Một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Điện tử Đống Đa

0 69 Nguồn: Theo số liệu thống kê năm 2001 của Công ty Có thể nói thời kỳ năm 1996 - 1998 là thời kỳ hưng thịnh của Công Ty điện tử Đống Đa . Lượng TV tiêu thụ trên thị trường tương đối ổn định, trong khi đó lượng tiêu thụ TV của Công Ty tăng nhanh chiếm thị phần lớn trên thị trường . Nhưng từ năm 1999 đến nay nhiều khó khăn đã xuất hiện gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công Ty. Tuy doanh thu và lợi nhuận hàng năm đều tăng nhưng sản lượng tiêu thụ lại giảm. Cụ thể sản lượng tiêu thụ năm 1998 là 46110, đến năm 2001 sản lượng này giảm mạnh chỉ còn 34.000 sản phẩm .(Lý giải cho điều này là vì ngoài sản phẩm TV ra Công ty còn sản xuất một số mặt hàng khác, trong khi sản lượng TV tiêu thụ chậm thì các mặt hàng kia lại tiêu thụ khá ổn định do đó doanh thu cũng như lợi nhuận của Công ty đều tăng qua các năm). - Xét theo từng loại sản phẩm tiêu thụ trên thị trường . Để hiểu rõ hơn về tình hình tiêu thụ sản phẩm TV của Công ty Điện tử Đống Đa chúng ta phân tích kết qủa tiêu thụ theo chủng loại mặt hàng. Phân tích kết quả tiêu thụ theo cách này cho phép chúng ta biết được loại TV nào của Công ty đang được ưa chuộng trên thị trường. Từ đó xác định được nhu cầu cụ thể của từng nhóm hàng để có kế hoạch sản xuất kinh doanh thích hợp, tránh trường hợp sản xuất những những mặt hàng không đem lại lợi nhuận và vị thế cho Công ty. Bảng: Lợi nhuận phân theo nhóm TV Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Loại TV Lợi nhuận Tỷ trọng về LN (%) Lợi nhuận Tỷ trọng về LN (%) Lợi nhuận Tỷ trọng về LN (%) 14'' 290.450 38,38 7.678.346 40,75 6.845.387 26,7 16'' 142.982 18,89 4.246.354 22,54 5.34.975 20,7 20'' 99.340 13,13 1.835.600 9,74 3.876.493 15,1 21'' 112.710 14,89 2.185.630 11,60 4.684.862 18,2 25'' 50.760 6,71 1.258.970 6,68 886.359 3,4 29'' 60.540 8,00 1.636.700 8,69 3.994.133 15,5 70 Tổng cộng 756.782 100 18.841.60 0 100 25.612.20 9 100 Qua bảng trên cho chúng ta thấy loại TV được tiêu thụ mạnh nhất là TV mầu DAEWOO 14” và cũng mang lại lợi nhuận lớn nhất cho Công ty, năm 1999 là 290 triệu đồng, năm 2000 lợi nhuận đạt được hơn 76 tỷ đồng và đến năm 2001 lợi nhuận là hơn 68 tỷ đồng. Mặc dù đạt lợi nhuận cao nhất nhưng có xu hướng giảm dần theo thời gian (năm 1999 chiếm tỷ lệ là 38%, năm 2000 tăng lên trên 40% và đến năm 2001 tụt xuống còn 26%). Điều đó cho thấy người tiêu dùng đã thay đổi thị hiếu tiêu dùng, họ không ưa chuộng những loại TV có màn hình nhỏ nữa. Loại TV DAEWOO 16” cũng được xếp vào loại màn hình nhỏ, lợi nhuận thu được khá cao chỉ đứng sau loại TV DAEWOO 14”. Lượng tiêu thụ loạI TV DAEWOO 16” có giảm so với năm 2000 nhưng giảm không đáng kể. Loại TV DAEWOO 20” và 21” là những sản phẩm đang được người tiêu dùng rất ưa chuộng, lợi nhuận thu được từ việc bán sản phẩm này chiếm tỷ lệ tương đối và có xu hướng tăng mạnh về sau này. TV DAEWOO 25” và 29” có màn hình quá lớn không thích hợp khi sử dụng chúng tại các phòng trong gia đình, nó chỉ thích hợp với các nhà hàng và nơi công cộng. Mặc dù nguồn lợi từ các sản phẩm này không lớn nhưng Công ty không nên bỏ rơi nó và để có thể tiêu thụ được nhiều hơn, Công ty phải chú ý đến các chức năng, mẫu mã, kiểu dáng của TV để chúng thích hợp được với nơi công cộng, quán và nhà hàng. 2.2 Những tồn tại cần khắc phục : Bên cạnh những mặt tích cực đó của Công Ty, trong công tác tiêu thụ còn tồn tại không ít những hạn chế cần phải khắc phục kịp thời. Đó là những nguyên nhân khách quan từ phía thị trường, nhưng nguyên nhân chủ yếu này là những vấn đề xuất phát từ Công Ty . Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, chất lượng cao và giá rẻ không còn là công cụ duy nhất đem lại lợi thế trên thương trường. Do nhận thức không đầy đủ về vấn đề này, Công Ty đã vấp phải một số hạn chế trong việc xác lập các chính sách tiêu thụ sản phẩm của mình . Theo tình hình hiện tại của Công Ty, những mặt hạn chế này được bộc lộ qua các góc độ sau : a/ Sự kém linh hoạt của chính sách giá : 71 Mặc dù đã có những chính sách điều chỉnh mức giá căn bản có tính đến những khác biệt về đối tượng khách hàng, phương thức thanh toán như giá giao cho các cửa hàng, đại lý, giá bán buôn, giá bán lẻ ... nhưng có thể nói đây là một cơ chế giá không đầy đủ, thiếu linh hoạt và đem lại hiệu quả không cao . Thứ nhất : Một mức giá duy nhất cho tất cả các khu vực thị trường, làm khả năng tiêu thụ sản phẩm ở những vùng xa hay những khu vực còn nghèo như Tuyên Quang , Thái Bình , Thanh Hoá , Hà Tĩnh ...thấp . Thứ hai : Mặc dù số lượng hàng hoá xuất kho nhiều nhưng lượng tiền thu về rất ít do tình trạng chiếm dụng vốn , chậm thanh toán do khách hàng áp dụng theo phương thức trả chậm . Thực chất nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tình trạng này do Công Ty không có được một chính sách giá thích hợp để khuyến khích việc thanh toán , hạn chế nợ nần . Mặt khác Công Ty không linh hoạt trong việc thay đổi giá nhằm tận dụng các thời cơ của thị trường để tăng nhanh khả năng tiêu thụ sản phẩm . Việc hạ giá cũng được thực hiện nhưng chủ yếu là để giải quyết tồn đọng chứ không đem lại lợi thế cạnh tranh lớn . b/ Mạng lưới tiêu thụ thiếu chiều sâu : Có thể nói mạng lưới phân phối của Công Ty chỉ phát triển theo chiều rộng mà không đảm bảo theo chiều sâu , phân phối tràn lan , thiếu trọng điểm .Còn tồn tại nhiều đại lý hoạt động kém hiệu quả ( tiêu thụ hàng rất chậm , có tháng chỉ thanh toán được vài ba chiếc ). Việc duy trì quá nhiều đại lý trong một khu vực gây ra sự phân phối chồng chéo không phát huy được hết khả năng của đại lý trong khai thác nhu cầu đồng thời việc quản lý rất khó khăn . Có những khu vực mà khả năng tiêu thụ qua đại lý rất thấp ( có hệ thống cửa hàng rộng ) thì số lượng lại lên tới 6 đến 7 đại lý như ở Hà Nội . Trong khi những nơi có tiềm năng tiêu thụ như ở Thái Nguyên , Vĩnh Yên ... thì số lượng đại lý rất ít ( 1 đến 2 đại lý). Tình hình này gây ra ách tắc trong việc phân phối nguồn hàng đi các nơi , trong khi đó hàng tồn động nhiều , có những nơi nhu cầu tăng mà không cung cấp hàng đầy đủ làm giảm đáng kể lượng hàng tiêu thụ . Bên cạnh đó khả năng kiểm soát điều khiển kênh còn kém đặc biệt là trong công tác kiểm soát giá bán .Mặc dù Công Ty có quy định mức giá bán 72 cho các đại lý nhằm kiểm soát giá cả trên thị trường nhưng biện pháp này tỏ ra không mấy hiệu lực , cho đến nay vẫn còn tình trạng đại lý bán với giá cao để tăng lợi nhuận đặc biệt là những nơi xa như Thanh Hoá , Vinh , Hà Tĩnh .. Ngoài ra hệ thống dịch vụ sửa chữa , bảo hành chưa được tổ chức rộng khắp , thông thường nơi mua hàng và nơi bảo hành ở cách xa nhau điều này gây ra nhiều khó khăn phiền phức cho khách hàng, là yếu tố cản trở khách hàng tiêu dùng sản phẩm của Công Ty . c/ Các hoạt động giao tiếp khuyếch trương hạn chế , hiệu quả thấp Mặc dù được coi là phương tiện hỗ trợ trong cạnh tranh , tăng cường công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty nhưng hoạt động này chưa được đầu tư đúng mức hiệu quả còn thấp đặc biệt là quảng cáo. Sản phẩm của Công Ty chưa gây được ấn tượng cho người tiêu dùng, có nhiều người còn chưa biết đến sản phẩm của Công Ty. Điều này hạn chế rất nhiều cho khả năng cạnh tranh của Công Ty so với các đối thủ , đăc biệt là 2 đối thủ HANEL và Biên Hoà cùng sản xuất sản phẩm giống của Công Ty . Các hoạt động yểm trợ và xúc tiến bán hàng như : Tổ chức cửa hàng giới thiệu sản phẩm, tham gia triển lãm, in ấn phát hành tài liệu , tặng quà ...cũng được tiến hành song số lần tổ chức hạn chế . d/ Non kém trong việc nắm bắt những thông tin thị trường : Việc vắng mặt của bộ phận nghiên cứu thị trường dẫn đến sự non kém trong công tác tiếp cận thị trường . Hệ thống thu thập và xử lý thông tin thị trường kémó đặc biệt là các thông tin thị trường nắm bắt một cách chậm chạp, thiếu kịp thời trong việc ra quyết định . Mặc dù có hệ thống kiểm tra giám sát định kỳ với tình hình thị trường và tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công Ty, nhưng có thể nói thông tin phản hồi rất ít làm Công Ty không nắm bắt được kịp thời xu thế biến đổi về thị hiếu của người tiêu dùng dẫn đến những quyết định thiếu chính xác không có hiệu quả . Ví dụ năm 1998 sản phẩm JVC 1490 đã lỗi thời, mẫu mã kiểu dáng quá cổ không được ưa chuộng mà Công Ty vẫn sản xuất sản phẩm này nên tiêu thụ rất chậm . 2.3. Nguyên nhân dẫn đến tình hình hiện tại Mặc dù rất cố gắng trong việc xác định những hoạt động nhằm tăng cường công tác tiêu thụ sản phẩm nhưng Công Ty vẫn còn tồn tại không ít 73 những hạn chế dẫn đến hiệu quả công tác tiêu thụ thấp. Tình hình này chịu sự tác động của những nguyên nhân chính sau : 2.3.1. Về mặt khách quan : - Do ảnh hưởng của một thời kỳ dài kinh doanh không hiệu quả dưới cơ chế bao cấp đã gây cho Công Ty không ít khó khăn về trình độ, năng lực và sự bỡ ngỡ trước cơ chế thị trường . - Trình độ khoa học kỹ thuật chưa phát triển nên công nghệ sản xuất còn lạc hậu hoặc phải nhập khẩu công nghệ của nước ngoài nhưng nói chung công nghệ còn lạc hậu dẫn đến chất lượng sản phẩm thấp . - Nhà nước chưa đầu tư vốn cho Công Ty một cách thoả đáng nên tình trạng thiếu vốn đã gây khó khăn rất lớn cho Công Ty . - Thiếu sự quản lý chặt chẽ của Nhà nước dẫn đến tình trạng buôn lậu, trốn thuế và tràn lan sản phẩm giả trên thị trường . - Sự liên doanh tràn lan dẫn đến sản phẩm cùng mẫu mã, cùng nhãn mác , chất lượng tương đương nhau , khó có sự phân biệt sản phẩm giữa các Công Ty nên việc tiêu thụ của Công Ty trở nên khó khăn. Ví dụ : Liên doanh DAEWOO - HANEL đã bắt đầu sản xuất từ tháng 7/1996 với sản phẩm trùng với sản phẩm truyền thống của Công Ty . - Khả năng lắp ráp TV dạng IKD đã được thực hiện ở hầu hết các Công Ty lớn 2.3.2. Về mặt chủ quan : - Công Ty chưa xây dựng được những chiến lược, chính sách phù hợp và những kế hoạch cụ thể đúng đắn. Đặc biệt là việc nghiên cứu thị trường và việc tổ chức hoạt động Marketing chưa được tiến hành nghiêm túc . -Bộ máy quản lý cồng kềnh, thiếu tinh thần chủ động sáng tạo trong công việc năng lực quản lý còn hạn chế , thiếu tinh thần trách nhiệm . - Các hoạt động giao tiếp, khuyếch trương chỉ tập trung chủ yếu vào việc nâng cao uy tín của Công Ty như tên Công Ty chứ chưa chú trọng xem điều kiện trang thiết bị kỹ thuật tác động đến chất lượng sản phẩm như thế nào. - Khả năng dự trữ tài chính của Công ty còn hạn hẹp, yếu kém. 74 Phần III MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TV TẠI CÔNG TY ĐIỆN TỬ ĐỐNG ĐA I- Phương hướng phát triển công ty trong những năm tới 1.Một số định hướng chung của công ty trong những năm tới Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường chịu sự cạnh tranh gay gắt của cơ chế thị trường, đặc biệt là những ngành mang lại lợi nhuận cao như điện tử, tin học. Công ty Vietronics Đống Đa đang chịu sự cạnh tranh của các đối thủ rất lớn và có uy tín lâu năm trên thị trường Việt nam như Sony, Panasonics, Philip...Do vậy, phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó quyết định sự tồn tại của Công ty trên thị trường Việt nam. Đứng trước thực trạng đầy khó khăn, song cũng có nhiều cơ hội để Công ty có khả năng phát triển, trong thời gian tới Công ty cần giữ vững được thị trường truyền thống, bên cạnh đó duy trì và mở rộng thị trường ra một số tỉnh miền núi, trung du, vùng sâu, vùng xa...và thị trường nước ngoài. Hiện nay Công ty mới chỉ xuất sản phẩm ra một số nước như Philipin, Singapore, Mianma, chiếm khoảng 3% tổng doanh thu của Công ty. Đó là một con số khá khiêm tốn, không tương xứng với tiềm năng của Công ty. Những định hướng cơ bản của Công ty Vietronics Đống Đa trong những năm tới là: - Tiếp tục hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm để có thể tồn tại và đứng vững trên thị trường. - Thị trường trọng điểm của Công ty là khai thác thị trường bình dân có thu nhập trung bình và thấp. - Hoàn thiện dây truyền công nghệ để tiến tới dùng chủ yếu những linh kiện do Công ty gia công, thay thế dần nguyên liệu ngoại. - Trong những năm tới Công ty sẽ sản xuất loại TV màn hình 20’’ và 21” có chất lượng tốt hơn, nhiều chức năng hơn và khối lượng sản phẩm này tung ra thị trường cũng chiếm tỷ trọng lớn hơn để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. 75 2.Mục tiêu sản xuất và tiêu thụ của Công ty trong những năm tới. Thực thi theo chiến lược “thay thế hàng nhập khẩu” do đại hội Đảng đề ra và lấy đó làm mục tiêu phấn đấu của mình. Trên cơ sở kết quả đạt được của những năm qua, với những định hướng mục tiêu cơ bản nói trên, mục tiêu phấn đấu của Công ty trong những năm tiếp theo là: - Vẫn giữ tỷ trọng sản xuất loại TV 14” có khối lượng lớn nhất nhưng tỷ trọng giảm dần so với các loại TV khác. - Tăng dần khối lượng các loại TV có màn hình lớn 20” và 21” cho phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng trong giai đoạn tiếp theo. - Hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất - kinh doanh, các khoản nộp ngân sách nhà nước, tăng cường đổi mới thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng thị trường kinh doanh. Cụ thể được thể hiện qua bảng sau: 76 Bảng 7: Một số chỉ tiêu của Công ty trong những năm tới. Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 - Mức tăng trưởng bình quân - Tổng doanh thu - Nộp ngân sách - Sản lượng quy đổi ra chiếc Trong đó: +TV14”,16” +TV20”,21” +TV25”,29” - Tổng số lao động -Thu nhập bình quân đầu người một tháng 20% - 25% 375 tỷ đồng 17 tỷ đồng 122.540 chiếc 70.240 chiếc 40.150 chiếc 12.150 chiếc 240 người 100 USD 20% - 25% 457 tỷ đồng 24 tỷ đồng 137.850 chiếc 69.840 chiếc 50.380 chiếc 17.990 chiếc 240 người 120USD Nguồn: Theo số liệu dự báo ở phòng Kế hoạch của Công ty 77 II- Một số biện pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại công ty Qua việc phân tích thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu các nhân tố khách quan ảnh hưởng tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm và xác định các biện pháp nhằm thực hiện các mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới, tôi xin mạnh dạn đề xuất một số ý kiến nhằm góp phần thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty Vietronics Đống Đa trên cơ sở các phương hướng mục tiêu và đánh giá ưu nhược điểm đã trình bày. 1.Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường Kinh doanh trong sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường thì một điều hết sức cần thiết đối với Công ty là công tác nghiên cứu thị trường. Theo F.Bouguezel: “Nghiên cứu thị trường cho phép giảm thật sự rủi ro và khả năng thành công được tăng lên rõ rệt”. Do vậy, công tác nghiên cứu thị trường là cần thiết trong bất kỳ giai đoạn kinh doanh nào. Nghiên cứu thị trường là xuất phát điểm để định ra các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Từ chiến lược đã xác định, Công ty tiến hành lập và thực hiện các kế hoạch kinh doanh, chính sách thị trường. Mục đích của việc nghiên cứu thị trường là nghiên cứu xác định khả năng bán một mặt hàng hoặc một nhóm mặt hàng nào đó trên địa bàn xác định, trên cơ sở nâng cao khả năng cung ứng để thoả mãn các nhu cầu của khách hàng. Để công tác nghiên cứu thị trường mang lại hiệu quả cao thì Công ty phải tiến hành nghiên cứu thị trường theo trình tự sau: Thứ nhất: Nghiên cứu khái quát thị trường. Nghiên cứu khái quát thị trường thực chất là nghiên cứu vĩ mô. Đó là nghiên cứu tổng cầu hàng hoá, tổng cung hàng hoá, giá cả thị trường của hàng hoá, chính sách của Chính phủ về loại hàng hoá mà doanh nghiệp đang tiến hành kinh doanh, đó là cấm hay khuyến khích kinh doanh. Nghiên cứu tổng cầu hàng hoá là nghiên cứu tổng khối lượng hàng hoá tiêu dùng thông qua mua sắm hoặc sử dụng với giá cả thị trường trong một khoảng thời gian. Tổng khối lượng hàng hoá chính là quy mô thị trường. Nghiên cứu quy mô thị trường phải nắm bắt được số lượng người tiêu dùng 78 hoặc đơn vị tiêu dùng. Với mặt hàng TV đó là dân cư và thu nhập của họ. Nghiên cứu tổng cầu hàng hoá cũng cần nghiên cứu trên mỗi địa bàn, đặc biệt là thị trường trọng điểm. Nghiên cứu tổng cung hàng hoá là nghiên cứu để xác định xem trong một thời gian (ví dụ 1 năm) các đơn vị sản xuất có khả năng cung ứng ra thị trường bao nhiêu, khả năng hàng nhập khẩu bao nhiêu, khả năng dự trù của xã hội là bao nhiêu; giá bán hàng của doanh nghiệp sản xuất, giá nhập khẩu. Nghiên cứu giá cả thị trường phải tìn được chênh lệch giá trên thị trường và giá mua. Có thể ước tính chi phí vận chuyển và nộp thuế để xác định thị trường mua hàng và quyết định khối lượng hàng cần đặt hàng, hàng cần thu mua hoặc nhập khẩu. Nghiên cứu chính sách của Chính phủ về loại hàng hoá kinh doanh cho phép kinh doanh tự do, kinh doanh có điều kiện, khuyến khích kinh doanh hoặc cấm kinh doanh. Đó chính là các chính sách thuế, giá các loại dịch vụ có liên quan như cước phí vận tải, giá thuê kho hàng, cửa hàng, đất đai và lãi suất tiền gửi ngân hàng. Thứ hai: Nghiên cứu chi tiết thị trường. Nghiên cứu chi tiết thị trường thực chất là nghiên cứu đối tượng mua hàng, bán các loại hàng hoá mà doanh nghiệp kinh doanh; cơ cấu thị trường hàng hoá và chính sách mua bán của các doanh nghiệp có nguồn hàng lớn. Nghiên cứu chi tiết thị trường phải trả lời được câu hỏi: Ai mua hàng? mua bao nhiêu? cơ cấu từng loại hàng? mua ở đâu? mua hàng dùng làm gì? đối thủ cạnh tranh? Nghiên cứu chi tiết thị trường là phải nghiên cứu nhu cầu và yêu cầu của khách hàng về loại hàng hoá mà doanh nghiệp kinh doanh, Đối với hàng hoá tiêu dùng, nhu cầu về loại hàng phụ thuộc vào sở thích (thị hiếu), thu nhập, lứa tuổi, nghề nghiệp, trình độ văn hoá, tập quán, thói quen, thời tiết khí hậu... Khi nghiên cứu chi tiết thị trường doanh nghiệp phải xác định tỷ trọng thị trường doanh nghiệp đạt được, so sánh về chất lượng sản phẩm, giá cả sản phẩm, mẫu mã, màu sắc và các dịch vụ phục vụ khách hàng. Việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Vietronics Đống Đa chủ yếu dựa trên những thông tin thu thập trên thị trường và kinh nghiệm thu được qua những năm trước. Từ kết quả nghiên cứu thị trường 79 giúp ban lãnh đạo Công ty đề ra và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn. Muốn vậy, bộ phận nghiên cứu thị trường phải trả lời được những câu hỏi sau đây: - Đâu là thị trường có triển vọng tốt nhất đối với sản phẩm của Công ty? - Khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên thị trường đó ra sao? - Sức mạnh của các đối thủ cạnh tranh? - Công ty cần xử lý những vấn đề gì có liên quan đến và sử dụng những biện pháp nào để tăng cường khối lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty? Muốn giải đáp những vấn đề trên, trước hết về quy mô thị trường Công ty phải dự báo khối lượng khách hàng tiêu thụ, số lượng sản phẩm tiêu thụ, mức giá sản phẩm sau khi tung vào thị trường, doanh số tiêu thụ, thị phần của Công ty. Sau đó phải xác định được thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty, tỷ lệ từng khu vực thị trường đó ra sao? Cuối cùng là sự thay đổi về quy mô và nhu cầu của thị trường trong tương lai. Thông qua việc trả lời các câu hỏi trên, bộ phận nghiên cứu thị trường sẽ xác định cụ thể các yếu tố như xác định thị trường mục tiêu và đề ra các quyết định như kế hoạch sản xuất, kế hoạch xuất bán: - Căn cứ tình hình thị trường để đánh giá lại nhu cầu, điều chỉnh hợp lý giá bán. - Đánh giá xem mức độ chi phí sản xuất có phù hợp và được thị trường chấp nhận hay không. Dựa vào đó để có các biện pháp thích hợp giảm khoản mục có liên quan đến chi phí, nhất là các chi phí về bảo quản, hao hụt... - Đối với khu vực thị trường cụ thể, bộ phận nghiên cứu thị trường phải dự báo chính xác được: + Đối tượng khách hàng cần mua với khối lương bao nhiêu, loại mặt hàng nào. + Mức giá nào sẽ được thị trường chấp nhận. + Phương pháp giao hàng và phương pháp thanh toán nào được người mua cho là thích hợp.... Để hoàn thành tốt các nhiệm vụ nêu trên, Công ty cần có sự cố gắng của bộ phận nghiên cứu thị trường. Những cán bộ được tuyển chọn vào bộ phận này phải là những người có trình độ chuyên môn cao, khả năng phân tích tổng hợp tốt, có tinh thần trách nhiệm cao. Những cán bộ này cần phải thường 80 xuyên đi khảo sát thị trường, điều tra thu thập thông tin trên thị trường. Tuy nhiên Công ty phải trang bị cho họ những phương tiện kỹ thuật tốt nhằm tạo điều kiện thuận lơị cho họ trong quá trình công tác. Sau mỗi đợt đi khảo sát, nghiên cứu thị trường cần tiến hành hoạt động phân tích đánh giá hiệu quả sơ bộ. Từ việc nghiên cứu thị trường và dự báo nhu cầu thị trường một cách chính xác, Công ty sẽ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh theo sát với thị trường. Điều này sẽ giúp Công ty tránh được sự thụ động trong sản suất kinh doanh, cung cấp đủ, đúng lúc và đồng bộ, cũng như có kế hoạch đối phó với các đối thủ cạnh tranh trong tương lai. 2.Nâng cao chất lượng sản phẩm tiêu thụ , đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh. Ngày nay, trong xu thế phát triển chung của thời đại, lối sống và nhu cầu của con người ngày càng cao tạo ra sự đa dạng trong nhu cầu, sự đòi hỏi của người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm ngày càng cao. Nhu cầu về sử dụng TV cũng được đa dạng hoá về mẫu mã, chủng loại và chất lượng. Do vậy, Công ty Vietronics Đống Đa phải cố gắng nâng cao chất lượng, đa dạng hoá sản phẩm nhằm đáp ứng đòi hỏi chung của thị trường. Điều này đã đặt câu hỏi lớn đối với Công ty: Vậy phải làm gì để nâng cao chất lượng và đa dạng hoá sản phẩm, đáp ứng nhu cầu trong những năm tới? Hiện nay, quy trình công nghệ của Công ty do phía Hàn Quốc cung cấp khá hiện đại và đồng bộ. Nhưng theo quan điểm của một số người tiêu dùng Việt nam thì chất lượng sản phẩm của Công ty còn kém hơn nhiều so với một số hãng lắp ráp TV trong nước như Vietronics Tân Bình, Vietronics Thủ Đức... và các TV nhập ngoại. Do vậy, cải tiến dây truyền công nghệ là rất cần thiết đối với Công ty hiện nay. Thực tế cho thấy thu nhập bình quân trên đầu người ở Việt nam là thấp, do đó, khách hàng tiêu thụ những sản phẩm rẻ tiền còn nhiều. Trong giai đoạn hiện nay đa dạng hoá những sản phẩm có gía thấp là rất quan trọng. Nhưng về tương lai Công ty cần chú ý nâng cao chất lượng sản phẩm và sản xuất những loại TV đắt tiền có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ với các hãng nổi tiếng. 81 Việc đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ làm chi phí kinh doanh của Công ty cao lên, việc xác định điểm hoà vốn và giai đoạn phát triển tối ưu cho từng loại sản phẩm để có biện pháp chuyển đổi, phát triển phù hợp với trình độ hiện có. Thời gian qua, việc đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty đã được thị trường chấp nhận, sản lượng tiêu thụ tăng dần. Ngoài việc tận dụng triệt để trang thiết bị hiện có và cải tiến công nghệ dây truyền sản xuất, Công ty cần phải có những biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm như: - Tổ chức bảo đảm cung cấp nguyên liệu đầu vào cho sản xuất đầy đủ, kịp thời, đồng bộ, áp dụng chế độ khuyến khích vật chất và trách nhiệm vật chất đối với sản phẩm sản xuất ra. - Kiểm tra nghiêm ngặt sự tôn trọng quy trình công nghệ. - Tăng cường công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm sản xuất từ khâu đầu đến khâu cuối, tránh trường hợp lãng phí nguyên liệu. - Tích cực đào tạo, sử dụng đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý và công nhân lành nghề sao cho phù hợp với quy trình công nghệ và đòi hỏi của sản phẩm mới. Tuy nhiên, cũng có một số công việc đòi hỏi sự phức tạp cao thì Công ty nên cử một số kỹ sư đi học ở Hàn Quốc. Những người này vừa học tập vừa thay mặt Công ty kiểm tra linh kiện gửi từ Hàn Quốc sang. Cùng với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, việc lựa chọn cải tiến nhãn mác, bao gói là việc làm có ý nghĩa rất lớn trong việc đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Nâng cao ý thức trách nhiệm của toàn thể cán bộ công nhân viên, động viên mọi người tham gia quản lý chất lượng sản phẩm, phát huy sáng kiến kỹ thuật và hợp lý hoá sản xuất là biện pháp hữu hiệu nhằm nâng cao chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh, toạ điều kiện cho Công ty đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ, tăng doanh thu, nâng cao khả năng thích ứng của Công ty trên thị trường. 3.Xây dựng mức giá và phương thức thanh toán hợp lý, linh hoạt. Mức giá trong nền kinh tế thị trường không chỉ đơn thuần là mức trao đổi mà còn là vũ khí sắc bén của mỗi Công ty trên thương trường. Do vậy, để bán được sản phẩm trong lâu dài Công ty cần thiết phải xây dựng mức giá 82 khoa học, hợp lý, linh hoạt, vừa tạo ưu thế trong kinh doanh , vừa bảo đảm cho Công ty thu được lợi nhuận cao. Để xây dựng chiến lược giá phù hợp Công ty cần căn cứ vào tình hình cung cầu, giá cả trên thị trường, khả năng báo giá của các đối thủ cạnh tranh, giá thành và chi phí Công ty bỏ ra. Việc giảm giá thành của Công ty cần đặt trong toàn bộ hệ thống nhưng trước mắt Công ty cần phải cải tiến quy trình sản xuất: - Tạo mối liên kết nhanh, chặt chẽ giữa các phân xưởng, từ đó tránh ách tắc trong từng bộ phận cũng như những chi tiết đặt gia công ở ngoài. Công ty nên sản xuất một số loại phải đặt gia công ở ngoài như vỏ hộp, xốp... - Nâng cao ý thức trách nhiệm của mỗi cán bộ trong sản xuất kinh doanh; có chế độ trách nhiệm vật chất với sản phẩm của mình làm ra. - Dần dần thay thế nguyên vật liệu phải sản xuất ở nước ngoài bằng nguyên vật liệu được sản xuất ở trong nước. - Giảm giá và triết khấu đối với khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng truyền thống của Công ty nhằm thu hút và giữ khách hàng. - Dùng chính sách khuyến mại đối với sản phhẩm mới tung ra thị trường. Về công tác thanh toán, Công ty cần tạo điều kiện giúp đỡ khách hàng như trong thanh toán trả chậm, trả góp trong thời gian cho phép phù hợp với khối lượng mua và tình hình tài chính của Công ty, tránh trường hợp bị người khác lợi dụng vốn. Việc áp dụng các phương thức thanh toán linh hoạt là rất cần thiết như các hình thức thanh toán bằng tiền mặt, séc, ngân phiếu... Để trở thành vũ khí cạnh tranh, Công ty nên áp dụng những biện pháp về điều chỉnh giá và phương thức thanh toán trên vì phương thức này phù hợp với loại hình kinh doanh của doanh nghiệp. 4.Quản lý hiệu quả mạng lưới tiêu thụ sản phẩm. Quá trình tổ chức, xây dựng mạng lưới tiêu thụ là cần thiết trong việc tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn của Công ty. Thông qua đó Công ty sẽ lựa chọ phương thức tiêu thụ của mình, sử dụng hợp lý hệ thống kênh phân phối tới từng loại khách hàng, với từng thị trường. Hiện nay Vietronics Đống Đa tiến hành công tác phân phối nguồn hàng thông qua kiểu kênh ngắn. sản phẩm của Công ty được đưa trực tiếp từ nhà máy tới các cửa hàng đại lý thông qua ba văn phòng đại lý chính của Công ty tại ba thành phố Hà Nội, Đà Nẵng, và TP Hồ Chí Minh. Ba văn phòng đại 83 diện này là cầu nối trung gian giữa các đại lý và Công ty. Các văn phòng đại diện có nhiệm vụ nhận đơn đặt hàng, vận chuyển, lo giấy tờ. Việc lập kênh phân phối như vậy là khá chặt chẽ nhưng để thiết lập kênh phân phối hiệu quả hơn Công ty nên mở thêm các đại lý độc quyền có nhiệm vụ phân phối sản phẩm tại vùng đó. Tuy nhiên, các đại lý độc quyền này phải nằm dưới quyền kiểm soát và sự cố vấn của các văn phòng đại diện. Đối với người tiêu dùng Việt nam, TV là một trong những mặt hàng tiêu dùng giá trị cao nên họ không thích chấp nhận rủi ro về chất lượng. Do vậy, họ luôn thích mua hàng ở những cửa hàng lớn có uy tín và đông khách. Thu hẹp khối lượng các nhà phân phối là cần thiết, nhưng thu hẹp không có nghĩa là không mở đại lý ở các tỉnh, thành phố chưa có đại lý của Công ty. Tập trung lại các nhà cung cấp sẽ làm cho sức mạnh của nhà cung cấp được nâng lên, tạo được tâm lý yên tâm khi mua hàng tại các đại lý của Công ty. Để hoàn thiện mạng lưới bán hàng, Công ty cần thực hiện các biện pháp đánh giá khách hàng, điều này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trước khi họ trở thành bạn hàng của Công ty. Những thông tin đánh giá này được thể hiện qua báo chí, những cuộc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng của nhân viên nghiên cứu thị trường nhằm trả lời câu hỏi: - Họ ở đâu? - Chủng loại hàng nào mà họ đang ưa chuộng? (TV20” hay 21”..., có những chức năng nào). - Khả năng thanh toán của họ ra sao? - Cung cách làm ăn của Công ty có đem lại sự yên tâm cho khách hàng không? Uy tín của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác ra sao? Biện pháp này phải được Công ty tiến hành theo định kỳ và thường xuyên. 5.Công tác hỗ trợ hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Tham gia hội chợ triển lãm. Hội chợ triển lãm là hình thức tổ chức để các doanh nghiệp giới thiệu, quảng cáo và ký kết các hợp đồng mua bán sản phẩm. Thông qua hội chợ triển lãm, các doanh nghiệp có thể nắm bắt được các nhu cầu thị trường, nhận biết được các điểm yếu cũng như thế mạnh của sản phẩm, làm cơ sở cho việc tìm kiếm mặt hàng mới, thị trường mới. 84 Hội chợ triển lãm thực sự cần thiết đối với việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Để việc tham gia hội chợ đạt được kết quả cao, các doanh nghiệp cần lưu ý nhữmg điểm sau: Cần lựa chọn đúng sản phẩm để tham gia hội chợ triển lãm: mạnh về kỹ thuật, chất lượng tốt, có khả năng cạnh tranh với những sản phẩm của các doanh nghiệp khác. Lệ phí tham dự có làm cho tình hình tài chính của doanh nghiệp trở nên khó khăn không? Thể lệ tham gia có phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp không? Công tác yểm trợ và xúc tiến bán hàng. Hoạt động yểm trợ xúc tiến bán hàng là nghiệp vụ quan trọng trong các hoạt động hỗ trợ nghiệp vụ tiêu thụ sản phẩm. Đó là các hoạt động của Công ty, của người bán hàng trực tiếp tác động vào tâm lý người mua. Khi khách hàng đến tiếp nhận thông tin về quảng cáo thì Công ty nên có biện pháp tranh thủ lôi kéo sự ủng hộ của khách hàng dưới các hình thức sau: - Yểm trợ bán hàng. Các hoạt động yểm trợ bán hàng mà Công ty tiến hành trong thời gian tới là : Tham gia hội chợ triển lãm với Công ty là cần thiết: các cuộc triển lãm mà công ty nên tham gia là triển lãm hàng tiêu dùng Việt nam, hội chợ công nghiệp EXPO được tổ chức thường niên vào tháng 4 hàng năm... Công ty nên chú ý đến công tác đào tạo đội ngũ cán bộ đang công tác tại các bộ phận yểm trợ và xúc tiến bán hàng. - Xúc tiến bán hàng. Xúc tiến bán hàng là kỹ thuật đặc thù nhằm gây ra một sự bán hàng tăng lên nhanh chóng, nhưng tạm thời, do việc cung cấp một lợi ích ngoại lệ cho ngươì phân phối, người tiêu thụ hay người tiêu dùng cuối cùng. Xúc tiến bán hàng là nội dung quan trọng của giao tiếp. Đó là hoạt động của người bán hàng tiếp tục tác động vào tâm lý khách hàng để tiếp cận với khách hàng, nắm bắt cụ thể hơn nhu cầu và phản ánh của khách hàng về sản phẩm của mình.Làm tốt công tác này sẽ đem lại hiệu quả cao trong tiêu thụ, nâng cao được mối quan hệ chính thức với khách hàng, sự làm ăn lâu dài 85 được xác lập và tạo thêm sức mạnh cho Công ty trong các cuộc cạnh tranh tiếp theo. Muốn như vậy Công ty phải kích thích mạnh vào tâm lý người tiêu dùng bằng cách: - Công ty nên trưng cầu ý kiến khách hàng, nhất là khách hàng lớn, truyền thống nhằm biết được ưu điểm và nhược điểm về sản phẩm cũng như phương thức tiêu thụ của Công ty. Đồng thời Công ty nên cung cấp cho các bạn hàng về chính sách, dự án các sản phẩm của mình. - Giảm giá tức thì - Sau mỗi năm hay chu kỳ kinh doanh, Công ty nên có chương trình khuyến mại giảm giá đối với bạn hàng mua nhiều, mua với khối lượng lớn và bạn hàng truyền thống. - Công ty nên giữ mối quan hệ giao dịch với khách hàng bằng cách gửi thiệp mừmg cho khách hàng trong các dịp lễ tết, kỷ niệm... - Quảng cáo, chào hàng, giới thiệu sản phẩm. Trong nền kinh tế thị trường, mục tiêu của doanh nghiệp là thu được lợi nhuận cao, muốn vậy thì phải sản xuất và tiêu thụ được hàng hoá, đẩy nhanh quá trình tái sản xuất. Sản phẩm muốn tiêu thụ được thì ngoài vấn đề chất lượng, giá cả, mẫu mã, thị hiếu thì phải làm cho người tiêu dùng biết đến nó, không chỉ vài người mà nhiều người biết đến. Quảng cáo sẽ làm cho người tiêu dùng biết đầy đủ về từng loại sản phẩm để họ lựa chọn. Quảng cáo không chỉ khơi dậy nhu cầu tiền đề của khách hàng mà còn làm nảy sinh nhu cầu và quyết định mua hàng. Đối với khách hàng lớn, nhất là khách hàng mới, Công ty cần áp dụng hình thức quảng cáo trực tiếp. Nội dung của quảng cáo không chỉ giới thiệu về sản phẩm của Công ty mà còn đề cao lợi thế của Công ty về kỹ thuật, về khả năng phát triển sản phẩm mới nhằm đạt được mục tiêu trpr thành nhà cung cấp ấn phẩm cho họ. Điều này đòi hỏi các nhân viên Công ty không chỉ giỏi về nghiệp vụ mà còn phải biết thiết kế mỹ thuật để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đối với khách hàng tiêu thụ lẻ, phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng thông thường, Công ty cần hướng mục tiêu quảng cáo đến người tiêu dùng cuối cùng, tránh sự đồng hoá nhóm khách hàng này với các nhà buôn. Nhóm 86 khách hàng cuối này tập trung phần lớn ở các đô thị nhỏ và vùng nông thôn. Do đó, quảng cáo nên tiến hành thông qua phương tiện truyền thông vì đây là hình thức phù hợp với Công ty và đạt hiệu quả cao. Thêm vào đó, Công ty nên sử dụng hình thức quảng cáo trên bao bì, trên các biển hiệu ở nơi công cộng, những biểu tượng riêng của Công ty. Ngoài ra, Công ty có thể mời các phóng viên viết bài phóng sự về sản phẩm của mình. Thông qua hình thức quảng cáo, khách hàng sẽ tiếp cận thông tin về sản phẩm của Công ty và có thể so sánh với các sản phẩm cùng loại về giá cả, chất lượng và dịch vụ sau bán. Ở một số hình thức quảng cáo có chi phí khá lớn, phải lựa chọn hình thức nào phù hợp với tình hình của Công ty, nếu lựa chọn không phù hợp sẽ gây nên lãng phí cả về tiền bạc cũng như thời gian. Song song với công tác quảng cáo, Công ty nên tiến hành hoạt động chào hàng và giới thiệu sản phẩm mà Công ty đang áp dụng. Chỉ có điều hoạt động này cần được mở rộng hơn nữa trong các thị trường mà Công ty đang chuẩn bị thâm nhập như một số tỉnh trung du, miền núi và vùng xa. Công ty nên áp dụng một số biện pháp đẩy mạnh hoạt động chào hàng và giới thiệu sản phẩm như: - Tổ chức định kỳ các chuyến khảo sát thị trường, chào hàng, giới thiệu sản phẩm, nhất là các thị trường mà Công ty đang muốn đặt chân đến. - Hoạt động chào hàng cần kết hợp chặt chẽ với các hoạt động xúc tiến. - Sau một quá trình sản xuất kinh doanh áp dụng các phương pháp chào hàng, quảng cáo, Công ty nên tiến hành đánh giá sơ bộ về các kết quả đạt được. - Khuyến mại. Khuyến mại là một công tác hết sức quan trọng trong thời gian qua để kích thích người tiêu dùng. Công ty đã tổ chức nhiều đợt khuyến mại có quy mô lớn, tổng giá trị giải thưởng lên đến hơn 3 tỷ đồng bao gồm: 70 chiếc xe Viva, 10 tủ lạnh loại 330 lít, 70 đầu máy video của Công ty. Trong những tháng có khuyến mại, doanh thu của Công ty đã tăng lên gấp gần hai lần so với những tháng không có khuyến mại. Do vậy, công tác khuyến mại phải được tiến hành thường xuyên và đúng lúc, tránh trường hợp lãng phí ảnh hưởng đến doanh thu của Công ty. - Dịch vụ sau bán. 87 Dịch vụ sau bán có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó tạo được tâm lý yên tâm khi mua các sản phẩm của Công ty. Do vậy, nó phải được tiến hành thường xuyên, tránh trường hợp ngắt quãng, bỏ rơi những khách hàng sau khi đã mua sản phẩm của Công ty. Mọi hỏng hóc mà các trạm bảo hành nhỏ không có khả năng sửa chữa được đều phải đưa về các trạm bảo hành lớn, mọi thủ tục cần phải giải quyết nhanh tránh gây phiền nhiễu đối với khách hàng khi đến bảo hành tại đơn vị mình. +Một số công tác trong xác định tỷ lệ hoa hồng, thưởng cho các nhà phân phối. Hiện nay, Công ty đang thực hiện trích hoa hồng cho các đại lý là 5% tính theo doanh thu mà các đại lý thu được. Cách này có ưu điểm là dễ tính toán, nhưng nó lại không có tác dụng khi Công ty muốn tiến hành phát triển một chiến lược sản phẩm nào đó. Vì vậy, trong thời gian tới, Công ty nên có chính sách trích tỷ lệ hoa hồng phù hợp như cho dao động trong một khoảng nhất định nào đó. Để dễ khống chế trong việc tính toán, Công ty nên tiến hành xác định mức giá cho nhà phân phối và khấu trừ thích hợp.Để thuận lợi cho việc tính toán Công ty nên thực hiện một số công tác sau: (100 - % hoa hồng) - Giá cho nhà phân phối = Giá bán lẻ x –––– 100 Một số giải pháp được hưởng theo quý cho các nhà phân phối: Nhà phân phối có doanh thu hàng quý từ 2-3 tỷ thì được thưởng quý là 0,3% doanh thu. Nhà phân phối có doanh thu trong quý từ 3-4 tỷ thì được thưởng quý là 0,4% doanh thu quý. Nếu nhà phân phối có doanh thu từ 4 tỷ đồng trở lên thì được thưởng quý là 0,5% doanh thu. Cách tính tiền thưởng như vậy là không hợp lý vì như vậy các nhà phân phối có doanh thu nhỏ sẽ bị thiệt thòi và đối với các nhà phân phối có doanh thu lớn thì Công ty lại bị thiệt. Do vậy, Công ty cần có biện pháp thích hợp như đối với các đơn vị có doanh thu lớn: 88 Nếu nhà phân phối nào có doanh thu từ 3-4 tỷ thưởng 0,3% doanh thu quý, với số dư trên 3 tỷ tính theo tỷ lệ thưởng là 0,4%. Nếu doanh thu quý trên 4 tỷ đồng, tỷ lệ hoa hồng là 0,3% tính cho 3 tỷ đồng doanh thu, 1 tỷ tiếp theo sẽ được tính tỷ lệ 0,4%, với số dư trên 4 tỷ tính tỷ lệ chiết khấu là 0,5%. 6.Về công tác quản lý. Các phòng tổng hợp, phòng sản xuất, phòng Marketing phỉa kết hợp với nhau để theo dõi kiểm tra các định mức về kinh tế, kỹ thuật, báo giá, tiêu thụ sản phẩm, định mức kỹ thuật... Việc xuất bán hàng hoá ra khỏi Công ty phải đảm bảo thực hiện đúng các quy định về kiểm tra hàng hoá, hoá đơn, chứng từ. Bộ máy của Công ty phải phù hợp với đặc điểm kinh tế, kỹ thuật, với quy mô kinh doanh về công tác tổ chức cán bộ. Phải hoàn thiện bộ máy quản lý từ các phòng ban đến các văn phòng đại diện, các đại lý. Tiếp tục củng cố các cửa hàng bằng việc điều chỉnh, bố trí hợp lý đội ngũ cán bộ đang công tác tại các cửa hàng, xem xét khả năng thay thế cửa hàng trưởng không đủ khả năng đảm nhiệm chức vụ của mình. Phải kiểm tra đánh giá lại việc thực hiện cơ chế kinh doanh - tài chính của Công ty từ cửa hàng đến các phòng nghiên cứu nghiệp vụ, nghiên cứu bổ sung, điều chỉnh bảo đảm quản lý chặt chẽ việc mua, bán, thanh toán tiền hàng, các khoản chi phí và phân phối thu nhập tại các cửa hàng. 7.Nâng cao trình độ nghiệp vụ của các cán bộ làm công tác tiêu thụ sản phẩm. Một trong những yếu tố thực hiện sản xuất, góp phần to lớn trong việc tạo ra sản phẩm đó là người lao động. Đây là yếu tố không thể thiếu được mà còn giữ vai trò quyết định. Vì vậy, việc tổ chức và quản lý lao động ở Công ty sao cho hợp lý có ý nghĩa hết sức quan trọng, quyết định đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Để sử dụng tốt lao động Công ty cần giải quyết một số vấn đề sau: - Hình thành một cơ cấu tổ chức lao động tối ưu: Cơ cấu tổ chức lao động tối ưu là cả bộ phận kinh doanh, bộ phận quản lý và người lao động được bố trí vào các khâu, các bộ phận, các công đoạn một cách cân đối và 89 hợp lý, bảo đảm năng suất lao động cao, chất lượng tốt, quản lý chặt chẽ và có hiệu quả. - Đảm bảo yếu tố vật chất cho người lao động: Để đạt được kết quả, năng suất lao động cao thì người lao động phải được đảm bảo tái sản xuất sức lao động. Vì vậy, với yêu cầu này, Công ty phải có biện pháp tăng thu nhập, nâng cao đời sống cho người lao động và những điều kiện khác như an toàn lao động và bảo hộ lao động. - Đảm bảo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động. - Tăng cường khuyến khích vật chất đối với người lao động. Khuyến khích lợi ích vật chất là đòn bẩy kinh tế đặc biệt quan trọng trong việc kích thích người lao động hăng say công việc. Hình thức cơ bản thứ hai để động viên người lao động là động viên phi vật chất như xây dựng khu giải trí cho cán bộ công nhân trong công ty hoặc tổ chức các đợt đi nghỉ mát... tức là phải chú ý tới lợi ích của người lao động. - Tạo ra đội ngũ cán bộ tổ chức giỏi: Để có một bộ máy cũng như một tổ chức hoạt động tốt thì người điều hành quản lý có vai trò quuyết định. Do vậy, việc đào tạo cán bộ quản lý có trình độ, khả năng, có tinh thần trách nhiệm cao là cần thiết và luôn là vấn đề cấp bách đối với mọi Công ty. 8.Hoàn thiện hệ thống kho tàng và công tác bảo quản hàng hoá. Theo nghĩa hẹp, về mặt kỹ thuật hay hình thái tự nhiên, có thể hiểu kho là một công trình dùng để dự trữ và bảo quản vật tư hàng hoá phục vụ cho sản xuất liên tục và lưu thông hàng hoá bình thường. Đó chính là cơ sở vật chất kỹ thuật để thực hiện dự trữ vật tư hàng hoá của doanh nghiệp sản xuất và thương mại. Nó bao gồm nhà kho, sân bãi, các trang thiết bị để chứa đựng, bảo quản sản phẩm. Đứng trên giác độ kinh tế -xã hội, có thể hiểu kho vật tư hàng hoá là một đơn vị kinh tế có chức năng và nhiệm vụ dự trữ, bảo quản và giao nhận vật tư hàng hoá nhằm phục vụ cho sản xuất và lưu thông. Nghĩa là kho vật tư hàng hoá là một phân xưởng đặc biệt trong sản xuất, hoặc một bộ phận của doanh nghiệp thương mại, hoặc là một doanh nghiệp kho độc lập, có đủ các yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật, vật tư hàng hoá cần phải dự trữ và bảo quản, những người lao động phải thực hiện việc bảo quản, bảo vệ hàng hoá ở kho. Vai trò của kho đối với sản xuất kinh doanh thể hiện ở chỗ: 90 - Kho là nơi thực hiện các kế hoạch dự trữ vật tư hàng hoá, kế hoạch nhập, xuất vật tư hàng hoá. - Kho là nơi bảo quản, bảo vệ tốt số lượng và chất lượng vật tư hàng hoá. - Kho là nơi thực hiện việc điều hoà vật tư, góp phần thực hiện cân đối cung cầu. Do vậy, khai thác và sử dụng có hiệu quả hơn cơ sở kho bãi hiện tại của Công ty sẽ giúp Công ty giảm được chi phí kinh doanh, hạ giá thành sản phẩm, bảo quản tốt hàng hoá tránh hư hỏng. Hiện nay Công ty đang tiến hành tổ chức lại mạng lưới kho hàng để kho thông thoáng hơn, giúp cho việc sắp xếp hàng hoá khoa học, tránh được ẩm, giữ được chất lượng sản phẩm. Bộ phận quản lý kho hàng cần điều chỉnh lại cho phù hợp, tránh cồng kềnh, mạng lưới kho phải thích hợp, tiết kiệm diện tích sử dụng. III- NHỮNG ĐIỀU KIỆN TIỀN ĐỀ ĐỂ THỰC HIỆN CÁC BIỆN PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY VIETRONICS ĐỐNG ĐA. Nếu cho rằng chỉ cần có những giải pháp đúng đắn, những chính sách, biện pháp đồng bộ là có thể đạt được các mục tiêu đề ra thì chưa thật chính xác. Bên cạnh việc xây dựng các giải pháp, biện pháp đó, Công ty cần phải có những điều kiện, tiền đề nhất định mới có hy vọng các biện pháp trên thực hiện được và có hiệu quả. Trong việc đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ cũng vậy, nó cần có những điều kiện tiền đề sau: 1.Điều kiện về ổn định chính trị và kinh tế - xã hội. Giữa chính trị và kinh tế có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, kinh tế chỉ có thể phát triển khi chính trị ổn định và ngược lại kinh tế phát triển thì chính trị mới ổn định. Công ty Vietronics Đống Đa là Công ty 100% vốn của Nhà nước do đó tình hình chính trị trong nước cũng ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất, kinh doanh của Công ty. Trong những năm vừa qua, thành tựu lớn nhất của Việt nam là giữ vững sự ổn định chính trị ở trong nước và quan hệ ngoại giao tốt với nước ngoài. Thành công đó nhờ sự kiên trì thực hiện ổn định đường lối chính trị, đường lối đổi mới của Đảng, kiên định trong đổi mới kinh tế, thực hiện chính sách vì mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng và văn minh. Đó là tiền đề cho kinh tế phát triển cao, tạo điều kiện thuận 91 lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung cũng như Vietronics Đống Đa nói riêng phát triển vững vàng. 2.Điều kiện về xây dựng hoàn thiện hệ thống pháp luật, chính sách của nhà nước đối với các doanh nghiệp đang tiến hành sản xuất kinh doanh. Một điều hiển nhiên là các doanh nghiệp không thể sản xuất kinh doanh có hiệu quả nếu không có một môi trường kinh doanh công bằng và thuận lợi. Môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố trong đó hệ thống pháp luật và chính sách của nhà nước là quan trọng nhất. Nghị quyết 8 Ban chấp hành Trung ương khoá VII đã coi việc cải cách kinh tế là nhiệm vụ quan trọng đặc biệt. Đó là một yêu cầu khách quan của việc chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Thực tế cho thấy hệ thống pháp luật và các chính sách của nhà nước đang dần được hoàn chỉnh, đặc biệt là luật đầu tư nước ngoài vào Việt nam cũng đang được sửa đổi nhiều lần để phù hợp với tình hình hiện nay và kích thích được các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt nam. Điều đó là một thuận lợi rất lớn cho sự phát triển của Công ty. Tuy vậy, nhìn chung các chính sách của Việt nam hiện nay vẫn còn thiếu sự đồng bộ, giữa doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp nước ngoài vẫn có sự phân biệt đối xử. Do vậy, nhà nước cần có sự điều chỉnh lại cho phù hợp nhằm tạo ra sự cạnh tranh thực sự công bằng giữa các doanh nghiệp. 3.Điều kiện về kỹ thuật và công nghệ. Để có thể phát triển sản xuất nhằm cỉa tiến cơ cấu sản phẩm, nâng cao hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm, Công ty cần có sự thay đổi về công nghệ sao cho phù hợp với trình độ và sự phát triển chung của thế giới. Chỉ có áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật hiện đại Công ty mới có thể đẩy mạnh được hoạt động tiêu thụ sản phẩm và có chỗ đứng ổn định trên thị trường. Với sự quan tâm thoả đáng trong việc đầu tư máy móc, thiết bị, hiện nay Công ty có khả năng mở rộng và vươn xa hơn trong kinh doanh cả trong nước và trên thế giới. 4.Điều kiện về cán bộ, công nhân kỹ thuật. 92 Con người là nhân tố quan trọng nhất trong tất cả các yếu tố nêu trên. các biện pháp đó có phát huy được tác dụng hay không là phụ thuộc rất lớn vào trình độ những cán bộ kỹ sư, công nhân, cán bộ quản lý đang công tác tại Công ty. Do vậy, công tác đào tạo phải luôn được lãnh đạo Công ty quan tâm giải quyết. Đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ trong công ty phải được tiến hành thường xuyên. Bên cạnh đó Công ty nên cử một số cán bộ trẻ có năng lực sang học tập tại Hàn quốc để tiếp thu kinh nghiệm về phục vụ cho Công ty. 5.Điều kiện về vốn. Để sản xuất kinh doanh được diễn ra bình thường và nhu cầu thay đổi thiết bị máy móc hiện đại, Công ty cần có đủ vốn. Nó là nguồn lực quan trọng để phát huy tài năng lãnh đạo của doanh nghiệp, là điều kiện để thực hiện các chính sách và chiến lược, sách lược kinh doanh, là chất keo để nối chắp, dính kết các quá trình và quan hệ kinh tế. Vốn kinh doanh của Công ty là yếu tố về giá trị. Nó chỉ phát huy tác dụng khi bảo toàn vốn và tăng lên được sau mỗi chu kỳ kinh doanh. Do vậy, trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đòi hỏi Công ty phải có tích luỹ nội bộ. Nếu vốn không được bảo toàn và tăng lên sau mỗi chu kỳ kinh doanh thì đó là hiện tượng mất vốn. Sự thiệt hại dẫn đến doanh nghiệp mất khả năng thanh toán sẽ làm cho doanh nghiệp bị phá sản; tức là vốn kinh doanh của doanh nghiệp bị sử dụng lãng phí, không hiệu quả hoặc vốn không được đầu tư đúng lúc, đúng chỗ hoặc sự quản lý yếu kém của Ban lãnh đạo Công ty. KẾT LUẬN Hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường là môi trường tốt cho các doanh nghiệp vươn lên tự khẳng định mình trong cơ chế thời nay , nhưng đồng thời nó cũng đặc biệt nghiêm khắc với những doanh nghiệp làm ăn thua lỗ kém hiệu quả, không biết tận dụng cơ hội để phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của mình, đặc biệt là vấn đề tiêu thụ sản phẩm vì tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng nhất trong quá trình sản xuất kinh doanh, chỉ có tiêu thụ được sản phẩm thì doanh nghiệp mới có khả năng thu hồi vốn, thực hiện được mục tiêu tăng lợi nhuận và mở rộng thị trường kinh doanh. Do vậy, đẩy 93 mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một yêu cầu tất yếu đối với mọi doanh nghiệp. Nhưng đây là một bài toán khó không chỉ đối với Công ty Vietronics Đống Đa mà còn là vấn đề nan giải với toàn thể các doanh nghiệp đang kinh doanh trong kinh tế thị trường nói chung. Song với những gì Công ty đang có và sẽ có, Công ty có đủ khả năng giải quyết tốt vấn đề này. Dựa trên việc nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Vietronics Đống Đa, tôi mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong tương lai. Tuy nhiên, việc tực thi nó đòi hỏi phải có sự nỗ lực, sự phối hợp thực hiện của các cán bộ nhân viên trong Công ty. Hy vọng bài viết này sẽ góp phần vào việc đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ của Công ty. 94 Tài liệu tham khảo 1. Bài giảng Quản trị doanh nghiệp thương mại (PTS Nguyễn Thừa Lộc - 2001). 2. Báo Việt Nam và đầu tư nước ngoài, các số tháng 6/2000. 3. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường (Đào Duy Huân, NXB Giáo dục - 2000) 4. Cơ sở nghiên cứu thị trường - NXB TP Hồ Chí Minh tái bản lần thứ 5, Sturtgani 1978. 5. Chiến lược và sách lược kinh doanh - NXB TP Hồ Chí Minh - 1999. 6. Công ty cổ phần và thị trường tài chính - NXB Lao động 1999. 7. Doanh nghiệp với thị trường - NXB Hải Phòng - 1999. 8. Giáo trình QTKDTH trong các doanh nghiệp - TS Nguyễn Hồng Thủy - NXB KH & KT - 1999. 9. Giáo trình kinh tế thương mại - Philip Kotler - NXB Thống Kê, 1999. 10. Giáo trình quản trị kinh doanh thương mại - PGS. PTS Hoàng Minh Đường, PTS Nguyễn Thừa Lộc, NXB Giáo dục - 1999. 11. Giáo trình Kho và bao bì hàng hoá (PGS. PTS Hoàng Minh Đường, NXB Thống Kê 1999). 12. Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh (PGS. PTS Phạm Thị Gái, NXB Giáo dục 1999). 13. Marketing căn bản, NXB Thống Kê 2001. 14. Marketing cong nghiệp, NXB Thống Kê 1999 15. Marketing dưới góc độ quản trị doanh nghiệp (NXB Thống Kê - 1999). 16. Quản trị Marketing - NXB Prentice Hall - 1980 17. Quản trị xí nghiệp hiện đại - NXB trẻ - 1995 18. Tạp chí KTPT : 1/1999, 3/2000, 8/2001 19. Tạp chí thương mại : 9/2000, 1/2001 95 20. Các tài liệu của Công ty Điện tử Đống Đa.