Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần xây lắp điện I – PCCI

hương hiệu. - Công nghệ, thiết bị thi công còn lạc hậu. - Các quy trình quản lý còn thiếu, áp dụng chưa nhất quán. c) Công tác tài chính kế toán: - Quy trình tính toán hiệu quả sử dụng nguồn vốn và hoạt động tài chính chưa được quan tâm đúng mức. - Cập nhật chính sách tài chính, thuế để áp dụng, hướng dẫn đơn vị áp dụng còn nhiều tồn tại so với yêu cầu. - Công nợ phải thu, tuy đã chuyển biến, cải thiện rất đáng kể nhưng vẫn còn một số tồn tại giải quyết chưa dứt điểm. d) Công tác đầu tư bất động sản: - Tiến độ quy hoạch tổng thể sử dụng quỹ đất và triển khai các dự án tiếp theo còn chậm trễ so với kế hoạch đã đề ra. - Mặc dù còn có yếu tố khách quan nhưng tiến độ thi công dự án Nàng Hương chậm so với tiến độ 03 tháng. 3. Mục tiêu nhiệm vụ và các giải pháp thực hiện kế hoạch năm 2009 Theo biểu báo cáo thực hiện kế hoạch thực hiện kế hoạch năm 2008 và kế hoạch sản xuất kinh doanh 2009 thì công ty có một số chỉ tiêu kế hoạch cho năm 2009 như sau: Giá trị SXKD: 674,068 tỷ đồng. Tăng trưởng /năm 2008: 198%. Doanh thu: 463,156 tỷ đồng. Tăng trưởng/ năm 2008: 164%. Lợi nhuận sau thuế: - Giá trị lợi nhuận: 22,367 tỷ đồng. Tăng trưởng/ năm 2008: 159%. - Lợi nhuận trên vốn điều lệ: 30,04%. Tăng trưởng/ năm 2008: 117% Trong đó: + Lợi nhuận từ xây lắp: 13,670 tỷ đồng. Tăng trưởng/năm 2008: 152%. +Lợi nhuận từ KD- BDS: 8,69 tỷ đồng. Tăng trưởng/năm2008: 170%. Trích nộp ngân sách: 29, 392 tỷ đồng. Tăng trưởng/năm 2008: 170%. Tổng quỹ lương: 52,183 tỷ đồng. Tăng trưởng/năm 2008:123%. Thu nhập bình quân của người lao động: 2.500.000 đồng/người/tháng. Tăng trưởng so với năm 2008; 114%. 4. Các giải pháp nhằm đảm bảo hoàn thành chỉ tiêu năm 2009 a) Giải pháp cho công tác tổ chức và quản lý: - Lập kế hoạch chi tiết và triển khai tích cực cho công tác sắp xếp, chuyển đổi mô hình quản lý các đơn vị. - Lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực, lập kế hoạch đào tạo và trích nguồn quỹ đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ, quản lý cho cán bộ, chuyên viên. - Quán triệt chức năng nhiệm vụ của các phòng ban chuyên môn, bộ máy quản lý, áp dụng hiệu quả hệ thống quản lý ISO góp phần nâng cao nhân lực bộ máy quản lý. b) Giải pháp để thực hiện mục tiêu SXKD xây lắp, sản xuất kết cấu thép; - Xây dựng tốt thị trường truyền thống, định hướng thị trường tiềm năng, phân khúc thị trường để đảm bảo đủ nguồn việc có lợi thế và có hiệu quả. - Quản lý tốt tất cả các chi phí cho hoạt động của công ty nhằm đảm bảo mục tiêu lợi nhuận đồng thời kích thích được sản xuất. - Xây dựng và áp dụng các qui định về các mốc hoàn thành công tác quản lý trong SXKD như: + Thời gian tối đa hoàn thành quyết Hồ sơ nghiệm thu thanh toán khối lượng. + Thời gian tối đa hoàn thành Bàn giao công trình kể từ ngày đóng điện. + Thời gian tối đa hoàn thành Hồ sơ hoàn công và quyết toán vật tư A – B. + Thời gian tối đa hoàn thành Quyết toán hợp đồng xây lắp chế tạo cột kể từ ngày đóng điện. + Thời gian tối đa hoàn thành Báo cáo định kỳ: tháng, quý năm về khối lượng, sản lượng, kế hoạch kỳ sau. + Thời gian tối đa hoàn thành Báo cáo khối lượng hoàn thành, xây dựng và quyết toán lương hàng quý năm. + Thời gian hoàn thành báo cáo tài chính hàng quý, năm… - Nghiên cứu đầu tư công nghệ, thiết bị thi công tiên tiến nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh trong nước và khu vực. - Triển khai áp dụng các công nghệ tin học phù hợp trong hoạt động của hệ thống quản lý công ty. c) Giải pháp đối với công tác đầu tư và hợp tác đầu tư: - Điều hành tích cực và quyết liệt về tiến độ và chất lượng dự án Nàng Hương. - Chuẩn bị tốt kế hoạch nguồn vốn cho dự án đang và chuẩn bị đầu tư. - Lập kế hoạch và chọn đơn vị tư vấn quy hoạch, đơn vị tư vấn thiết kế có năng lực để triển khai tốt qui hoạch và thiết kế các dự án tiếp theo. II/ Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần xây lắp điện I – PCCI 1. Những đặc điểm đặc trưng của lao động trong ngành 1.1. Về trình độ lao động Theo tính chất của ngành xây lắp điện, cơ cấu lao động trong ngành được phân chia thành nhiều lớp trình độ khác nhau ở nhiều ngành nghề đào tạo khác nhau: kỹ sư xây dựng, kỹ sư điện, các kỹ thuật viên, công nhân cơ khí, công nhân điện, công nhân cột, lái xe, bảo vệ, văn thư, cấp dưỡng, tạp vụ… Trình độ chuyên môn của lao động trong ngành được phân cấp rõ rệt. Trình độ nhận thức cũng rất khác biệt. Chính vì có rất nhiều vị trí làm việc, mỗi vị trí đòi hỏi những trình độ khác nhau, do vậy dẫn đến một khó khăn trong quản lý lao động. Tính chất công việc trong ngành xây lắp đòi hỏi rất chính xác, cẩn thận, và phải có sức khỏe tốt. Bản thân người lao động cần có những kỹ thuật về nghiệp vụ tốt và sức khẻo tốt. 1.2. Về tính chất công việc và môi trường làm việc Do đặc điểm của sản phẩm ngành xây lắp là công trình xây dựng và những công trình truyền tải điện năng, do vậy buộc lao động phải làm việc tại công trường lao động. Hơn nữa công trường lao động thường không cố định một chỗ, vì thế rất dễ gây ra sự nhàm chán trong công việc, và công ty cần quản lý cả chế độ sinh hoạt thường ngày của công nhân. Môi trường làm việc độc hại, địa điểm làm việc không cố định, gây tổn hại sức khỏe đến công nhân và cán bộ. Công việc của ngành xây dựng thường xuyên phụ thuộc vào thời tiết. Những nơi làm việc có khí hậu khắc nghiệt như mưa to thường xuyên, nắng gắt, sạt nở…Gây ra những tai nạn lao động bất thường hoặc những sự cố không đáng có. Lao động trong ngành phụ thuộc rất lớn vào số công trình nhận được, đặc biệt là số lượng công nhân. Do vậy sẽ có một khối lượng lớn lao động thời vụ tồn tại trong công ty. Vấn đề đặt ra là duy trì một khối lượng lao động thời vụ hợp lý để bảo đảm tiến độ làm việc của công ty. Do tồn tại một số lượng lớn lao động thời vụ trong ngành, nên việc mua bảo hiểm về tai nạn lao động hoặc trang bị những thiết bị an toàn lao động cho công nhân là vấn đề rất khó giải quyết ở trong ngành. 2. Thực trạng về việc thu hút và hình thành nguồn nhân lực của PCCI 2.1 Thiết kế và phân tích công việc Hiện nay ở công ty PCCI đã có bản phân tích công việc cho từng vị trí làm việc. Tất cả các vị trí làm việc đều được miêu tả rõ các công việc cần phải làm và các tiêu chuẩn cần có cho một vị trí làm việc. Nhưng công ty mới chỉ có tiêu chuẩn quy định chức danh cho những lao động thuộc phòng kỹ thuật và những vị trí làm việc trực tiếp tham gia thi công, chưa có bản phân tích công việc hay mô tả công việc cho các nhân viên của phòng kinh doanh hay của phòng kế toán, hay của phòng phát triển thị trường. Hơn nữa bản tiêu chuẩn chức danh của công ty mới chỉ nêu ra những tiêu chuẩn cần có cho một chức danh làm việc. Nhưng công ty mới chỉ có bản tiêu chuẩn quy định chức năng quản lý. Bản tiêu chuẩn này mới chỉ quy định về chức năng của từng vị trí làm việc. Tức là bản tiêu chuẩn này mới chỉ nêu ra được tên công việc (chức danh công việc), và tóm tắt các nhiệm vụ các nhiệm vụ của công việc cần phải làm. Nhưng bản tiêu chuẩn này chưa đưa ra trách nhiệm của từng người ở từng vị trí công việc, và cũng chưa đưa ra được họ có quyền hạn gì và có quyền sử dụng những nguồn lực gì trong khi thực hiện công việc. Ví dụ, đây là tiêu chuẩn chức danh cho vị trí Quản đốc xưởng cơ khí. Xưởng cơ khí là một đơn vị sản xuất của công ty có nhiệm vụ tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất công ty giao. Quản đốc xưởng cơ khí phải đạt được những yêu cầu sau: Là người am hiểu sâu rộng về công nghệ gia công chế tạo cơ khí , am hiểu về tính năng công nghệ của các thiết bị chế tạo. Có khả năng tổ chức sản xuất tốt, quản lý và bố trí nhân sự của xưởng, quản lý vật tư sản xuất, quản lý các tài sản, trang thiết bị của xưởng, đảm bảo vệ sinh an toàn lao động trong lao động sản xuất. Tổ chức sản xuất đúng tiến độ kế hoạch được giao và chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm (bao gồm cả quá trình bảo hành theo quy định) của xưởng sản xuất Am hiểu về kinh tế, tổ chức ghi chép chứng từ ban đầu theo đúng quy định của Công ty, tổ chức thanh quyết toán chi phí theo quy định của công ty. Phải đảm bảo thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh công ty giao trên các chỉ tiêu: + Tiến độ gia công, chất lượng sản phẩm, vệ sinh an toàn lao động. + Doanh thu thực hiện. + Mức lợi nhuận. + Mức lương bình quân của CBCNV theo quy định của công ty. 2.2 Tuyển mộ và tuyển chon nguồn nhân lực. Do đặc điểm của một công ty xây lắp nên nhân lực chủ yếu trong công ty là công nhân và là nam giới. Do vậy việc tuyển chọn công nhân cũng mang những đặc thù riêng. Đối với nguồn nhân lực trình độ cao như kỹ sư kế toán, công ty cũng đã có những phương pháp tuyển mộ khá hay như thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ. Thông tin về tuyển mộ sẽ được công khai với tất cả CBCNV trong công ty. Sự thu hút này nhằm mục đích có sự giới thiệu những ứng cử viên cho các vị trí của CBCNV. Qua việc thông báo này, công ty có thể sẽ tìm được những những nhân lực mới phù hợp với điều kiện của công ty. Ngoài ra, công ty còn thông báo thông tin tuyển dụng trên website của công ty là “pcc1.vn”. Trên website của công ty có mục tuyển dụng. Trên mục này thông báo thông tin tuyển dụng của công ty nhằm quảng bá rộng rãi thông tin của công ty. Mặc dù vậy, công ty vẫn chưa có một quy trình tuyển mộ, và tuyển chọn rõ ràng. Đôi khi nguồn nhân lực được tuyển vào công ty chưa được lựa chọn một cách cẩn thận.Chiến lược tuyển mộ, kế hoạch tuyển mộ, phương pháp tuyển mộ chưa được xây dựng một cách rõ ràng và xem xét một cách kỹ lưỡng. 2.3 Bố trí nhân lực và thôi việc. Thông thường, khi một nhân viên mới được vào làm việc cho công, nhân viên sẽ được giao cho một số công việc làm luôn. Không có người hướng dẫn trực tiếp trong thời gian đầu. Mọi công việc đều do nhân viên tự học hỏi và tìm hiểu trong quá trình làm việc. Hầu như không có một chương trình định hướng nào cho nhân viên. Có thể nhân viên sẽ được thỏa thuận trươc về lương, thưởng, giờ làm việc. Nhưng các nhân viên mới không hề có sự trang bị kiến thức về nội quy, quy đinh về kỷ luật lao động, an toàn lao động trong công ty, phương thức sử dung các công cụ dụng cụ lao động, cơ cấu tổ chức của công ty, mục tiêu niệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty, lịch sử, truyền thống của công ty… Đối với công nhân trong công ty, việc bị đuổi việc hay nhận vào làm là do quản đốc công trình quyết định. Phần lớn, công nhân trong công ty là lao động nông nghiệp chuyển sang, do vậy, họ chưa có ý thức cao trong kỷ luật lao động. Công nhân thường tự ý thôi việc, hoặc tự ý xin vào làm việc ở bất kỳ thời điểm nào. Do vậy, việc quản lý đội ngũ công nhân là việc khá khó khăn. Đối với đội ngũ kỹ sư,do tính chất của công việc là hay pahir làm xa ở những công trường với cường độ làm việc cao, do vậy, họ có những thói quen lao động tự do, độc lập nhưng lại rất tùy tiện. Do vậy, công việc thuyên chuyển, đề bạt cần được xem xét và sử dụng một cách linh hoạt. 3. Thực trạng về việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại PCCI. 3.1 Những công cụ kinh tế gián tiếp 3.1.1 Lương Hiện nay công ty đã ban hành Quy chế trả lương ban hành kèm theo Quyết Định số 71/QĐ-CPXLĐI- HĐQT ngày 27 tháng 10 năm 2008. Phạm vi áp dụng của Quy chế: Quy chế được áp dụng cho tất cả các đơn vị trực thuộc công ty. Đối với các chi nhánh trực thuộc công ty, các công ty TNHH một thành viên, căn cứ vào tình hình cụ thể của từng đơn vị, xây dựng Quy chế trả lương của đơn vị mình trình HĐQT phê duyệt trước khi ký Quyết định ban hành chính thức. Cơ sở pháp lý của quy chế: Công ty đã áp dụng thang bản lương của nhà nước để làm cơ sở đóng BHXH, BHYT, và giải quyết chế độ chính sách cho người lao động theo quy định của nhà nước. Việc trả lương cho người lao động căn cứ vào công việc, chức danh đảm nhiệm và mức độ hoàn thành công việc được giao, hiệu quả mạng lại cho công ty. Hình thức thanh toán: Tiền lương được thanh toán cho người lao động thực hiện mỗi quý một lần. Các tháng trong quý tạm ứng từ 1 đến 2 lần. Đối với hợp đồng lao động, tiền công được tính trả trọn gói theo công việc nhất định: không áp dụng quy chế này. Việc ban hành quy chế trả lương rõ ràng tạo một sự công khai nhất định, như một lới hứa, lời cam kết của công ty đối với việc trả thù lao động cho người lao động. Người lao động sẽ yên tâm làm việc hơn, họ yên tâm rằng họ sẽ nhận được bao nhiêu tiền công trong khoảng thời gian lao động là bao lâu, họ sẽ so sánh dễ dàng trước khi vào công ty làm việc. Mức lương như vậy sẽ là cao hay thấp so với các công ty cùng ngành, các vị trí tương tự? Họ sẽ có quyết định đúng đắn,và dứt khoát tham gia vào công ty. Do đặc thù của một đơn vị xây lắp, có nhiều hạng mục và nhiều công trình, nên có nhiều loại hình lao động. Do vậy cơ cấu tiền lương cũng phải phù hợp cho từng đối tượng lao động. Quy chế tiền lương đưa ra khá rõ ràng, bao gồm cả cách tính tiền lương, quỹ lương, cách điều chỉnh quỹ lương cho từng đối tượng cụ thể. Tiền lương của từng ngành nghề được quy định trong điều 4 và điều 6 của Quy chế trả lương. Tiền lương đối với công tác xây lắp: Tổng tiền lương = Tiền lương của công nhân trực tiếp + Tiền lương của bộ máy quản lý. Trong đó: Tiền lương của công nhân trực tiếp = Tổng tiền lương nhân công sản xuất trực tiếp theo dự toán + Tổng tiền lương lao động phụ trợ. Tiền lương của lao động phụ trợ = Tổng tiền lương thợ điều khiển máy thi công theo định mức dự toán khoán (bằng 9,5% của chi phí máy thi công) + Tổng tiền lương công nhân bốc dỡ đóng gói, trung chuyển vật liệu nội bộ tuyến (hưởng 1,35% giá trị vật liệu) + Lương lái xe tải, xe cẩu vận chuyển đường dài (tính thưo định mức chi phí vận chuyển đường dài). Tiền lương của bộ máy quản lý toàn công ty = Từ 15% đến 20% của tổng tiền lương của công nhân sản xuất trực tiếp + Từ 5% đến 15% của chi phí nhân công Công ty thuê các đơn vị ngoài thực hiện. Tiền lương đối với sản xuất công nghiệp: Đối với sản phẩm được tính theo định mức đơn giá: Tổng nguồn tiền lương = Tổng nguồn tiền lương nhân công sản xuất trực tiếp + Tiền lương bộ máy quản lý. Trong đó: Tổng nguồn tiền lương công nhân sản xuất trực tiếp = Tổng tiền lương của các sản phẩm hoàn thành nhập kho. Tiền lương của một loại sản phẩm = Đơn giá tiền lương sản phẩm x số lượng sản phẩm nhập kho. Tiền lương bộ máy quản lý = 6,5% đến 8,8% của tổng tiền lương nhân công sản xuất trực tiếp. Đối với sản phẩm được giao khoán gọn: Tổng số tiền đơn vị được hưởng trong quý = Tổng số sản phẩm nhập kho trong quý (tấn sản phẩm) x đơn giá giao khoán (cho một tấn sản phẩm). Tiền lương của bộ máy quản lý trong quý bằng tổng số tiền đơn vị được hưởng trong quý sau khi đã trừ đi các chi phí kể cả chi phí tiền lương công nhân sản xuất trực tiếp. Tiền lương chế độ (lễ, phép, hội họp…) của công nhân trực tiếp sản xuất được trích từ tiền lương nhân công trực tiếp sản xuất để trả. Tiền lương chế độ (lễ, phép, hội họp…) của nhân viên quản lý được trích từ tiền lương bộ máy quản lý để trả. Đối với dịch vụ tư vấn, khách sạn và kinh doanh khác: Tổng nguồn tiền lương = Tổng doanh thu đã được quyết toán – Tổng chi phí chưa có lương – Lợi nhuận kế hoạch do công ty giao. Lợi nhuận kế hoạch Công ty giao trên cơ sở mở tỷ suất lợi nhuận trên vốn do đơn vị quản lý nhưng không thấp hơn tổng cổ tức phải trả cho các cổ đông đang làm việc tại đơn vị. Tỉ suất lợi nhuận được thông qua đại hội đồng cổ đông hàng năm. Tiền lương cá nhân của người lao động: Tiền lương cá nhân = Tiền lương chế độ + Tiền lương khoán. Tiền lương chế độ của cá nhân, của đơn vị: Tiền lương chế độ cá nhân = Lương ngày x Tổng các ngày nghỉ (theo luật). Lương ngày = (Mức lương tối thiểu của nhà nước x (hệ số lương theo cấp bậc + hệ số phụ cấp chức vụ)): 26 ngày công. Tiền lương chế độ của cả đơn vị = Tổng tiền lương chế độ của tất cả CBCNV trong đơn vị. Tiền lương khoán của cá nhân: Tổng quỹ tiền lương khoán của đơn vị là tổng quỹ lương của đơn vị thực hiện sau khi đã trừ đi quỹ tiền lương dự phòng được quy định tại điều 5, trừ đi tổng lương chế độ , trừ đi chi phí lương đơn vị thuê ngoài; phần tiền lương còn lại trả theo lương khoán. Việc chia lương khoán cho từng người được chia theo hệ số chức danh, hệ số phụ cấp theo từng khu vực và hệ số chất lượng của từng người. Tiền lương khoán cá nhân = Tiền lương khoán của đơn vị x Điểm của cá nhân : Tổng điểm của đơn vị Trong đó: Điểm của cá nhân = hệ số chức danh cá nhân, hệ số phụ cấp theo từng khu vực x hệ số chất lượng cá nhân x ngày công làm việc trong tháng của cá nhân. Tổng điểm của đơn vị = Tổng điểm của các cá nhân trong đơn vị. Tại điều 7 của Quy chế trả lương, đã quy định từng hệ số chức danh, của từng vị trí công việc phù hợp với trình độ chuyên môn nhất định. Quy chế tiền lương của công ty đã quy định rõ ba quyết định về tiền công. Đó là quyết định về mức trả công, quyết định về cấu trúc tiền công, quyết định về tiền công của các cá nhân. Quyết định về mức trả công trả lời cho câu hỏi các thành viên của tổ chức nhận được bao nhiêu tiền trong mối tương quan với số tiền mà các cá nhân ở các tổ chức khác nhận được khi học thực hiện các công việc tương tự? Quyết định về cấu trúc tiền công trả lời cho câu hỏi trả lời cho câu hỏi bao nhiêu tiền được trả cho một công việc trong tương quan với số tiền được trả cho những công việc khác? Quyết định về tiền công của cá nhân trả lời cho câu hỏi một người lao động nhận được bao nhiêu tiền trong tương quan với số tiền mà những người khác nhận được khi họ cùng thực hiện một công việc. 3.1.2 Thưởng Tại điều 10,11,12 đã quy định mức thưởng và chế độ thưởng của công ty như sau: Tổng giám đốc hàng tháng hoặc hàng quý dùng quỹ tiền lương được trích theo điều năm để thưởng cho CBCNV có thành tích xuất sắc trong lao động sản xuất kinh doanh. Trường hợp CBCNV được tổng giám đốc cử đi hội thảo, tập huấn nghiệp vụ chuyên môn dưới một tháng: thì được giứ nguyên hệ số chức danh, được trả lương thưởng như công nhân viên chức đi làm bình thường. Trường hợp CBCNV được Tổng giám đốc cử đi học theo các loại hình đào tạo tại chức được học trong giờ làm việc (Đại học, Cao học..) và các khóa học đào tạo tập trung, nếu mỗi đợt học tập chung từ một tháng trở lên mà công việc do người khác đảm nhận làm thay thì được trả lương như sau: Nếu có kết quả học tập đạt loại khá trở lên thì giữ nguyên hệ số chức danh, xếp hệ số chất lượng 0,8. Kết quả học tập trung bình được giữ nguyên hệ số chức danh, xếp hệ số chất lượng 0,5. Kết quả học tập dưới trung bình, cá nhân chỉ được trả lương cơ bản. Trong thời gian chưa có kết quả học tập, tạm thời xếp hạng hệ số chất lượng 0,5. Khi nào có kết quả học tập sẽ điều chỉnh lại hệ số chất lượng và được trả lại vào quý sau (cộng trừ theo kết quả học tập). Trường hợp CBCNV được cử đi học nước ngoài, dự hội thảo tham quan khảo sát từ 3 tháng trở lên, được giữ nguyên hệ số chức danh, xếp hệ số chất lượng 0,6. Trường hợp CBCNV làm viêc lâu năm ở công ty, do điều kiện về sức khỏe không đảm nhiệm được chức danh lao động hiện tại mà phải chuyển sang làm công việc khác phù hợp hơn thì được hưởng mức lương khoán bằng 75% hệ số chức danh cũ trong thời gian 3 tháng. 3.2 Những công cụ kinh tế gián tiếp. 3.2.1 Đào tạo và phát triển. Hiện nay, công ty đã có những chương trình đào tạo, phát triển cho đội ngũ công nhân. Phương pháp đào tạo chủ yếu là những phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, do đó người học sẽ học thêm được nhiều kiến thức, kỹ năng cần thiết thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn. Một trong những phương pháp đào tạo mà công ty thường xuyên sử dụng là đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công ciệc và chỉ dẫn tỷ mỉ theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và thử làm cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. Thêm vào nữa, công ty còn mở lớp đào tạo nghề cho công nhân và các đội trưởng, giúp họ có những kiến thức cơ bản nhất và tổng quát nhất để họ có thể định hướng công việc và trình độ của mình. Lớp dạy nghề của công ty được mở hàng năm cho công nhân trong công ty. Một phương pháp đào tạo nữa là công nhân lành nghề trực tiếp chỉ đạo và dạy bảo công nhân mới vào nghề . Phương pháp này được sử dụng một cách phổ biến trong công ty. Ưu điểm của nó là tiết kiệm được chi phí cho công ty, công nhân học việc có thể tiếp thu ngau tại nơi làm việc. Nhược điểm cảu nó là người công nhân học việc không so một kiến thức tổng quát và hệ thống. Để đào tạo một công nhân biết làm việc thì mất rất ít thời gian nhưng để đào tạo một công nhân thật sự thành thạo cũng mất khá nhiều thời gian. Một phương pháp đào tạo không tốn kém về chi phí về thời gian đó là thuyên chuyển công tác cho công nhân. Do đặc thù của ngành xây lắp là lương công nhân phụ thuộc vào gói thầu và giá trúng thầu. Hơn nữa, có một lượng lớn công nhân làm theo thời vụ, do vậy thuyên chuyển công tác là một phương pháp hiệu quả để giúp công nhân biết thêm nhiều việc, nhiều nghiệp vụ và nâng cao bậc thợ nhằm giảm nguồn nhân viên thời vụ, không thuộc biên chế. Phương pháp này tạo ra việc làm thường xuyên hơn đối với một nhóm người lao động có trình đọ chuyên môn cao và có thể làm ở nhiều vị trí công việc kác nhau. Công ty cũng có những chính sách khuyến khích người lao động tự đi học hoặc công ty tạo điều kiện cho đi học ở bên ngoài. Nếu công nhân có điều kiện, có nhu cầu và có khả năng tự túc về kinh tế để ra ngoài học. Công ty sẽ tạo điều kiện cho công nhân đó đi học và phụ trách tư vấn nơi học ngành nghề học. Sau đó sẽ tạo điều kiên nhận lại công nhân đó vào làm việc sau khi đi học về. Đối với những công nhân có khả năng trong công việc, và có tiềm năng, công ty có chế độ cấp tiền cho những người này đi học mà vẫn được lương, ngoài ra còn có những điểm thưởng để khuyến khích công nhân khi có kết quả học tập tốt. 3.2.2. Các phúc lợi xã hội a) Phúc lợi bắt buộc Công ty đã thực hiện đầy đủ trách nhiệm về phúc lợi bắt buộc đối với người lao động bao gồm: BHXH công ty đóng 15% và người lao động đóng 5% trên tổng số lương. BHYT công ty đóng 2% và người lao động đóng 1% trên tổng số lương. BHXH bắt buộc chỉ được áp dụng cho các doanh nghiệp ký hợp đồng lao động với nhân viên với hợp đồng từ 3 tháng trở lên hoặc vô thời hạn không kể quy mô doanh nghiệp. Đối với người lao động có thời hạn lao động dưới 3 tháng tiền BHXH gộp trong lương. CBCNV được nghỉ các ngày theo chế độ của nhà nước. Các chế độ nghỉ cho lao động nữ hoặc lao động ốm đau cũng được quy định theo quy định của nhà nước. b) Phúc lợi tự nguyện Hàng năm công ty có tổ chức những chuyến tham quan, nghỉ mát cho đội ngũ lao động quản lý. Hàng năm, theo định kỳ, công ty có tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho công nhân. Chương trình này nhằm kiểm tra sức khỏe cho công nhân. Sau đó bồi dưỡng cho công nhân tái tạo sức lao động bằng nguồn quỹ phúc lợi của công ty. Tạo điều kiện cho công nhân và cán bộ quản lý có điều kiện đi học để nâng cao tay nghề, nâng bậc thợ cho công nhân. Công nhân có thể tự túc đi học theo các trường đào tạo nghề ở bên ngoài, sau khi tốt nghiệp công ty vẫn nhận lại làm việc nếu có tay nghề. Công ty cũng cử những công nhân, tổ trưởng đi học nghề hoặc học tại chức. Chi phí do công ty chụi, trong quá trình đi học, công nhân vẫn nhận được lương. Thường xuyên mở các lớp hướng dẫn an toàn lao động cho công nhân giúp công nhân biết tự bảo vệ mình trong khi lao động Công ty có trích lập một quỹ dành để thăm hỏi giúp đỡ những công nhân bị tai nạn lao động, hoặc bị ốm đau bất thường. 3.3. Các công cụ tâm lý giáo dục 3.3.1 Phong các lãnh đạo Văn hóa quản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi rất nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau, bao gồm: quyết đoán, độc đoán chuyên quyền, tổng thể, thủ lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủy thác, tự do, ủng hộ, định hướng, nhóm…Đối với đặc điểm của ngành xây lắp, có nhiều cấp quản lý, trình độ nhận thức của công nhân chưa cao, trình đọ tay nghề cũng chưa cao. Do vậy việc duy trì một phong cách lãnh đạo trực tiếp là rất càn thiết. Hiện nay trong công ty, các vị quản lý từ nhiều cấp vấn mang phong cách lãnh đạo trự tiếp. Họ nói rõ với công nhân, với cấp dưới rằng họ cần phải làm gì, làm như thế nào và khi nào phải hoàn thành. Họ phân công vai trò gắn với trách nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến các mong muốn đạt được. Khi giao tiếp với nhân viên, công nhân, người quản lý thường đưa ra các chi tiết cụ thể, rõ ràng, chi tiết và yêu cầu nhân viên thực hiện. Khi mục tiêu đã đưa ra cho công nhân, công nhân cứ thực hiện mục tiêu. Nhà quản lý giám sát kiểm tra và đưa ra mệnh lệnh khắc bất cứ khi nào. Họ tự kiểm soát và khen thưởng cho những ai hoàn thành tốt nhiệm vụ ngay sau khi hoàn thành công việc. Đối với công nhân thì phần thưởng này thông thường là tiền hoặc liên hoan giữa các công nhân trong cùng một đội. Phong cách này tạo ra sự nhất quán đồng bộ trong công ty. Tiến độ thi công của các công trình được bảo đảm. Hệ thống công việc nhất quán, thống nhất và nhịp nhàng. Đôi khi nó tạo ra sự máy móc trong công việc và tâm lý căng thẳng cho công nhân. Không phát huy đượ khả năng sáng tạo và linh hoạt của công nhân. Và đôi khi phong cách lãnh đạo kiểu này có thể tạo ra những sai lầm nghiêm trọng trong ngành. 3.3.2. Môi trường làm việc. Do đặc thù của công việc, môi trường làm việc của công nhân ngành xây lắp luôn tiềm ẩn những nguy hiểm về tai nạn lao động. Trong rất nhiều công việc của công nhân xây lắp có liên quan đến việc đào xúc như đào móng, rãnh thoát nước, công trình ngầm. Xúc đất và đào móng là những công việc rất nguy hiểm. Hơn nữa, đôi khi những công việc này thường xuyên xảy ra tại các vùng có địa thế không an toàn như các vùng triền dốc, vùng núi, vùng đất bồi, đất nở…Những vùng đất này dễ gây ra sạt nở đất. Những vùng đất này thường xuyên xảy ra mưa to, lũ lụt, rửa trôi đất đá…Công việc này phải đòi hỏi những người công nhân có sức khỏe tốt, khả năng chụi đựng tốt. Sự căng thẳng trong công việc là rất lớn. Trong rất nhiều công việc, công nhân xây lắp phải làm việc ở độ cao nhất định. Ngã cao và vật liệu thiết bị từ trên cao rơi xuống là rất nguy hiểm. Chưa kể đến những khả năng có thể bị điện giật của công nhân. Phần lớn công nhân và kỹ sư xây lắp đều phải làm việc xa nhà. Sự thiếu thốn về tình cảm, thiếu thốn về dụng cụ sinh hoạt thường ngày cũng tạo nên những áp lực trong công việc. Môi trường làm việc tại công trường nhiều hóa chất độc hại, bụi, ô nhiễm không khí. Tình trạng này dẫn đến những bệnh về ngoài ra và viên phổi của công nhân, Cộng thêm kiểu thời tiết khắc nghiệt của những vùng đồi núi tạo ra một tâm lý chán nản và muốn chuyển sang công việc khác của công nhân. Đối với đội ngũ quản lý, kế toán ngành xây lắp thì khá vất vả so với những vị trí tương đương ở các ngành khác. Kế toán xây dựng, xây lắp là một công việc rất khó và rất nhàm chán. Do vậy, đội ngũ cán bộ kế toán và quản lý rất dễ có tâm lý chuyển việc sang những ngành khác. Sự tiềm ẩn về tai nạn lao động trong công việc là rất lớn. Do vậy, các công nhân cũng được trang bị những kiến thức và trang thiết bị để đảm bảo an toàn lao động. Mặc dù vậy, do trình độ nhận thức của công nhân còn han chế, do vậy ý thức tự bảo vệ cho bản thân là chưa cao. Có rất nhiều trường hợp tai nạn lao động không đáng có xảy ra là do liều lĩnh và tùy tiện của công nhân. 3.4. Nhóm công cụ hành chính tổ chức 3.4.1 Cơ cấu tổ chức của công ty. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cho thấy: sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty là sơ đồ cơ cấu tổ chức theo chức năng và theo địa dư. Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo chức năng có tác dụng phân đinh rõ chức năng của từng bộ phân, phân hệ và yêu cầu mỗi bộ phận phân hệ cần phải thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình. Nhưng những hoạt đông sản xuất kinh doanh của công ty lai đa ngành và đa lĩnh vực. Do vậy, vẫn tồn tại những chồng chéo của công việc từ ngành này sang ngành khác. Ví dụ thế mạnh của công ty là xây lắp điện, nhưng công ty cũng tham gia xây dựng những công trình nhà ở và trung tâm thương mại. Nhưng trong cơ cấu tổ chức của công ty không quy định rõ phòng ban, bộ phân phân hệ nào thực hiện công việc nào. Điều này dẫn đến sự chồng chéo và ỉ lại trong công việc. Và dẫn đến sự trì trệ trong công việc và tiến độ thi công các công trình. Mỗi dự án của công ty cần qua nhiều khâu quản lý và nhiều cấp bậc quản lý. Do vậy tạo ta sự trì trệ trong công việc và tạo ra sự nhàm chán cho người lao động. Cơ cấu tổ chức địa dư sẽ tạo ra thêm những phân cấp quản lý sau nữa. Do vậy, sự giám sát thực hiện công việc đúng tiến độ hợn. Sự phân công công việc một cách rõ ràng hơn. Trách nhiệm và nhiệm vụ của mỗi vị trí sẽ cụ thể và chi tiết hơn sẽ giúp người lao động nhận thức được họ cần phải làm gì và làm như thế nào… 3.4.2. Hệ thống kiểm soát lao động. Hiện nay công ty có hệ thống kiểm tiến độ của công việc nhằm xây dựng và điều chỉnh để đảm bảo tiến độ thi công và tiến độ công việc. Nhưng công ty lại chưa có hệ thống đánh giá kiểm tra hành vi của người lao động. Ví dụ, người đánh giá kiểm tra những lao động trực tiếp là quản lý phân xưởng. Nhưng người quản lý phân xưởng lại không có nhiều quyền lực để khen thưởng hoặc xét phạt đối với công nhân mà mới chỉ phát hiện và báo cáo lên cấp trên. Mỗi đơn vị lại không có người phụ trách việc đánh giá lao động qua từng thời kỳ. Đối với lao động thuộc bộ phận quản lý. Chưa có văn bản nào quy định các yếu tố đánh giá từng công việc và thời gian đánh giá thực hiện công việc. Việc đánh giá nhằm thăng tiến và trao thưởng chưa công khai và minh bạch. Điều này không tạo ra động lực làm việc cho người lao động. Dẫn tới người lao động chỉ làm việc đúng thời gian quy định mà không tận tâm cống hiến vì công ty. Đối với những người lao động có tài năng và có tham vọng thăng tiến, họ sẽ tìm đến tổ chức khác để làm việc và tìm kiếm cơ hội thăng tiến. Mặc dù vậy vẫn có sự đánh giá thực hiện công việc trong công ty thông qua quan sát của đội ngũ quản lý nhằm tổ chức lại vị trí làm vị trí làm việc cho các lao động và điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp với tiến độ công việc và tạo ra sự hiệu quả trong công việc. Theo đặc thù của ngành xây lắp, công nhân làm việc theo tổ, nhóm. Do vậy, việc đánh giá thực hiện công việc phải đánh giá theo nhóm, theo tổ. Và có điều tiết về tiền thưởng và khen ngợi cho cả nhóm. Nhưng công ty lại chưa có sự đánh giá sự đóng góp của từng thành viên trong trong nhóm đến sự hoàn thành công việc của cả nhóm, như vậy sẽ tạo ra tâm lý so sánh giữa những người lao động. 3.4.3. Hệ thống các văn bản, điều lệ, quy chế. Hiện nay công ty có ban hành điều lệ công ty, được quy định cho các phòng ban và các chi nhánh của công ty. Các văn bản, điều lệ, quy chế, quy trình là căn cứ để thưởng phạt, quy định quyền hạn và trách nhiệm của mỗi cá nhân. Nó cũng là công cụ mang tính hướng dẫn giúp cho người lao động làm việc khoa học và có năng suất, tự đánh giá những điều làm được và chưa làm được của bản thân và từ đó có những điều chỉnh hành vi thái độ của mình. Các loại văn bản, điều lệ quy chế mà hiện nay công ty đang duy tri áp dụng bao gồm: Những văn bản, quy định về tuyển dụng. Hợp đồng lao động. Điều lệ công ty. Các văn bản nội dung. Biên bản xử lý vi phạm. Biên bản xác nhận rủi ro. Thời gian biểu. 4. Nguyên nhân của những hạn chế. 4.1 Đối với những hoạt động thu hút và hình thành nguồn nhân lực. Nếu xét về tổng thể, công ty chưa có một đội ngũ nguồn nhân lực giỏ và trung thành. Nguyên nhân chủ yếu cho nguồn nhân lực không có trinh ddoj cao là cơ chế tuyển mộ tuyển chọn. Do PCCI trước kia là công ty nhà nước, mới được chuyển từ doanh nghiệp nhà nước thàn công ty cổ phần theo Quyết định số 1236/QĐ – TCCB ngày 05/04/2005. Như vậy công ty mới trở thành công ty cổ phầnchwa được 4 năm. Một mạt còn nhiều nhân lực từ trước, một mặt vẫn ảnh hưởng bởi cơ chế quản lý nhà nước. Do vậy, cơ chế tuyển dụng chưa được thông thoáng và công bằng. Những nhà quản lý trong công ty vẫn còn mang nặng tư tưởng trong cơ chế cũ, chưa thích ứng nhanh với sự biến động của cơ chế thị trường. Cơ chế tuyển dụng không linh hoạt, vẫn mạng nặng tư tưởng xin cho. Nhân lực là huyết mạch của công ty, nếu không có một nguồn nhân lực tốt, nguồn tài lực mạnh thì sự phát triển của công ty không thể tiến triển một cách nhanh chóng. Do vậy, trong các chính sách tuyển dụng, và tiêu chí tuyển dụng cần rõ ràng và minh bạch. Bản thân người phụ trách tuyển dụng cũng cần phải công bằng và khách quan nhất để có được trong công ty nguồn nhân lực cao và ý thức làm việc tốt. 4.2 Đối với những hoạt động duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Sự sai lầm trong tuyển mộ, tuyển chọn dẫn đến những sai lầm trong duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Do có sự tuyển chọn không công bằng, chọn quá nhiều con em,người thân của cán bộ công nhân viên vào công ty. Dẫn đến hệ quả là không có sự làm việc nghiêm túc trong công việc. Sự ỷ lại và kiêu ngạo của công nhâ và nhân viên trong công ty làm cho năng suất lao động kém và chất lượng công việc không cao. Thái độ ỷ lại vào người nhà của công nhân xảy ra thường xuyên. Sự đánh giá công việc cũng không được công khai và minh bạch. Trong việc tuyển chọn người đi học cũng không chọn đúng người có năng lực thay vào đó là con em của cán bộ, nhân viên trong công ty. Khen thưởng, phân công công việc cũng có sự phân biệt rõ ràng. Việc tạo ra những mối quan hệ người thân trong công ty và những lao động không có trình độ cao mang lại cho công ty một môi trường làm việc không chuyên nghiệp và kém hiệu quả. Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần xây lắp điện I – PCCI I/ Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty. 1. Chiến lược phát triển công ty. Công ty kiên trì với mục tiêu chung là không ngừng nâng cao lợi ích hợp pháp của các cổ đông, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, tăng tích lũy phát triển và mở rộng sản xuất, góp phần vào việc phát triển của ngành năng lượng nói riêng và phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Mục tiêu phát triển của công ty vào năm 2009: Mặc dù năm 2009 vẫn còn nhiều thách thức do ảnh hưởng của nền kinh tế toàn cầu khủng hoảng vẫn chưa có dấu hiệu phục hồi, song vẫn có những thuận lợi cơ bản như: tính thanh khoản của hệ thống ngân hàng đã được cải thiện thậm chí có dấu hiệu thừa vốn khả dụng. Thị trường điện nói chung và hệ thống truyền tải quốc gia nói riêng vẫn được Chính phủ quan tâm phát triển. Trước tình hình kinh tế chung như vậy, với tinh thần thận trọng và linh hoạt trong điều hành sản xuất, công ty đặt ra phương hướng phát triển trong năm 2009 và những năm tiếp theo như sau: Nâng cao chất lượng công tác kế hoặc thị trường, marketing để tăng sản lượng và doanh thu, lợi nhuận nhằm đem lại lợi ích hợp pháp cho các cổ đông, tăng thu nhập cho người lao động, thực hiện tốt nghĩa vụ đối với nhà nước và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên tạo sức mạnh tổng hợp nhằm nâng cao hình ảnh, khẳng định uy tín và năng lực cạnh tranh của PCCI đối với các đối tác khác và các khách hàng trong và ngoài nước. Hoàn thành dự án trung tâm thương mại và nhà ở Nàng Hương đúng tiến độ để đưa vào sử dụng đúng tiến độ vào quý I năm 2010. Chuẩn bị các điều kiện cần thiết để sẵn sàng khởi động dự án trung tâm thương mại và nhà ở Mỹ Đình khi thị trường bất động sản phục hồi. Hoàn thành việc khảo sát, lập quy hoạch cho toàn bộ các khu đất còn lại của công ty. Lập đề án phát triển vả đầu tư trụ sở làm việc cho công ty TNHH MTV xây lắp điện I miền Nam tại TP Hồ Chí Minh. Tăng vốn điều lệ của công ty để đủ quy mô về vốn đáp ứng việc mở rộng kinh doanh của công ty, chuẩn bị lộ trình niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán vào năm 2010. Chiến lược trung và dài hạn: Hoàn thành về sắp xếp và chuyển đổi mô hình quản lý, chuyển đổi căn bản về năng lực quản lý của Công ty tại các đơn vị thành viên. Tăng trưởng cao về mọi mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tăng cường đầu tư, hợp tác đầu tư, mở rộng nghàh nghề phạm vi kinh doanh, tăng vốn điều lệ của công ty. 2. Chiến lược phát triển nhân sự của công ty. Hiện nay công ty chưa có một văn bản nào mang nội dung của một chiến lược nhân sự. II/ Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quan trị nhân lực tại PCCI 1. Giải pháp về việc thu hút và hình thành nguồn nhân lực 1.1. Giải pháp về thiết kế và phân tích công việc. PCCI là một công ty hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực. Do vậy, công ty cần có những ranh giới giữa những ngành kinh doanh. Công ty có thế mạnh và kinh nghiệm trong lĩnh vực xây lắp điện. Nhưng công ty cũng tham gia kinh doanh xây dựng các khu nhà ở và trung tâm thương mại> Do vậy, khi thiết kế và phân tích công việc, những công việc cho một chức danh cần quy định rõ: Nội dung của công việc, các trách nhiệm đối với tổ chức, các điều kiện lao động. Đối với nội dung công việc bao gồm các tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm công việc cần được thực hiện, các máy móc, các trang thiết bị, dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện. Đối với các trách nhiệm đối với tổ chức bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên quan tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện. Các điều kiện lao động: bao gồm các yếu tố thuộc môi trường vật chất của công việc như nhiệt độ, chiếu sáng, các điều kiện an toàn. Ví dụ, đối với vị trí Quản đốc xưởng cơ khí. Ngoài những kỹ năng cần phải có ở trên, thì cần phải quy định thêm tính xác định của nhiệm vụ. Người quản đốc xưởng phải hoàn thành công việc như thế nào, hoàn thành những công việc gì, do ai giao cho. Người quản đốc xưởng chụi sự chỉ đạo của ai, chụi trách nhiệm trước ai, và nếu như không hoàn thành công việc thì biện pháp xử lý sẽ thế nào, do ai xử lý? Người quản đốc xưởng quẩn lý những ai, và ông ta có những quyền hành gì, công cụ gì để thực hiện công viêc…? Sau đây là bản phân tích công việc đề xuất của cị trí Quản đốc xưởng cơ khí: Giới thiệu vị trí công tác: Quản đốc phân xưởng làm việc dưới quyền của người quản lý phân hệ sản xuất, chịu trách nhiệm lập kế hoạch; giám sát công nhân; phát triển công nhân; đảm bảo thực hiện mục tiêu; phối hợp giữa những người và bộ phận khác để sử dụng tối ưa nguồn lực của doanh nghiệp. Nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm. Xác định mục tiêu và nguồn lực để thực hiện mục tiêu, giám sát những tiến bộ trong việc thực hiện mục tiêu và điều chỉnh kế hoạch để đảm bảo mục tiêu; phân bổ nguồn kực theo kế hoạch. Giám sát công việc của công nhân dưới quyền, cung cấp và giải thích các chỉ dẫn cho công nhân khi giao nhiệm vụ, lập kế hoạch tiến độ sản xuất và giao kế hoạch cho công nhân; giám sát kết quả thực hiện của công nhân để đảm bảo thực hiện mục tiêu. Phát triển đội ngũ công nhân thông qua mối quan hệ phả hồi và hướng dẫn nâng cao tay nghề; đánh giá kết quả thực hiện; khen ngợi và đề nghị chế độ khen thưởng cho công nhân; khiển trách họ khi họ không hoàn thành nhiệm vụ. Đảm bảo chế độ báo cáo; tiến hành công tác giấy tờ theo cơ sở thời gian một cách chi tiết; thể chế hóa những quyết định và hành động quan trọng. Phối hợp với những người và bộ phận khác để sử dụng tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp; giữ vững mối quan hệ công tác với đồng nghiệp của các bộ phận khác; đại diện cho phân xưởng trong các cuộc họp của đơn vị và công ty. Đòi hỏi của công việc. Có khả năng thực hiện các nguyên tắc và kỹ thuật quản lý tác nghiệp. Có khả năng lập kế hoạch và tổ chức các hoạt động. Có kiến thức về các nguyên tắc và kỹ thuật giám sát. Có khả năng dẫn dắt các nhóm và và các cá nhân để thực hiện nhiệm vụ. Có khả năng thể hiện phong cách lãnh đạo để thực hiện mục tiêu. Có khẳ năng thể hiện rõ ràng các ý tưởng trong quan hệ truyền thông nói và viết. Trình độ tối thiểu: Tốt nghiệp đại học với một năm kinh nghiệm quản lý. Ngoài phân công rõ trách nhiệm đối với đội ngũ lao động ngành xay lắp, công ty cũng cần có bản phân tích và thiết kế công việc đối với đội ngũ nhân viên trong khu vực dịch vụ và kinh doanh. Mặc dù, đây chưa phải là một thế mạnh của công ty nhưng cugnx cần đưa ra những chỉ tiêu và bản mô tả công việc một cách rõ ràng để nhân viên thấy được những gì cần phải làm, những gì thuộc công việc cảu họ, và những gì không thuộc công việc của họ. 1.2. Giải pháp về phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực Mặc dù, công ty đã có những phương pháp tuyển mộ rộng rãi như thông báo trên website của công ty, thông báo thông tin tuyển dụng đến các nhân viên, tận dụng cả nguồn bên trong cũng như nguồn bên ngoài. Nhưng, những công tác tuyển mộ của công ty chưa được hiệu quả. Chưa có sự phân công rõ ràng trong công việc tuyển mộ. Công ty cần có chiến lược tuyển mộ và quy trình tuyển mộ rõ ràng. Cần quy định rõ thời gian tuyển mộ, ai phụ trách tuyển mộ. Ví dụ khi thông báo tuyển dụng lên website cần có người phụ trách nhận thư, hồ sơ qua mạng và liên hệ với các ứng viên. Các thông báo tuyển mộ cần được truyền đạt rõ ràng đến người lao động trong công ty, và đến những ứng viên bên ngoài. Quan sát cơ cấu lao động của công ty, số lao động là công nhân là chủ yếu. Do vậy, tuyển mộ thông tin tuyển mộ đối với đối tượng này cần được truyền tải một cách rõ ràng và đảm bảo hơn. Cần đưa ra nhứng tiêu chí tuyển chọn một cách rõ ràng. Đối với nhóm lao động là kĩ sư, cán bộ kinh doanh, nhân viên văn phòng…Quy trình tuyển chọn và tuyển mộ lại càng phải rõ ràng. Người phụ trách tuyển chọn cần được cung cấp những tiêu chí tuyển chọn sao cho tuyển chọn đúng người, phù hợp với công ty. Có thể tổ chức kì thi sát hạch về kiến thức chuyên môn nhằm loại bớt những ứng cử viên không mong muốn. Sau đó tuyển chon ứng cử viên thông qua phỏng vấn trực tiếp. Quy định thời gian thử việc và mức lương thử việc cụ thể nhằm tạo động lực cho người lao động phấn đấu được tuyển chọn vào công ty. Sau khi người lao động đã được nhận vào thử việc ở công ty. Công ty cần có những chính sách định hướng công việc, giới thiệu về công ty cho ứng cử viên. Cần có người trong công ty giúp đỡ, làm quen với môi trường làm việc mới. Công ty cần có những chính sách phân công người giúp đỡ cho ứng cử viên. Công ty cần có chính sách đãi ngộ đối với những nhân viên cũ giúp đỡ nhân viên mới. Tạo điều kiện vè tài chính cũng như về thời gian cho họ. 2. Giải pháp về duy trì và phát triển nguồn nhân lực. 2.1. Giải pháp về tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp. Tiền lương của đội ngũ nhân viên thuộc ngành xây lắp được quy đinh khá rõ ràng. Nhưng công ty chưa ra quy chế lương đối với đội ngũ nhân viên làm việc về thương mại và dịch vụ. Hai mảng hệ thống này là hoàn toàn khác nhau. Do vậy cần tách bạch hai hệ thống phân hệ này về tiền lương, tiền thưởng và phương pháp quản lý. Hệ thống tiền thưởng của công nhân chủ yếu dựa trên hệ số thưởng, và mức hoàn thành công việc. Đối với công nhân lao động trực tiếp, công ty chưa có quy chế thưởng về các ngày nghỉ lễ tết theo nhà nước quy đinh. Ngoài ra, đối với những chế độ về phụ cấp cũng không được quy định rõ ràng. Do vậy, công ty cần có những quy định cụ thể về lương thưởng theo hàng tháng, định kì với người lao động. Ví dụ, đối với công nhân lao động trực tiếp,, nức thưởng, phụ cấp có thể quy đổi ra thành tiền và trao trực tiếp cho công nhân. Đối với nhân viên thuôc khối quản lý, công ty có thể đưa ra những phụ cấp, thưởng bằng hiện vật và các dịch vụ khác như: kỳ nghỉ, cung cấp dịch vụ tài chính cho nhân viên, tạo điều kiện tham gia các hoạt động của công ty. Công ty có thể tổ chức những buổi tiệc cuối năm, hoặc vào những ngày lễ kỉ niệm để tạo ra không khí vui vẻ và tinh thần làm việc cho nhân viên và công nhân. 2.2. Giải pháp về giáo dục và đào tạo Hàng năm công ty nên tổ chức, lên kế hoạch các chương trình đào tạo và phát triển cho đội ngũ công nhân, đội ngũ quản lý trong công ty. Những chương trình đào tạo cần có sự phối hợp giữa các phòng ban. Nhưng trước khi lên kế hoạch đào tạo và phát triển thì cần có những lưu ý như: Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích nhu cầu lao động của công ty. Xác định mục tiêu đào tạo (kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo và cần có được sau khi đào tạo, số lượng người, thời gian đào tạo). Lựa chọn đối tượng đào tạo (người được chon đào tạo phải cam kết phục vụ lâu dài tại công ty). Xác định phương pháp đào tạo. Dự tính chi phí đào tạo. Đánh giá kết quả đào tạo (sau khi đào tạo xong hoặc đánh giá từng giai đoạn đào tạo theo hàng năm cho đến khi kết thúc đào tạo). Đối với các chương trình đào tạo, hàng năm công ty nên mở những lớp đào tạo thường xuyên cho công nhân lao động, nhằm nâng cao tay nghề, nâng cao khả năng làm viêij và khả năng thích ứng, sáng tạo của công nhân. Đối với công nhâ, ngoài đào tạo, nên tổ chức những kỳ thi nhăm nâng cao bậc thợ, bậc lương cho công nhân tạo ra sự gắn bó lâu dài cho công nhân. Có các chương trình cho công nhân học thêm thành kỹ sư, học tại chức, cao đẳng…Tạo điều kiện cho họ có cơ hội học tập, tạo chính sách khác về giáo dục và đào tạo nhằm giữ chân người lao động, tạo động lực, niềm tin cho người lao động gắn bó với công ty. 2.3. Giải pháp về môi trường làm việc. Do đặc thù của ngành, môi trường làm việc khá độc hại. Người công nhân và kỹ sư thường xuyên phải công tác xa nhà. Do vậy, công ty cần đưa ra những chính sách tiền lương một cách thỏa đáng và có những chính sách khác để bảo vệ sức khỏe cho người công nhân. Do tính chất công việc luôn tồn tại những nguy hiểm tiềm ẩn. Do vậy công nhân cần có những trang bị về quần áo lao động, trang thiết bị lao động cần thiết cho mỗi vị trí làm việc. Công ty cần trang bị những kiến thức về an toàn lao động cho công nhân, để họ có thể tự bảo vệ cho mình và cho những người xung quanh. Ngoài ra do tính chất công việc thường xuyên phải xa nhà, do vậy công ty cần có những chính sách về sắp xếp ngày nghỉ hợp lý để công nhân có thể vể thăm nhà. Trong công tác tuyển dụng lao động, đối với công nhân lao động trực tiếp và mang tính thời vụ. Cần có những chương trình tuyển dụng lao động tại chỗ nhằm cắt giảm chi phí, giảm bớt những công nhân đã vào biên chế phải công tác quá xa nhà. Đối với đội ngũ nhân viên trong khối quản lý, môi trường làm việc thì an toàn nhưng lại nhàm chán. Công việc đơn điệu nhưng lại quá nhiều và có rất nhiều nghiệp vụ khó. Do vậy, công ty cần có những chính sách hợp lý về luân chuyển công tác sao cho không ảnh hưởng nhiều đến công việc nhiều đến công việc và tạo điều kiện cho nhân viên thay đổi không khí làm việc. Có thể có thêm những chương trình đại hội công ty, tổ chức các buổi tổng kết năm với sự tham gia của các nhân viên và công nhân nhằm khích lệ và tuyên dương, khen thưởng người lao động. 2.4. Giải pháp về phong cách lãnh đạo. Trong công ty, phong cách lãnh đạo chủ yếu là phong cách lãnh đạo trực tiếp. Tôi nói gì, bảo làm gì thì anh phải tuân lệnh và làm theo. Nhưng sự khen thưởng và khích lệ đối với người lao động lại không được thừa nhận đúng lúc cho dù bằng tinh thần hay về mặt tài chính. Do vậy, để duy trì tính thống nhất cao trong công ty cần có những chính sách khen thưởng kịp thời. Bản thân người lãnh đạo cũng phải học tập thái độ đối với công nhân. Cần có sự động viên tinh thần hợp lý và kịp thời với người nhân viên. Tuy nhiên, không nên duy trì một kiểu phong cách lãnh đạo trực tiếp, hoàn toàn chuyên quyền và hoàn toàn quyết định trong công việc. Người lãnh đạo cần biết lắng nghe người công nhân phản ánh tình hình công việc và đề xuất cách giải quyết. Nhà lãnh đạo, các nhà lãnh đạo cần đưa ra ý tưởng gợi mở nhằm khuyến khích công nhân phát biều ý tưởng và đề xuất của họ. Đặc biệt đối với những nhà lãnh đạo cấp thấp cần phải lắng nghe ý kiến trực tiếp của công nhân nhiều hơn và tổng hợp ý kiến rồi đề xuất mức lên cấp lãnh đạo cao hơn. Sự phối kết hợp giữa các cấp lãnh đạo trong công ty cần được duy trì nhịp nhàng. Đôi khi, cần thực hiện quản lý theo mục tiêu. Giao khoán công việc cho công nhân, cấp dưới, chỉ quản lý công việc bằng mục tiêu. Điều nàu giúp cho nhân viên thảo sức sáng tạo và cố gắng hơn trong công việc. Ba phong cách lãnh đạo cần phải được kết hợp thực hiện và duy trì hợp lý. Để thực hiện được kết hợp ba phong cách đó, công ty cũng cần có chiến lược đào tạo về phong cách lãnh đạo cho cán bộ quản lý cấp cao, cấp trung và cả cấp cơ sở nhằm tạo nên sự kết hợp giữa các cấp và các bộ phận phân hệ. III/ Một số kiến nghị. 1. Kiến nghị với nhà nước. Theo em được biết, nước ta đang trong giai đoạn chuyển đổi cơ cấu doanh nghiệp. Có rất nhiều doanh nghiệp nhà nước được chuyển đổi thành công ty cổ phần. Nhà nước chỉ giữ một phần vốn trong các doanh nghiệp này. Việc kinh doanh của doanh nghiệp Hội đồng quản trị doanh nghiệp quyết định. Nhưng nhà nước vẫn giữ một phần cổ phần nên vân can thiệp vào chiến lược kinh doanh của công ty. Theo em, nhà nước cần có cơ chế linh hoạt hơn trong việc lắm giữ vốn cổ phần trong doanh nghiệp. Đối với những ngành có thể cho tư nhân tham gia, nhà nước nên chuyển giao toàn bộ vốn cho tư nhân quản lý. Đối với lĩnh vực mà nhà nước thấy cần thiểt phải quản lý thì cũng nên có những cơ chế quản lý doanh nghiệp linh hoạt. Nhà nước cần xây dựng một hàn lang pháp lý thông thoáng nhằm giúp doanh nghiệp có điều kiện phát triển. Trong bối cảnh nước ta tham gia vào quá trình toàn cầu hóa. Doanh nghiệp cần có những chiến lược kinh doanh phù hợp và nguồn nhân lực đủ mạnh để tham gia vào thị trường quốc tế. Nhà nước cần có những chính sách nhằm giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh với các công ty nước ngoài ngay tại Việt Nam và trên thị trường khu vực và thế giớí. 2. Kiến nghị với công ty. Theo em công ty cần điều chỉnh lại chiến lược phát triển ngắn hạn và dài hạn của công ty. Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty cũng càn điều chihr lại cho phù hợp. Cần xây dựng một phong cách quản lý dân chủ và tự do hơn tạo điều kiện cho nhân viên, công nhân làm việc một cách kinh hoạt hơn. Theo em, thế mạnh của công ty là xây lắp điện. Do vậy, công ty nên tập trung vào thế mạnh của mình hơn là đầu tư sang các lĩnh vực khác. Nếu đầu tư sang lĩnh vực khác, công ty cần có chiến lược nhân sự cụ thể cho từng lĩnh vực đầu tư nhằm dạt được sự hiệu quả trong công việc. Công ty cần điều chỉnh những phương pháp và tư tưởng trong tuyển dụng nhân sự, nhằm có được đội ngũ nhân viên giỏi về chuyên môn và có ý thức làm việc nghiêm túc.