân hàng thương mại, NXB Tài chính 2004 TS. Phan Thị Thu Hà & TS Nguyễn Thị Thu Thảo, Ngân hàng thương mại quản trị và nghiệp vụ, NXB Thống kê 2005 TS.Nguyễn Thị Minh Hiền Giáo trình Marketing ngân hàng, NXB Thống kê 2005 Ngân hàng thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam (2005,2006,2007): Báo cáo thường niên, Báo cáo tổng hợp và báo cáo tài chính, Bản tin VPBank. Tạp chí Ngân hàng 2006, 2007. Kỷ yếu Hội thảo khoa học “Vì sự phát triển của VPBank” 2005 Thời báo kinh tế Việt Nam Giáo trình tài chính doanh nghiệp (trường ĐH Kinh doanh & Công nghệ HN) Trang web của các ngân hàng: www.sbv.gov.vn www.vcb.com.vn www.vpb.com.vn www.eab.com.vn www.acb.com.vn NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………….