Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ tại Công ty giầy Thượng Đình

h một mặt hàng chủ đạo, sản lượng tiêu thụ tăng đều qua các năm, riêng năm 2001 là 11.200 triệu đôi. Và đặc biệt sản phẩm giầy thể thao hiện nay đang đứng đầu trong các sản phẩm của công ty về sản lượng cũng như lợi nhuận. Trong tương lai đây sẽ là mặt hàng mũi nhọn của công ty. Qui mô thị trường thiêu thụ sản phẩm của công ty không ngừng mở rộng và củng cố. Hiện nay, công ty đã ký kết hợp đồng tiêu thụ với 56 đại lý nằm phân bố trên các tỉnh, thành phố từ Bắc vào Nam. Trong đó có tới 99% đại lý được đánh giá là ổn định. Để tạo điều kiện thuận lợi cho các đại lý tổ chức tốt công tác tiêu thụ, công ty đã xây dựng một hệ thống kho tàng và đội xe vận tải có quy mô khá lớn, đồng thời cũng đề ra các chính sách ưu đãi cho các đại lý. Về hệ thống kho tàng thì công ty bố trí ở những nơi thoáng mát gần đường giao thông. Với các đại lý gần công ty thì không có kho riêng, khi hết hàng sẽ đến tổng kho ở công ty để lấy hàng hoặc công ty chuyển hàng đến tận nơi. Với các đại lý ở xa, công ty có kho riêng. Các chính sách ưu đãi của công ty dành cho các đại lý khá đa dạng về mùa hè thời tiết oi bức nhu cầu tiêu dùng giầy giảm làm cho tốc độ tiêu thụ giảm. Do đó công ty cho đại lý thanh toán chậm hơn 5 - 10 ngày theo hợp đồng. Về mùa đông, thời tiết lạnh, tốc độ tiêu thụ sản phẩm nhanh, với các đại lý không đủ vốn để láy lượng hàng lớn thì công ty bán cho đại lý bằng hình thức tín chấp. Nhờ những cố gắng trong việc tạo thuận lợi cho các đại lý tiêu thụ mà công ty đã tích cực giới thiệu sản phẩm mới của công ty, đẩy mạnh tiêu thụ và thiết lập quan hệ thân thiện trung thành. Thông qua lực lượng đại lý mà công tác tiêu thụ của công ty đã đặt được những thành tích khích lệ. Ví dụ: Năm 2001, sản phẩm giầy thể thao được người tiêu dùng bình chọn là sản phẩm được ưu thích. Công tác đảm bảo nguyên vật liệu phục vụ sản xuất được duy trì ổn định và đang ngày càng ảnh hưởng tích cực đến việc hạ giá thành. Năm 2000-2001 công ty đã chuyển hướng nhập nguyên vật liệu trong nước và đã tiết kiệm được chi phí sản xuất. Trong các năm qua, công ty đã không ngừng thực hiện được đa dạng hoá sản phẩm. Nhờ đó, chủng loại, mẫu mã các sản phẩm với mức giá đa dạng, chất lượng cao xuất hiện ngày càng nhiều. Hiện nay, công ty đang sản xuất các sản phẩm như giầy Bata người lơn, giầy nam người lớn, giầy trẻ em các loại, giầy nữ các loại. Trong nhóm giầy Bata người lớn có 96-01, Bata đen, Bata trắng tẩy, Bata mộc...Trong nhóm giầy nam người lớn, có 98-05, 99-01, 99-02, AVIA,...Trong nhóm giầy thể thao có: Nike, All stars, GTS... Trong các năm qua, do công ty chú trọng đến công tác chất lượng sản phẩm, nên các sản phẩm sản xuất ra đều đáp ứng được yêu cầu thông số kỹ thuật về: Cường lực kéo đứt cao sư đế (N/ cm2 ), độ dãn đứt cao su đế (%), lượng mài mòn DIN (mm3/ 40m), độ cứng...Chính nhờ những yếu tố này mà sản phẩm của công ty đang dần chiếm được lòng tin của người tiêu dùng tại thị trường trong nước cũng như quốc tế. Nguyên nhân Khách quan Đảng và Nhà nước đã xác định ưu tiên cao nhất cho sự nghiệp công nghiệp từ nay đến một hai thập niên tới là: “Tạo ra công ăn việc làm với mục tiêu cuối cùng là tăng trưởng nhanh các mặt hàng xuất khẩu...”. Đường lối chính sách là “nội lực” thúc đẩy công nghiệp Việt Nam nói chung công ty Công ty giầy Thượng Đình nói riêng. Có thể nói ngành công nghiệp da giầy là một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn hướng về xuất khẩu của nước ta. Việt Nam đã coi giai đoạn 1996 - 2010 là giai đoạn phát triển cơ bản của ngành công nghiệp da giầy góp phần tiết kiệm ngoại tệ giành cho đầu tư mở rộng thực hiện phát triển kinh tế đất nước. Công ty giầy Thượng Đình đã chủ động định hướng chiến lược phát triển trước mắt theo quan điểm nghị quyết đại hội 8 “Tăng trưởng với nhịp độ nhanh, tạo nhiều công ăn việc làm cho xã hội, thúc đẩy xuất khẩu để tăng nhanh năng lực tích luỹ góp phần thúc đẩy phát triển chất lượng nguồn nhân lực có khả năng thực hiện công nghiệp hoá nước nhà...” Nhà nước đang từng bước cải thiện môi trường đầu tư và môi trường kinh doanh ở cả chiến lược dài hạn và những quyết sách ngắn hạn theo chiều hướng bảo vệ và khuyến khích sản xuất hàng nội địa. Cải tiến các khâu thủ tục giấy tờ trong xuất nhập khẩu, hải quan, ngân hàng, sửa đổi bổ xung một số chính sách có liên quan khác để cùng các doanh nghiệp tạo lập một môi trường kinh doanh lành mạnh. Điều đó được thể hiện là Chính phủ đã có chính sách cho vay ưu đãi đối với các doanh nghiệp trong ngành da giầy để đầu tư chiều sâu, mở rộng sản xuất. Khoảng cách giữa hàng nhập khẩu và sản phẩm của công ty trong con mắt người tiêu dùng Việt Nam đang dần được thu hẹp. Chủ quan Quý I năm 2001, công ty đã đưa 02 dây chuyền sản xuất giầy thể thao với tổng giá trị 10,8 tỷ VNĐ vào hoạt động. Trong đó, đầu tư mới 02 dây chuyền băng gò giầy, 650 máy may công nghiệp, 20 máy cắt dập thuỷ lực,... trị giá 10 tỷ VNĐ và sửa chữa, xây dựng nhà xưởng 0,8 tỷ VNĐ. Toàn bộ máy móc thiết bị và công nghệ sử dụng của Hàn Quốc được đánh giá là phù hợp với khả năng và trình độ hiện tại của công ty và công nghệ sử dụng sẽ không lạc hậu ít nhất trong vòng 10 năm. Công ty đã xây dựng và triển khai hệ thống quản lý chất lượng rất thành công và ngày 01/ 03/ 2000 được cấp chứng chỉ tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ISO 9002. Đội ngũ cán bộ công nhân viên đã biết đồng tâm hiệp lựccùng ban lãnh đạo thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra. Công ty đã lập quỹ hỗ trợ công nhân và đã phát huy tác dụng tốt, góp phần khuyến khích và khuyến khích người lao động. Công ty rất trú trọng vào việc đa dạng hoá sản phẩm (sơ đồ 3). Công ty đã sản xuất nhiều loại giầy phục vụ cho cả tầng lớp bình dân cũng như tầng lớp có thu nhập cao. Sự đa dạng hoá sản phẩm đã giúp công ty mở rộng được thị trường quốc tế và dần dần chiếm lĩnh thị trường trong nước. Công ty đã bổ sung các máy móc thiết bị cho phù hợp với việc cải tiến, đầu tư công nghệ mới bao gồm: máy nén khí mới của Nhật, máy cắt thuỷ lực và máy cán ra hình cao su Hàn Quốc, máy vá khuôn ép mác nổi trên mũi giầy,...(bảng 4), và đặc biệt đã cải tiến một dây chuyền giầy vải có thể sản xuất được ba loại: giầy vải, giầy thể thao, dép Sandal. Bên cạnh đó, công ty còn nghiên cứu - ứng dụng công nghệ CNC vào công tác thiết kế mẫu giầy. Chính nhờ những sự đầu tư này công ty đã đạt được khả năng thay đổi cơ cấu, tỷ lệ và các thuộc tính khác nhau, tạo ra sự đa dạng và phong phú cho sản phẩm. Năm 2001, công ty đã thiết lập 01 đại lý tại Canada để từ đó tìm hiểu thị trường các nước Châu Mỹ đầy tiềm năng (Mỹ, Brazin...). Công ty cũng đã nối mạng Internet, thiết lập một Website để trao đổi thông tin nhanh hơn với khách hàng. Phát triển nhân lực thiết kế mẫu: cử các cán bộ thiết kế mẫu tham gia các khoá học thiết kế, mua sắm thiết bị hiện đại và cài đặt các chương trình vi tính phục vụ cho thiết kế rất hữu hiệu như: Corel, Autocard, Photoshop,...Hiện nay công ty đã có đội ngũ thiết kế giỏi, hàng năm cho ra đời rất nhiều loại mẫu mã đẹp, ăn khách. - Hiện nay, thị phần của công ty đang chiếm tương đối lớn trên phạm vị cả ba miền Bắc, Trung, Nam. Bảng 15: Thị phần giầy vải của công ty so với các đối thủ cạnh tranh chính Miền Công ty 2000 2001 Bắc Công ty giầy Thượng Đình 3.708.040 4.750.000 Công ty giầy Thụy Khê 1.220.000 1.357.800 Công ty giầy Thăng Long 966.520 1.098.849 Trung Nam Công ty giầy Hiệp Hưng < 1.000.000 1.700.920 Công ty giầy An Lạc 750.100 810.000 Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy được lượng sản phẩm do Công ty giầy Thượng Đình sản xuất ra lớn nhất trên cả nước, nếu chỉ tính riêng với lượng tiêu thụ giầy vải nội địa thì thị phần của công ty chiếm khoảng 40%. 2. Nhược điểm Thể hiện Mặc dù sản lượng, doanh thu và lợi nhuận tăng đều qua các năm, nhưng vẫn có một sự chênh lệch khá lớn giữa lợi nhuận thu được và doanh thu, chứng tỏ chính sách về chi phí của công ty còn chưa hợp lý. Trong những năm gần đây thị trường tiêu thụ của công ty tuy khá rộng nhưng chủ yếu tập trung tại các thành phố lớn như Hà Nội, TP Hồ Chí Minh mà chưa mở rộng ở các tỉnh miền Trung và một số tỉnh phía Bắc. Dù công ty đã rất nỗ lực đưa vào các thị trường này nhiều sản phẩm hơn nhưng tỷ trọng trong tổng số vẫn còn khiêm tốn cả về sản lượng tiêu thụ và doanh thu tiêu thụ. Năm 2001 sản lượng tiêu thụ tại hai thị trường lần lượt là 2,50% và 12,51%. Với các con số này, ta thấy hai mảng thị trường này dường như vẫn còn bị công ty bỏ ngỏ và chưa thâm nhập được nhiều. Thị trường nước ngoài đang có xu hướng bị thu hẹp, sản phẩm tiêu thụ năm 2000 giảm 32.23% năm 1999, năm 2001 tăng 20.65% so với năm 2000 nhưng vẫn không bằng năm 1999. Mặt hàng tiêu thụ của công ty khá phong phú đa dạng nhưng tại một số phân đoạn thị trường vẫn chưa có sản phẩm tương ứng do công ty sản xuất. Các mặt hàng hiện công ty chưa có bao gồm: Các sản phẩm có giá bán từ 18.000 đến 20.000 và từ 10.000 đến 14.000/ đôi. Bên cạnh đó, công ty chưa có sản phẩm mang nét đặc trưng riêng của mình, nhiều sản phẩm mặc dù do công ty sản xuất nhưng chỉ đeo mác chứ chưa dập hẳn logô của công ty vào sản phẩm. Nguyên nhân Khách quan Do tác động chủ yếu của cuộc khủng hoảng tài chính khu vực cuối năm 1997 làm cho đồng tiền của các quốc gia trong vòng xoáy khủng hoảng đó mất giá, dẫn dến các nước này đẩy mạnh xuất khẩu các mặt hàng: điện tử, may mặc,...và đặc biệt là ngành công nghiệp da giầy, đồng thời giá thành sản phẩm so với đồng đô la thấp làm cho sức cạnh tranh sản phẩm giầy dép ngày càng cao, công ty bị động về thị trường tiêu thụ. Nếu trong thời gian tới công ty không cao giải pháp khắc phục thì nguy cơ mất thị trường xuất khẩu sẽ rất cao. Sự biến động của nền kinh tế xã hội: sự đầu tư của các doanh nghiệp ngành da giầy mới (năm 2001 có mấy chục công ty mới ra đời) dẫn đến sức mua giảm mạnh (cung lớn hơn cầu), mặc dù trong những năm gần đây Chính phủ đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi như: tăng lương cho cán bộ công nhân viên, quan tâm hơn đến người lao động,...nhằm kích cầu song vẫn không tăng kịp so với cung. Hàng nhập lậu vào thị trường Việt Nam qua biên giới Trung Quốc, Indonesia,...và một số lượng lớn hàng giả nhái Công ty giầy Thượng Đình giá rẻ đang làm ảnh hưởng đến uy tín của công ty và công tác tiêu thụ. Sự đa dạng của ngành cung ứng nguyên vật liệu cho ngành sản xuất giầy dép dẫn đến công ty không còn độc quyền trong việc nhập nguyên liệu đầu vào. Chủ quan Tuy công ty đã có kế hoạch về sản lượng nhưng lại chưa có kế hoạch về chi tiêu. Đây là do việc quản lý, điều hành chưa đúng bài bản, chưa xứng đáng với tầm vóc của một công ty lớn dẫn đến có nhiều khoản phải chi rất bất hợp lý và nhiều khoản rất cần thiết cho công ty lại không được đầu tư đúng mức. Công tác Marketing không được coi trọng, cụ thể là công ty chưa có phòng ban Marketing, những người làm công tác này hiện nay mới chỉ có kinh nghiệm thực tế (do làm nhiều thành quen) chứ chưa được đào tạo bài bản đúng chuyên ngành Marketing. Do đó, hoạt động Marketing không được tiến hành thường xuyên dẫn đến chính sách giá chưa hợp lý, chính sách xúc tiến hỗn hợp còn đơn giản, danh sách phân phối chưa hoàn chỉnh và đem lại hiệu quả chưa cao. Sản phẩm xuất khẩu chủ yếu thông qua các công ty gián tiếp đặt hàng, nên phụ thuộc về nhiều mặt. Hiện tại công ty mới chỉ có biện pháp hỗ trợ khách đặt hàng chứ chưa có chính sách, biện pháp cụ thể nào để tìm hiểu nhu cầu người tiêu dùng trực tiếp và quảng bá xâm nhập trực tiếp vào thị trường nước ngoài. Quan điểm tiêu thụ của công ty còn ở diện hẹp, công ty chú trọng nhiều vào sản xuất phục vụ cho xuất khẩu còn ở thị trường nội địa công ty chỉ tập trung phân phối ở một số thành phố lớn như: Hà Nội, Hải Phòng, Thanh Hoá, thành phố Hồ Chí Minh,...vì vậy đã bỏ xót rất nhiều thị trường tiềm năng. Giá bán giầy của Công ty giầy Thượng Đình so với các công ty khác là khá cao. Bảng 16: Giá bán sản phẩm của một số công ty Công ty Tên sản phẩm Giá bán sản phẩm (đ/ đôi) Giầy Thượng Đình Giầy Bata 15.730 Giầy giá cao 30.000 Giầy Thụy Khê Giầy Bata 14.000 Giầy giá cao 25.000 Giầy Thăng Long Giầy Bata 12.000 Giầy giá cao 23.500 Các yếu tố dẫn đến giá cao là: Bộ máy quản lý cồng kềnh (15,88%). Trình độ người lao động trực tiếp không được coi trọng, công ty không muốn bỏ chi phí đào tạo một cách đầy đủ mà chỉ muốn thu lợi ngay từ họ (điều này chỉ có ở các quốc gia phát triển khác vào những năm 60). Chính vì vậy, năng suất lao động còn chưa cao. Công ty còn chịu nhiều khoản chi phí, lệ phí vô cớ. Một số nguyên liệu đầu vào còn cao, và đặc biệt năng lượng (điện, nước,...) ở Việt Nam có giá thành tương đối cao, vấn đề này cũng ảnh hưởng rất nhiều đến chi phí và dẫn đến giá cao. Việc giám sát, quản lý của công ty với các đại lý còn chưa cao, hoạt động xúc tiến khuyếch trương thông qua kênh còn nghèo nàn, công ty chưa tổ chức nhiều những cuộc kiểm ta thực tế (phiếu hỏi, phỏng vấn...) tại các đại lý về cách bày biện gian hàng, xác định giá cả... nên dẫn đến tình trạng một số đại lý định giá bừa bãi ảnh hưởng tới uy tín công ty. Bên cạnh đó, lực lượng bán hàng ở các đại lý trình độ còn chưa cao, khả năng gợi mở thu thập thông tin từ khách hàng, dẫn dắt khách hàng và hướng nhu cầu của người tiêu dùng vào sản phẩm của công ty còn rất hạn chế. Hoạt động quảng cáo, khuyếch trương sản phẩm chưa được chú trọng nhiều, mặc dù công ty đẫ có rất nhiều hình thức quảng cáo như: trên báo chí, trên truyền hình, tổ chức hội chợ, tài trợ cho thể thao, in tờ rơi ấn phẩm, mạng Internet... nhưng hầu hết đều mang tính đối ngoại, hình thức. Phần III Một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ ở Công ty giầy Thượng Đình I. Tăng cường quản lý bằng công cụ kế hoạch Từ những đặc trưng đã phân tích trong phần II, chúng ta có thể nhận thấy công ty đôi khi vẫn bị thụ động, cơ hội “đánh thức” “dẫn dắt” thị trường còn là tương đối nhỏ. Tuy Chính phủ đã ban hành và hoàn thiện nhiều chính sách tạo điều kiện như: chính sách tài chính, tín dụng, chính sách thương mại, chính sách đầu tư, chính sách đất đai, khoa học công nghệ và đào tạo...nhưng sự hỗ trợ vẫn chỉ là hỗ trợ, sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc chính vào nỗ lực bản thân. Chính vì vậy, nếu công tác quản trị giữ một vị trí trung tâm trong các hoạt động của công ty thì công tác lập kế hoạch lại như xương sống trong công tác đó. Kế hoạch kinh doanh như cầu nối giúp công ty đi từ vị trí hiện tại tới một vị trí mong muốn trong tương lai. Kế hoạch kinh doanh có thể hiểu đơn giản là một tài liệu, một thủ tục cần hoàn thành để vay vốn hoặc nhận tài trợ, để thu hút cổ đông hoặc các nhà đầu tư tương lai, hay là căn cứ để xây dựng ngân sách hoặc để đề ra các mục tiêu hàng năm. Ngoài ra, kế hoạch kinh doanh không chỉ là một tài liệu mà đó còn là một quá trình, một sự thể hiện các phương pháp và giải pháp để đưa ý tưởng kinh doanh đến các kết quả tài chính. Mục đích của kế hoạch kinh doanh được xem xét dưới hai giai đoạn: * Giai đoạn khởi sự doanh nghiệp: ở giai đoạn này kế hoạch kinh doanh tập trung vào: Xác định, dự kiến các thuận lợi và khó khăn để có thể phát triển công ty phù hợp. Phân tích chi tiết các điểm mạnh, phát huy điểm mạnh cũng như chỉ ra các điểm yếu để tránh hoặc để chấp nhận. Hình thành các dữ liệu, hồ sơ để minh chứng cho tình chất hợp thức và lợi ích của hoạt động. Xây dựng các dữ liệu bằng định lượng, các giải trình và thuyết minh tính xác thực của các số liệu một cách trật tự, logic, để thu hút sự tham gia, ủng hộ và hỗ trợ. * Giai đoạn hoạt động: ở giai đoạn này kế hoạch kinh doanh có tác dụng: Cung cấp các căn cứ định hướng, phát triển các định hướng thành mục tiêu cụ thể, chi tiết và đề ra các hoạt động cụ thể để đạt được mục tiêu cụ thể này. Lựa chọn, khẳng định và tập trung nguồn lực vào các mục tiêu chính. Kế hoạch kinh doanh còn được sử dụng làm căn cứ đánh giá kết quả hoạt động từ đó phân tích nguyên nhân sai lệch các giải pháp tiếp tục cho kinh doanh. Trước đây, dưới sự tập trung, kế hoạch của doanh nghiệp mang nặng tính bị động, chỉ có ý nghĩa triển khai tiến độ và dừng lại ở các đơn vị hiện vật. Cơ chế thị trường đòi hỏi bản kế hoạch phải được lập hoàn toàn chủ động, toàn diện và kết quả phải là các đại lượng giá trị tài chính tiền tệ trong các hoàn cảnh, thời điểm cụ thể nhất. Vì vậy, sau đây em xin trình bày nội dung của một bản kế hoạch kinh doanh để từ đó công ty có thể áp dụng và thực hiện theo các nội dung chủ yếu sau: 1. Giới thiệu chung về công ty Tiểu sử của công ty (giới thiệu lịch sử công ty) Công ty được thành lập khi nào? Ai thành lập? Hoạt động chính là gì? Tại sao lại thành lập? Sản phẩm dịch vụ đầu tiên? Tại sao lại đặt tên như vậy? Có ý tưởng gì không? Hình thức pháp lý của công ty? Nguồn lực ban đầu: vốn, con người...? Các quan hệ ban đầu? Những thành công bước đầu? Các khó khăn đặc biệt đã gặp phải? Những nhân vật, sự kiện nào ảnh hưởng đến công ty? Hiện trạng công ty Các sản phẩm, dịch vụ hiện đại: là gì? bao nhiêu loại? Những nét độc đáo của sản phẩm dịch vụ? Công ty có gì độc đáo (đặc thù) như có cơ sở, vị trí thuận lợi, phương tiện, nhãn hiệu, biểu tượng, chương trình quảng cáo, mối quan hệ khách hàng, tiếng tăm, hình ảnh công ty, tham gia hiệp hội...? Bộ máy quản lý, đội ngũ lao động, khả năng chuyên môn? Những vấn đề khó khăn đang gặp phải? Các dự định trong tương lai? Các điểm mạnh, yếu hiện tại? Cơ hội và thách thức? Định hướng phát triển công ty trong tương lai Có những thay đổi nào về sản phẩm dịch vụ? Các mục tiêu ngắn và dài hạn? Khắc phục điểm yếu và phát triển điểm mạnh như thế nào? Đầu tư mới cho phát triển như thế nào? Thiếu về nhân sự? giải pháp như thế nào? Chú ý: Không đề cập mãi những vấn đề quá khứ, không quên những điểm yếu. Lạc quan nhưng cũng phải thật thà. Thể văn dạng trần thuật. Đưa một số giới thiệu công ty vào phần phụ lục: báo chí, chuyên gia... Súc tích, cô đọng, ngắn gọn... 2. Sản phẩm, dịch vụ công ty Mô tả sản phẩm Công dụng? Có bao nhiêu loại trong sản phẩm này? Tác dụng khác nhau giữa các loại? Chu kỳ sống của từng sản phẩm? Sản phẩm chịu các tác động của thời tiết, độ ẩm, người mua xử lý nó như thế nào? Các vật liệu để sản xuất sản phẩm? Các chuyên môn kỹ thuật, công nghệ ứng dụng trong sản xuất? Phân tích ứng dụng của sản phẩm dịch vụ Nhóm khách hàng mục tiêu sử dụng? Nhóm khách hàng mục tiêu nằm ở thị trường nào? Sản phẩm đó có thay thế sản phẩm nào trên thị trường không? Có bổ sung cho sản phẩm nào không? Việc tiêu dùng mua sắm sản phẩm thường xuyên hay gián đoạn? Nhu cầu thay đổi sản phẩm theo hướng nào? Sự thay đổi khách hàng có dẫn đến tăng sản lượng không? Tiêu chuẩn sản xuất? Mức tiêu thụ tiềm năng khai thách hết chưa? Có những mức báo động nào làm tăng hay giảm đột biến nhu cầu không? Phân tích lợi ích trực diện của sản phẩm dịch vụ Hình thức bên ngoài. Chất lượng, giá cả. Kích cỡ. Thời gian chế biến nhanh hay chậm? Bản quyền nhãn hiệu sản phẩm. 3. Phân tích thị trường Mô tả khách hàng, xác định khách hàng mục tiêu. Xác định quy mô thị trường. Phân tích tình hình cạnh tranh. Lợi thế của công ty. 4. Mô tả kế hoạch Marketing của công ty. Các phương pháp bán hàng, tổ chức hệ thống bán hàng trong đó có mạng lưới kênh, nhân viên bán hàng. Các chính sách giá và giảm giá. Các hoạt động truyền thông. 5. Kế hoạch sản xuất và vận hành của công ty. Các phương pháp sản xuất. Quy trình công nghệ, phương tiện máy móc. Vật liệu, các nguồn cung ứng chi sản xuất. Thực trạng lưu kho, sản phẩm dở dang. 6. Kế hoạch quản lý. Phân tích thực trạng tổ chức bộ máy. Phân tích các vấn đề nhân sự. Phân tích cấu trúc quyền lực hiện tại (quan hệ giữa chủ sở hữu với những người điều hành). 7. Kế hoạch tài chính nguồn lực. Phản ánh nhu cầu vốn, lấy ở đâu về? Các kế hoạch mua sắm, chi trả. Các kế hoạch dự phòng nhu cầu tài chính 8. Kế hoạch kết quả hoạt động kinh doanh. Hệ thống lại các giả định tài chính. Các báo cáo tài chính căn bản: Dự báo kết quả kinh doanh lần sau. Kế hoạch về dòng tiền. Báo cáo kết quả kinh doanh. 9. Các phụ lục Phụ lục về tổ chức công ty. Phụ lục về số liệu tài chính. Phụ lục về giới thiệu công ty. Để minh chứng cụ thể cho Bản kế hoạch, em xin trình bày phần định hướng phát triển công ty trong 03 năm tới từ 2002 - 2004. Trong chiến lược phát triển dài hạn đến năm 2010 công ty nên xác định: - Công ty sẽ trở thành một doanh nghiệp lớn mạnh, bề thế, khang trang hàng đầu trong ngành công nghiệp Hà Nội, có cơ cấu tổ chức hiện đại được trang bị đồng bộ kỹ thuật, có tiềm lực khoa học công nghệ thiết kế mẫu mốt mới thời trang để làm chủ thị trường đầy tính năng động. - Xuất khẩu sản phẩm trực tiếp đến nước nhập khẩu, bỏ qua trung gian, làm chủ được thị trường trong nước, làm cho bạn hàng và người tiêu dùng biết đến công ty nhiều hơn. - Công ty vẫn giữ mức tăng trưởng trên 10% đến năm 2010, tăng tối đa mức lợi nhuận để lại để bổ sung nguồn vốn đầu tư tranh thiết bị mới doanh nghiệp, hạn chế thấp nhất sự lệ thuộcvào đối tác nước ngoài cả về vốn và công nghệ. Mục tiêu kinh doanh ngắn hạn của Công ty nên xây dựng cho từng năm, cụ thể đến năm 2003 (bảng 18). Qua những lời giải đáp, những kết quả thu được từ việc đề ra những câu hỏi, công ty sẽ thấy được những điểm còn yếu kém, bất cập trong công tác lập kế hoạch. Cũng từ đó, công ty sẽ nhận thấy được những bộ phận nào sẽ khó có khả năng thích ứng đối với những biến động trong tương lai. Một danh sách những điểm mạnh, điểm yếu trong quá trình thực hiện bước công việc này sẽ được vẽ ra, là cơ sở cho công việc tiếp theo trong quá trình quản lý công ty. Một kế hoạch chủ động, toàn diện, chặt chẽ, sát thực sẽ là “bàn đạp” tốt cho công ty trong quá trình sản xuất cũng như tiêu thụ sản phẩm. II. Thành lập bộ phận chuyên trách Marketing Kinh tế thị trường càng phát triển thì hoạt động Marketing càng giữ vai trò quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty trên thị trường. Với 4 chức năng của Marketing là: chức năng làm thích ứng sản phẩm với nhu cầu thị trường, chức năng phân phối, chức năng tiêu thụ hàng hoá, chức năng yểm trợ. Nếu hoạt động Marketing được đẩy mạnh thì cũng có nghĩa là công tác tiêu thụ của công ty được tăng cường. Cùng với tình ngành nghề mà công ty tham gia kinh doanh là làm ra những sản phẩm tiêu dùng trong sinh hoạt, lao động, làm đẹp cho người sử dụng - một số sản phẩm thiết yếu trong tiêu dùng là sự bung ra hàng loạt các công ty giầy dép, các xưởng, các cơ sở đóng giầy gia công thì tất yếu sẽ dẫn đến cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt. Bởi vậy, đẩy mạnh hoạt động Marketing là đặc biệt cấp thiết khi công ty chưa có bộ phận Marketing thì biện pháp này trở nên quan trọng để đẩy mạnh công tác tiêu thụ. Trong thời gian qua, các hoạt động mang tính chất Marketing của công ty chủ yếu do phòng Hành chính - tổ chức cùng với Ban giám đốc trực tiếp xúc tiến và đảm nhiệm. Do đó, hoạt động Marketing còn rất mờ nhạt, manh mún vì chưa có bộ phận chức năng riêng đảm nhận về vấn đề này. Theo mục tiêu kinh doanh ngắn hạn của công ty sang năm 2003: kinh doanh xuất khẩu đạt 10 triệu USD, mở rộng thị trường xuất khẩu sang Châu Âu và Châu Mỹ, tăng lợi nhuận từ 25 - 30% so với năm 2001 như vậy liệu công ty có dễ đạt được không nếu việc quan tâm nghiên cứu thị trường không được đầu tư thích đáng. Ngoài ra, cùng với sự tăng trưởng và phát triển về chiều rộng của ngành liệu công ty còn giữ được 40% thị phần tiêu thụ sản phẩm không? Nếu như hoạt động Marketing không được quan tâm thì e rằng công tác tiêu thụ sản phẩm sẽ ngày càng yếu đi. Bởi vậy, vấn đề cấp thiết là phải thành lập bộ phận chuyên trách Marketing mới mong đạt được mục tiêu đề ra. Trước mắt, phòng Marketing của công ty nên được thành lập với đội ngũ cán bộ được lấy từ ngay trong công ty. Do yêu cầu của hoạt động Marketing là phải nắm chắc những thay đổi nhu cầu, phát hiện những nhu cầu chưa được đáp ứng... đòi hỏi những nhân viên làm công tác này phải là những người am hiểu thị trường, am hiểu những đặc tính hàng hoá của công ty và phải có nghệ thuật tiếp cận với khách hàng, biện pháp thu thập và xử lý thông tin tốt. Vì vậy, có thể chuyển một số nhân viên từ trước tới nay đang trực tiếp tổ chức tiêu thụ hàng hoá sang làm ở phòng Marketing mới thành lập. Đồng thời phải có kế hoạch bồi dưỡng cho những cán bộ này những nguyên tắc căn bản trong hoạt động Marketing thông qua việc tổ chức các buổi học và mời các giáo viên các trường Kinh tế quốc dân, Thương mại... về dạy. Còn đối với dài hạn, công ty có kế hoạch tuyển dụng thêm nguồn nhân lực từ bên ngoài. Đó là những người được đào tạo một cách bài bản, có hệ thống từ các trường đại học. Có thể thiết lập mô hình phòng Marketing như sơ đồ sau: Sơ đồ 6: Phòng Marketing trong tương lai Trưởng phòng Marketing Bộ phận phát triển sản phẩm Bộ phận quản lý hành chính Marketing Bộ phận quản lý quảng cáo và khuyến mại Bộ phận quản lý cơ sở bán hàng Bộ phận nghiên cứu Marketing Sau khi thành lập phòng Marketing cần gắn với tổ chức công tác nghiên cứu thị trường nếu không việc thành lập phòng Marketing chỉ mang tính hình thức chứ không mang tính hiệu quả đối với hoạt động sản xuất và tiêu thụ của công ty. Qua nghiên cứu thị trường của phòng Marketing, công ty có thể nắm được những thông tin cần thiết như loại sản phẩm nào khách hàng có nhu cầu, sức mua của thị trường, tình hình cạnh tranh trên thị trường, các biện pháp mà đối thủ cạnh tranh đang sử dụng...Từ những kết quả thu được kết hợp với tình hình ký kết hợp đồng và các đơn hàng với các đối tác sẽ giúp cho công ty có đầy đủ thông tin để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Công ty cũng sẽ chủ động hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, xem xét nên mở rộng hay thu hẹp sản xuất với từng loại mặt hàng và khả năng tiêu thụ đối với từng khu vực thị trường. Trong quá trình nghiên cứu thị trường, phòng Marketing cần phải làm rõ các vấn đề sau đây: Xác định rõ đâu là thị trường mục tiêu, đâu là thị trường tiềm năng? Quy mô từng loại thị trường? Những nhân tố nào ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ của công ty? Khi nghiên cứu cần phải xác định rõ những nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài. Đối với những nhân tố bên ngoài cần lưu ý là: Các chính sách của Nhà nước và định hướng phát triển kinh tế trong dài hạn. Tốc độ tăng trưởng kinh tế của đất nước cả hiện tại và trong tương lai. Thu nhập của nhân dân. Cần xem xét thu nhập của nhân dân ở những thị trường địa lý khác nhau. Do giữa các địa phương có sự khác nhau về điều kiện tự nhiên nên có chênh lệch mức sống dân cư giữa các vùng. Những ưu nhược điểm công ty những loại hàng hóa của các đối thủ cạnh tranh. Việc vận dụng các biện pháp hỗ trợ tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh như: chính sách sản phẩm, chính sách giá, các dịch vụ sau bán hàng công tác quảng cáo... Những nhân tố bên trong công ty Đặc tính của sản phẩm thoả mãn nhu cầu. Giá bán. Chất lượng hàng hoá. Phương thức thanh toán. Cách thức tổ chức kênh phân phối. Các hoạt động hỗ trợ hoạt động tiêu thụ. Hiệu quả công tác quảng cáo đối với hoạt động tiêu thụ trong thời gian qua... Nguồn thông tin để phân phối được thu thập bằng hai cách: qua sách báo và từ khách hàng. Nguồn thông tin từ sách báo có ưu điểm chi phí thấp nhưng không phản ánh chính xác những thông tin tại thời điểm nghiên cứu mà là các thời điểm đã qua. Đối với nguồn tin từ khách hàng, thông tin trực tiếp phản ánh những tình huống và điều kiện hiện tại có ưu điểm thu được nhiều thông tin không được đề cập trên sách báo, tuy nhiên để có những thông tin này công ty thường phải chi ra khá nhiều tiền. Do đó để đảm bảo hiệu quả công tác nghiên cứu thị trường với chi phí thấp, phù hợp với khả năng, nguồn lực của mình công ty nên sử dụng kết hợp cả hai hình thức thông tin trên. Sau khi phân tích, xử lý thông tin về các vấn đề trên, phòng Marketing cần đề xuất với ban giám đốc cách giải quyết thích hợp như: Công ty cần tiếp tục sản xuất mặt hàng nào? Mặt hàng nào cần bổ sung và mặt hàng nào cần loại bỏ khỏi danh mục hàng hoá tiêu thụ. Đối tượng khách hàng cần mua với khối lượng bao nhiêu? Gồm những mặt hàng nào? Mức giá nào phù hợp nhất cả về mặt được khách hành chấp nhận cả về mặt có thể cạnh tranh về giá với các đối thủ cạnh tranh. Phương pháp giao hàng nào có hiệu quả nhất? Cần sử dụng phương thức thanh toán nào để thu hút được khách hàng đến với sản phẩm của công ty nhưng cũng đảm bảo sự ổn định về tài chính? Các biện pháp hỗ trợ cần thiết như: quảng cáo, khuyến mãi... để đẩy nhanh quy mô, tốc độ tiêu thụ. Trong giai đoạn 1999 - 2001, thị trường chủ yếu của công ty vẫn là các thành phố lớn còn các thị trường khác chỉ chiếm một tỷ phần nhỏ. Vì thế, trong những năm tới để dảm bảo sự tăng trưởng về doanh thu công ty cần vươn tới chiếm lĩnh thị phần cao hơn ở các thị trường đó. Muốn làm được như vậy, trong quá trình nghiên cứu thị trường phòng Marketing cần phải: Trả lời tại sao doanh thu tiêu thụ tại các thị trường đó lại thấp như vậy? Nghiên cứu tìm hiểu những đoạn thị trường khác xem có phù hợp với khả năng của công ty không? Làm thế nào để đảm bảo mức giá bán phù hợp? Sản phẩm phải vận chuyển đến các thị trường ở xa công ty nên chi phí vận chuyển cộng vào giá bán cao hơn một chút so với thị trường gần. Nên tổ chức kênh tiêu thụ như thế nào cho có hiệu quả. Các biện pháp hỗ trợ cần được sử dụng như thế nào để thu hút thêm các khách hàng ở thị trường mới. .... Việc thành lập phòng Marketing sẽ tạo điều kiện cho công ty có khả năng tìm kiếm và phát triển thị trường cả hiện tại và trong tương lai. Tuy nhiên để có kết quả tốt như mong muốn, công ty cũng cần có một khoản ngân quỹ nhất định để chi phí cho công tác này. III. Tìm kiếm và mở rộng các phân đoạn thị trường tiêu thụ Nghiên cứu thị trường, tìm khách hàng là công việc thường xuyên của tất cả các doanh nghiệp. Trong nền kinh tế mở hiện nay, thị trường được các công ty quan tâm nhất trong các chính sách của mình. Những sản phẩm sản xuất ra luôn cần phải có thị trường dù lớn hay nhỏ để tiêu thụ. Vì vậy, công ty có tiêu thụ sản phẩm sản xuất, có phát triển thu lợi nhuận cho doanh nghiệp hay không phụ thuộc phần lớn vào thị trường. Theo các số liệu phân tích trên, Công ty giầy Thượng Đình đang có xu hướng thu hẹp thị phần nước ngoài trong khi thị phần trong nước đang được mở rộng. Vì vậy, trong những năm tới, công ty cần phải xác định lại các chính sách xuất nhập khẩu của mình để đạt mục tiêu theo đúng định hướng. a. Giải pháp mở rộng thị trường xuất khẩu Với sản phẩm giầy vải truyền thống và giầy thể thao đang sản xuất, công ty xác định thị trường mục tiêu của mình là Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản. Trước mắt, công ty hợp tác với các bạn hàng HongKong, Đài Loan, Hàn Quốc, Canada) tiếp cận, xâm nhập và tìm hiểu thị trường để điều chỉnh cơ cấu đầu tư, nhịp độ phát triển sản xuất cho phù hợp, phấn đấu đến trước năm 2010 sẽ xuất khẩu sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng nước ngoài. Phương hướng mở rộng: Hợp tác chặt chẽ với các bạn hàng để tìm hiểu nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng, cung cấp sản phẩm có chất lượng theo đúng yêu cầu khách hàng, đảm bảo giữ vững các đơn hàng. Những năm trước, Hàn Quốc là khách hàng lớn nhất chiếm 44% tổng giá trị các đơn hàng, HongKong chiếm 22%, Đài Loan 13%, và các khách hàng khác chiếm 21%. Trong năm tới, các đơn hàng không có khả năng tăng vì vậy phải tìm thị trường mới. Khôi phục lại thị trường Nga, Đông Âu thông qua nghiên cứu lại thị trường này và tăng cường tiếp thị giới thiệu sản phẩm. Và đặc biệt hiện nay sau khi hai chính phủ ký hiệp định thương mại Việt - Mỹ thì thị trường Mỹ có rất nhiều tiềm năng và cơ hội rất lớn. Mỗi năm Mỹ nhập khẩu giầy dép gần 20 tỷ USD với khả năng thanh toán nhanh, chế độ nhập khẩu thuận lợi. Nhưng thị trường này rất khó tính và đòi hỏi về chất lượng cao nên công ty cần lưu ý: - Sửa đổi và hoàn thiện hệ thống Tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 để làm tấm giấy thông hành thâm nhập vào thị trường. - Tìm các đối tác có tên tuổi như: ADIDAS, NIKE...để khai thác tâm lý người Mỹ thích các sản phẩm nổi tiếng. - Thiết lập mối quan hệ với bạn hàng thông qua cạnh tranh giá cả. Nếu giá giầy có cao su ở Mỹ bình quân 5,5 USD/ đôi thì sản phẩm công ty giá xuất bình quân chỉ 3,2USD/ đôi.FOB. Tuy nhiên, công ty cần lưu ý rằng: tuy giá bán ra có thấp hơn các đối thủ cạnh tranh khác nhưng cũng vẫn phải có mức lãi cần thiết để có nhiều điều kiện thuận lợi hơn trong quá trình phát triển sản xuất. EU là thị trường chính của công ty, sản phẩm được xuất khẩu chủ yếu sang thị trường này thông qua khách hàng trung gian theo đơn đặt hàng. Đây là thị trường rất khó tính và áp dụng hạn ngạch với Việt Nam, vì vậy để mở rộng thị trường xuất khẩu trực tiếp công ty cần quan tâm: - Tranh thủ sự hỗ trợ và giúp đề của các quốc gia có thiện chí với Việt Nam như: Pháp, Bỉ, Thụy Điển,...thông qua hợp đồng ký kết với các quốc gia này để ký kết hợp đồng với các quốc gia khác. - Sản xuất đa dạng sản phẩm có vệ sinh công nghiệp đạt tiêu chuẩn quốc tế. - Triển khai hiệu quả phương thức mua nguyên vật liệu - bán thành phẩm để hai bên cùng có lợi... b. Giải pháp mở rộng thị trường nội địa Công ty phải đặc biệt quan tâm đến thị trường nội địa với 80 triệu dân ở các độ tuổi khác nhau, các vùng địa lý khác nhau. Hiện nay, thị trường nội địa vẫn đang được mở rộng, tuy nhiên trong thời gian tới công ty cần coi trọng: - Tăng cường ngân quỹ cho quảng cáo, tiếp thị giới thiệu sản phẩm rộng rãi trên các thị trường. Đối với một số sản phẩm giầy trung bình, công ty chỉ nên tập trung vào một số các tỉnh, huyện giáp ranh với các thành phố lớn. Ví dụ: đối với mặt hàng giầy Bata, do quy định của Bộ giáo dục là học sinh trong giờ thể dục phải đi giầy Bata, nên công ty có thể cho nhân viên vào tiếp thị và bán hàng ngay trong các trường với những mức giá thấp hơn thị trường tự do. Đây là một trong những phân đoạn thị trường rất có nhiều triển vọng, công ty cần trú trọng và tập trung các sản phẩm tiêu thụ vào đó. - Tích cực tham gia hội chợ, triển lãm vừa mục tiêu quảng bá vừa mục tiêu xác định vị trí cạnh tranh của sản phẩm. - Bám sát thị trường, đề ra chính sách giá cả hợp lý kích thích tiêu thụ, mở thêm đại lý. Xây dựng quy chế mở đại lý mới để khuyến khích các đại lý, đồng thời tạo mọi điều kiện để các đại lý phát triển lớn mạnh, có khả năng xâm nhập thị trường tốt hơn. - Nghiên cứu và thực hiện đúng quy định của Nhà nước về sử dụng nhãn mác hàng hoá. Thị trường đang là mối lo nhất của ban lãnh đạo công ty. Hàng năm công ty bỏ ra hàng tỷ VNĐ để đầu tư tăng năng lực sản xuất, sản phẩm sản xuất tăng theo từng năm nhưng thị trường lại trì trệ nếu như không muốn nói là có xu hướng thu hẹp. Giải pháp trên chỉ có mục đích đơn giản là giải quyết đầu ra cho sản xuất, tăng lợi nhuận, khơi thông vốn cho công ty. Giải pháp này đòi hỏi thực hiện lâu dài, tốn nhiều chi phí và đòi hỏi sự nỗ lực cao nhất nhưng hiệu quả thu được rất lớn và có ý nghĩa hết sức quan trọng trong chiến lược phát triển công ty. Khi sản phẩm sản xuất được tiêu thụ hết, thanh toán nhanh nó có ảnh hưởng đến nhiều mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Về hình thức, nó tạo cho công ty khí thế làm việc hăng hái, công nhân sản xuất có niềm tin và nhiệt tình lao động, vị thế của công ty được cải thiện, từ đó nhận được sự ưu ái hơn từ phía Nhà nước cũng như của ngành. Về hữu hình, doanh thu lớn sẽ cho lợi nhuận lớn, là cơ sở tăng cường đầu tư phát triển, mở rộng sản xuất và thực hiện các chiến lược kinh doanh trọng điểm. IV. Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng cho người lao động, nhân viên hoạt động tiêu thụ Trong các yếu tố sản xuất, lao động được xem là yếu tố quan trọng nhất có khả năng kết hợp các yếu tố khác tạo ra sản phẩm. Còn trong giá thành sản phẩm tiêu thụ thì chi phí tiền lương công nhân chiếm một tỷ kệ khá lớn. Vì vậy, nếu công ty tăng cường đào tạo, bồi dưỡng cho người lao động và nhân viên hoạt động tiêu thụ tốt sẽ mang lại hiệu quả rất lớn đối với hoạt động sản xuất - tiêu thụ nói riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung. Để nâng cao hiệu quả tiêu thụ cần phải phát huy vai trò tích cực của nguồn nhân lực trong công ty, từ công tác tuyển chọn, đào tạo đến bố trí sử dụng lao động sao cho người lao động làm chủ được công việc và tiến hành công việc đạt hiệu quả cao nhất. Thực tế công ty cho thấy nguồn nhân lực có tác động rất lớn đến kết quả hoạt động tiêu thụ của công ty. Đội ngũ lao động của công ty chiếm ưu thế lớn về số lượng nhưng “lực bất tòng tâm”, năng lực quản lý của cán bộ và trình độ tay nghề của công nhân còn nhiều hạn chế. Công ty cần có biện pháp đào tạo và đào tạo lại để cung cấp kịp thời cho quá trình đổi mới, phát huy vai trò tự chủ của người lao động trong sản xuất kinh doanh. Đồng thời, mỗi người lao động là một đồng chi phí, số lượng lao động lớn kéo theo chi phí lớn, khi sử dụng chưa hiệu quả thì chi phí này càng lớn. Do đó công ty cần chú trọng phát triển nguồn nhân lực và công tác tổ chức cán bộ tạo cơ sở vững chắc để nâng cao hiệu quả tiêu thụ. Các hướng giải quyết: - Công ty liên hệ với các trung tâm đào tạo và quản lý kinh tế để mở các lớp học bồi dưỡng và cập nhật kiến thức kinh doanh cho cán bộ quản lý, thuê chuyên gia về ngành công nghiệp sản xuất giầy về giảng dạy nâng cao trình độ kỹ thuật cho công nhân theo kế hoạch đào tạo hàng năm. Đối với những đối tượng khác nhau có kế hoạch đào tạo khác nhau. - Đào tạo cán bộ quản lý: căn cứ vào tiêu chuẩn cho các chức danh trong công ty để lập kế hoạch đào tạo cụ thể. Đối với cán bộ trong diện qui hoạch và mới đề bạt thì Trưởng phòng Hành chính - Tổ chức phải lập kế hoạch đào tạo gửi Giám đốc phê duyệt và tiển khai thực hiện. - Thường xuyên tổ chức đào tạo cho cán bộ nhân viên chuyên môn để cập nhật kiến thức phục vụ kịp thời nhu cầu mới của khách hàng: chú trọng đào tạo nhân viên thiết kế mẫu, nhân viên kỹ thuật phân xưởng, nhân viên làm mẫu và nhân viên quảng cáo. - Có kế hoạch đào tạo nâng cao tay nghề và dự trù đào tạo đột xuất ngắn hạn khi phát sinh thay đổi quy trình công nghệ, đầu tư thiết bị mới,... - Thường xuyên trao đổi kinh nghiệm về các lĩnh vực quản lý, lĩnh vực kỹ thuật nghiệp vụ trong công ty. Tổ chức thi tay nghề 03 tháng một lần hoặc 06 tháng một lần. - Tổ chức tuyến chọn thu hút nhân tài làm việc tại công ty. Đây là giải pháp thay thế đội ngũ kế cận nên công ty cần phải đặc biệt chú trọng. + Tổ chức tuyển chọn qua các đợt thi tuyển, kiểm tra trình độ qua công việc thực tế sau đó có chính sách đãi ngộ thoả đáng. + Đào tạo lại cán bộ cho phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, hoà nhập vào không khí chung của toàn công ty. + Có chính sách thu hút nhân tài từ xa: cấp học bổng, hỗ trợ cho các sinh viên học giỏi tại các trường trung cấp chuyên nghiệp, các trường Đại học. - Tổ chức tuyển dụng đội ngũ công nhân khoẻ mạnh, có lòng nhiệt tình, có tinh thần trách nhiệm và có khả năng phát triển tay nghề tốt. Sau khi tuyển dụng cần có sự đào tạo hợp lý: 06 tháng đầu học nghề (do những cán bộ có chuyên môn giỏi của công ty giảng dạy) và chỉ đưa công nhân vào làm việc khi họ thực sự đã nắm vững được những điều đã học, còn những công nhân không đủ năng lực công ty có thể loại bỏ ngay mặc dù đã phải bỏ chi phí để tuyển dụng cũng như đào tạo. Đây là một vấn đề quan trọng và có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tiêu thụ sản phẩm, công ty cần phải thực hiện nghiêm túc và có bài bản. - Tổ chức sắp xếp bố trí cán bộ cho hợp lý. + Có quyết định điều động, thuyên chuyển cán bộ kịp thời khi phát hiện ra năng lực hạn chế hoặc có khả năng phát huy cao hơn ở bộ phận khác trong công tác. + Bố trí đội ngũ lãnh đạo cao cấp trong công ty dựa vào năng lực thực tế, đạo đức và khả năng đáp ứng yêu cầu công việc. Có chế độ kiểm tra thường xuyên để kịp thời cho họ phát huy mặt mạnh, hạn chế điểm yếu, nếu không thấy phù hợp phải lập tức thay thế. + Khuyến khích cán bộ tự bồi dưỡng để hoàn thiện, có chính sách động viên, khuyến khích cả về mặt vật chất và tinh thần cho những giải pháp, sáng kiến hay có lợi cho công ty nhằm phát huy tinh thần tập thể phát triển công ty. Nguồn nhân lực đảm bảo, công tác tổ chức cán bộ hợp lý có tác động rõ rệt đến việc nâng cao công tác tiêu thụ, mỗi một đồng chi phí bỏ ra cho lao động xứng đáng với giá trị lao động của nó. Với đội ngũ cán bộ công nhân lành nghề, cán bộ quản lý giỏi sẽ cho ra đời sản phẩm có chất lượng cao, quá trình sản xuất giảm bớt thao tác thừa, tiết kiệm thời gian, nguyên vật liệu. Công nhân nắm bắt nhanh ý đồ của nhà sản xuất, tiến hành triển khai mau lẹ thúc đẩy tiến độ giao hàng. Sản xuất tốt, sản phẩm đạt chất lượng cao góp phần thúc đẩy nhanh quá trình tiêu thụ, nâng cao thu nhập người lao động kích thích họ sáng tạo, cải tiến phương pháp làm việc tạo động cơ thúc đẩy hăng hái thi đua trong sản xuất. V. Nâng cao phương thức tiêu thụ sản phẩm và tăng cường các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ Một trong những mục tiêu quan trọng nhất của công tác tiêu thụ là đảm bảo thu hút ngày càng nhiều khách hàng cho công ty thông qua công tác giao dịch, sử dụng các phương thức phân phối tiêu thụ, thủ tục giao nhận hàng hoá và phương thức thanh toán với khách hàng trên quan điểm coi “khách hàng là Thượng đế”. Do vậy, công ty cần luôn tìm ra mọi cách để lựa chọn cho mình phương thức tiêu thụ hợp lý, phương thức thanh toán đơn giản, gọn nhẹ, cách thức bán hàng đa dạng, hiệu quả. ở Công ty giầy Thượng Đình việc tổ chức mạng lưới bán hàng đóng vai trò rất quan trọng trong công tác tiêu thụ. Nhưng trong thực tế hiện nay phương thức tiêu thụ qua mạng lưới kênh phân phối vẫn còn chưa hợp lý, chưa khai thác hết hiệu quả của công tác tiêu thụ. Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty chủ yếu là bán hàng qua các đại lý, phần còn lại là bán qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. a. Về tổ chức mạng lưới tiêu thụ Hiện nay công ty đang sử dụng hình thức bán buôn, đại lý, bán lẻ qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Trong thời gian tới công ty nên tổ chức mạng lưới tiêu thụ phong phú hơn theo hai cách: Tổ chức thêm các cửa hàng bán lẻ và giới thiệu sản phẩm mới. Nếu làm được điều này, sản phẩm của công ty sẽ đến được tận tay người tiêu dùng không qua bộ phận trung gian. Qua đó, công ty một mặt sẽ không phải chia sẻ lợi nhuận với các bộ phận trung gian mặt khác sẽ thiết lập mối quan hệ trực tiếp mua bán với khách hàng, từ đó có thể thu thập được nhiều thông tin phản hồi từ phía khách hàng hơn mà không bị mất đi tính đầy đủ, chính xác, kịp thời của thông tin. Với cách làm này công ty sẽ có dịp để hiểu rõ hơn tâm tư, nguyện vọng, thị hiếu của người tiêu dùng với sản phẩm của công ty và công ty sẽ điều chỉnh lại chính sách sản phẩm hoặc chính sách giá cả để tăng khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Khi thực hiện theo cách này, công ty cần tập trung ưu tiên cho các thị trường ở xa như: Huế, Nha Trang, Đaklak,... hoặc các thị trường có tốc độ tiêu thụ mạnh như: Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh,... Mở rộng thêm các đại lý phân phối sản phẩm Hiện nay, số lượng các đại lý của công ty có khoảng 56 đại lý phân bố tại một số tỉnh thành trong cả nước. Trong đó, Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh được xem là có nhiều đại lý hơn cả. Do đó, công ty cần tiếp tục mở rộng thêm các đại lý đồng thời cũng cần có thoả thuận, quy định chặt chẽ hơn với các đại lý về các vấn đề như: tài sản thế chấp, chia sẻ thông tin tiêu thụ, sự cam kết thực hiện đúng nghĩa vụ ghi trong hợp đồng... để tránh tình trạng nhiều đại lý không trung thành với công ty trong công tác tiêu thụ sản phẩm. Ngoài nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm, công ty nghiên cứu để giao cho các đại lý nhiệm vụ giới thiệu sản phẩm theo hướng các nhân viên tiếp thị của các đại lý được công ty trả lương. Các nhân viên tiếp thị này sau khi được đào tạo sẽ làm công tác giới thiệu sản phẩm của công ty đến người tiêu dùng và các điểm bán lẻ. Công ty chỉ cần cử một đại diện của mình đến đôn đốc, kiểm tra và có kế hoạch làm việc cụ thể tới từng nhóm. Biện pháp này có thể tiến hành làm thử ở một vài khu vực thị trường để thăm dò kết quả. Như vậy, lực lượng bán hàng của công ty sẽ gia tăng. Nguồn tuyển dụng của các nhân viên này có thể là các thanh niên chưa có việc làm ở nông thôn, thành thị, có thể là sinh viên chưa tốt nghiệp hay đã tốt nghiệp đại học nhưng chưa có việc làm. Việc tổ chức như vậy, một mặt gắn các đại lý trong việc tìm kiếm khách hàng và thị trường, đồng thời sẽ giảm chi phí nếu công ty một mình đảm đương công việc này. Tại một số công ty khác chi phí cho nhân viên tiếp thị mỗi tháng khoảng 02 triệu đồng, trong đó thu nhập chính là 01 triệu, còn lại là tiền công tác phí và các khoản khác. Như vậy, nếu như chuyển một phần nhiệm vụ tiếp thị cho một số đại lý lớn đã gắn bó với công ty ở một số tỉnh thành thì tổng chi phí cho quảng cáo không đổi nhưng số người tham gia trực tiếp vào công tác tiêu thụ và bán hàng sẽ tăng lên, vì rằng với 02 triệu đồng chi phí cho 01 nhân viên tiếp thị nếu giao cho đại lý thì họ có thể thu hút được gấp 05 lần số người mà công ty đã dùng để thực hiện công tác tiếp thị. ở nông thôn nếu bỏ ra 350.000 - 400.000 đồng hoàn toàn có thể tuyển chọn được một nhân viên tiếp thị có trình độ khá, tiến hành công tác tiếp thị. b. Về công tác hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm Sản phẩm giầy là loại sản phẩm mang tính mùa vụ nên để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm công ty nên tăng cường các hoạt động xúc tiến bán hàng và đề ra các chính sách ưu đãi đối với các đại lý phân phối. Hoạt động xúc tiến bán hàng Trong thị trường cạnh tranh hiện nay, vai trò hoạt động xúc tiến bán hàng rất quan trọng, nó là một trong những yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy công tác tiêu thụ. Công ty nên tổ chức hệ thống đội ngũ nhân viên chào hàng được trang bị các kiến thức tiếp thị để họ có thể biết cách giới thiệu, thuyết phục khách hàng. Có thể trang bị các kiến thức, hiểu biết về các loại sản phẩm của các đối thủ khác để có thể thực hiện công tác chào hàng, xúc tiến bán hàng tốt nhất. Cần tăng cường các hình thức xúc tiến bán hàng như tham gia các hội chợ triển lãm, gửi giấy chào hàng, tổ chức các hội nghị khách hàng, tổ chức các đoàn đem sản phẩm mẫu đi chào hàng ở các địa phương sẽ có thể là các thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty trong tương lai. Bên cạnh đó, để khuyến khích sự lựa chọn của khách hàng công ty nên tích cực sử dụng các công cụ quảng cáo để đề cao những ưu điểm về sản phẩm của mình. Thông qua quảng cáo khách hàng sẽ có cái nhìn cụ thể hơn đối với từng loại sản phẩm của công ty. Quảng cáo còn biến những nhu cầu tiềm ẩn thành nhu cầu hiện thực, là động cơ thôi thúc người tiêu dùng quyết định mua sản phẩm Chính sách ưu đãi đối với các đại lý Hiện tại, các đại lý của công ty được mua trả chậm căn cứ vào giá trị tái sản thế chấp, bằng cách đó khuyến khích các đại lý chịu trách nhiệm tài sản và rủi ro liên quan đến hàng hoá của mình. Trong thực tế công ty nắm thông tin thị trường qua các đại lý, còn các đại lý liên hệ với khách hàng thông qua hệ thống bán buôn. Để thúc đẩy các đại lý gắn bó chặt chẽ hơn với công ty cần phải tạo ra sự hấp dẫn về lợi ích cao hơn nữa. Tuy nhiên, để áp dụng các biện pháp này một cách có hiệu quả, đòi hỏi cần phải có sự phân chia, đánh giá tình hình thực hiện công tác tiêu thụ của các đại lý thành các nhóm nhỏ. Từ đó ta sẽ có các ưu đãi về mức hoa hồng, chiết khấu, giảm giá, thưởng với riêng từng nhóm. Chỉ có như vậy chúng ta mới tạo ra động lực thực sự để khuyến khích các đại lý hoạt động tốt duy trì và phát huy kết quả mà họ đã đạt được, qua đó khắc phục tình trạng “bình quân chủ nghĩa” khi áp dụng các chính sách ưu đãi với tất cả các đại lý bất kể họ hoạt động tốt hay không tốt. Khi công ty có phương thức tiêu thụ hợp lý và có các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ tốt, thành quả mà công ty có thể thấy trực tiếp là số lượng sản phẩm tiêu thụ được tăng nhanh, mối quan hệ giữa công ty và các đại lý rất tốt, và đặc uy tín cũng như danh tiếng của công ty ngày càng được nhiều khách hàng, người tiêu dùng biết đến. Đây cũng là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong công tác tiêu thụ sản phẩm. kết luận Thực hiện đường lối chính sách của Nhà nước đẩy mạnh sản xuất hướng về xuất khẩu, thay thế nhập khẩu cải thiện cán cân thanh toán quốc tế. Công ty giầy Thượng Đình nỗ lực phấn đấu nâng cao năng lực sản xuất, tiết kiệm nguyên liệu, nâng cao năng suất lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của Đảng và Nhà nước giao. Công ty là một trong những doanh nghiệp công nghiệp lớn mạnh về quy mô, sản lượng, chất lượng và kim ngạch xuất khẩu góp phần không nhỏ vào quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Trước những đóng góp không nhỏ của mình, Công ty giầy Thượng Đình đã được Nhà nước khuyến khích đầu tư phát triển, tạo điều kiện mở rộng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, song công ty không được thoả mãn những già mình đã có, đã đạt được mà phải luôn luôn nỗ lực phấn đấu để trở thành một doanh nghiệp đứng đầu của ngành công nghệp Việt Nam nói chung và công nghiệp Hà Nội nói riêng. Sau một thời gian nghiên cứu, tìm hiểu thực tế và kết hợp với những cơ sở lý luận học ở trường, em xin mạnh dạn đóng góp ý kiến của mình nhằm nâng cao hơn nữa hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty trong những năm tới với hy vọng Công ty giầy Thượng Đình xứng đáng là một doanh nghiệp đầu đàn. Tuy nhiên, với những kiến thức hạn chế và một trình độ lý luận còn non kém, bài luận văn này còn rất nhiều khiếm khuyết. Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các bạn và sự quan tâm chỉ bảo của thầy cô giáo. Một lần nữa, em xin bầy tỏ lòng biết ơn chân thành tới thầy giáo –xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty giầy Thượng Đình, các cô chú phòng Tổ chức - Hành chính đã nhiệt tình hướng dẫn em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình kinh tế công nghiệp - Trường ĐH KTQD, NXB GD - 2000 2. Giáo trình Quản trị hoạt động thương mại - Trường ĐH KTQD, NXB GD-1996. 3. Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh - Trường ĐH KTQD, NXB GD-1997. 4. Giáo trình Quản trị chiến lược - Trường ĐH KTQD, NXB GD - 2001. 5. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp - Trường ĐH KTQD, NXB GD - 2001. 6. Quản trị Marketing - Phillip Kotler 7. Business - Prentice-Hall International, Inc. 8. Kỷ yếu 45 năm trưởng thành và phát triển của Công ty giầy Thượng Đình. 9. Hồ sơ giải thưởng chất lượng Việt Nam - Công ty giầy Thượng Đình 10. Một số báo và tạp chí công nghiệp. 11. Một số luận văn 12. Một số Website: